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Analyse 
des 
organisations 
Mme 
Ruwet 
Manon 
Cuylits
Table 
of 
Contents 
Introduction 
: 
le 
phénomène 
organisationnel 
et 
l’étude 
des 
organisations 
. 
4 
2. 
Les 
différentes 
écoles 
et 
leur 
développement 
dans 
le 
temps 
............................. 
6 
2 
• 
Introduction 
....................................................................................................................................... 
6 
• 
Le 
taylorisme 
: 
Organisation 
scientifique 
du 
travail 
: 
...................................................... 
7 
• 
Expérience 
à 
la 
Western 
Electric 
: 
Elton 
Mayo 
................................................................... 
7 
• 
Ecole 
des 
relations 
humaines 
..................................................................................................... 
8 
Première 
partie 
: 
Structure 
et 
organisation 
............................................................. 
9 
L’analyse 
des 
configurations 
organisationnelles 
(Henry 
Mintzberg) 
...................... 
9 
1. 
Caractériser 
les 
acteurs 
formels 
.............................................................................................. 
9 
2. 
Division 
du 
travail 
........................................................................................................................ 
13 
3. 
Mécanismes 
de 
coordination 
.................................................................................................. 
14 
4. 
Différenciation 
inter-­‐unités 
(en 
département) 
............................................................... 
18 
a. 
Relations 
interpersonnelles 
: 
.................................................................................................. 
20 
b. 
Formalisation 
: 
............................................................................................................................... 
21 
c. 
Représentations 
mentales 
: 
...................................................................................................... 
21 
5. 
Les 
prises 
de 
décision 
................................................................................................................. 
23 
6. 
Les 
buts 
............................................................................................................................................. 
26 
7. 
Facteurs 
contextuels 
................................................................................................................... 
27 
8. 
Les 
configurations 
organisationnelles 
................................................................................ 
30 
Deuxième 
partie 
: 
pouvoir 
et 
organisation 
............................................................ 
34 
L’analyse 
stratégique 
des 
organisations 
(Crozier 
et 
Friedberg) 
.................... 
34 
Plan 
............................................................................................................................................... 
34 
1. 
Une 
recherche 
inaugurale 
: 
L’enquête 
de 
Michel 
Crozier 
à 
la 
Seita 
................ 
34 
Outil 
de 
diagnostic 
organisationnel 
: 
Le 
sociogramme 
......................................................... 
37 
2. 
Les 
principaux 
concepts 
................................................................................................ 
38 
a. 
Le 
pouvoir 
: 
..................................................................................................................................... 
38 
b. 
Sources 
du 
pouvoir 
: 
................................................................................................................... 
39 
c. 
Zone 
d’incertitude 
: 
...................................................................................................................... 
40 
d. 
Acteur 
: 
.............................................................................................................................................. 
40 
e. 
Système 
d’action 
concret 
: 
....................................................................................................... 
40 
Slides 
: 
Exemple 
d’application 
: 
autour 
d’un 
sens 
interdit. 
........................................ 
41 
a) 
La 
situation 
de 
départ 
................................................................................................................ 
42 
b) 
Les 
personnes 
en 
présence 
..................................................................................................... 
42 
c) 
Hiérarchie 
........................................................................................................................................ 
43 
d) 
Ressources 
techniques 
.............................................................................................................. 
43 
e) 
Les 
automobilistes 
de 
passage 
............................................................................................... 
43 
f) 
Acteurs 
contrôlant 
des 
ressources, 
mais 
de 
ZI 
................................................................ 
43 
Documentaire: 
“La 
mise 
à 
mort 
du 
travail” 
..................................................................... 
49 
Troisième 
partie 
: 
Culture 
et 
organisation 
............................................................ 
52 
La 
théorie 
des 
conventions 
– 
Boltanski 
& 
Thévenot 
.......................................... 
52 
Plan 
............................................................................................................................................... 
52 
1. 
Introduction 
: 
Etude 
de 
cas 
........................................................................................... 
52 
2. 
La 
théorie 
des 
conventions 
........................................................................................... 
53 
3. 
Qu’est 
ce 
qu’une 
convention? 
...................................................................................... 
54 
4. 
Quelles 
en 
sont 
les 
composantes 
? 
............................................................................. 
55 
a) 
Les 
énoncés 
.................................................................................................................................... 
55 
b) 
Les 
personnes 
............................................................................................................................... 
56 
c) 
Les 
objets 
......................................................................................................................................... 
