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LES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
TRADITIONNELLES ET
MODERNES
PRÉSENTÉE PAR:
SBAI IMANE
MITALI NIAMA
PLAN DE PRESENTATION
 Définition de la structure organisationnelle.
 Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures simples
et complexes.
 L’évolution des structures organisationnelles: Stratégie, Taille, Age,
Environnement, Technologie.
 Les structures organisationnelles modernes.
DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
« plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations,
leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types
de lunettes pour les regarder. »
Yves-Frédéric Livian
DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
ORGANISATION
Sociologie
Droit
Economie
Psychologie
Turbulences
Economiques
Turbulences
Technologiques
Turbulences
Politiques
Turbulences
Environnementale
s
DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches »
H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982
« un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et
contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans
le cadre des objectifs de l’entreprise »
Alain Desremaux, Structure de l’Entreprise, 1992
DEFINITION DE LA
STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
• Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et
distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il
doit faire.
Répartition
• Il faut une nécessaire coordination entre ces
différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance
et que chacun puisse être en interaction avec les
autres membres de l’équipe
Coordination
• Supervision directe du « chef » qui doit vérifier la
cohérence d’ensemble.Contrôle
STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
TRADITIONNELLES
STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)
La structure hiérarchique proposée par Henry Fayol repose sur le
principe d'unicité du commandement :
 chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans
l'armée.
 Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés
au-dessous de lui (subordination)
 L'autorité et la responsabilité se trouvent divisées entre divers
services.
 Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se
passe dans son service et n'a d'autorité que dans son service.
STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)
STRUCTURE HIERARCHIQUE
(Fayol)
AVANTAGES LIMITES
Simplicité et clarté résultant de l'unité de
commandement
Difficulté pour le directeur de maîtriser
tous les domaines
Possibilité d'isoler nettement les
responsabilités
Cloisonnement des différents organes
de l'entreprise et manque de
coordination
Efficacité dans la résolution des conflits Risque de bureaucratie par respect
scrupuleux de la hiérarchie
Possibilité d'isoler nettement les
responsabilités
Conflits fréquents entre les subordonnés
et la hiérarchie = Lourdeur
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
 Dépasse les limites de la structure hiérarchique.
 Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation
des tâches »;
 Principe de la division de l'autorité par fonction: un
spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de
compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs
supérieurs (Absence d’unité de commandement);
 La direction se charge de la coordination;
 C’une structure plus adaptée aux PME
FW TAYLOR (1856-1917)
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
 Dépasse les limites de la structure hiérarchique.
 Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;
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décision dans son domaine de compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence
d’unité de commandement);
 La direction se charge de la coordination;
 C’une structure plus adaptée aux PME
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
Chef d’atelier
Ouvrier 1Ouvrier 2
Spécialiste
qualité
Spécialiste
paie
Spécialiste
méthode
Spécialiste
temps
Spécialiste
d’entretien
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
AVANTAGES LIMITES
L’appel à des spécialistes
permet de résoudre les
problèmes ; fortes
compétences.
Division extrême du travail
démotivante
Développement de
compétences spécialisées à
tous les niveaux du
management.
Multiplication des
commandements = source
de conflit
- Faible capacité à s’adapter
à des changements
STUFF &
LINE
Principe
 L’unicité du commandement et de la nécessité.
 Recourir à des organes de conseil composés de
spécialistes.
 Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont
attachés aux chefs hiérarchiques.
 La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident
seulement à la décision.
STUFF &
LINEOn a alors deux lignes:
EVOLUTION DES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
STRATEGIE (Chandler)
petite
entreprise
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activité est
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L’entreprise
croît s’étend
renforcement
de la fonction
administrative
L’entreprise
élargit ses
activités au-
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activité
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diversifie ses
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met en place
une
organisation
divisionnelle.
STRATEGIE (Chandler)
STRATEGIE (Chandler)
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déterminant la seconde.
LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
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différentes correspondent des problèmes
différents.
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LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
 Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
 Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra
composant et plus il y a de différenciation structurelle.
 La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa
structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments,
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d’entreprise
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L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
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L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
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TECHNOLOGIE (Woodward)
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TECHNOLOGIE (Woodward)
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TECHNOLOGIE (Woodward)
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unitaire
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management
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contrôle de
supervision
Étroit Large Étroit
Ratio
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total
Bas Medium Élevé
Niveau de
compétence des
travailleurs
Élevé Faible Élevé
Structure
d'ensemble
Organique Mécanique Organique
LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES
MODERNES
LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
L’organisation virtuelle
 Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’information se font
principalement de façon électronique.
 C’est un projet réunissant plusieurs équipes multifonctionnelles mises
temporairement ensemble pour réaliser une mission collective
LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
Le reengineering ou organisation selon le process
 L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non
plus en fonction des services existants. La structure est entièrement
repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le
client.
 Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme
par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
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LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
Les structures en réseau
 Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les
fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.
 La tendance semble être de construire des relations durables avec ses
partenaires et de travailler en réseau avec elles.
 Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles
technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie
mobile, la visioconférence…
LES STRUCTURS
ORGANISATIONNELLES MODERNES
La structure par projet
 Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de
projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la
mission est accomplie, que le projet a abouti.
 Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler
des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le
temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises
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FORMES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES ET MODERNES

  • 2. PLAN DE PRESENTATION  Définition de la structure organisationnelle.  Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures simples et complexes.  L’évolution des structures organisationnelles: Stratégie, Taille, Age, Environnement, Technologie.  Les structures organisationnelles modernes.
