Le document traite des théories de contingence qui expliquent la structure des organisations en fonction de divers facteurs contextuels. Il examine les contributions d'auteurs tels que Woodward, Burns, Stalker, Lawrence, et Lorsch, soulignant que chaque organisation doit s'adapter à son environnement spécifique. En conclusion, il est affirmé qu'il n'existe pas de meilleure structure universelle, mais plusieurs voies de gestion selon les contextes variés.

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2013-2014
Réalisé par :
Bousfiha Mahmoud
Chakir Houda
Chraibi Kenza
El Hamdaoui Kawthar
encadré par : M .TAGHZOUTI
THEORIE DES
ORGANISATIONS
LES THEORIES DE CONTINGENCE

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Sommaire :
Introduction :
Définition : Ecole de contingence :
Les différentes théories :
I) Woodward et la technologie
 De la technologie à l’organisation
 La variété des structures organisationnelles
II) Burns & Stalker et l’environnement : La théorie de la contingence
structurelle
 De l’environnement à l’organisation
 Le choix d’une structure
III) Lawrence & Lorsch et l’adaptation : théorie de contingence
organisationnelle
 De l’incertitude de l’environnement à l’organisation
 Le choix de la meilleure structure organisationnelle
IV) L’individualisme méthodologique et l’analyse stratégique (1960)
V) Le courant culturaliste (fin des années 1970)
VI) Les travaux de Mintzberg (1978)
VII) La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) :
VIII) L’écologie des populations d’organisations (Aldrich 1979, Hannan et
Freeman, 1977)
Conclusion :
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Introduction :
Contrairement aux théories du management classique, il n’existerait pas qu’une seule façon
de gérer une entreprise « one best way » mais plusieurs.
Les théories de contingence introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les
organisations :
Les facteurs de contingence : Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence
agissent sur l’entreprise,
Selon Mintzberg par exemple la structure peut s’expliquer par :
• l’âge
• la taille de l’organisation
• le système technique
• l’environnement
• La stratégie
Miller aussi apporte une contribution à cette théorie, il soutient que Le contexte a des
conséquences sur l’élaboration de la stratégie.
Cependant cette théorie a bien des limites :
Le nombre de facteurs de contingence
Leur inter influence
Leur poids face aux préférences des dirigeants

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Définition : Ecole de contingence :
L'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les
organisations en étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques.
L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les
travaux de plusieurs auteurs des années 50 aux années 70.
Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par Woodward qui
réalise des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie
sur la structure organisationnelle.
Les théories de la contingence structurelle portée par Lawrence et Lorsch
approfondissent les idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme
une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation.
Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des théories de la
contingence structurelle laissant une trop grande importance à l'environnement.
Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise peuvent par leurs décisions contribuer
à l'ajustement de l'organisation à son environnement.
Les différentes théories :
I) Woodward et la technologie
 De la technologie à l’organisation
Joan Woodward est professeur de management à Londres.
Elle mène une étude dans les années 50, auprès de 100 firmes anglaises de l’industrie
manufacturière, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette
recherche va vérifier la validité des théories traditionnelles.
Ces résultats sont publiés en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice.
Son constat est sans appel : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences
entres les organisations ce sont les technologies qu’elles emploient.
Woodward remarque que ces technologies peuvent être classées selon leur complexité.
Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non.

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Ex : production à l’unité / production de masse / production en continu
Woodward découvre une relation constante entre la complexité de la technologie et les
caractéristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chaîne de commandement).
Plus la technologie employée est difficile à contrôler et moins les résultats sont prévisibles,
plus la structure de l’organisation est développée.
 La variété des structures organisationnelles
La conclusion de Woodward est sans équivoque : les théories traditionnelles ne sont adaptées
qu’à la production de masse. Elle s’inscrit donc bien dans la théorie de la contingence où il
n’existe pas de grandes solutions générales à tous les problèmes mais seulement des analyses
au cas par cas.
II) Burns & Stalker et l’environnement : La théorie de la contingence
structurelle
 De l’environnement à l’organisation
Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation. Burns &
Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles.
La théorie de la contingence structurelle permet d’expliquer les stratégies de nombreuses
entreprises (leur évolution structurelle en particulier) et d’identifier les facteurs essentiels à
considérer dans l’environnement.
Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme
choisie par les organisations.
Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures
d’organisations le sont aussi. Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la
complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté.
Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount
Selon Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes
structures pour les organisations :
- les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable
Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière.
- les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable
Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications
horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.
 Le choix d’une structure

