Le néo management revue de presse

LE MANAGEMENT
2017
LA VISION DU MANAGEMENT BASÉE SUR UNE GESTION
TAYLORISTE EST-ELLE TOUJOURS D’ACTUALITÉ ?
SELMANE SYLVAIN
MDF |120 rue du Porteau 86000 POITIERS – T.A.D. Promotion 2016/2017
REVUE DE PRESSE

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SOMMAIRE
I. GÉNÉALOGIE SUCCINCTE DE LA PENSÉE MANAGERIALE & THÉORIE DES ORGANISATIONS ............... 3
II. L'OPEN MIND & LE NEO MANAGEMENT............................................................................................................. 5
III. LA PLACE DE L’HUMAIN DANS L’ENTREPRISE ................................................................................................ 8
IV. ÊTRE UN FACILITATEUR PLUS QU'UN DONNEUR D'ORDRE......................................................................... 10
V. LA LIBERTE ET LE PLAISIR AU TRAVAIL......................................................................................................... 13
VI. DU MANAGEMENT VERTICAL VERS UN MANAGEMENT COLLABORATIF................................................... 19
VII. BENEFICES D’AVOIR UNE EQUIPE VALORISÉE ET RECONNUE................................................................... 24
VIII. LE NÉO MANAGEMENT ET SES DÉRIVES ........................................................................................................ 25
IX. ANALYSE CRITIQUE DES ERREURS DU NÉO MANAGEMENT....................................................................... 32
X. LES SOLUTIONS EXISTENT SI TANT EST QUE L’ON VEUILLE BIEN LES APPLIQUER ............................... 33
XI. REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................... 37
XII. BIBLIOGRAPHIE & SITOGRAPHIE ..................................................................................................................... 38
XIII. ANNEXE VEILLE DOCUMENTAIRE .................................................................................................................... 39

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EDITO
Dans un monde où les nouvelles technologies de l’information inondent nos vies, où les véhicules
se conduisent seuls, où même votre frigo passe seul les commandes à votre hypermarché préféré, un seul
mot vient en tête : innovation.
Le paradigme innovant de notre société aurait-il oublié le management. Là où la matière première
est l’Humain, ou du moins l’intelligence humaine, ne devrait-on pas innover aussi ? Balayer du revers de la
main une philosophie Tayloriste basée sur l’autorité et le contrôle, pour avoir une vision épistémologique de
nos relations professionnelles et aller vers une gestion managériale basée sur des critères différents.
N’oublions pas que dans notre société occidentale, même le mot « travail » a une vision dantesque.
Travail venant du latin trepalium, littéralement, nom d’un instrument de torture à trois branches.
Pour répondre à cette problématique si importante qu’elle touche à elle seule, la santé au travail, le
bien être des employés, l’organisation du travail et l’absentéisme entre autres. Je vais partir du postulat
qu’une réforme profonde des méthodes managériales, est, non seulement bénéfique pour les salariés mais
aussi pour l’entreprise elle-même.

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I. GÉNÉALOGIE SUCCINCTE DE LA PENSÉE MANAGERIALE
& THÉORIE DES ORGANISATIONS
Généalogie succincte de la pensée managériale :
1. L’approche managériale a une dette envers Aristote, en effet, père parmi les pères fondateurs de
la pensée managériale (384 - 322 av. J.C.), avec son analyse du « prudent » et du « valeureux » il
permet à la figure managériale contemporaine de se positionner.
2. Fréderic Winslow Taylor (1856-1915), son expérience du terrain, ayant été lui-même ouvrier, lui
permet de cerner une problématique majeure au sein des usines au 19ème siècle, « la flânerie
systématique » de l'ouvrier, due selon lui à deux facteurs : La passivité de la direction qui laisse
prospérer les mauvaises traditions héritées des métiers et d'autre part la conviction ancrée dans
l'esprit de l'ouvrier qu'un effort de travail supplémentaire ne lui apportera rien.
En s’inspirant du système de classification de Melvill Deley, il propose une approche scientifique du
travail « le Taylorisme », son point de vue s’articule sur deux axes, vertical concernant une stricte
séparation hiérarchique entre les cadres et les ouvriers, et horizontal pour une répartition optimisée
des postes de travail.
3. Elton Mayo (1880-1949) avec « l’effet Hawthorne », complète la vision taylorienne (1927-1932), qui
ne prends en compte que le côté technique et matérielles du travail, en y incluant le paramètre
Humain. D’ailleurs en examinant cela de plus près, les deux premières bases de la pyramide de
Maslow (besoins physiologiques et besoins de sécurité) auraient pu s’en inspirer.
4. Kurt Lewin (1890-1947), acteur important de l’école des relations humaines, on lui doit entre autre
le concept de dynamique de groupe, qui deviendra plus tard la « psychologie du travail ».
5. Peter Drucker (1909-2005), à l’origine de nombreuses notions telles que l’esprit d’entreprise et
l’innovation systématique (aujourd’hui appelé recherche et développement).
En savoir plus sur : https://fr.wikipedia.org
Aristote
• 384 - 322 av JC
Fréderic
Winslow
•1856-1915
Elton Mayo
•1880-1949
Kurt Lewin
•1890 - 1947
Peter
Drucker
•1909 - 2005

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Théorie des organisations :
Pour avoir une meilleure vision des diverses organisations d’entreprise, regardons ce tableau
organisationnel « grille de Hatch – 1999 », il nous aide à mieux saisir les diverses structures
managériales. Ce tableau peut être utilisé pour une meilleure compréhension voire comme un outil
décisionnel pour agir et construire un corpus théorique en adéquation avec notre temps.
Pour se repérer et se donner une cartographie de ses composantes et de son périmètre, la chimie dispose
d’un élément fondateur : la table de Mendeleïev. Ce tableau donne une représentation des éléments
chimiques permettant une appréhension de l’ensemble et de ses parties. En science de gestion, peut-être
en raison du fait que le périmètre est moins circonscrit et que sa dimension Humaine le rend moins
« découpable », nous disposons peu de telles représentations. (…)
PARADIGME
METAPHORE
IMAGEDE
L’ORGANISATION
OBJET
MÉTHODE
RÉSULTAT
RÉFÉRENCES
CLASSIQUE
MACHINE
Une machine
conçue et
construite par la
direction pour
atteindre des buts
prédéterminés
 Les effets de
l’organisation
sur la société
 La gestion de
l’organisation
 Observation et
analyses
historiques
 Réflexion
personnelle sur
la base de
l’expérience
 Typologie des
cadres théoriques
 Recommandations
pour la pratique
de la gestion
Taylor
Fayol
Weber
MODERNISTE
ORGANISME
Un système vivant
qui accompli les
fonctions
nécessaires à la
survie, en
particulier
l’adaptation à un
monde hostile.
L’organisation à
travers des
mesures objectives
 Mesures
descriptives
 Corrélation entre
les mesures
standardisées
 Études
comparatives
 Analyses
statistiques
multi-variantes
Simon
March
INTERPRETATISMTE
SYMBOLIQUE
CULTURE
Un modèle de
significations créée
et maintenu par
l’association
humaine via des
valeurs partagées,
des traditions et
des coutumes
L’organisation à
travers des
mesures
subjectives
 Observation
participante
 Entretiens
ethnographiques
Textes narratifs (études
de cas et ethnographies
organisationnelles)
Berger
Luckman
Weick
Giddens
Selznick
POST-MODERNISME
COLLAGE
Une théorie de
l’organisation est
un collage fait de
fragments de
connaissances et
de compréhension
mis ensemble pour
former un nouveau
paradigme en
référence au passé
Théorie des
organisations et
pratiques
d’élaboration de
théories
 Déconstruction
 Critique des
pratiques
d’élaboration des
théories
Réflectivité et valeurs
réflectives
Derida
Deleuze
Les 100 schémas du management – P54 shéma 21
David Autissier – Laurent Giraud – Kevin J. Jonhson Groupe Eyrolles 2015

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II. L'OPEN MIND & LE NEO MANAGEMENT
LE MANAGEMENT : PARENT PAUVRE DE L'INNOVATION
Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche &
Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l'effectif. Les autres fonctions ne
seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?
Quand on parle d'innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la
création de nouvelles offres. D'ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre
de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde.
MAIS TRES RARES SONT LES DECIDEURS QUI PARLENT D'INNOVATION MANAGERIALE.
Et lorsqu'il est état d'innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l'organisation et
les systèmes d'information. Les "principes collaboratifs" arrivent en dernière position alors que c'est très
certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.
En savoir plus sur http://www.journaldunet.com/management/expert/58679/les-pratiques-manageriales-
les-plus-innovantes-du-monde.shtm
Avant de parler de Néo Management, ouvrons notre esprit, car toute révolution, tout changement
commence par des esprits ouverts. L'"open mind", qualifie l'attitude d'une personne, faisant preuve d'une
grande tolérance, manifestant de l'intérêt, de la curiosité et de la compréhension pour les idées qui diffèrent
en partie ou totalement des siennes (Définition Larousse 2016). Maintenant êtes-vous prêts à changer votre
vision ?

7
Dr Marc Halévy Dr Idriss ABERKANE
Êtes-vous prêt à négocier
le virage ?
Notre époque est en effet un
passage : de l'industriel au
post-industriel, de la pénurie
à la non-pénurie, du
management au néo-
management. Les guerriers
font place aux marins.
« Une nouvelle Renaissance »
Le jeune homme a le sens de la
formule.
« Partager une somme d'argent,
c'est la diviser ; partager une
information, c'est la multiplier »
Il intervient devant des dirigeants
adhérents de l'Association
progrès du management (APM).
Le néo-manager navigue avec de nouveaux repères
: qualité, finalité, immatériel, vision, innovation,
coopération, réseau... Conscient de l'histoire et du
processus des mutations, il peut aborder le grand
virage.
Le Groupe Maran, spécialiste européen de
management, a déjà pris ce virage. Ce livre raconte
l'aventure de l'entreprise réinventée.
L'expert montre que, 500 ans après, nous assistons à
« notre nouvelle Renaissance ». Après l'imprimerie, le
monde change davantage encore, avec Internet. Après la
découverte des Amériques, la tête est tournée vers
l'espace et les étoiles. « L'avenir économique mondial
appartiendra à ceux qui sauront faire circuler la
connaissance à la fois beaucoup mieux et beaucoup plus
vite », professe-t-il, défendant un nouvel Eldorado :
une économie de la connaissance.
http://manager-
positif.com/Neo-
management/
L'entreprise réinventée
Le grand virage des
managers
Les éditions namuroises
2003
http://www.ouest-
france.fr/economie/entrepri
ses/management-les-
dirigeants-phosphorent-
avec-le-club-apm-4472991
Libérez votre cerveau
Éditions Robert Laffont
2016
Ces deux imminents chercheurs, nous montrent un nouveau chemin, une voie, en paraphrasant
Idris ABERKANE, toute révolution, scientifique, morale ou technologique, passe par trois stades de pensée, le ridicule,
le danger et l’évidence, à l’instar du droit de vote des femmes, en premier lieu, c’était ridicule : mais vous n’y pensez pas !
Ensuite ça a fait peur : Grand Dieux, mais si nos femmes votent, qu’en sera-t-il de nous ! Et finalement, de nos jours, ne
voyons-nous pas cela comme une évidence ?
Cela va de même pour l’entreprise, le néo management est en passe de
devenir une évidence. Le management vertical a vécu, bienvenus à l’ère du
management Humain, où même le subordonné a de bonnes idées novatrices, et où le
manager n’est plus un simple donneur d’ordres mais bien un motivateur, un facilitateur,
de fait, un Néo-Manager.
S’il en faut plus pour vous convaincre, quelles sont les entreprises qui marchent le
mieux actuellement ? Et si je vous dis Google ? Et bien examinons ensemble son
management et ses chiffres.

