cours d'organisation 2007-2008 partie 1

1. Derbel Walid - IHEC Carthage 2006-2007
Organisation et Ressources Humaines
Partie I
Rappel sur les principales théories à l'origine de l'Organisation du travail et des Ressources
Humaines
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................................ 2
CHAPITRE 1 LES ECOLES DE PENSEES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL......................................................................... 3
Section 1- L'école classique : les Modèles de l’organisation du travail ......................................................................................... 3
Section 2 - Limites et critiques de L'école classique : .............................................................................................................. 4
Section 3 - L'école des Relations Humaines et l'importance des relation informelles ....................................................................... 5
Section 4 - Critiques de l'école des Relations Humaines .......................................................................................................... 6
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Introduction Générale.
Si l’entreprise est un monde, le management est un univers. Jusqu’à présent, nous n’avons encore pas constaté un consensus
autour d’une théorie suffisamment explicative du phénomène organisationnel des entreprises. On dénombre plutôt plusieurs
théories parfois même contradictoires sur l’ossature de la bonne organisation des activités de l’entreprise ou du moins sur les
éléments fondamentaux pour juger qu’une organisation est effectivement bonne. Les avancés théoriques sont très riches dans
cette optique, et suscitent de plus en plus des discussions à la fois récurrentes et très fécondes. Il est cruciale de s’interroger
sur le lien entre ″l’organisationquot; et quot;les Ressources Humainesquot; ou encore, la meilleure forme d’organisation de l’activité
humaine. D'ailleurs, cette interrogation a incitée la curiosité de nombreux chercheurs, voir même des dirigeants
d'entreprises, à analyser puis à établir une logique ou une rationalité sur les éléments instituant une organisation réussie
des activités de l'entreprise.
Il faut rappeler que l'organisation est loin d’être une simple activité du processus de gestion comme le pense de nombreux
académiciens. Nous ne sommes pas dans une logique de planification où il faut simplement disposer de quelques outils ou
techniques entre les mains de managers spécialistes pour élaborer des prévisions et des objectifs…l'affaire de l'organisation
est réellement plus imposante et prioritaire d'intérêt, car non seulement elle permet de juger de l'efficacité et de la
performance de l'entreprise, mais aussi de décider de la vie et de la suivie de cette dernière. Une entreprise dans le
présent contexte de compétition et des mutations perpétuelles de l'environnement et des marchés…a surtout besoin d'une
quot;vision organisateurquot;, soit une logique appropriée à une culture d'organisation. L’organisation, serait par
excellence, la base de la performance, de la rentabilité et de l'efficacité de l'entreprise. C’est ce qu’a pu nous démonter
de nombreuses théories1. Les avancées théoriques ont inventés pour cela de nouveaux concepts qui doivent imprégner la
pensée du gestionnaire et des responsables afin qu'ils puissent s'exprimer et par la suite justifier leurs choix concernant
l'organisation du travail et des activités. Parmi ces concepts à connaître, on cite : la rationalisation, la standardisation, le
comportement, la structure, les principes, les règles et consignes, l’ordre, l’organigramme, le pouvoir, la division du travail,
la hiérarchie, la spécialisation, la coordination, la formalisation, les procédures, les directives…la connaissance profonde de
tels concepts amènent à repenser nos modes de gestion des entreprises et à répondre correctement au moins à ces quelques
questions : Qu’elle serait la meilleure façon d’organiser les activités? Quel rapport existe-t-il entre organisation et
management ? Une organisation clairvoyante du travail et des activités des entreprises, serait-elle un facteur ou un clefs de
succès des entreprises?…
L'objet de cette réflexion autour du phénomène organisationnel des entreprises et faire le lien entre ″l’organisationquot; et quot;les
Ressources Humainesquot;. C'est-à-dire, de discuter de la relation d'un côté entre la logique du partage des activités, des tâches
et des postes ainsi que les moyens et les raisons selon lesquels ce partage a été procédé et la logique de l'attribution de ces
activités aux ressources humaines de l'autre côté. (Opposition entre le système organisationnel et les acteurs)
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Du moins, cette idée s'est confirmée dans les travaux de l'école classique (en particulier avec Taylor)
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Chapitre 1 les écoles de pensées de l’Organisation du travail
Section 1- L'école classique : les Modèles de l’organisation du travail
A- Introduction.