56 
d) 
Les 
repères 
spatiaux 
et 
temporels 
....................................................................................... 
57
e) 
Les 
épreuves 
.................................................................................................................................. 
57 
5. 
Registres 
de 
justification 
............................................................................................... 
57 
Les 
cités 
de 
Boltanski 
& 
Thévenot 
................................................................................................. 
57 
6. 
Evolution 
et 
coexistence 
des 
conventions 
............................................................... 
65 
7. 
Analyse 
du 
cas 
Crustaqual 
............................................................................................ 
66 
8. 
Concepts 
clés 
..................................................................................................................... 
66 
9. 
Comparaison 
avec 
l’analyse 
stratégique 
.................................................................. 
66 
3
Introduction 
: 
le 
phénomène 
organisationnel 
et 
l’étude 
des 
organisations 
4 
1. Qu’est 
ce 
qu’une 
organisation 
? 
Nous 
avons 
tous 
affaire 
à 
des 
organisations, 
et 
ce 
depuis 
notre 
naissance 
jusqu’à 
notre 
mort. 
La 
première 
théorisation 
date 
de 
la 
fin 
du 
XIXème 
siècle. 
 Contexte 
: 
o Economique 
: 
grandes 
industries 
o Politique 
: 
bureaucraties 
d’Etat 
C’est 
le 
moment 
ou 
l’économie 
et 
la 
politique 
de 
l’organisation 
sont 
de 
plus 
en 
plus 
grandes 
et 
de 
plus 
en 
plus 
complexes. 
Il 
y 
a 
un 
besoin 
de 
rationnaliser 
les 
activités. 
Définition 
générique 
: 
• Entités 
sociales 
(groupes 
de 
personnes) 
• Orientées 
vers 
des 
buts 
(ex 
: 
ICHEC 
former 
des 
gens) 
 
• Poursuivant 
des 
systèmes 
d’activités 
structurées 
et 
coordonnées 
• En 
relation 
avec 
leur 
environnement 
externe 
(focalisation 
services) 
Remarque 
: 
la 
famille 
n’est 
pas 
une 
organisation. 
Elle 
n’a 
pas 
un 
but 
formel, 
elle 
n’est 
pas 
Qu’est-une 
entité 
ce concrète, 
qu’une ses 
organisation frontières 
avec 
l’environnement 
? 
externe 
sont 
floues 
(jusqu’ou 
? 
oncles 
? 
cousins 
sous-­‐germains 
? 
etc.) 
FORMEL INFORMEL 
UNITE CONCRETE 
(STRUCTURE) 
Départements, division 
formelle des tâches 
(informations 
synthétisées dans 
l’organigramme),  
Fonctions implicites, 
division réelle des 
tâches 
(sociogramme) 
« La perruque » 
MODALITES 
D’ASSOCIATION 
(PROCESSUS) 
Règlement de travail, 
système 
d’établissement des 
contrats 
Règles 
informelles/officieuses, 
arrangements 
02/02/2012 12 
Remarque 
2 
: 
« 
La 
Perruque 
» 
: 
phénomène 
de 
déviation 
des 
outils 
de 
travail 
à 
des 
fins 
non 
professionnelles/ 
rien 
à 
voir 
avec 
leurs 
tâches. 
Ex 
: 
usage 
d’ordinateurs 
à 
des 
fins 
non 
professionnelles.
5 
Qu’est-ce qu’une organisation ? 
Organisation Institution 
- Entité sociale; règles du 
jeu 
- Concrète 
- Contingent, temporaire 
- Exemples : établissement 
scolaire, hôpital 
- Valeurs et principes; 
normes formelles et 
informelles 
-Invisible et immatérielle 
- Référence stable 
-Exemples : famille, 
éducation, santé 
02/02/2012 13 
Organisation 
: 
Entité 
sociale, 
règles 
du 
jeu 
Concrète 
: 
on 
sait 
le 
visualiser 
Contingent, 
temporaire 
: 
souvent 
sujette 
à 
des 
changements 
Institution 
: 
Valeurs 
et 
principes 
; 
normes 
formelles 
et 
informelles 
: 
schéma 
au-­‐dessus 
des 
organisations 
Invisible 
et 
immatérielle 
Référence 
stable 
Exemples 
: 
famille, 
éducation, 
santé, 
règles 
juridiques 
du 
travail 
Remarques 
: 
• La 
famille 
est 
une 
institution 
qui 
va 
guider 
l’ensemble 
de 
notre 
conduite. 