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Google, le titre de l’entreprise a gagné 45 % en un
an, amenant à une valorisation globale de 555 milliards de
dollars.
En savoir plus sur
http://www.lemonde.fr/pixels/video/2016/02/02/google-en-cinq-
chiffres-cles_4858124_4408996.html#lWahc6JEtcpJ60Mm.99
75 MILLIARDS DE DOLLARS EN 2015
C’est l’impressionnant chiffre d’affaires réalisé par
l’entité Alphabet en 2015, 74,989 milliards de dollars
précisément (68,814 milliards d’euros), dont 74,541 milliards
en ce qui concerne les produits Google. Au quatrième trimestre, Alphabet (la maison mère) a enregistré un
chiffre d’affaires de 21,33 milliards de dollars, soit au-delà des prévisions des analystes qui l’estimaient à
environ 20,8 milliards de dollars. Cela représente une hausse de 18% par rapport au quatrième trimestre de
l’exercice précédent
4,9 MILLIARDS DE DOLLARS AU DERNIER TRIMESTRE
C’est le bénéfice net affiché par Alphabet au quatrième trimestre 2015.
En savoir plus sur http://www.usinenouvelle.com/editorial/les-six-chiffres-cles-des-resultats-de-google.N377099
POUR LES EMPLOYES, COMMENT CELA SE PASSE-T-IL ?
Google est devenu l’employeur de référence dans le monde. La firme de Mountain view soigne ses
employés et se soucie de leur bien-être en leur offrant de nombreux
avantages. Ses méthodes de management inspirent beaucoup
de start-up et d’entreprises. Fin octobre, la société Google a
été classée par l’Institut Great Place to work comme la
meilleure multinationale où il fait bon travailler dans le
monde. Et quelques jours auparavant c’est LinkedIn qui
classait Google en tête des 100 entreprises les plus
désirables. Pourquoi tant d’amour pour le célèbre
moteur de recherche devenu un géant du web ?
GOOGLE DEPENSE 80
MILLIONS DE DOLLARS
PAR AN POUR NOURRIR SES
EMPLOYES
La nourriture à volonté et gratuite pour tous les employés, c’est une tradition depuis la naissance de
Google. Avec le temps et la croissance des effectifs, cet avantage en nature a pris des proportions
démesurées avec des restaurants dans tous les coins des Googleplex. En moyenne un employé n’est jamais
à plus de 45 mètres (150 pieds) d’un lieu où il peut se restaurer ou réchauffer un plat. En 2008, Google ne
comptait encore « que » 18.000 employés dans le monde mais servait déjà 40.000 repas par jour pour un
coût annuel estimé à 80 millions de dollars. A l’époque, les équipes de restauration représentaient déjà 675
personnes et la viande de poulet coûtait à elle seule un million de dollars par mois. En 2014, les effectifs
sont deux fois plus importants par rapport, on vous laisse faire le calcul de ce que coûte la cuisine interne
aujourd’hui.
Et du coté des salariés ?
Et bien si on les écoute,
Google EST
« the place to work »,
autrement dit et en français
dans le texte, l’entreprise
dans laquelle il faut travailler

9
LE SALAIRE MOYEN CHEZ GOOGLE EST DE 94.000
EUROS ANNUELS
Les Googlers sont, d’après un classement réalisé par le site Glassdoor, les employés les mieux payés
au monde. Avec 128.000 dollars annuels en moyenne (soit environ 94.000 euros annuels, l’équivalent d’un
peu plus de 7800 euros par mois…). A cela s’ajoutent évidemment tous les avantages (comme la nourriture
gratuite, les navettes pour aller au travail sur certains sites…). Les Googlers sont incontestablement les
mieux lotis au monde en matière de rémunération.
LES EMPLOYES DE GOOGLE S’AUTOEVALUENT
Chez Google on ne fait rien comme les autres et il n’y a pas de traditionnel entretien annuel
d’évaluation avec un manager, cet exercice imposé qui n’est pas toujours utile. Les employés s’autoévaluent
selon la méthode OKR : Objectif and Key results (Objectifs et résultats-clés ou ORC en français,
une méthode traduite sur le Journal du net). Cette méthode de notation des employés permet de faire des
points réguliers et de voir concrètement les résultats obtenus en fonction des objectifs définis au départ. Le
système est simple, efficace, incontestable et
surtout transparent : vous pouvez consulter les
résultats de tous vos collègues y compris du patron
de Google, Larry Page.
GOOGLE APPLIQUE LE
PRINCIPE DE PARETO
AVEC 20% DE TEMPS
« LIBRE »
La règle des 80/20 (plus connue sous le nom de principe de Pareto) est appliquée chez Google pour
permettre aux employés de travailler sur des projets personnels. Ils auraient le droit d’y consacrer 20% de
leur temps. Cette liberté laissée aux Googlers a permis de faire naître des idées comme Gmail ou AdSense,
Google trouve donc un intérêt à laisser incuber des projets individuels en interne. Une forme
d’ intraprenariat(1) qui aurait du plomb dans l’aile depuis l’an dernier, ce que Google a démenti.
Concrètement, 20% du temps de travail représente un jour complet de la semaine, mais la journée de travail
des Googlers est à géométrie variable…
En savoir plus sur http://www.blog-emploi.com/travailler-chez-google/
Récapitulons,
75 milliards de dollars en 2015
4,9 milliards de dollars au dernier trimestre
Plus de 36 000 salariés
Les meilleurs salaires au monde
Des employés qui s’autoévaluent sans managers
20 % du temps de travail pour des projets personnel au salariés
Et des employés travaillant dans les meilleures conditions possibles
ET UN TAUX D'ABSENTÉISME LE PLUS BAS AU MONDE
En savoir encore plus :
http://www.recrutons.fr/google-pourquoi-salaries-aiment-y-
travailler.html
La loi ou principe de Pareto ne date pas d’hier. Elaborée
par l’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto à
la fin du 19ème siècle (en 1896 pour être précis), elle est
aussi connue sous le nom de « règle des 80/20 ». Un
« principe » de probabilités qui s’applique à un grand
nombre de domaines, à commencer par l’efficacité au
travail et qui se résume ainsi : 80% des résultats (positifs
ou négatifs) sont obtenus par seulement 20% du travail.

10
Selon Le TEDx de Isaac GETZ on nous explique une nouvelle présentation des besoins de l’être humain
qui diffère de la pyramide de Maslow https://www.youtube.com/watch?v=9oZUMzQDaw8
III. LA PLACE DE L’HUMAIN DANS L’ENTREPRISE
rendre en compte le bien-être au
travail implique donc de s’intéresser
plus globalement à la place de
l’Humain en entreprise. Cela passe par une
approche globale prenant en compte
l’appartenance à l’entreprise, faire que les
salariés se sentent dans une réelle famille,
où l’on se sent en sécurité, en paix et où la
seule envie est de faire tout pour que le
navire « entreprise » auquel l’on
appartient, ailles toujours plus loin. La
« Gestion des Ressources Humaines » dans
une telle société, donne vraiment une
valeur au mot « Humain », un collaborateur
qui interagi pleinement pour apporter le
meilleur de lui à son poste, ainsi qu’à
l’ensemble de ses collègues.
Isaac GETZ présente 3 besoins fondamentaux universels :
 L’égalité intrasèque : tout salarié a besoin d’être traité avec la considération, le
respect, la bienveillance, la confiance. Cela signifie lui donner la capacité de
résoudre des problèmes par lui-même, de faire des propositions qui seront
écoutées et prises en compte, laisser exprimer son intelligence. Au lieu de cela,
les salariés sont engloutis dans des cadres rigides, obligés d’appliquer des façons
de faire qui datent de plusieurs dizaines d’années. N’est-ce pas une
caractéristique d’un fonctionnement agile : place à l’innovation, la confiance et le
droit à l’erreur !
 Le développement personnel : chaque être humain a l’impression qu’il
a un potentiel qu’il n’a pas réalisé. Est-ce que l’entreprise peut permettre aux
salariés d’acquérir de nouvelles connaissances ? Savez qu’un seul refus suffit
pour décourager un collaborateur de proposer une nouvelle idée pour
développer des nouvelles compétences ? On comprend le taux de désengagement cité
précédemment.
 L’autodirection : les hommes n’aiment pas être contrôlés. Place à l’initiative.
En savoir plus sur http://www.innovation-pedagogique.fr/article651.html
LA PLACE DE L’HOMME DANS
L’ENTREPRISE
Il est apparu à la Commission Entrepreneurs, Entreprises et Société, qu’il
appartenait au MEDEF d’ouvrir un débat autour de cette situation. Sans
tabou et avec une conviction : le monde du travail est un lieu
d’épanouissement de la personne. Elle a souhaité recueillir les
témoignages ainsi que les solutions d’entrepreneurs et de dirigeants, eux-
mêmes confrontés au malaise de certains salariés. Avec un parti pris : celui
de la franchise. Mais aussi avec une envie : celle de replacer l’Homme au cœur du
21ème siècle, au cœur de l’entreprise.
En savoir plus sur http://www.medef.com/medef-tv/actualites/detail/article/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise-
1.html
P
REMETTRE
L’ENTREPRISE
AU CŒUR DE
L’HUMAIN !

11
QUELLE CONSEQUENCE SUR LE SALARIE
UNE DEFIANCE VIS-A-VIS DE L’ORGANISATION
Le collaborateur est directement concerné par ces changements et la perte de repère s’accélère :
sentiment de non-reconnaissance du travail accompli, compétition interne et individualisation exacerbées,
impression d’être un facteur de production parmi d’autres…
L’ENGAGEMENT DES SALARIES : NOUVEL ENJEU
MOTIVATION, ENGAGEMENT : DE L’ENVIE DE DONNER DU SALARIE…
Qu’est-ce que l’engagement ? Il s’agit de « l’état
psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son
organisation et qui a des effets sur la décision de rester ou de ne
plus rester membre de l’entreprise ». Trois types d’engagements
peuvent être distingués : affectif, de continuation et normatif.
L’engagement affectif désigne une identification et un attachement
émotionnel à l’entreprise. L’engagement de continuation est basé
sur les coûts occasionnés par la rupture du lien contractuel avec
l’entreprise, par exemple la perte de salaire ou d’acquis non
monétaires. Enfin, l’engagement normatif trouve son origine dans un
sentiment d’obligation morale de la part du salarié vis-à-vis de son
entreprise, il s’agit d’une attitude de loyauté qui suit, par exemple, un
investissement conséquent dans la formation individuelle.
L’ENGAGEMENT, UNE SOURCE DE PERFORMANCE POUR L’ENTREPRISE
Les études menées ces dernières années font état d’une corrélation forte entre l’engagement des
salariés et la croissance des entreprises. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : dans les sociétés où
l’engagement des salariés est le plus fort on constate une augmentation moyenne du chiffre d’affaires de
15%, de la productivité par salarié de 11,6% et de la marge de 39% alliées à une baisse conséquente de
l’absentéisme (Hewitt, 2008). Le classement 2007 des 25 entreprises les plus motivantes font ressortir des
créations d’emploi de l’ordre de 5% contre 1,1% pour la moyenne nationale (Great Place to Work, 2007).
LE COUT DU DESENGAGEMENT
A l’inverse, le désengagement des salariés vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise a de
nombreux coûts : hausse du turnover, baisse de la productivité, baisse de la créativité, qualité défaillante de
la production, insatisfaction des clients… Investir dans l’engagement de ses salariés c’est réduire ces coûts
et le conseil ne vaut pas que pour les grands groupes : pour les PME où la lassitude et la démotivation gagne
également les salariés, les chiffres sont tout aussi révélateurs. On peut enregistrer jusqu’à 15% de baisse
de productivité. C’est aussi un facteur important de fidélité à l’entreprise, paramètre d’autant plus
fondamental que le choc démographique à venir rendra le recrutement et la fidélisation des talents beaucoup
plus difficiles. En résumé, miser sur l’engagement de ses salariés c’est anticiper les changements à venir et
permettre une compétitivité durable de son entreprise.
… ET DE NOUVEAUX RESSORTS DE L’ENGAGEMENT A TROUVER
Le mode de « management à la Française » serait l’une des causes, avec l’effet chômage, de cette
frustration des salariés. Une comparaison entre les Français travaillant dans les sociétés d’origine
hexagonale ou dans des filiales implantées en France d’entreprises étrangères est à ce titre parlante : les
salariés expriment à la fois plus de satisfaction et plus d’optimisme. Ainsi, ils sont seulement 38% à penser
que leur situation se dégrade (contre 63% pour les Français travaillant dans une entreprise nationale) et 58%
à être satisfaits de leur rémunération (contre 45%).
En savoir plus sur http://www.medef-rh.fr/La-place-de-l-Homme-dans-l-entreprise_a142.html