On peut attribuer l’avènement des recherches de L’école classique essentiellement à un contexte
spécifique de l’évolution du monde industriel. Une priorité à l’origine du souci quotidien des dirigeants
des entreprises américaines et européennes, La production de masse réduit le management à des
activités de contrôle excessif du travail. La course d’industrialisation qu’a connu le monde au cours du
dix neuvième siècle a crée un environnement favorable pour une pensée plus profonde orientée vers de
nouvelles alternatives de production plus rapide.
Pour mette les événements dans leur contexte, nous nous contentons de noter des dates extrêmement
sensibles. 1789, 1914, 1917, 1929 et 1939…nos auteurs sont bien à proximité de ces dates. Les
principaux travaux de l’école classique s'étendent sur une période allant du début du vingtième siècle
aux années trente. Le premier ouvrage «the scientific management» 1911 a ouvert un long débat sur
les entreprises et les modes de gestion. Pour la première fois on a osé parler d’une gestion scientifique
des affaires ou du travail, connue plus tard sous l’appellation : L’organisation scientifique du travail.
(OST) de Taylor.
L'école classique a souhaité définir des règles pour le bon fonctionnement de toute organisation, soit
une structure qui soit universelle. En ce sens, les théories qui la composent sont quot;normativesquot;, ils
nous proposent des modèles que les chefs des entreprises utilisent comme référence d’organisation du
travail…Ainsi, pour que l'organisation puisse fonctionner, il faut un chef, une hiérarchie, une division
des tâches…etc. et pour qu'elle puisse produire de façon efficace, il faut organiser le travail des ateliers
en respectant certains principes valables pour toute les situations. L'école classique croit toutefois qu'il y
a quot;une seule bonne façon de faire de l'organisationquot; : quot;The One Best Wayquot;.
Parmi les principaux précurseurs des théories des organisations, apparaissent l’ingénieur américain
Frederick Winslow Taylor, l’ingénieur français Henri Fayol et le sociologue allemand Max Weber.
Tous les trois sont considérés comme les fondateurs de ce que l'on a coutume d'appeler quot;l'école
classique du managementquot; et leurs idées bien que controversées, ont été et sont largement mises en
pratique dans les entreprises et d’ailleurs jusqu’à nos jours. Il est par conséquence aujourd’hui nécessaire
d’apprendre et de comprendre leurs apports, non pas pour réincarner leurs philosophies et de
reproduire de nouveaux « Taylors », mais tout simplement pour apprendre à ne plus reproduire leurs
erreurs.
Les ouvrages des auteurs de l’école classique nous révèlent des convergences dans les idées générales et
des divergences conceptuelles sur la mise en pratique de la division du travail (Voir le schéma). Ces trois
auteurs ont traité simultanément le même problème, celui de l’organisation, ou plutôt de la Gestion. Ils
sont en désaccord vis-à-vis des modèles proposés et dans l’interprétation des concepts.
La division des tâches, la standardisation, la rationalisation, la coordination, la spécialisation, le salaire
équitable, le respects des règles et des principes,…nous retrouvons tout ces concepts clefs chez les
trois auteurs, mais avec des significations tout à fait différentes.
La division du travail, pour Taylor, prend un sens différent chez les Fayol et Weber. Pour Taylor, elle
touche essentiellement l’agencement des ateliers, autrement dit, elle se fait à travers la parcellisation
du travail opérationnel et l’affectation pour chaque opérateur un seul élément de la tâche dit
quot;opérationquot;. En imaginant l'agencement des ateliers de l'OST on retrouve : au niveau de la même ligne
tous les ouvriers exercent une seule opération et que les opérations identiques. Au niveau de la même
colonne les autres ouvriers exercent les tâches successives dont la suite finie par la création du produit.
(Produit fini)
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Pour Fayol, la division du travail implique la création des fonctions nécessaires. (Technique,
commerciale, financières, sécurité, comptabilité et administrative), et se fait par conséquent au niveau
du corps administratif. (Au niveau de la conception) la hiérarchie retrouvera une suite dans les ateliers.
Enfin pour weber, la division se fait par l’administration normative (la bureaucratie). C'est à dire
chacun un seul rôle et une seule responsabilité exécutée suivant des normes précises. Le travail normatif
couvre l'ensemble des opérateurs appelés désormais les fonctionnaires. Du premier responsable
jusqu’au dernier opérateurs quelque soit le niveau et le rang. (L’organisation totalise l'ensemble des
activités, de la conception jusqu'à l’exécution). (Voir le schéma). La réussite du modèle classique tien
absolument à respecter la Standardisation du travail et la coordination se fait systématiquement. Le rôle
des ressources humaines est seulement d'obéir et d'exécuter ce qu'on lui demande de faire.