On 
assiste 
aujourd’hui 
à 
une 
crise 
de 
la 
famille 
: 
les 
repères 
étaient 
stables 
autrefois 
et 
sont 
maintenant 
en 
crise 
 
cela 
va 
influencer 
le 
fonctionnement 
d’organisations 
comme 
les 
écoles 
(ex 
: 
familles 
recomposées 
 
gestion 
des 
enfants). 
• Ex 
: 
monde 
du 
travail 
influencé 
par 
les 
institutions 
(principale 
critique 
de 
Mintzberg) 
dans 
des 
organisations. 
Toute 
entreprise 
de 
plus 
de 
50 
salariés 
a 
des 
syndicats. 
Cela 
va 
influencer 
l’organisation. 
Caractéristiques 
de 
l’organisation: 
• Entité 
sociale 
(composée 
de 
personne 
ou 
groupes) 
• Elle 
a 
des 
buts 
formels 
définis 
dans 
des 
statuts, 
assez 
précis 
(ex 
: 
Les 
scouts 
ont 
un 
but 
d’éducation 
des 
jeunes) 
• Structure, 
forme 
de 
coordination 
des 
activités 
• On 
peut 
définir 
les 
limites 
de 
l’organisation 
par 
rapport 
à 
un 
environnement 
extérieur 
Peut 
on 
décider 
d’en 
être 
membre 
et 
d’ensuite 
s’en 
retirer 
?
Ex 
: 
la 
famille 
n’est 
pas 
une 
organisation, 
le 
marché 
non 
plus, 
ni 
Internet, 
ni 
une 
équipe 
de 
football 
par 
contre 
l’ICHEC 
en 
est 
une 
tout 
comme 
le 
cercle 
d’étudiant. 
Exercice 
: 
Parmi 
les 
propositions 
suivantes 
lesquelles 
ne 
sont 
pas 
des 
organisations? 
-­‐ Famille 
pas 
une 
organisation: 
Difficile 
de 
définir 
une 
limite. 
On 
ne 
peut 
6 
pas 
décider 
d’en 
faire 
partie 
ou 
pas! 
-­‐ Le 
marché 
pas 
une 
organisation: 
Abstrait, 
les 
règles 
ne 
sont 
pas 
clairement 
définie. 
C’est 
une 
institution, 
ensemble 
de 
règles 
plus 
abstraites 
qui 
s’imposent 
à 
nous. 
Ce 
n’est 
pas 
une 
organisation 
en 
tant 
que 
telle. 
Les 
limites 
ne 
sont 
pas 
bien 
définies 
entre 
les 
différentes 
activités. 
(=> 
Voir 
tableau 
sur 
les 
différences 
entre 
institutions 
et 
organisations 
plus 
haut) 
-­‐ Un 
cercle 
d’amis: 
Ce 
n’est 
pas 
parce 
que 
l’on 
utilise 
cercle 
que 
l’on 
est 
face 
à 
une 
organisation. 
Les 
frontières 
sont 
difficilement 
identifiables, 
les 
règles 
ne 
sont 
pas 
identifiables 
non 
plus. 
(>< 
Club, 
qui 
est 
plus 
formel 
et 
considéré 
comme 
une 
organisation). 
-­‐ Internet: 
Au 
sein, 
il 
y 
a 
beaucoup 
d’entreprises 
qui 
se 
développent, 
internet 
est 
une 
plateforme, 
mais 
ce 
n’est 
pas 
une 
organisation 
en 
temps 
que 
telle. 
-­‐ La 
Wallonie: 
C’est 
une 
région 
géographique 
mais 
pas 
une 
organisation 
(>< 
Région 
wallonne 
= 
Organisation) 
-­‐ Equipe 
de 
football: 
C’est 
un 
groupe 
humain 
qui 
s’inscrit 
et 
qui 
est 
membre 
d’une 
organisation. 
(>< 
Club 
d’Anderlecht 
qui 
est 
une 
organisation) 
2. Les 
différentes 
écoles 
et 
leur 
développement 
dans 
le 
temps 
• Introduction 
Taylorisme 
: 
film 
=> 
Quels 
sont 
les 
grands 
principes 
et 
les 
limites 
d’une 
telle 
organisation 
du 
travail 
? 