12
IV. ÊTRE UN FACILITATEUR PLUS QU'UN DONNEUR D'ORDRE
METTRE L’HUMAIN AU CENTRE
DE L’ENTREPRISE ET LES
MANAGERS AU CENTRE DES
RELATIONS HUMAINES
POUR REPONDRE A SES OBJECTIFS DE PERFORMANCE,
L'ENTREPRISE DOIT PRENDRE EN COMPTE LES FACTEURS HUMAINS.
DANS CE CADRE, LES MANAGERS JOUENT UN ROLE DE PREMIER PLAN.
« Performance » ou « Culture de la Performance » : chaque
entreprise choisira la dénomination qui convient pour répondre à
ses objectifs, qu'il s'agisse de politique de rémunération, de
programmes de formation, de suivis individuels, ou encore de
méthodes d'organisation du travail et de management.
Nous évoluons dans un environnement en perpétuel changement, plus ou moins impacté par
la crise, au sein duquel la transformation est un état en marche pour toutes les organisations humaines
(publiques, privées, gouvernements, ONG, associations...).
Quel est le point commun de toutes ces organisations humaines ? L'être humain ! Avec ses défauts,
ses qualités, ses bassesses, ses grandeurs. L'être humain qui est finalement beaucoup plus prévisible
que l'environnement instable dans lequel les organisations évoluent - à condition de mettre en marche les
leviers de performance. Il est inutile de chercher à éviter les réactions naturelles provoquées par l'incertitude
dans laquelle baigne l'entreprise. Elles sont immuables. On parle alors d'attitude du
« cerveau reptilien » qui commande, entre fuite, agressivité ou passivité.
Dès lors, il semble plus stratégique de se concentrer sur les moyens qui permettront de répondre aux besoins
individuels, au service du bien collectif.
La clef de voûte n'est autre que l'engagement individuel, qui permettra au final d'obtenir une
organisation plus efficace, plus intelligente, plus performante et plus attractive.
Guillaume BEGUE
Directeur RH Europe HR Access
En savoir plus sur http://www.journaldunet.com/management/expert/48945/la-culture-de-la-performance---mettre-l-
humain-au-centre-de-l-entreprise-et-les-managers-au-centre-de-la-relation-humaine.shtml
 Leadership personnel, la coopération et la collaboration,
 La capacité de chaque collaborateur d’agir de façon
responsable,
 Le développement du potentiel et des compétences de
l’individu,
 La reconnaissance des différences (culturelles, sociales, …)
 Des évaluations périodiques des salariés et du feedback
constructif,
 Un mode de communication fondé sur le respect et sans
domination.
 Transformez, quand vous le pouvez, vos collaborateurs en
intrapreneurs(1)
En résumé
pour des
collaborateurs
heureux :

13
Il est étonnant de s’apercevoir que d’autres modèles de management existent depuis
longtemps, et que finalement bien peu d’entreprises s’y sont penchées, pourtant on
sent bien un écart se creuser entre le management et les employés, que ce modèle
de gestion pyramidale ne passe plus. Peut-être parce que l’Homme dans son modèle
systémique intrinsèque, et ce malgré l’esprit grégaire qu’on lui connaît, refuse de plus
en plus les ordres. Mais l’ordre est synonyme d’organisation, et une entreprise ne peut
être dirigée sans ordre.
Oui mais voilà, les « ordres » et l’« ordre » sont bien deux choses différentes. Un ordre,
sous-entend, dans sa vision tayloriste, une obéissance à la volonté du manager, alors
que l’ordre, peut aussi naitre d’une gestion partagée et ce de manière
idiosyncrasique*, où le rapport Humain et la distribution des rôles n’est plus verticale,
mais bien en réseau, un entrelacement de connaissance sur lequel s’appuie le
néo-manager, qui prend de plus en plus une place de Coach plutôt que celle du
donneur de directives.
*) Idiosyncrasique : est le comportement particulier, propre à celui-ci, d'un individu face aux influences de
divers agents extérieurs
SCHÉMAS PROPICES À UN MANAGER « COACH »
Étude d’impact Humain « page 172 » La matrice de coopération « page 112 »
Origine : l’étude d’impact humain est un des schémas
suggérés par Autissier & Wacheux (2006) dans leurs
travaux portant sur le sens au travail. Elle prend donc
son ancrage dans les études portant sur la quête de
sens ainsi que sur des modèles motivationnels
fondamentaux tels que la pyramide de Maslow. La
mobilisation de ces fondements vise à optimiser les
comportements engagés envers les projets proposés
par l’entreprise.
Selon Georg Simmel (1992), la coopération entre les
personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts
convergents et une appréciation entre les participants. Ce
même auteur différencie la coopération de deux autres
formes de « travailler ensemble » qui sont la collaboration
et la coordination. Les manières de travailler dans
beaucoup d’organisations prennent des formes de
collaboration ou de coordination. Les phénomènes de
concurrence interne dans les entreprises illustrent l’effet
« collaboration ». La perte des repères, institutionnels et
culturels est souvent à l’origine des modes en
« coordination »
Groupe Eyrolles 2015
Les 100 schémas du management
David Autissier – Laurent Giraud – Kevin J. Jonhson
Engagement
envers le
changement
Besoin
d’avenir
Besoin de
participation
Besoin de
sécurité
Besoin de
reconnaissance
Intérêts convergents
Conflit Coordination
Intérêts divergents
Collaboration
Rejet Appréciation
Coopération

14
COACH OU MANAGER, QUELLE DIFFERENCE ?
Il semble que cela ne soit pas toujours très clair, pourtant la frontière entre ces deux
styles de gestion humaine ne se base que sur un subtil choix du modèle de
communication ainsi que sur une
stratégie de développement
interpersonnel basée sur les
compétences de chacun mais
aussi sur les aptitudes de chaque
individu à acquérir d’autres
compétences utiles à l’entreprise.
Certes le manager doit être
dépositaire d’une certaine autorité,
mais doit-il mettre cette autorité en
avant plus que les qualités de ses collaborateurs.
Il existe plusieurs modèles de communication, mais dans le cas où
l’Humain devient la principale source de richesse de l’entreprise, le modèle de Berlo
(1960) semble le plus cohérent pour un manager-coach. Mais quelle différence ?
Selon Didier NOYÉ, « Ce rôle de coach est une pratique de
management centrée sur la personne et le développement de
sa performance. C’est un accompagnement personnalisé qui
vise à favoriser l’autonomie, la responsabilité ; il permet au
collaborateur de développer ses compétences et de mobiliser
toutes ses ressources.
Le coaching transforme les activités de travail en situation
d’apprentissage.
Le coaching des collaborateurs fait intégralement partie de
la fonction de manager. Celui-ci doit remplir par ailleurs
d’autres rôles : définir les priorités, formuler les objectifs, fournir des moyens, animer son
équipe, donner des instructions, évaluer les résultats, sanctionner … »
UN MANAGER CLASSIQUE EXPERIMENTE DE PLUS, UN MANAGER DANS SON ROLE DE COACH
 Il est focalisé sur les résultats  Il est aussi très attentif à la personne et aux
moyens à mettre en œuvre pour réussir
 Il incarne l’autorité, il sait ce qu’il faut faire  Il accepte de se remettre en question
 Il conseille, « il donne un poisson »  Il sait faire progresser, « il apprend à
pêcher »
 Il est pris par ses responsabilités  Il est disponible quand il faut, il
accompagne pas-à-pas
 Il prend en compte les raisonnements de la
personne
 Il prend aussi en compte ses émotions et
ses valeurs
Coacher vos collaborateurs – Le rôle de coach des managers – INSEP CONSULTING Éditions « page 6 & 7 »
Théoricien de la communication, David K. Berlo a mis en
exergue l’importance de l’aspect psychologique de
toute communication. Il présente un modèle adapté à la
communication interpersonnelle ainsi qu’à une
communication de groupe. Son modèle prend en
compte non seulement la source, le message, le canal et
le récepteur mais il tient compte de la personnalité de
l’interlocuteur, le savoir, le système social, les
compétences et la culture de la relation.

15
V. LA LIBERTE ET LE PLAISIR AU TRAVAIL
LES RECETTES DU BONHEUR
C'est la thèse de Maurice Thévenet : « Loin de moi l'idée que
le travail n'est QUE du plaisir. Mais on peut AUSSI y trouver
- pas toujours, pas tout le temps - du plaisir. » Certains y
arrivent, effectivement. Comme Michel Wilson, secrétaire
général de l'université Joseph-Fourier, à Grenoble. « Je
pense qu'on ne peut bien faire son métier qu'en y prenant du
plaisir », résume-t-il simplement. Son secret ? « Faire savoir
aux gens qu'ils servent à quelque chose, prendre le temps de
les écouter, expliquer ce qu'on attend d'eux, injecter de la
convivialité, offrir des fleurs, des chocolats ou un restaurant pour
remercier... »
Même les jobs les plus durs savent se montrer reconnaissants. Patricia Thomasse, assistante sociale dans
l'Orne depuis plus de vingt ans, aime ce qu'elle fait, même si le dire relève de l’aveu :
« J’ai l'impression que nous n'avons pas le droit d'éprouver du contentement, parce que nous sommes
confrontés à la misère et à la douleur. Pourtant, c'est un métier où l'on résout les problèmes, où les contacts
avec les gens sont nombreux, où l'on est en prise avec le changement. Il faut arrêter de vivre ça en cachette,
il n'y a pas de honte à s’amuser !»
Les ingrédients du plaisir sont nombreux, et les recettes
pour y arriver, variées. Prenez, par exemple, un secteur
d'activité excitant, comme la mode, les médias ou l'édition.
Beaucoup de gens prennent du plaisir parce qu'ils ont
toujours rêvé d'y travailler ou parce qu'y décrocher un job
est valorisant. Quand bien même les conditions de travail
ne sont pas idéales. Le bien-être peut aussi provenir du
métier exercé, de l'expertise développée, du sentiment
de bien maîtriser son savoir-faire. De l'ambiance,
également.
« C’est un élément très important pour les jeunes,
note Maurice Thévenet. Pour eux, la qualité des
relations est primordiale. »
Le seul chemin vers un travail d’excellence c’est d’aimer ce que vous faites.
« Choisissez un travail
que vous aimez et vous
n’aurez pas à travailler
un seul jour de votre
vie » (Confucius)

16
UNE VALEUR D'ENTREPRISE
'idée de prendre du plaisir en travaillant est
plus en vogue de l'autre côté de
l'Atlantique. Car la culture du travail y est
bien différente.
« Mes propres enfants, nés en France et élevés
aux Etats-Unis, se sont vu inculquer à l'école que
c'est à eux qu'incombe la responsabilité d'être
employables et de gagner de l'argent en faisant le
ou les métiers qu'ils auront choisis, et le tout en
ayant du FUN, raconte Pascal Baudry,
psychanalyste et consultant français installé en
Californie. Conformément à l'éthique protestante,
le travail est présenté comme la priorité dans la
vie. On peut dire que les Américains vivent pour
travailler, alors que les Français travaillent pour
vivre. »
Patrick Le Granché, chef d'entreprise dont « le
credo est le plaisir au travail », carbure, lui, à
l’indépendance : « La liberté et l'autonomie, c'est
déjà une grande source de contentement. » Après
une période BUSINESS ANGEL, il est redevenu
entrepreneur : « Cela me manquait de réaliser de
nouvelles idées. » Et le patron Le Granché tente
d'appliquer la même méthode avec ses troupes :
« J’essaie d'être un patron pas trop pénible, de
laisser une grande liberté. J'ai besoin que les gens
se sentent bien. »
En savoir plus sur http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/quand-le-travail-c-est-du-plaisir_496637.html
Selon mes observations et l’étude menée, le modèle de pensée
managériale le plus répandue semble être celle de la peur. Pour
atteindre des objectifs toujours plus élevés, certains dirigeant ou
managers font entretenir une rivalité, attisant des conduites
questionnables entre employés. La crainte du licenciement et donc du
chômage est le moteur qui pousse à se rendre au travail, ce moteur
engendrant un taux d’absentéisme en France bien supérieur à nos voisins
européens.
Selon Ayming* (Business Performance Consulting) il y a 4.55% d’absentéisme en
France, PME et TPE incluses, cela représente 60 milliards d’euros. Dans 55% des
cas, les conditions de vie au travail sont responsables de ces absences et cela
parce que les 3 piliers clés du travail sont peu ou prou respectés : Contenu du
travail, Relation au travail et Reconnaissance.
Il existe pourtant des outils Ad Hoc pour soulever ces problèmes dans l’entreprise
puis y remedier, augmentant la performence des collaborateurs et par la même
de celle de l’entreprise. « voir chapitre suivant »
*) http://presse.ayming.com
En savoir plus :
 http://www.cite-sciences.fr/fr/ressources/bibliotheque-en-ligne/dossiers-documentaires/souffrance-et-plaisir-
au-travail/souffrance-et-plaisir-au-travail-questions-reponses/
 http://www.psychologue.net/articles/le-management-par-la-peur
 http://www.lexpress.fr/informations/la-peur-est-devenue-une-methode-de-management_629398.html
L
Quand on
y pense !