  • 3. DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE « plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations, leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types de lunettes pour les regarder. » Yves-Frédéric Livian
  • 5. DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE « La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982 « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise » Alain Desremaux, Structure de l’Entreprise, 1992
  • 6. DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE • Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire. Répartition • Il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec les autres membres de l’équipe Coordination • Supervision directe du « chef » qui doit vérifier la cohérence d’ensemble.Contrôle
  • 8. STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol) La structure hiérarchique proposée par Henry Fayol repose sur le principe d'unicité du commandement :  chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée.  Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui (subordination)  L'autorité et la responsabilité se trouvent divisées entre divers services.  Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se passe dans son service et n'a d'autorité que dans son service.
  • 10. STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol) AVANTAGES LIMITES Simplicité et clarté résultant de l'unité de commandement Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines Possibilité d'isoler nettement les responsabilités Cloisonnement des différents organes de l'entreprise et manque de coordination Efficacité dans la résolution des conflits Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérarchie Possibilité d'isoler nettement les responsabilités Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie = Lourdeur
  • 11. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)  Dépasse les limites de la structure hiérarchique.  Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;  Principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.  Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de commandement);  La direction se charge de la coordination;  C’une structure plus adaptée aux PME FW TAYLOR (1856-1917)
  • 13. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)  Dépasse les limites de la structure hiérarchique.  Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;  Principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.  Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de commandement);  La direction se charge de la coordination;  C’une structure plus adaptée aux PME
  • 14. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Chef d’atelier Ouvrier 1Ouvrier 2 Spécialiste qualité Spécialiste paie Spécialiste méthode Spécialiste temps Spécialiste d’entretien
  • 15. STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) AVANTAGES LIMITES L’appel à des spécialistes permet de résoudre les problèmes ; fortes compétences. Division extrême du travail démotivante Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management. Multiplication des commandements = source de conflit - Faible capacité à s’adapter à des changements
  • 16. STUFF & LINE Principe  L’unicité du commandement et de la nécessité.  Recourir à des organes de conseil composés de spécialistes.  Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chefs hiérarchiques.  La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident seulement à la décision.
  • 17. STUFF & LINEOn a alors deux lignes:
  • 19. STRATEGIE (Chandler) petite entreprise mono- activité est faiblement structurée L’entreprise croît s’étend renforcement de la fonction administrative L’entreprise élargit ses activités au- delà de son activité L’e/se diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle.
  • 21. STRATEGIE (Chandler)  Chandler a montré que chaque changement important conduisait à des modifications de la structure. […].  Une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde.
  • 22. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston) L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des problèmes différents.  Pour les organisations de petite taille: problème au niveau de la division du travail.  Pour les organisations de grande taille : problème de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des décisions.
  • 23. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)  Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,  Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.  La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).
  • 24. LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)  Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,  Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.  La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants). Risque de complexification liée à l’accroissement des circuits, des services, des fonctions…
  • 25. L’AGE (Greiner)  Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. L’entreprise passe par une série de phases. Création de l’entreprise Direction d’entreprise Délégation Coordination Collaboration interpersonnelle •Les membres sont informels, les liens amicaux. •On se dévoue à l’organisation. •La première crise est une crise de leadership •L’entreprise passe par une structuration, hiérarchisation, standardisation. •Deuxième crise - d’autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie. •Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle. •mis en place des mécanismes de planification, une centralisation, un traitement de l’information. •Crise d’accumulation des procédures •Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.
  • 26. L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh) Définition de l’environnement selon 3 variables : 1) industrie très compétitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procédés => environnement variable et dynamique 2) à l’époque peu de variation des produits, croissance régulière des ventes => environnement certain. 3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation régulière => environnement intermédiaire
  • 27. L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)  CONCLUSIONS 1) Plus l’environnement est complexe, turbulent et incertain, plus les organisations doivent être différenciées MAIS plus elles sont différenciées plus elles doivent mettre en place des mécanismes puissants d’intégration. 2) Celles qui réussissent le mieux parviennent à intégrer et différencier en même temps. Elles répondent (« fit ») au contraintes imposées par leur environnement.
  • 28. TECHNOLOGIE (Woodward) Les 3 types de technologie :  Unité ou en petits lots : fabrication de produits uniques ou en petites séries ( BTP, Prototype…)  Grande série ou masse : fabrication de produits standardisés, en grande quantité et de façon répétitive (Automobiles, produits de consommation…)  Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou liquides de façon automatique et continue.
  • 29. TECHNOLOGIE (Woodward) Faible Forte Continuum de complexité technique Production en petites séries Production de masse Production en continu.
  • 30. TECHNOLOGIE (Woodward) Standardisation et formalisation , Centralisation Nombre des niveaux hiérarchiques et intensité bureaucratique Faible Forte Production unitaire Production de masse Production en continu
  • 31. TECHNOLOGIE (Woodward) Type structurel Organisation unitaire Organisation de masse Organisation en processus continu Nombre de niveaux de management Réduit Moyen Élevé Étendue du contrôle de supervision Étroit Large Étroit Ratio Managers/Effectif total Bas Medium Élevé Niveau de compétence des travailleurs Élevé Faible Élevé Structure d'ensemble Organique Mécanique Organique
  • 33. LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES L’organisation virtuelle  Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’information se font principalement de façon électronique.  C’est un projet réunissant plusieurs équipes multifonctionnelles mises temporairement ensemble pour réaliser une mission collective
  • 35. LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES Le reengineering ou organisation selon le process  L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.  Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
  • 36. LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES Le reengineering ou organisation selon le process  L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.  Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
  • 37. LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES Les structures en réseau  Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.  La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler en réseau avec elles.  Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
  • 38. LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES La structure par projet  Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.  Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.