Grands 
principes 
: 
Travail 
à 
la 
chaine 
-­‐ Spécialisation 
des 
tâches 
-­‐ Chaine 
de 
montage 
(un 
seul 
modèle 
scientifique 
qui 
va 
s’appliquer 
à 
tout) 
-­‐ Rémunération 
élevée 
des 
travailleurs 
-­‐ Travail 
à 
la 
chaine 
: 
Réduction 
du 
temps 
de 
fabrication, 
augmentation 
du 
salaire, 
travail 
rythmé 
(cadence), 
(Méthode 
Ford 
: 
production 
en 
série, 
coûts 
de 
production 
réduits, 
salaires 
élevés) 
-­‐ Importance 
de 
maintenir 
la 
rivalité 
pour 
maintenir 
la 
cadence 
-­‐ Beaucoup 
d’ouvriers 
ne 
tiennent 
pas 
la 
cadence, 
sont 
perdus
7 
• Le 
taylorisme 
: 
Organisation 
scientifique 
du 
travail 
: 
4 
principes 
: 
1. La 
conception 
du 
travail 
est 
fortement 
séparée 
de 
l’exécution 
du 
travail 
2. « 
One 
best 
way 
» 
 
établir 
un 
seul 
modèle 
scientifique 
qui 
s’applique 
à 
tout 
(chaîne 
de 
montage) 
3. Les 
travailleurs 
sont 
sélectionnés 
et 
formés 
de 
manière 
précise 
à 
des 
tâches. 
Contrôle 
du 
travail 
réalisé 
par 
des 
contremaitres. 
4. Rémunération 
au 
rendement 
pour 
améliorer 
la 
productivité. 
Rémunération 
élevée 
des 
travailleurs 
(qui 
s’accompagne 
d’un 
contrôle 
accru 
sur 
ces 
travailleurs) 
Frédéric 
Taylor 
1856 
– 
1915 
Fils 
d’avocat 
qui 
n’étudie 
pas 
et 
commence 
direct 
à 
travailler. 
Il 
observe 
de 
manière 
scientifique 
dans 
l’usine 
ou 
il 
travaille 
que 
les 
travailleurs 
n’ont 
pas 
vraiment 
d’intérêt 
à 
améliorer 
le 
rendement. 
De 
là, 
il 
invente 
la 
méthode 
de 
la 
chaine 
de 
production. 
Limites 
du 
Taylorisme 
: 
-­‐ Pas 
motivant 
pour 
les 
employés 
(on 
ne 
prend 
pas 
en 
compte 
le 
fait 
que 
ce 
sont 
des 
êtres 
humains 
et 
de 
leurs 
besoins) 
=> 
Haut 
taux 
de 
turnover 
-­‐ Dimension 
relationnelle 
: 
On 
a 
besoin 
de 
tisser 
des 
relations, 
des 
interactions 
avec 
les 
collègues 
de 
travail 
etc. 
Dans 
le 
modèle 
du 
Taylorisme 
ce 
n’est 
pas 
pris 
en 
compte 
-­‐ Il 
faut 
tenir 
compte 
de 
l’environnement 
et 
dans 
ce 
modèle 
Taylor 
n’en 
tient 
pas 
du 
tout 
compte, 
l’organisation 
évolue 
un 
peu 
comme 
dans 
une 
bulle, 
sans 
tenir 
compte 
de 
l’environnement 
dans 
lequel 
elle 
évolue 
-­‐ Différents 
modèles 
d’entreprises, 
on 
ne 
peut 
pas 
appliquer 
un 
seul 
modèle 
à 
toutes 
les 
entreprises 
• Expérience 
à 
la 
Western 
Electric 
: 
Elton 
Mayo 
Recherche 
qui 
consiste 
en 
l’application 
des 
principes 
du 
Taylorisme. 
Ils 
vont 
dans 
l’entreprise 
Western 
Electric 
(Entreprise 
de 
production 
de 
relais 
de 
téléphones) 
et 
regarde 
si 
en 
jouant 
sur 
l’éclairage 
il 
y 
a 
des 
modifications. 
Il 
crée 
deux 
équipes 
: 
le 
groupe 
expérimental 
et 
le 
groupe 
témoin. 