15
12 QUESTIONS DE Q12TM
1. Je sais ce que l’on attend de moi au travail.
2. J’ai le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin pour faire
mon travail correctement.
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce que je
sais faire le mieux.
4. Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques de
reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué
mon travail.
5. Mon supérieur direct ou une autre personne de ma société
semble s’intéresser à moi en tant qu’individu.
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon
développement.
7. Au travail, mes opinions semblent avoir du poids.
8. La mission/les objectifs de ma société me donnent le sentiment
que mon travail est important.
9. Mes collègues s’engagent à fournir un travail de grande qualité.
10. J’ai un(e) très bon(ne) ami(e) où je travaille.
11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a fait part de mes progrès.
12. Au cours des 6 dernier mois j’ai eu l’occasion d’évoluer dans mon travail
LA MODELISATION DES CORRELATIONS
COMPORTEMENTS/PERFORMANCES :
LE CHEMINEMENT GALLUP
Jim Clifton, CEO de la Gallup Organization, est à l’origine de la modélisation des
liens entre le comportement humain et les résultats économiques de l’entreprise
proposée par la société GALLUP. Cette modélisation permet la mise en œuvre de
solutions exploitant les corrélations existant entre les facteurs de motivation des
employés (GALLUP utilise le terme d’Engagement) et les performances dans
différents domaines : sécurité, fidélisation de clientèle, turn-over, productivité,
profitabilité….
DOSSIER DE PRESSE GALLUP Conférence de Presse du 13/11/02
Schéma élaboré selon le DOSSIER DE PRESSE GALLUP
GALLUP
applique à l’échelle des
nations un modèle
d’analyse
comportementale
destiné aux entreprises
IDENTIFIERLE
TALENT
POSTE
APPROPRIÉ
EXCELLENT
MANAGER
EMPLOYÊS
ENGAGÉS
CLIENTÈLE
FIDELISÉE
CROISSANCE
DURABLE
HAUSSEDES
PROFITS
ACCROISSEME
NTDES
CAPITAUX
IL FAUT BIEN GERER CELA
AFIN DE BIEN INFLUENCER CE DOMAINE DE
MANIERE STABLE

16
LE BONHEUR AU TRAVAIL,
UNE IDEE NEUVE ?
Si nous reprenons les chiffres de l’institut Gallup indiqués
dans le film :
seulement 9% des personnes seraient des
collaborateurs « engagés » heureux d’aller au travail.
65% seraient des collaborateurs désengagés qui
viennent au travail en traînant les pattes avec pour objectif
principal de « partir le plus vite possible ».
26% sont fortement désengagés, ils sont malheureux d’aller au
travail et cela peut générer chez certains des comportements
toxiques : « Sabotages, dépressions, contamination d’autres
collaborateurs… ».
Même si ces chiffres doivent être pris avec précaution (ils sont particulièrement pessimistes par rapport à
d’autres études), ce que l’on doit acter, c’est que les collaborateurs qui viennent avec plaisir au travail restent
encore une minorité.
LA QUALITE DE VIE
AU TRAVAIL, UNE
AFFAIRE DE CO-
RESPONSABILITÉ
Dans cet article, nous allons donner un
certain nombre de pistes pour co-construire
ce bien-être, cet épanouissement au travail.
Là aussi, une idée force que nous défendons
chez Formatys, « La QVT est une affaire de
coresponsabilité ». Elle Co-engage les
directions, le management et les
collaborateurs.
 Des ressources humaines vues sous un autre angle
Promouvoir le bien-être au travail suppose un engagement et une impulsion forte de la Direction. Il est
notamment primordial que la Direction considère la ressource humaine non pas comme un coût, mais comme
une ressource stratégique et distinctive
 Un leadership libérateur de croissance
Cela suppose souvent une transition pour passer d’une posture managériale traditionnelle, conventionnelle
à une posture de « leadership libérateur de croissance » (croissance conjointe des personnes et de
l’organisation). La valeur ajoutée managériale doit être réinterrogée. (…) Ce nouveau « leadership libérateur
de croissance » fait sauter la ligne de démarcation entre d’un côté ceux qui pensent, manient les concepts,
de l’autre ceux qui exécutent. Un des critères fondamentaux de l’évaluation du management devient donc
sa capacité à créer les conditions contextuelles qui favorisent au mieux l’engagement des personnes, leur
responsabilisation, le développement de l’autonomie et la production des idées.
« Le bonheur au travail ».
Ce film, comme beaucoup d’articles,
acte le fait qu’aujourd’hui le travail
n’est plus vécu simplement comme
un moyen de gagner sa vie, mais
comme un lieu devant contribuer à
notre bonheur, à notre
épanouissement, à notre bien-être.

17
 Les besoins à satisfaire pour favoriser le bien-être et l’épanouissement
Plutôt que de reprendre les différentes approches théoriques
développées par des auteurs de référence (Herzberg, Aldefer,
Maslow, Deci, Ryan…), dans l’esprit qui est le nôtre chez
Formatys, nous allons noter ce qui très concrètement permet de
se sentir bien et de s’épanouir au travail. Cette approche
permet d’illustrer le principe de coresponsabilité entre
direction – management – collaborateur. En effet, les
réponses à ces besoins, si elles doivent être impulsées par
la Direction et le management, supposent également un
engagement des collaborateurs et une volonté collaborative
de leur part.
En réalité, pour qu’une personne se sente bien au travail et
s’y épanouisse, il faut qu’elle trouve des réponses positives à
ses besoins.
Dans le cadre du travail, les besoins les plus saillants aujourd’hui
sont les suivants :
 Faire quelque chose (contenu de la tâche) qui corresponde à mes aspirations profondes, à ce
qui est de nature à m’intéresser, à me procurer du plaisir.
 Travailler dans un contexte (ambiance, communication/relations, taille de la structure, niveau
d’autonomie, relations avec le management…) qui me convienne.
 Savoir ce que l’on attend de moi, ce sur quoi je serai évalué, ce qui fera dire et me fera dire
que j’ai réussi ce qui devait l’être.
 Pouvoir donner du sens : c’est-à-dire comprendre les raisons qui sous-tendent ce qui est
demandé, les modalités de fonctionnement, notamment lorsqu’il y a des changements à
effectuer.
 Pouvoir situer ma contribution pour me sentir utile.
 Exercer un pouvoir, c’est-à-dire pouvoir proposer, être associé, prendre des initiatives,
disposer d’autonomie, décider sur certains registres.
 Etre reconnu dans son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses capacités, son
engagement, ses résultats.
 Se sentir considéré, apprécié, respecté et traité avec bienveillance.
 Avoir une identité professionnelle et sociale valorisante, pouvoir être fier de ce que l’on est et
de ce que l’on fait
 Etre traité de façon équitable.
 Pouvoir se développer, exprimer son potentiel (connaissances, compétences,
responsabilités…).
 Pouvoir faire confiance à son entreprise, à ses dirigeants, à ses managers, à ses collègues et
à ses différents partenaires de travail.
 Etre en accord éthique avec ce que l’on fait.
 Concilier le plus harmonieusement possible vie professionnelle et vie personnelle (work life
balance)
Pour reprendre Brigitte MERA*, c’est nous rappeler que : « L’homme n’est pas qu’une fonction sociale
productive, il est capable de créer, de s’engager, de se dépasser pour peu qu’on lui en laisse la liberté et
qu’on ne l’enferme pas dans une case ».
* Brigitte MERA « La méthode Rastignac » (Editions Taillandier)
Marc-Alphonse FORGET, consultant en management @Formatys
En savoir plus https://travailetequilibre.com/2015/04/01/pour-sepanouir-au-travail/
S’épanouir au travail,
c’est faire que
«travailler» devienne
«le plaisir de travailler»
et permette à chacun
d’exister pleinement

18
LE BIEN ÊTRE AU TRAVAIL, NOUVELLE
OPPORTUNITÉ POUR LES RH
Plus qu'une contrainte, les DRH voient désormais dans la question du bien-être au travail une
opportunité. Beaucoup souhaitent s'y atteler, selon une étude.
Les politiques de bien-être sont désormais perçues
comme des opportunités RH plutôt que comme des
contraintes : 78 % des responsables RH
considèrent le bien-être au travail comme un enjeu,
selon une étude (1) de Gerep (2), société de conseil
et de courtage en assurances, présentée le 9
septembre. Intégrée dans un livre blanc relatif à la
qualité de vie au travail, elle montre également que,
pour 81 % des entreprises, le principal objectif est
l’amélioration du climat social ; 55 % citent la
maîtrise de l’absentéisme et 51 % l’attraction de
nouveaux talents.
Pourtant, seules 47 % des entreprises ont mis en
place des actions concrètes et, parmi celles-ci,
arrivent en tête la formation des managers aux RPS (63 %) et
la mise en place d’une ligne téléphonique permanente (36 %).
Conciliation Interrogées sur leurs attentes, les entreprises placent la conciliation entre vie professionnelle et
vie privée en tête de leurs préoccupations. Autres thèmes prioritaires : l’accompagnement au changement
et au stress qui en découle ainsi que le conseil aux managers de proximité.
À l’avenir, 47 % des responsables RH souhaiteraient développer des outils pour le bien-être de leurs salariés
(séminaire et formations, présence d’un spécialiste sur le site, ligne téléphonique…). Par ailleurs, ils
prévoient un budget compris entre 20 et 60 euros par salarié et par an.
Par Virginie Leblanc - Entreprise & Carrières - 12/09/2016
En savoir plus http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/95702/le-bien-etre-au-travail-nouvelle-opportunite-pour-les-rh.html
COMMENT DEVENIR UN MANAGER BIENVEILLANT
Le Manager de demain
Les théories managériales ont pour fonction de décrypter le fonctionnement des
organisations. Les premiers travaux sont relativement récents puisqu’ils datent
de début de XXème siècle et sont orientés vers l’amélioration des performances
des entreprises. (…)
Ce changement de paradigme pour les managers les conduits à activer d’autres
ressources. Un entrainement à la relation devient alors nécessaire, avec un
développement de l’empathie et une connaissance de l’intelligence émotionnelle
notamment. C’et le passage du manager au leader Le hard power, apanage du
manager plus agressif, de l’organisation très hiérarchisée et fortement
centralisée, est terminée.
Auteur : Karima Chibane - Editeur (Livre) : LePetitLittéraire - Collection : COACHING PRO
Date sortie / parution : 02/05/2016
©©contrastwerkstatt-Fotolia.com