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Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adoptée, il n’en existe pas de
meilleure que d’autre.
Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un
mélange.
III) Lawrence & Lorsch et l’adaptation : théorie de contingence organisationnelle
 De l’incertitude de l’environnement à l’organisation
Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management à Harvard.
Ils publient en 1967, Adapter les structures de l’entreprise.
Partant du même constat que Burns & Stalker ils cherchent à identifier les facteurs
environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise.
Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, Lawrence & Lorsch vont
analyser trois facteurs :
le changement des conditions de l’environnement,
la certitude des informations acquises et
la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions.
Selon Lawrence & Lorsch, l’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux
comportements pour les organisations :
- la différenciation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en
fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue technique
qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes.
- L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les
objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de
manière cohérente.
 Le choix de la meilleure structure organisationnelle
Lawrence & Lorsch sont à l’origine des recherches en structure organisationnelle : le choix
d’une organisation formelle (nombre de niveaux hiérarchiques, structure par produit ou par
marché …) devient primordial : ils fournissent des moyens de s’organiser sans en faire un
dogme (par opposition aux écoles classique ou des relations humaines).
IV) L’individualisme méthodologique et l’analyse stratégique (1960)

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L’analyse stratégique développée par Crozier part des dysfonctionnements dans le
fonctionnement de l’entreprise.
Il a surtout observé les phénomènes dans les organisations publiques. L’acteur est libre, mais
sa liberté est limitée par les structures de l’entreprise. Il est rationnel dans la poursuite des
objectifs.
Il dispose de ressources qu’il utilise en fonction de la pertinence des situations. Le
comportement des acteurs est donc stratégique en fonction de leurs objectifs et des enjeux.
L’acteur ne peut agir qu’en fonction du pouvoir dont il dispose dans ses relations. Dans une
telle conception de l’organisation, le pouvoir est l’élément central de l’organisation qui est un
réseau de relations de pouvoir.
V) Le courant culturaliste (fin des années 1970)
Ce courant s’intéresse aux phénomènes culturels comme éléments internes des organisations.
Selon Schein, «La culture d’une organisation est l’ensemble des hypothèses fondamentales
qu’elle a inventées, découvertes, élaborées par l’expérience pour traiter ses problèmes
d’adaptation externe et d’intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour être
considérée comme valide et être apprise aux nouveaux comme étant la façon correcte de
percevoir, réfléchir, penser par rapport à ces problèmes».
VI) Les travaux de Mintzberg (1978)
Ces travaux reprennent cette idée et généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il
met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système
technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui
en découlent.

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VII) La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) :
Ce courant considère que les organisations sont inévitablement liées aux conditions de leurs
environnements pour survivre. Elles ne survivent que si elles sont efficaces et non pas
seulement efficientes, c’est-à-dire qu’elles doivent produire ce que les groupes d’intérêts
extérieurs attendent d’elles. Dans ces conditions, gérer les organisations, c’est influencer les
actions des groupes d’intérêts pertinents dans l’environnement de l’organisation.
VIII) L’écologie des populations d’organisations (Aldrich 1979, Hannan et
Freeman, 1977)
- l’organisation est « une boîte noire » dont les mécanismes internes importent peu. Le
rôle de l’environnement suffit à expliquer les phénomènes organisationnels et leur
évolution, alors que la dépendance des ressources laisse l’organisation s’adapter
volontairement à son environnement ;
- Le niveau d’analyse se situe au niveau de « populations » d’organisations (Rojot,
1997).
L’environnement sélectionne les entreprises les mieux adaptées. La sélection « naturelle »
élimine les moins performantes qui, soit disparaissent, soit s’orientent vers d’autres horizons.
Conclusion :
Ainsi, Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur
rupture avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule
forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en
cause), pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure
d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextes différents.