Groupe 
expérimental 
1ère 
expérience 
: 
Augmentation 
des 
conditions 
d’éclairage 
dans 
une 
des 
deux 
équipes 
: 
la 
productivité 
augmente 
2ème 
expérience 
: 
Diminution 
de 
l’éclairage, 
augmentation 
de 
la 
productivité 
Groupe 
témoin 
: 
1ère 
expérience 
: 
Pas 
de 
changement 
de 
l’éclairage 
mais 
augmentation 
de 
la 
productivité
2ème 
expérience 
: 
idem 
Qu’est 
ce 
qu’on 
peut 
en 
déduire 
? 
On 
s’intéresse 
aux 
autres 
variables 
car 
on 
voit 
que 
les 
résultats 
avec 
l’éclairage 
sont 
un 
peu 
contre-­‐intuitifs. 
D’autres 
variables 
doivent 
jouer. 
Les 
femmes 
qui 
travaillaient 
là 
ont 
vu 
des 
chercheurs 
arriver 
et 
s’intéresser 
à 
leur 
cas, 
et 
le 
fait 
de 
se 
sentir 
reconnu 
etc. 
les 
a 
motivé. 
Certains 
besoins 
relationnels 
sont 
pris 
en 
compte 
(>< 
Taylorisme) 
qui 
permettent 
l’augmentation 
de 
la 
production. 
On 
appelle 
ça 
« 
l’effet 
Hawthorne 
». 
8 
• Ecole 
des 
relations 
humaines 
 Importance 
des 
variables 
psycho-­‐sociologiques 
(reconnaissance, 
appartenance, 
satisfaction 
des 
besoins, 
type 
de 
leadership, 
etc.) 
 Existence 
d’une 
structure 
informelle 
dans 
les 
organisations 
(importance 
de 
toutes 
les 
variables 
informelles 
comme 
les 
relations 
humaines 
etc.) 
1910-­‐1920 
 L’organisation 
scientifique 
du 
travail 
(Taylor, 
Fayol, 
Ford, 
etc.) 
o Organiser 
= 
mettre 
rationnellement 
de 
l’ordre 
1920-­‐1940 
 L’école 
des 
relations 
humaines 
(Lewin, 
Mayo, 
Maslow, 
etc.) 
o Organiser 
= 
tenir 
compte 
de 
la 
psychologie 
humaine 
1950-­‐1960 
 L’école 
des 
contingences 
(Mintzberg, 
Woodward, 
Burns 
& 
Stalker, 
etc.) 
o Organiser 
= 
prendre 
en 
compte 
l’environnement 
1960-­‐1970 
 L’analyse 
stratégique 
(Crozier, 
Friedberg, 
etc.) 
o Organiser 
= 
prendre 
en 
compte 
les 
conduites 
et 
leurs 
interactions 
1980 
– 
1990 
 L’approche 
culturelle 
& 
nouvelles 
approches 
(Schein, 
Iribarne, 
Boltanski, 
Thévenot, 
etc.) 
o Organiser 
= 
prendre 
en 
compte 
les 
différences 
culturelles 
✪ 
Attention 
: 
examen 
: 
savoir 
replacer 
les 
différentes 
théories 
sur 
une 
ligne 
du 
temps 
et 
les 
unes 
par 
rapport 
aux 
autres
9 
Première 
partie 
: 
Structure 
et 
organisation 
L’analyse 
des 
configurations 
organisationnelles 
(Henry 
Mintzberg) 
1. Caractériser 
les 
acteurs 
formels 
Pour 
analyser 
une 
organisation 
il 
faut 
d’abord 
analyser 
tous 
les 
acteurs 
classiques 
qui 
gravitent 
autour 
de 
l’organisation. 
Ils 
changent 
selon 
les 
organisations. 
a. Sommet 
stratégique 
Au 
sommet 
du 
schéma. 
Ce 
sont 
le 
directeur, 
le 
Conseil 
d’Administration, 
le 
comité 
de 
direction, 
etc. 
Ca 
peut 
être 
une 
personne 
dans 
une 
PME 
ou 
être 
un 
grand 
nombre 
de 
personnes 
dans 
des 
grandes 
entreprises. 
b. Centre 
opérationnel 
Les 
opérateurs. 
Personnes 
qui 
remplissent 
les 
fonctions 
de 
base 
de 
l’organisation. 
Opérateurs 
qualifiés 
: 
gens 
qui 
ont 
suivi 
une 
formation 
très 
longue 
pour 
remplir 
leur 
fonction 
de 
base 
Opérateurs 
non 
qualifiés 
: 
pas 
de 
qualification 
spécifique 
ou 
pas 
de 
qualification 
du 
tout 
pour 
remplir 
sa 
fonction. 