L'affaire du management ou de la gestion devient une simple activité d'organisation logique et
mathématique du travail. L’efficacité dépend seulement de la capacité des ressources humaines à
exécuter ce qu'on lui demande de faire. C'est ainsi que les modèles d'organisation transforment petit à
petit les entreprises en un système fermé dans laquelle la productivité est le seul indicateur de la
performance (le système dit mécaniste). L’entreprise est une boite fermé, une machine opérationnelle.
La standardisation conduit à une reproduction normative à l’identique, elle accélère les rythmes de
production et les rythmes des producteurs (il faut rentabiliser le moindre geste du travailleur), réduit les
erreurs, évite le gaspillage…et offre plus de choix (Ford, avec le lancement de son modèle T annonce
que « vous pouvez choisir n’importe quelle couleur de votre voiture pourvu qu’elle soit noire »).
En résumé, la standardisation implique une standardisation des tâches pour Taylor, une standardisation
des procédures pour weber, et une standardisation des activités pour Fayol. L’idée de la standardisation
fait que les apports de nos auteurs convergent essentiellement vers quatre axes principaux : d’abord le
respect du principe de la division du travail ensuite, la considération peu importante qu’ils ont
accordé à l’être humain (rôle d'exécution par opposition au rôle de réflexion et d'initiative), la tentative
de concevoir les bases d’un modèle standard d’organisation du travail (c'est l’organisation du travail
idéale) et enfin, condamnation des activités de l'entreprise aux impératives du travail à la chaîne ou
enchaîné (exp. les chaînes de montage chez Ford), de façon à ce que le moindre retard ou rupture à un
niveau donné de la chaîne, entraîne une duplication des conséquences sur l'ensemble des autres activités
(système mécaniste, interdépendance des activités). Nous suggérons dans ce qui suit, de revoir les
détails des apports de chaque modèle.
Section 2 - Limites et critiques de L'école classique :
Le moins qu’on puisse dire, c’est que les apports de l'école classique au management c'est-à-dire les
théories administratives et scientifiques du travail, sont très importantes pour la compréhension de la
structuration et du fonctionnement des organisations. Sans doute sans la publication des ouvrages, la
science de gestion n’aurait pas pu ainsi progresser. Cependant, malgré le poids incontestable de la
théorie classique dans le développement des entreprises, il est nécessaire de rebondir sur un certain
nombre de limites :
Ainsi, dans l'ensemble des apports scientifiques classiques, les théoriciens négligent complètement
l'individu pour mettre l'accent sur les structures. L'employé, dans la perspective classique, n'a d'intérêt
que dans la mesure où il est indispensable pour accroître le rendement et la productivité. Le caractère
normatif fait que la question n’était pas de découvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont,
mais était de définir quot;la meilleure façonquot; de construire et gérer une organisationquot;. Ceci exige, simplement pour
une question de bon sens, d’analyser plus d’une seule entreprise.
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Dans le courant classique, on suppose les structures comme données, objectives neutres et qui peuvent
être construites et imposées par les dirigeants. L'employé est passif, ne participe pas dans l'élaboration
de celle-ci et que sa seule motivation est économique. Cela est présent tant chez Taylor et Fayol que
chez Weber.
Selon la vision classique, le travailleur n'est capable d'aucune créativité. On l'insère dans un système
fermé où son comportement, qu'on veut parfaitement prévisible et dicté par un ensemble de
procédures. Les auteurs classiques ont une conception mécaniste de l'organisation. Celle-ci est, en effet,
conçue comme un ensemble de parties articulées, chacune d'elles apporte sa contribution au tout dont
la finalité ultime est la rentabilité. L'organisation classique est fondée sur une division rigoureuse du
travail, un découpage de fonctions clairement définis sans chevauchement aucun, une normalisation des
tâches et une application de règles universelles et impersonnelles.
Ce que cherchent, d'une manière générale, les auteurs classiques, ce sont des principes universels de
structuration et de fonctionnement des organisations. Selon eux, il est possible de dégager de
l'expérience et de l'observation des lois qui sont valables quels que soient les hommes et les contextes.
Si l’on analyse les modèles que nous proposent les auteurs classiques, on déduit facilement l'optique
Taylorienne ne peut fonctionner que s'il y a production de masse, dans la mesure où elle permet
essentiellement une amélioration de la productivité de l'entreprise. En effet, produire davantage n'est ici
qu'une question de rendement individuel. Elle est par conséquent dédiée aux entreprises industrielles.