19
VI. DU MANAGEMENT VERTICAL VERS UN MANAGEMENT COLLABORATIF
UN POUVOIR MANAGERIAL REMIS EN CAUSE
u modèle d’organisation pyramidale
construit dans une économie productiviste
du début du 20ème Siècle, viennent
s’agréger de nouvelles formes d’organisations à la
fois transversales, aplaties (réduction des niveaux
hiérarchiques) et réticulaires (fonctionnement en
réseau). Ces tendances organisationnelles
réinterrogent fortement la relation au pouvoir qui
ne peut plus s’appuyer sur le seul fait
hiérarchique.
Dans le même ordre d’idée, les nouvelles
générations bougent les lignes de la relation à
l’autorité.
La position hiérarchique n’est plus un gage de
légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour
mettre en mouvement ou faire appliquer les
décisions. Pour les jeunes générations,
organigrammes et structures hiérarchiques
constituent une anormalité.
A l’ère du digital, le mode collaboratif s’impose
comme une nouvelle norme qui vient cohabiter
avec les modèles traditionnels plus centralisés et
verticaux.
Dans un monde ouvert où chacun est à même de
contribuer à l’élaboration d’une encyclopédie
mondiale, comment comprendre que les règles
changent radicalement une fois passées les
portes de l’entreprise ?
Par ailleurs, certains modes de fonctionnement
émergents ne sont aujourd’hui que des « bruits
lointains », mais présagent une évolution probable
et assez fondamentale du rôle managérial. Ainsi,
la logique de « marketplace de compétences »
observée dans certaines sociétés informatiques
resitue le manager non pas comme décideur de
l’affectation des activités mais comme un metteur
des scènes du couple Compétence / Motivation.
Si cette évolution se confirme, l’attribut de pouvoir
fondé sur la décision d’affectation disparaît.
Dans un monde plus ouvert, moins vertical et plus
transversal, dans lequel les acteurs aspirent à
plus d’autonomie et de responsabilité, la logique
d’autorité statutaire et hiérarchique relève de la
préhistoire managériale.
APPRÉHENDER LA COMPÉTITION
DANS UNE LOGIQUE
COOPÉRATIVE ET
COLLABORATIVE
Le monde de demain reste un monde de compétition. Mais les leviers de
compétitivité changent. La création de valeur par l’intelligence collective dans
des organisations plus transversales et résiliaires mobilisent des aptitudes à la
coopération et à la collaboration.
A
QUELLES APTITUDES
DEVELOPPER POUR LE
MANAGER DE DEMAIN

20
De nouvelles règles du jeu émergent :
 Décider et agir en quête de satisfaction réciproque plus que de résultats.
 Rechercher tant en interne qu’en externe un optimum collectif plutôt qu’un maximum de résultats
individuels, ceci vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions
renégociables à loisir. Or, la conjugaison d’un contexte fortement contraint et d’un système de
management dominant fondé sur la logique d’objectifs individuels invitent davantage au repli sur soi
qu’au jeu collectif.
La capacité à dépasser les inévitables zones de conflits d’intérêts propres aux organisations matricielles par
de réelles aptitudes à la négociation est fortement « challengée ».
La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques
asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.
CONCILIER EXIGENCE ET
BIENVEILLANCE
Le manager de demain sera un être complet, conjuguant à
la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-
être de ses collaborateurs. Parce que l’engagement passe
par là et parce que l’enjeu de
« réputation d’entreprise » sera de plus en prégnant, les
indicateurs de climat deviendront aussi
« critiques » que les indicateurs de résultats économiques et
financiers.
Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux
comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres devient un critère
clef d’appréciation des aptitudes à l’exercice de la fonction.
La capacité à apporter plus de reconnaissance avec probablement moins de leviers (économiques) constitue
un défi que seuls les managers ayant su développer des qualités de réceptivité et de cœur sauront relever.
ÊTRE RÉSILIENT AU STRESS
Savoir se préserver et conserver du recul face à la pression constituent des aptitudes clefs à mobiliser.
L’accélération des rythmes professionnels, la multiplication des flux d’information, la pression constante
mettent le management à rude épreuve et augmente les risques d’épuisement professionnel.
Comme un sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose sur sa capacité à préserver un
équilibre de vie personnelle, mais aussi une forme d’entraînement de l’esprit pour, non pas faire face aux
évènements, mais faire avec.
Posons l’hypothèse que des pratiques telles que la méditation, le « mindfullness » (la pleine conscience),
feront demain partie de la « boite à outils » du manager.
Un autre regard fait
d’autres personnes
Savoir faire confiance
Donner le droit à l’erreur
Savoir être indulgent
Marc Alphone FORGET
Consultant @Formatys

21
L’INNOVATION
MANAGERIALE :
NOUVEL ENJEU DE
COMPETITIVITE
Parce que le business se fera
différemment, le management s’exercera
différemment. Il s’agit de construire de
nouveaux modèles, de nouveaux systèmes
et aussi de nouvelles compétences. La
construction de ces compétences devra se
faire selon des modalités cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent le nouvel
environnement : elles seront pour une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à
la dimension « soft skills ».
Il s’agira aussi de désapprendre, sortir des croyances qui ont guidées l’action managériale dans une
économie industrielle, pour apprendre à composer avec une nouvelle donne nécessitant de nouvelles grilles
de lectures. Le chantier est immense, encore en gestation, mais ouvre un champ du possible enthousiasmant
pour qui croit en l’Homme.
En savoir plus http://www.blog-management.fr/2014/10/27/quelles-aptitudes-developper-manager-post-moderne
COMMENT COORDONNER UNE DIVERSITE
D’ACTIVITÉS ET FAIRE COOPERER DES ÉQUIPES
AUX CONTRAINTES ET OBJECTIFS DIFFERENTS ?
Agir en capitaine d’équipe
Le manager transverse est le capitaine de l’équipe missionnée pour atteindre collectivement un résultat.
Son objectif est de favoriser la coordination et la coopération.
Premier parmi ses pairs
Le manager transverse est un manager non hiérarchique.
Il n’est pas seulement en charge d’une mission, ce qui est la tâche du chargé de mission, il est manager.
Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dispersés. À lui d’en faire une équipe, pour mettre la
puissance du collectif au service de la mission.
En bon architecte, le manager a identifié les compétences indispensables à la réussite de sa mission.
Il lui faut désormais obtenir les contributeurs ad hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs
mais, dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes : sa mission est en concurrence
avec d’autres objectifs et les ressources sont rares !
L’ajustement mutuel répond parfaitement au mode de coordination de telles missions.

22
Henry Mintzberg a défini six mécanismes de coordination :
 Avec une supervision directe, le manager donne des directives et contrôle leur application et
les résultats ;
 En optant pour la standardisation des procédés, le manager fait appliquer des méthodes
prédéfinies ;
 La standardisation des résultats correspond à un pilotage par les objectifs ;
 En choisissant la standardisation des qualifications, le manager s’appuie sur l’expertise des
contributeurs pour atteindre le résultat ;
 En privilégiant la standardisation des normes, le manager coordonne l’action en s’appuyant
sur des normes (ou valeurs) partagées ;
 L’ajustement mutuel est un levier de coordination qui favorise la communication et
l’interaction, de façon plus ou moins formelle, entre les contributeurs.
L’ajustement mutuel est le levier de coordination incontournable de toutes les missions transverses. En
fonction du contexte, des enjeux et de la forme donnée à la mission, le manager actionne les autres leviers.
En savoir plus Les cahiers du DRH, N° 196 - Les cinq clés du management transversal - 12/04/2013
RELATIONS INTERPERSONNELLES
Dans l’entreprise collaborative, où les postures traditionnelles s’effacent, certains managers n’hésitent pas
à miser sur le « fun ». Ils génèrent du plaisir à travailler et une bonne ambiance qui favorise la créativité.
Même des entreprises traditionnelles s’y essaient. Mais attention : le fun ne se décrète pas.
1) Donner la liberté de parole
Première étape pour un management fun : les gens doivent se sentir
libres de dire ce qu’ils pensent sur tous les sujets liés à la qualité du
travail. En s’interrogeant par exemple après chaque réunion : était-
elle utile ? Efficace ? Y a-t-on pris plaisir ?
La base du manager est d’écouter, de connaître l’autre, sa sensibilité,
pour lui laisser cet espace de liberté.
2) Redonner le plaisir du travail
Le « jeu » est un bon outil de décision commune : il casse
les postures et dynamise la collaboration. Le fun offre une
perspective plus large, plus profonde. Quand un
collectif prend le temps de décortiquer son travail,
ses résultats, sa manière de l’exécuter, il redonne
du sens et, souvent, reprend plaisir à ce qu’il
fait. À cette fin, le manager sera dans
l’accompagnement plutôt que dans la consigne.
Cela peut passer par des ateliers de
codéveloppement entre pairs, ou, pour le manager, par
le lâcher prise : plus leader que responsable hiérarchique.
3) Fixer les limites
Une fois la dynamique du dialogue à l’œuvre, cet état d’esprit repose
sur un équilibre subtil et fragile. L’arrivée d’un nouveau chef peut tout
modifier. Les gens peuvent se brider eux-mêmes. Il faut être vigilant
pour rester dans la confiance, patient pour ne pas tuer la spontanéité.
Pas une fin en soi, le fun apporte l’équilibre et la force de construire
ensemble. Seul on va plus vite ; à plusieurs on va plus loin. La bonne
solution émerge des gens, dans le temps.
FRÉDÉRIC LOSFELD
Spécialiste de la transformation
managériale et happyculteur,
nous donne
quelques conseils
Entreprise & Carrières n° 1306
du 11 au 17 octobre 2016
P36-37

23
Nous venons de voir dans ce chapitre, comment et pourquoi
passer du management pyramidal à un management en réseau
d’intelligences et de savoirs collaboratifs. Dans cette vision
l’entreprise devient organique, et, tel le corps humain, où, le
cerveau, comme le manager, reste le pilier moteur, l’ADN et
chaque cellule est ce qui fait un être à part parmi des milliards
d’autres, et c’est ce qui fera de l’entreprise une entité à part
entière.
Ainsi le néo manager pourrait se comparer aux synapses de notre
cerveau, transmettant non plus des ordres mais des informations
sur les tâches à effectuer à chaque collaborateur tout en les
guidant dans la bonne méthodologie pour les accomplir, ainsi à
l’instar du neurone le collaborateur pourra à son tour guider
d’autres collaborateurs, devenant ainsi un auxiliaire et non plus un
simple exécutant. Psychologiquement ce collaborateur se sentira
valorisé et bien plus apte à faire de l’entreprise, un lieu plaisir où le
résultat devient « LA » récompense.
UNE FORME DE MANAGEMENT EN PLEINE ESSOR
De plus en plus d’entreprise y adhèrent
Le magazine Psychologies crée la « journée de la gentillesse » le 13 novembre 2009, puis lance un
« appel à plus de bienveillance au travail ». Actuellement, plus de 300 entreprises, petites et grandes, ont
suivi. Leur engagement est de développer des actions concrètes autour de trois axes :
 Donner du sens au travail ;
 Développer la qualité du mieux vivre ensemble et des relations ;
 Veiller au bien être des individus ;
Nous pouvons par exemple citer :
Google Europe (…) « Ndr : exemple cité au chapitre II »
Le cabinet d’audit et de conseil KPMG (…)
Le groupe Casino (…)
Schéma élaboré selon :
COMMENT DEVENIR UN MANAGER BIENVEILLANT – P19
L’entité
entreprise où
l’employé est
l’ADN
Management
bienveillant
et congruent
(M.B.C.)
Confiance
Coopération
Bien-être
Engagement
Créativité
Performance
Le cercle vertueux perçu
par les entreprises
En somme, le M.B.C. libère les
énergies et les talents. Il
apparait à la fois comme une
réponse au stress actuel et un
mode managérial adapté à
toutes les générations.