La 
qualification 
n’est 
pas 
immuable, 
peut 
changer. 
c. Ligne 
hiérarchique 
Ce 
sont 
les 
gens 
qui 
se 
retrouvent 
entre 
le 
sommet 
stratégique 
et 
le 
centre 
opérationnel. 
Ex 
: 
vidéo 
« 
Coeur 
de 
métier 
». 
http://www.youtube.com/watch?v=Nj-­‐hVo1NJyg
Gérer, 
diriger, 
transmettre, 
très 
diversifié, 
on 
touche 
à 
beaucoup 
de 
domaines, 
regarder 
les 
délais, 
surveiller, 
organiser, 
grosse 
responsabilité, 
être 
rigoureux, 
savoir 
complimenter 
etc. 
juste 
milieu 
pour 
que 
ça 
fonctionne 
bien. 
Le 
relationnel 
est 
très 
important. 
Hiérarchie, 
les 
directives 
viennent 
du 
patron. 
Fonction 
d’intermédiaire 
que 
grand 
nombre 
d’entre 
nous 
devra 
remplir 
dans 
une 
organisation. 
C’est 
typiquement 
la 
place 
des 
gens 
qui 
étudient 
la 
gestion 
d’entreprise. 
Responsable 
et 
gestionnaire 
d’équipe, 
polyvalent 
au 
niveau 
des 
tâches 
à 
accomplir. 
Motiver 
les 
équipes 
mais 
en 
même 
temps 
être 
rigoureux, 
exigeant. 
Avoir 
la 
double 
casquette. 
Il 
faut 
connaître 
les 
exigences 
de 
la 
direction, 
du 
marché 
dans 
lequel 
il 
se 
trouve, 
tous 
les 
aspects 
du 
métier. 
10 
d. Support 
logistique 
Toutes 
des 
fonctions 
annexes 
dans 
l’organisation 
(nettoyage, 
centre 
juridique, 
fonctions 
techniques 
etc.) 
Toutes 
les 
fonctions 
pas 
indispensables 
pour 
accomplir 
le 
but 
que 
l’entreprise 
s’est 
fixé 
mais 
nécessaire 
au 
bon 
déroulement 
de 
l’activité, 
au 
fonctionnement 
journalier 
de 
l’organisation. 
Fonctions 
un 
peu 
précaires 
car 
on 
n’est 
pas 
complètement 
indispensable 
à 
la 
survie. 
e. Analystes 
Toutes 
des 
fonctions 
de 
réflexion 
autour 
du 
fonctionnement 
de 
l’organisation 
pour 
améliorer 
la 
productivité 
etc.
11 
4 
grands 
types 
d’analystes 
: 
-­‐ Les 
analystes 
de 
procédé 
: 
Réfléchir 
aux 
meilleurs 
procédés 
possibles 
à 
mettre 
en 
place. 
Ex 
: 
comment 
améliorer 
le 
fonctionnement 
des 
machines 
? 
etc. 
-­‐ Les 
analystes 
de 
résultat 
: 
Réfléchissent 
aux 
objectifs 
(réalistes) 
à 
atteindre. 
-­‐ Les 
analystes 
de 
formation/ 
de 
qualification 
: 
Réfléchissent 
à 
quel 
est 
la 
formation 
qui 
doit 
être 
atteinte 
pour 
pouvoir 
travailler 
dans 
l’organisation. 
Quelles 
sont 
les 
qualifications 
qu’on 
doit 
demander 
aux 
employés 
qu’on 
engage 
et 
réfléchissent 
également 
en 
terme 
de 
formation 
continue. 
-­‐ Les 
analystes 
de 
valeur 
: 
Réfléchissent 
aux 
caractéristiques 
de 
l’entreprise, 
à 
ses 
missions. 
f. Propriétaires 
Deux 
grands 
types 
de 
propriétaires 
: 
-­‐ Actionnaires 
: 
propriétaires 
point 
de 
vue 
financier 
-­‐ Propriétaires 
du 
point 
de 
vue 
légal 
g. Associations 
d’employés 
Ce 
sont 
les 
syndicats 
mais 
aussi 
des 
organisations 
corporatistes 
(ex 
: 
associations 
de 
médecins), 
associations 
qui 
regroupent 
des 
employés 
et 
qui 
ont 
des 
rôles 
à 
jouer 
important 
dans 
les 
organisations.