Le modèle de Fayol s’applique surtout pour les entreprises de prestations de services et la structure de
weber elle est destinée aux entreprises à caractère institutionnel (banques, assurances, ministères…)
Enfin, le contrôle tue toute l'initiative, or cette initiative et très recherché pour l’entreprise qui se veut
imposante et inébranlable.
Section 3 - L'école des Relations Humaines et l'importance des relation informelles
L’école classique a mis en évidence un système organisationnel mécaniste ou l’ouvrier ou le
fonctionnaire ne peu guère s’exprimer sur le travail. C’est le système du strictement formel. L’école
des relations humaine vient appuyer l’existence de l’informel au profit de l’entreprise. On peut dire que
l’école des relations humaines est avant tout une conséquence des travaux de l’école classique. Tel que
illustré par Omar Aktouf2 «Pour caricaturer, on peut dire que c'est au milieu des années 1930 seulement qu'on s'est
rendu compte qu'il y avait de «l'humain» dans l'entreprise. On a d'ailleurs littéralement parlé de «la découverte du facteur
humain». Ce qui montre combien la vision liée au modèle de la machine …était importante et profonde.
Elton Mayo (1880-1949), qui cherchait à mettre au point des concepts capables d'augmenter les facultés
de compréhension des dirigeants d'entreprise, en matière de comportement. Ses travaux sont à l'origine
d'une conception moderne et réaliste de la Gestion des Ressources Humaines. Il avait en quelque sorte
des convictions qu’il existe d’autres facteurs de motivation cette fois-ci non économique. La logique de
l‘’homo-economecus’’ est obsolète, nécessite une révision. Le salaire n’intéresse plus les ouvriers de
l’entreprise Taylorienne. Le rendement en baisse. Jamais les entreprises n’ont connue un état de choc
aussi grave. Il y a de tout dans l’usine sauf du travail. Un rendement très maigre, insuffisant pas du tout
significatif. Des travailleurs qui traînent, insensibles aux règles et au contrôles. Il y a une autre logique
qui fait fonctionner l’organisation…
Les apports de l'école classique ne sont pas dédiés à la structuration et le fonctionnement des
organisations, on propose plus des modèles mais des conseils. Une composante essentielle pour le
fonctionnement de tout système d’organisation semble largement occultée au profit de la rentabilité :
l'Homme. On se demande depuis ces travaux, si les Hommes sont fait pour les entreprises ou plutôt
c’est les entreprises qui sont fait pour l’Homme ?
Ainsi, l'organisation dans sa structuration et dans son fonctionnement doit prendre en compte la
dimension humaine, car ce sont des hommes qui la composent et qu'elle ne vit que par eux.
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«Le Management Entre Tradition et Renouvellement » Omar Aktouf. 3éme édition, 1994.
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6. Derbel Walid - IHEC Carthage 2006-2007
- Les principes de l'école des Relations Humaines
Ils sont radicalement différents de ceux de l'école classique :
- La décision doit être décentralisée.
- L'étude doit porter sur des groupes et non sur des individus.
- La force d'intégration repose sur la confiance plutôt que sur l'autorité.
- Le chef ou le superviseur est un agent de communication inter et intra-groupe, plutôt que le
représentant de l'autorité.
- L'accent est porté davantage sur la responsabilité que sur le contrôle externe.
Section 4 - Critiques de l'école des Relations Humaines
Les apports de l'école des relations humaines sont indéniables, ils ne sont cependant pas exempts de
critiques. Certaines d'entre elles sont de nature méthodologique, elles concernent :
- les expériences réalisées (mesures des variables représentant les satisfactions, le style de
commandement, etc..) ;
- et le fait que les propositions restent difficilement testables, notamment quant elles revêtent un
caractère éthique (manipulation des hommes).
D'autres critiques portent sur le fait :
- qu'il n'y a guère d'études des processus de conflits dans les organisations.
- et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein
des organisations est le plus souvent occultées.
De plus, l'école des Relations Humaines s'est surtout intéressée aux organisations industrielles et aux
niveaux les moins élevés de la hiérarchie.
Enfin, les critiques ont également porté sur l'inefficacité opérationnelle de ses principes : en effet, si
l'homme pour travailler a besoin de motivation et de coopération amicale, ces conditions préviennent, il
est vrai, des conflits, mais ne le poussent pas nécessairement à se dépasser. Ce courant de pensée
approfondie donc l'aspect humain au détriment des études micro-économiques.
Néanmoins, ce mouvement a mis en évidence la dimension humaine et l'intérêt qu'il faut porter à la
motivation.
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