24
VII. BENEFICES D’AVOIR UNE EQUIPE VALORISÉE ET RECONNUE
UNE ÉQUIPE VALORISÉE
SERA EFFICACE
Une équipe efficace :
 Conservera les précieuses connaissances
organisationnelles qui sont transmises grâce à la
continuité du personnel et au partage de l’information ;
 Renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction
des membres travaillant au sein de l’équipe ;
 Établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur
partage des connaissances et à une bonne compréhension
mutuelle ;
 Atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent
ensemble ;
 Tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres ;
 Conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat atteint par l'équipe sera
supérieur à la somme des résultats qu'auraient atteints individuellement les membres de l’équipe ;
 Créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit son niveau ;
 Développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage en commun ;
 Procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des questions complexes en
appliquant des solutions proposées par différentes personnes ;
 Générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives ;
 Fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse améliorer les services de
l’organisation ;
 Utilisera divers processus de communication (notamment la technologie) afin de soutenir le partage de
l'information, des connaissances et des expériences ;
 Instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées nouvelles, et où les membres
écoutent les différents points de vue ;
 Multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources nécessaires pour faire le travail ;
 Instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à améliorer les services et atteindre
les objectifs grâce à des solutions innovatrices ;
 Renforcer les personnes, l'équipe et les organisations.
En savoir plus http://hrcouncil.ca/info-rh/milieux-de-travail-equipes.cfm
La véritable richesse d'une entreprise est sa Ressource Humaine. Comme le dit un
proverbe touareg, « la différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau,
mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d'une
entreprise moins performante, c’est avant tout les hommes, leur enthousiasme,
leurs compétences et leur créativité. Nouvel enjeu et défis de la Fonction R.H.
La théorie des attentes de Vroom (1964) a comme objectif d’expliquer le comportement motivé des
individus en organisation. Vroom tente d’outrepasser les limites du modèle de l’homme rationnel
omniscient. Il complète donc la proposition de base de la motivation selon laquelle l’effort mène à une
performance (…)
= MOTIVATION
Schéma selon « les 100 schémas du management » – P19
Effort
• Attentes
Performance
• Instrumentalité
Résultat
• Valence
Voltaire disait que « Rien
ne se fait sans un peu
d’enthousiasme ».
Puis, Winston Churchill,
beaucoup plus tard
expliquera que « Réussir,
c’est aller d’échec en
échec sans perdre son
enthousiasme ».

25
VIII. LE NÉO MANAGEMENT ET SES DÉRIVES
LE NÉOMANAGEMENT ENGENDRE LA SOUFFRANCE
DES CADRES DANS L’INDIFFERENCE GÉNÉRALE
harles a eu 50 ans il y a peu. Il est cadre
dans une entreprise qui s’occupe de
maintenance d’appareils téléphoniques
high-tech. Depuis plus de 10 ans, il lutte pour
survivre dans une entreprise où le management «
nouveau style » a fait brutalement son apparition
suite à des rachats. Comme pas mal d’autres
collègues, Charles a été mis sur la touche. C’était
à son retour d’un long congé maladie. Fragilisé,
aujourd’hui il ne cherche pas à savoir si
l’entreprise aurait pu le « dégager ».
Il constate juste qu’en peu de temps, avec
quelques changements de
patrons, il est devenu un
renégat après avoir été un
des cadres les plus
performants et les plus
appréciés de
l’entreprise. Le monde a
été pour lui comme
métamorphosé en un
éclair. Plus personne à qui
parler, plus rien à faire
après des années
excitantes. Le vide. On
pourrait le voir privilégié ;
après tout il n’a pas été licencié, il est payé à ne
rien faire ! Une espèce de « long congé
sabbatique » comme dit son chef en riant.
Martin vit la même chose. Polytechnicien, il a
œuvré pendant 10 ans au sein d’un projet
informatique qui est devenu « toute sa vie », au
sein d’une entreprise « dans laquelle tous les
jeunes diplômés rêvent de travailler ». Puis il n’est
plus nommé dans aucun projet, ni convoqué à
aucune réunion, ni invité aux lunchs, aux pots, aux
« social events » …
Ses évaluations sont parfaites, ses collaborateurs
l’aimaient bien et ses chefs aussi. Il n’a rien vu
venir. Il dit avoir été « embarqué dans un tourbillon
d’activités et de boulot » qui a fait de sa vie son
travail. Dormir au bureau, manger sur le pouce le
nez collé sur les graphiques, répondre aux
téléphones et aux emails coûte que coûte. Il dit «
s’être oublié lui-même ». Aujourd’hui, il est seul et
a pris la décision de partir avant de désespérer…
Une déchirure.
Combien d’autres cadres de cet acabit ont un jour
découvert qu’ils obtenaient
beaucoup du travail, mais
rien ailleurs et qu’ils étaient
alors matériellement et
émotionnellement
dépendants de leur
entreprise ? C’est un des
effets de ce que
l’on appelle le
« néo-management ».
Le néo-management est
une création de la fin des
années 1990. Il s’est agi de
passer du modèle d’autorité
bureaucratique fondé sur l’impersonnalité des
règles et l’automatisme des expertises, à un
modèle de « soft power » fondé sur l’ultra-
personnalisation des talents, des projets et des
récompenses. Un ensemble de mots d’ordre quasi
liturgiques s’est alors développé (Soyez vous-
mêmes ! Le travail c’est la vie ! Venez comme
vous êtes ! Etc…). Il en résulte une vision
purement individualiste de la concurrence entre
tous, fondée sur le « talent » personnel et
l’absence d’états d’âme.
C

27
ans l’entreprise néo-managériale, il faut
savoir ce que l’on veut, savoir qui l’on est,
savoir pourquoi on est là et savoir ce qu’il
convient de faire. Il faut aussi accepter de
renoncer à des zones intimes de la vie qui se
doivent d’être appropriées par l’entreprise à des
fins économiques. Le néo-management génère
une version totalisante de la culture d’entreprise,
qui cherche à « envelopper » l’existence des
salariés talentueux au nom de leur émancipation.
Ce type de discours, parfois, pousse à
l’indifférence au sort des autres. Regardons
Charles et Martin, mais aussi des milliers de
cadres comme eux qui sont dans des placards
plus ou moins dorés, dans l’attente d’une sortie
improbable, sans évidemment compter ceux que
les statistiques ne cessent d’ajouter à la liste
impressionnante des souffrances au travail ou des
suicides. Privilégiés ? Peut-être, en effet, par
rapport aux cohortes d’ouvriers et de salariés
licenciés ces temps-ci… Pour autant, leur destin
nous apprend certaines choses sur le
management contemporain.
(…) Sans aller bien entendu jusqu’à dénoncer un
crime de masse qui serait opéré sur certains types
de personnel dans les entreprises depuis deux
décennies, le sort réservé depuis quelques
années à de nombreux cadres n’est pas
seulement lié à la domination d’un principe
(légitime) de performance. Il est lié à un raté
fondamental du management d’aujourd’hui qui
force non seulement la disparition des collectifs au
travail, mais pousse aussi à l’abolition des
frontières traditionnelles de l’existence
individuelle.
Ce qui est grave, c’est que ces frontières, jugées
aujourd’hui archaïques, protégeaient les
personnes des abus coutumiers des « chefs » :
préserver le temps libre, préserver la vie hors
travail, laisser les individus adhérer à une pluralité
d’espaces de sociabilité pour éviter d’en faire des
êtres exclusivement dépendants d’une entreprise,
d’une marque, d’un emploi, ou de la réussite « à
tout prix » d’un projet. Des êtres d’autant plus
vulnérables qu’ils n’ont alors, comme Charles et
Martin, lorsque la vie les rattrape, ou lorsque la
fatigue guette, que la résistance, la colère, ou la
résignation. Ou pire.
Par David Courpasson
Professeur de sociologie à EM Lyon Business School et directeur du centre de recherche
OCE, il est aussi Chair Professor à Cardiff University (Royaume-Uni). Il est l’auteur de
nombreux articles sur les dynamiques politiques en organisation, la résistance et les nouvelles
formes de travail et de management, de plusieurs livres également dont « L’action
contrainte » (Presses Universitaires de France), « Power in Organisations » (avec S. Clegg
et N. Phillips, Sage) et « Quand les cadres se rebellent » (avec J.C. Thoenig, Vuibert). Ses
dernières recherches portent sur l’analyse de communautés entrepreneuriales alternatives et sur les formes onlines
de résistance et de protestation. Il a été éditeur en chef de la revue Organization Studies entre 2008 et 2013.
En savoir plus http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/01/1046-le-neomanagement-engendre-la-souffrance-
des-cadres-dans-lindifference-generale/
L’HUMAIN D’ABORD
Bien que nous sachions que les ressources humaines sont au
cœur de l’entreprise, l’ère financière a pris la place du capital
humain.
C’est ainsi qu’aujourd’hui, le système d’organisation du travail
sensibilise les managers aux RPS (risques psycho-sociaux),
pendant que le climat interne des entreprises se dégrade, 35%
des DHR parlent de morosité. Les enjeux humains dans un
esprit de gagnant-gagnant peuvent-ils être encore pris en compte
en 2013 ?
D
TROP DE NÉO
MANAGEMENT
TUERAIT-IL LE NÉO
MANAGEMENT

28
ans mon livre,
« L’effroi du néo
management », trois
expériences impossibles
aujourd’hui ? », Je relate
ces interventions
effectuées de 1988 à
2003, au titre de
consultante en cabinet
……conseil, dans les
secteurs publiques et privés, pour
transmettre d’autres manières de travailler. A
présent, l’idéologie managériale axée autour de
trois orientations : le tout gestionnaire, la qualité
totale et l’entretien individuel des performances
domine et impose une organisation du travail
délétère sur la santé psychique et physique de
l’homme. Pourtant, le management ne se manage
pas, car la gestion du chiffre fait passer l’humain à
la trappe et la centralité du travail comme
promesse d’émancipation collective ne tient plus.
Nous constatons le changement à visage humain
dès que les valeurs du travail bien fait, utile et
esthétique devient le projet d’une équipe, puisque
ce sont les bonnes volontés qui se mettent en
marche. Devant la noblesse du travail
émancipateur, l’intelligence se mobiliserait-elle
autour d’enjeux de sens tout en répondant aux
objectifs économiques ?
Rappelons la pensée de Samuel Pisar : « Le
propre de la ressource humaine, ce n’est pas d’être
inépuisable, mais de se nourrir elle-même ».
J’ai choisi de raconter ces trois histoires de travail
parmi tant d’autres, pour livrer mes outils, mes
pistes de résolution de conflits ainsi que ma remise
en question personnelle aux managers désireux de
conduire leur équipe humainement. C’est avec ce
recul que j’exprime également mon point de vue de
psychanalyste sur les effets de la dynamique de
groupe, du transfert, de la parole et de l’écoute in-
situ, afin de prendre conscience de la place du
travail vivant dans une conception managériale dite
participative.
Si nous continuons à dénier la « matière
psychique », nous allons vers la panne du système
qui ne peut fonctionner sans notre zèle comme
nous le rappelle Christophe Dejours, directeur de
l’équipe de recherche en « psychodynamique du
travail et de l’action », au CNAM (centre des arts et
métiers à Paris).
J’ai donc écrit ce livre au style
fluide et narratif pour
intéresser nos responsables à
penser différemment leur
pratique, dans l’éthique de
l’espoir et du vrai changement
d’objectif, privilégiant l’humain
au service d’une économie ni
débridée, ni sauvage.
Chantal Cazzadori - PARIS, JUIN 2013.
Psychanalyste depuis bientôt 30 ans à Amiens en Picardie. Membre actif de l'association Analyse Freudienne.
LA DANGEREUSE ILLUSION DU DÉ-MANAGEMENT
Bon nombre de démarches de « libération » reposent simplement sur une approche de réduction drastique
du management intermédiaire et des fonctions support.
Cette approche est la conséquence d’une vision caricaturale du management, selon laquelle la ligne
managériale serait « un empêcheur de diriger en rond ». Elle s’accompagne souvent d’une mauvaise
compréhension du Lean management, réduit à un « downsizing » des coûts directs et de structure. Bien sûr,
le management et les fonctions support doivent évoluer vers un meilleur alignement stratégique et une
présence plus forte en soutien des collaborateurs. Mais il faut aussi reconnaître que bien souvent, lorsqu’ils
multiplient les contrôles et tuent initiative et liberté individuelle des collaborateurs, on constate aussi qu’ils
appliquent ainsi les directives qu’eux-mêmes subissent. Ce à quoi il faut travailler, c’est donc une transition
managériale. Cette transition est difficile mais chercher à en faire l’économie en réduisant radicalement les
moyens de régulation et d’assistance à la disposition des collaborateurs fait prendre un risque considérable.
Le management intermédiaire joue un rôle majeur en termes de santé au travail (cf le rapport Pénicaud-
Lachmann-Larose « Bien-être et efficacité au travail », publié en février 2010), de régulation sociale, de
transition vers l’entreprise numérique (cf le rapport de Bruno Mettling, sur « Transformation numérique et la
vie au travail », septembre 2015) et désormais de construction des parcours professionnels. Des études
solides montrent que les entreprises qui investissent le plus dans la qualité de leur management en tirent les
fruits sur le plan de l’efficacité productive et de la rentabilité financière (voir « Return on Management : ce
que votre DAF - « Directeur Administratif & Financier » - doit savoir sur la performance ». La « libération mal
comprise » est un contresens.
D