12 
h. Périmètre 
d’analyse 
On 
va 
devoir 
définir 
un 
paramètre 
d’analyse 
quand 
on 
va 
vouloir 
analyser 
une 
entreprise. 
Il 
se 
peut 
que 
certaines 
fonctions 
soient 
externalisées 
par 
exemple. 
(Pointillé 
: 
possibilité 
que 
ça 
n’appartienne 
pas 
totalement 
au 
périmètre 
de 
l’organisation). 
Exemples 
: 
dessins 
cf. 
Charlotte 
van 
Swieten 
p.15. 
Quizz 
: 
Situer 
les 
deux 
grandes 
écoles 
classiques 
(taylorisme 
et 
école 
des 
relations 
humaines) 
dans 
le 
tableau. 
FORMEL 
INFORMEL 
Unité 
concrète 
(Structure) 
Taylorisme 
Ce 
qui 
intéresse 
Taylor 
c’est 
d’essayer 
de 
définir 
l’organisation 
« 
one 
best 
way 
» 
avec 
organisation 
du 
travail 
la 
meilleure 
possible, 
on 
rationalise 
le 
travail 
au 
maximum. 
Il 
ne 
s’intéresse 
pas 
du 
tout 
aux 
employés, 
il 
les 
considère 
comme 
totalement 
interchangeables 
etc. 
Modalités 
d’association 
(processus) 
Ecole 
des 
relations 
humaines 
Met 
l’accent 
sur 
la 
motivation, 
l’aspect 
relationnel 
etc. 
Met 
en 
avant 
le 
fait 
que 
dans 
l’organisation 
il 
n’y 
a 
pas 
que 
les 
aspects 
très 
formels 
mis 
en 
avant 
par 
Taylor 
mais 
aussi 
de 
nombreux 
aspects 
informels.
13 
2. Division 
du 
travail 
S’est 
vraiment 
développé 
avec 
Taylor. 
a. Division 
sociale 
: 
On 
se 
place 
au 
niveau 
macrosociologique. 
On 
voit 
que 
chacun 
d’entre 
nous 
remplit 
une 
ou 
l’autre 
fonction. 
Il 
y 
a 
différents 
métiers 
dans 
la 
société. 
Le 
travail 
est 
divisé 
en 
différentes 
fonctions, 
différents 
métiers. 
b. Division 
technique 
: 
On 
divise 
l’organisation 
en 
différentes 
fonctions, 
tâches 
(ex 
: 
il 
y 
a 
un 
type 
qui 
fait 
du 
serrage 
toute 
la 
journée) 
c. Division 
horizontale 
ou 
verticale 
: 
Division 
verticale 
: 
plus 
on 
fait 
une 
différence 
entre 
la 
conception 
et 
l’exécution, 
plus 
on 
a 
une 
division 
verticale 
du 
travail 
importante 
(cf. 
schéma). 
Plus 
la 
même 
personne 
est 
capable 
de 
décider 
de 
manière 
autonome 
sur 
son 
travail 
moins 
la 
division 
verticale 
est 
importante. 
Ex 
: 
le 
juge 
conçoit 
son 
travail 
et 
l’exécute 
donc 
division 
verticale 
faible. 
Division 
horizontale 
: 
plus 
une 
personne 
est 
spécialisée 
plus 
il 
y 
a 
une 
division 
horizontale 
du 
travail. 
Plus 
on 
est 
polyvalent 
dans 
nos 
tâches, 
moins 
il 
y 
a 
une 
division 
horizontale 
du 
travail
14 
Donc, 
on 
a 
4 
cas 
possibles 
: 
Division 
verticale 
forte 
Division 
verticale 
faible 
Division 
horizontale 
forte 
Taylorisme 
(caissières 
de 
supermarché, 
travail 
à 
la 
chaîne, 
etc.) 
Organisation 
professionnelle 
(chirurgie, 
juge, 
professeur 
d’université, 
etc.) 
Division 
horizontale 
faible 
Elargissement 
du 
travail 
(polyvalence, 
rotation) 
(Mac 
Do) 
ou 
agent 
de 
banque 
(cf 
video) 
Elargissement 
et 
enrichissement 
Agence 
de 
presse 
de 
généralistes 
Coeur 
de 
métier 
Vidéo 
: 
http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature 
=related 
Travailler 
au 
MacDo: 
La 
même 
personne 
peut 
être 
à 
la 
fois 
dans 
des 
situations 
de 
rush 
(Faire 
tout 
le 
temps 
des 
frites) 
ou 
dans 
des 
situations 
calmes 
où 
elle 
s’occupe 
de 
faire 
tout 
le 
processus. 