29
LES RISQUES D’ISOLEMENT
DES COLLABORATEURS
Renforcer le pouvoir d’agir des collaborateurs est un objectif
louable, qui va dans le sens de l’entreprise responsable.
Mais ce renforcement ne doit pas être obtenu au prix de
l’affaiblissement, voire de la disparition des parties
prenantes, qui sont en mesure de soutenir les
collaborateurs. J’ai constaté dans plusieurs démarches
d’« entreprise libérées », une recherche délibérée d’un
sur-investissement des collaborateurs par des méthodes
proches de la manipulation. Dans ces entreprises, le « leader
charismatique » affairé à libérer son entreprise, cherche surtout à
établir le contact direct avec les salariés, en court-circuitant, voire en éliminant les corps
intermédiaires, vus comme une source de contestation possible et de complexité certaine. Parfois, cela
résulte d’un désir authentique de mieux partager les enjeux et la stratégie avec les salariés, de leur conférer
davantage de poids dans la prise de décision.
ais loin d’être un progrès, cette tentation
nous ferait renouer avec le « patron de
droit divin », aux racines du paternalisme.
Comme l’écrit mon ami Jean-Marie Bergère dans
sa critique du film documentaire de Martin
Meissonnier « Le bonheur au travail », diffusé par
Arte, « la célébration des leaders charismatiques,
ceux qui prennent tout en charge, font votre
bonheur à votre place, mais excluent tous ceux qui
pourraient contester leurs mérites ou leurs
décisions, est à plusieurs reprises embarrassante
» (« Le bonheur au travail vu à la télé », Metis, 9
mars 2015). De fait, les organisations syndicales
sont les grandes absentes des entreprises
données en exemple par ce film (à l'exception de
Harley Davidson et du ministère belge) et par le
livre de Getz et M. Carney. L’entrée en collision
avec les modes de régulation sociale traditionnels
(représentants du personnel et syndicats) ne se
traduit pas (pour l’instant ?) par l’invention de
modes nouveaux de relations sociales à même de
proposer une alternative crédible. On est donc ici
aux antipodes de l’entreprise responsable, qui
valorise la régulation par les parties prenantes et
les contre-pouvoirs.
Le sur-investissement des collaborateurs est
aussi la conséquence du renforcement des
prérogatives qui leur sont données (sur la qualité,
sur la relation client, sur des processus RH qu’ils
assurent désormais eux-mêmes, etc.), ce qui
constitue un point souvent positif, combiné à
l’absence de renforcement de leurs moyens, point
beaucoup moins positif. Dans de nombreuses «
entreprises libérées », on a surtout libéré les
facteurs de stress et de risques psychosociaux…
tout en affaiblissant les facteurs de régulation.
Dans l’un de ses articles, François Geuze a bien
monté les dérives potentielles de ce type
d’organisation (« Entreprise libérée : à la
libération, on rase gratis… », « Parlons RH », 9
septembre 2015). Ce cocktail explosif a d’ailleurs
obligé plusieurs de ces entreprises à faire «
machine arrière » (Harley Davidson, Zappos,…).
Martin Richer
HEC, Consultant en Responsabilité Sociale des Entreprises - Région de Paris,
France Conseil en management
En savoir plus http://www.e-rh.org/index.php/blogs/les-articles-du-blog/236-l-
entreprise-liberee-est-elle-socialement-responsable
M
Même en dehors d’un contexte
de confrontation collective
(conflit social) ou individuelle
(stress), comment imaginer une
entreprise dans laquelle les
salariés seraient seuls face au
dirigeant ; sans manager
d’équipe, sans DRH, sans
représentant du personnel ?

30
8 NUANCES DE GRIS SUR
L’ENTREPRISE LIBERÉE
« Le meilleur gouvernement, c’est celui qui nous
enseigne à nous gouverner nous-mêmes, » disait
déjà Goethe. Pas si simple… Sans nier les succès
obtenus par des entreprises qui ont mis en œuvre le
modèle de l’« entreprise libérée » ou son
constituant l’holacratie, il me semble utile
d’attirer l’attention vers des situations plus
problématiques, qui aident à poser des
questions pertinentes. Les sirènes de l’« entreprise
libérée » ne doivent pas en effet, malgré leur
puissance médiatique, empêcher la prise de distance
critique. Cet article s’arrête sur huit cas concrets, qui
montrent que le blanc et le noir n’excluent pas demi-teintes, hésitations, difficultés et nuances.
Dans plusieurs articles de ce blog, j’ai essayé de mettre en avant les éléments positifs de l’« entreprise
libérée » — qui sont indéniables compte tenu du poids des structures hiérarchiques dans les organisations
« à la française » — mais aussi la face plus sombre, notamment les critères qui la distinguent et l’écartent
de l’entreprise responsable. (...)
ON REPARLE DE GOOGLE ?
Google a été un moment séduit par l’idée de « l’entreprise sans manager » et l’a temporairement mise en
œuvre avant de revenir brutalement en arrière après six semaines d’implémentation douloureuse. Puis, en
2009, Google a lancé le projet Oxygen, un projet de recherche visant à déterminer l’utilité des managers. La
conclusion ? Ils sont effectivement utiles. Mais leurs rôles sont en train de changer à grande vitesse. Laszlo
Bock, Senior VP of People Operations de Google a raconté cette expérience et cette déconfiture dans son
livre “Work Rules: Insights from Inside Google”, paru en 2015. Aujourd’hui, Google conduit des expériences
sur la qualité du management et publie le fruit de ses recherches qui montrent que les salariés qui jugent
leur manager le plus positivement sont aussi les plus productifs, les moins sujets à l’absentéisme et les plus
loyaux. Google a conduit un ambitieux projet
sur plusieurs années, dénommé
« projet Aristote », consistant à décortiquer
les données rassemblées sur des
centaines d’équipes actives au sein de
Google afin de déterminer les ressorts de
l’efficacité collective. Ce projet a montré
qu’un climat de « sécurité psychologique »,
de confiance, est bien plus déterminant pour
la productivité d’une équipe que le CV de ses
membres. Mais qui a la responsabilité et le
savoir-faire pour créer « un climat caractérisé
par la confiance interpersonnelle et le respect
mutuel, dans lequel les gens se sentent à l’aise
», sinon le manager de proximité ? Il n’est plus
question de supprimer les managers. (...)
L'holacratie (holacracy en anglais) est un système
d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en
œuvre formalisée de l’intelligence collective.
Opérationnellement, elle permet de disséminer les
mécanismes de prise de décision au travers d'une
organisation fractale d'équipes auto-organisées. Elle se
distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-
down. L'holacratie a été adoptée par plusieurs
organisations (aux États-Unis, en France, en Grande-
Bretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande). Elle est
fréquemment comparée à la sociocratie, bien que des
différences significatives existent entre les deux approches.

31
CE REGARD PANORAMIQUE SUR DES CAS
CONCRETS PERMET DE TIRER TROIS
CONCLUSIONS.
1) Il faut éviter toute mise en œuvre plaquée d’un modèle de management préfabriqué, malgré la tentation
(et l’illusion) de gagner du temps ou de s’économiser des obstacles. Le changement se provoque et se
conduit dans l’interaction.
2) L’« entreprise libérée » est aveuglée par une vision étriquée du management intermédiaire, qu’elle ne
perçoit que comme une courroie de transmission. L’un des rôles traditionnels du management était
effectivement d’être un canal de transmission de l’information, qu’elle soit ascendante ou descendante :
informer le dirigeant sur ce qui se déroule dans l’entreprise, transmettre les décisions de celui-ci aux équipes
et les mettre en application. Mais ce n’est pas le seul et surtout, ce rôle traditionnel est fortement érodé par
l’extension du numérique. C’est l’erreur du modèle de l’« entreprise libérée » de ne pas vouloir le considérer.
3) Une mise en œuvre efficace (c’est-à-dire capable de produire du progrès économique et social) passe par
une réflexion concertée avec les parties prenantes sur la notion d’autonomie au travail. J’ai proposé un
modèle d’analyse pour aider à poser les questions pertinentes.
En savoir plus http://management-rse.com/2016/09/30/8-nuances-de-gris-lentreprise-liberee/
Comme bien des choses, le néo management a, son côté sombre de la
force, non pas que l’idée soit elle-même venue avec cette dualité, mais
deux visions s’affrontent, le taylorisme devenu libéral puis néo libéral, fer de
lance d’un capitalisme qui n’a, semblerait-il, plus rien d’Humain ; et ce néo
management, qui voudrait bien remettre une étincelle d’Humanité dans
les échanges professionnels. Et si la philosophie est belle, il est assez clair
qu’elle a ses failles, souvent utilisées dans un souci d’économie, en termes
de ressources humaines, plus que dans la satisfaction de créer un cadre de
travail à visage Humain.

32
IX. ANALYSE CRITIQUE DES ERREURS DU NÉO MANAGEMENT
’un précepte qui se voulait Humain dans
ses principes, le néo manageur s’est vu
privé de sa fonction première, être
l’intermédiaire entre ses collaborateurs et leurs
supérieurs. Il apparaitrait que la haute
hiérarchie navigue sur ce nouveau parangon
du management, plus par simple économie en
ressources Humaines, en se passant de
médiateurs (le manageur), que pour humaniser
le travail. Mais nous ne pourrions être vrais si l’on
ne distinguait pas « la personne » du néo
manageur et les moyens mis à sa disposition
pour accomplir ses missions. C’est bien là où le
bât blesse, car ce n’est pas tant l’Homme
manageur qui est le problème mais bien la
vision capitaliste exacerbée de certaines
entreprises, qui font rimer profits avec
actionnaires et non pas avec investissements
Humain.
Ceci est bien plus visible dans les 40 du C.A.C.
que dans les P.M.E. & P.M.I. mais néanmoins
présent dans tous types de structures socio-
professionnelles. Errare humanum est*, et cela
est vrai depuis la nuit des temps, cela n’est pas
une erreur en soit, puisque c’est à partir de là
que nous apprenons. Alfred De MUSSET disait,
“L’homme est un apprenti, la douleur est son
maître, Et nul ne se connaît tant qu'il n'a pas
souffert.”, mais, perseverare diabolicum*, et
c’est là où l’erreur se situe, dans l’éternel
recommencement des fautes passées, ou
plutôt en vivant dans un passé qui n’a plus lieu
d’être aujourd’hui, si ce n’est pour engendrer
un meilleur avenir en donnant un sens au
présent.
Certains auteurs n’ont pas hésité à prononcer
un verdict d’échec à l’encontre du
néo management. Le plus connu est Norbert
Alter (professeur de sociologie au CNAM) qui
explique que le management participatif
(groupes de résolution de problème, cercles
de qualité) a aussi provoqué ses propres
déviations. La démarche de résolution des
problèmes est trop lourde et ne résiste pas à
l’incertitude.
Elle est remplacée par de nombreux
« accommodements », qui fonctionnent
conjointement au processus officiel de
résolution des problèmes.
C’est bien la dynamique des cercles de
qualité qui a pu poser problème. Ce sont les
rapports hiérarchiques à l’intérieur des cercles
qui se sont dégradés. Dans un contexte
hiérarchique, les cadres se sont sentis
dépossédés de leur influence et de leur
expertise et ont « résisté » face à l’apport des
cercles de qualité. Ainsi, confrontés à trop
peu de coopération, des membres parfois
déçus des résultats ont eu tendance à se
démotiver et à délaisser les cercles de qualité.
Dans certaines entreprises, les cercles ont peu
à peu disparu ou ils ont été intégrés aux
services. On a parfois même parlé « d’effet de
mode » des années 80, ce qui est injuste, car
les cercles de qualité ont parfois été
reproduits de manière « informelle » dans
certaines entreprises, sans en porter le nom.
Les espaces de réflexion ou de rencontre des
« jeunes pousses », au début des années 2000,
ont pu ainsi apporter de réels progrès
managériaux, mais sans intéresser fortement
la littérature spécialisée (même si de
nombreux articles sont parus sur le « système
Google » et ses espaces d’échanges).
Dans son livre Culture et comportement
(Vuibert, 1992), le professeur Maurice
Thévenet précise qu’on peut conclure que la
plupart des échecs observés dans la mise en
place des cercles de qualité ou la recherche
de la qualité totale relèvent du fait que
l’amélioration de la qualité se fait selon une
approche très « économique » sans tenir
compte des logiques d’acteurs, de leurs
compétences et de leurs représentations de
la qualité. Ce ne sont pas les cercles qui sont
en cause mais plutôt leur mise en place.
D’autant plus qu’au Japon, ils se sont révélés
très efficaces et pertinents. En occident, de
nombreux facteurs ont rendu leur
fonctionnement problématique, comme le
manque de formation des animateurs ou le
détournement par la direction de certains
résultats. On a donc stigmatisé ces cercles et
fustigé, un peu trop rapidement, le
management participatif pour ses difficultés
de mise en place.
D
*L'erreuresthumaine,l'entêtementestdiabolique.

33
X. LES SOLUTIONS EXISTENT SI TANT EST QUE L’ON VEUILLE BIEN LES APPLIQUER
Voici donc quelques clés apportant des solutions :
 L’existence d’une communauté d’intérêt autour de l’entreprise ;
 Une structure horizontale et des règles de gestion collective ;
 Un espace collaboratif et des outils de coopération, la communication se fait en réseau
pour permettre l’interaction de tous les membres, transformer vos collaborateurs en
intrapreneurs ;
 Un espace et des temps de partage pour faciliter et entretenir l’émergence d’une
conscience commune.
 Travailler au développement des capacités de chaque collaborateur ;
 Maintenir un dialogue permanent entre les divers acteurs de l’entreprise ;
 Mettre en place des cellules autonomes au service du cœur de métier ;
 La circulation libre de l’information ;
 L’adoption de comportements basés sur la confiance et l’entraide ;
 La conjonction recherchée de l’intérêt de l’entreprise et celui de chaque salarié ;
 La mise en œuvre de moyens humains, technologiques et organisationnels pour
atteindre ces objectifs ;
Selon Emile Servan-Schreiber (Chercheur en sciences cognitives aux USA), il faut quatre
« ingrédients » pour produire de l’intelligence collective : diversité des opinions,
décentralisation des sources, indépendance d’esprit et, enfin, un mécanisme objectif pour
extraire le consensus en toute transparence. On peut le voir sur ce schéma :
En savoir plus http://www.creg.ac-versailles.fr/du-management-participatif-au-management-cooperatif
Récolter l’information
spécialisée sur le terrain
Cultiver la variété des
points de vues subjectifs
Extraire le consensus via
un mécanisme objectif
Encourager l’originalité plutôt
que le conformisme
INTELLIGENCE COLLECTIVE
Indépendance
d'esprit
Diversité
des opinions
Décentralisation
des sources

34
Les 2 voies du management
TAYLORISTE
Objectifs imposés
Évaluation individuelle
Phase 1 - SURCHAUFFE
Résultats à court terme
Exigences accrues
Phase 2 - RÉSISTANCE
Résultats en baisse
Perte de sens
Phase 3 - ÉPUISEMENT
Vacances
Retour
BURN-OUT
Pression
Le stress est un
stimulant…aux
effets néfastes
à long terme.
Horaires
Cela fait
longtemps que
les heures ne
sont plus
comptées
La hiérarchie fixe des
objectifs sans tenir compte
des remarques et
problématiques soulevées
par un subordonné
Les résultats sont obtenus,
mais à quel prix ?
Plus il y a de travail fourni plus la
demande grandie
La fatigue lourde arrive, un sentiment de
sous performance s’installe, un sentiment
de dévalorisation s’établi, et les
remarques fusent
Les premiers symptômes physiques
apparaissent, le corps atteint ses limites
Les premiers symptômes physiques
apparaissent, le corps atteint ses limites
Arrêt de maladie
BESOIN DE SOUFFLER
Fatigue
La pression est
permanente.
Habitude …
Prime !
Les efforts paient …
accélération des
performances
Schéma réalisé selon le « Burn-out/Bien-être »

35
NÉO MANAGERIAL
Objectifs concertés
Feed-back régulier
ENGAGEMENT
Le travail à un sens
Cohésion d’équipe
Bonnes conditions de travail
Plan d’action précis
PERFORMANCES
Objectifs atteins
Délibération sur les objectifs
avec le N+1 et des moyens
mis à disposition
PROGRESSION
Réaliser – Avancer
Valorisation
Les buts sont clairs,
c’est mobilisateur
Droit de repos
numérique
Le week-end
plus aucun
contacts
professionnels
A cours & moyens termes les
critères de réussite sont clairs
La reconnaissance est un bon
motivateur
Un collaborateur motivé en
vaux deux
Holacratie
Intelligence
collective &
équipes auto-
organisées
BIEN-ÊTRE
du magazine Management décembre 2016 P-93
Participation à l’élaboration
de futurs objectifs
Sport
Entretien du
capital forme
Équilibre
Plus de temps
libre
personnel
Travail sur soi
Méditation &
réflexion
Cultiver les
valeurs
Réflexion sur
ce qui est
important
pour soi

36
Dans le cadre d’un changement de structure managériale, bien des outils existent afin
d’accompagné l’entreprise vers sa « révolution ». Vous pourrez retrouver les schémas
ci-dessous dans l’excellent ouvrage : Les 100 schémas du management – David Autissier – Laurent Giraud – Kevin J.
Jonhson - Groupe Eyrolles 2015.
Les 4 cadres pour repenser l’organisation et le leadership - Bolman & Deal (3) – 2013 – schéma 48
Les facteurs de changement – Autissier & Moutot 2003 – schéma 63
THEMES PRINCIPAUX : optimisation de la division
du travail, coordination des activités, stabilité
de l’autorité, utilisation efficace de la
technologie. Axé sur les tâches.
PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE : structure
inadéquate, inadaptée à l’environnement.
UTILITE : lorsque l’ambiguïté et l’incertitude
sont faibles et que l’autorité est stable.
Le cadre structurel
THEMES PRINCIPAUX : adaptation des opérations
aux compétences, aux besoins et limites des
employés. Travail efficace tout en étant
valorisé.
PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE : manque de
valorisation et de reconnaissance des
compétences et différences.
UTILITE : lorsque les ressources sont
abondantes, les niveaux de conflits et la
diversité sont faibles, la motivation est faible,
le nombre d’employés augmente.
Le cadre RH
THEMES PRINCIPAUX : concurrence quant à
l’appropriation du pouvoir ou des ressources
(limitées), formation de groupes informels
basés sur des intérêts divergents des autres.
PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE : une
concentration d’autorité informelle ou une
trop grande dilution de l’autorité nuisant à
l’organisation de l’autorité.
UTILITE : lorsque la diversité, les conflits
d’objectifs sont élevés et les ressources sont
rares ou en diminution.
Le cadre politique
THEMES PRINCIPAUX : culture organisationnelle
avec ses rites, ses mythes et ses héros.
PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE : une perte
de signification des différents symboles.
UTILITE : lorsque la diversité est élevée, les
objectifs et les relations de cause à effet sont
ambiguës.
Le cadre symbolique
Pratiques
Conditions de travail
Outils
Organisation
Métier
Stratégie
Culture
Collectif
Individuel
Présent Futur

37
XI. REMERCIEMENTS
Gifford Pinchot, a introduit En 1985, le concept d'intraprenariat dans son livre best-seller, l'intraprenariat:
Pourquoi vous n'avez pas besoin de quitter votre entreprise pour devenir entrepreneur [Intrapreneuring : Why
You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur]. Il a montré comment les entreprises
peuvent rester à la pointe du progrès en promouvant l'intrapreneuriat, et en favorisant ainsi l'innovation auprès
de leurs employés. Dans la littérature économique, l'intrapreneur est également dénommé quasi-entrepreneur,
proxy-entrepreneur (Peter Klein et Nicolai J. Foss), entrepreneur salarié, salariat dynamique (Beaucourt et
Louart, 2000), champion de projet (Robinson, 2001) avec une variante de signification notable, l'organisation
entrepreneuriale [Corporate entrepreneurship].
(Source : wikipedia)
Isaac Getz a fait des études d’ingénieur en Mathématiques Appliquées et en Computer Science, est diplômé
d’un Master in Science de Management, d’un Doctorat en Psychologie et d’une Habilitation à Diriger des
Recherches en Gestion.
Son livre "Liberté & Cie" est reconnu dans le domaine des entreprises libérées.
En 2010, son article “Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been
successfully adopted”, California Management Review (en) a reçu le Prix académique SYNTEC Conseil en
Management, pour le meilleur article d’un chercheur français dans la catégorie Management / Ressources
Humaines / Organisation. Dans cet article Isaac Getz a défini le concept de freedom-form company, traduit plus
tard en Français comme l'entreprise libérée.
(Source :http://www.escpeurope.eu/nc/fr/faculte-recherche/corps-professoral-escp-
europe/professor/-/biography/?tx_bookdb_pi1%5Bens_uid%5D=480)
Lee Bolman est un auteur, un érudit, un consultant et un conférencier, professeur à l'université de Missouri-
Kansas City. (Source : http://www.leebolman.com)
Terrence E. Deal dirige le Deal Leadership Institute après avoir enseigné à Stanford, Harvard, Vanderbilt et à
l’Université de Californie du Sud. Il a signé 27 livres et de nombreux articles sur le monde de l’entreprise, le
changement et le leadership. Il est le co-auteur avec Lee G. Bolman du best-seller "Repenser les organisations,
pour que diriger soit un art" paru chez Maxima en 1996.
(Source : http://www.maxima.fr/index-fiche_auteur-163-Terrence-e-deal.html)
David Autissier, Docteur en science de gestion et maître de conférences HDR en management à l’IAE Gustave
Eiffel, il est directeur de la chaire ESSEC du Changement et intervient comme expert dans de grands groupes
en stratégie de transformation.
(Source : 16e Université de Printemps de l’Audit Social - Responsabilité sociétale des organisations et
GRH à l’heure des défis globaux et du changement - Pékin, Chine 26, 27 & 28 mai 2014)
Jean Michel Moutot, aujourd’hui responsable de l’activité de conseil en conduite du changement au sein
d’IBM, a également travaillé pendant près de 10 ans comme "agent du changement" interne (Schlumberger,
Thomson) ou externe (IBM, Andersen Consulting) dans des secteurs ou des domaines fonctionnels multiples.
Ces différentes expériences l'ont amené à diriger de nombreuses missions de transformation d'entreprises
notamment relatives à des projets de systèmes d'information. Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale de
l’Aviation Civile (Toulouse – 1993), il a ensuite obtenu un mastère spécialisé en marketing à HEC. Il travaille
également, avec HEC, sur un projet de recherche sur les impacts des systèmes d'information dans les
entreprises.
(Source : http://www.jeanmichelmoutot.com)
Idriss J. ABERKANE Né en 1986 à Pithiviers (France). Consultant International titulaire de trois doctorats
conférencier international. Docteur bidisciplinaire en Neurosciences cognitives et Economie de la connaissance
appliquée à la gestion. Ecole Polytechnique Université Paris Saclay (2016). Docteur en Etudes
méditerranéennes et Littérature comparée. Université de Strasbourg (2014). Docteur en Diplomatie et
Noopolitique. Centre d’Etudes Diplomatiques et Stratégiques de Paris (accrédité ASIC) CEDS (2013).

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