Pour 
des 
tâches 
simples, 
il 
est 
intéressant 
de 
sortir 
du 
taylorisme 
et 
de 
créer 
une 
polyvalence 
des 
taches 
(division 
horizontale 
faible). 
 
Grande 
différence 
entre 
divisions 
horizontale 
forte 
(DH) 
ou 
faible 
(dh). 
!!! 
Ceci 
n’est 
possible 
que 
dans 
des 
cas 
de 
tâches 
simples!!! 
Mais 
pour 
des 
fonctions 
plus 
complexes, 
ceci 
est 
impossible 
à 
réaliser. 
DH 
et 
dv: 
Organisation 
professionnelle 
: 
Se 
sont 
des 
gens 
qui 
ont 
une 
formation 
extrêmement 
spécifique. 
Pas 
polyvalent 
mais 
très 
autonome 
dans 
leur 
travail. 
Il 
a 
peu 
de 
niveaux 
hiérarchiques, 
ils 
vont 
décidés 
de 
leur 
travail. 
Dh 
et 
dv: 
Journaliste 
généraliste 
(Ex: 
Belga) 
qui 
sont 
autonomes 
dans 
leur 
travail 
et 
qui 
s’adaptent 
très 
bien 
à 
différents 
sujets. 
3. Mécanismes 
de 
coordination 
a. Ajustement 
mutuel 
: 
Situation 
ou 
on 
se 
retrouve 
par 
exemple 
dans 
un 
hôpital, 
dans 
une 
salle 
d’opération 
: 
infirmière, 
anesthésiste, 
chirurgien 
etc. 
Ils 
sont 
tous 
spécialisés 
dans 
leur 
travail 
et 
sont 
sur 
un 
pied 
d’égalité, 
vont 
se 
coordonner 
dans 
leur 
travail 
en 
se 
parlant 
les 
uns 
les 
autres 
de 
manière 
informelle. 
Souvent 
des 
organisations 
de 
petite 
taille.
15 
b. Supervision 
directe 
: 
Opérateurs 
et 
employés 
sous 
la 
coupe 
d’un 
chef 
qui 
va 
contrôler 
que 
leur 
travail 
est 
bien 
réalisé. 
Petit 
truc 
: 
pour 
bien 
distinguer 
la 
supervision 
directe 
: 
Spécificité 
: 
Le 
chef 
a 
un 
pouvoir 
d’autonomie, 
il 
ne 
va 
pas 
simplement 
vérifier 
que 
l’employé 
remplit 
bien 
sa 
fonction 
mais 
il 
a 
aussi 
un 
peu 
d’autonomie 
sur 
la 
manière 
dont 
le 
travail 
est 
réalisé. 
Souvent 
des 
petites 
organisations. 
c. Standardisation 
des 
procédés 
: 
Il 
y 
a 
un 
chef 
mais 
le 
pouvoir 
appartient 
à 
l’analyste 
qui 
va 
décider 
de 
la 
procédure 
à 
suivre. 
Souvent 
des 
organisations 
de 
plus 
grande 
taille. 
d. Standardisation 
des 
résultats 
: 
On 
doit 
atteindre 
des 
objectifs 
mais 
on 
est 
complètement 
libre 
sur 
la 
manière 
de 
le 
faire. 
Situation 
où 
on 
a 
un 
analyste 
qui 
va 
décider 
d’objectifs 
à 
atteindre. 
On 
ne 
nous 
demande 
pas 
de 
suivre 
un 
procédé 
à 
la 
lettre 
mais 
on 
doit 
atteindre 
les 
objectifs, 
on 
peut 
décider 
comment 
on 
va 
s’y 
prendre. 
Souvent 
des 
organisations 
de 
grande 
taille.
16 
e. Standardisation 
des 
qualifications 
: 
Qualifications 
que 
doivent 
avoir 
les 
membres 
d’une 
organisation 
décidées 
par 
un 
analyste. 
Cette 
vérification 
se 
fait 
avant 
l’embauche. 
Une 
fois 
que 
la 
personne 
est 
engagée 
elle 
est 
complètement 
libre 
dans 
son 
travail, 
il 
n’y 
a 
pas 
de 
vérification. 
f. Standardisation 
des 
valeurs 
: 
Les 
analystes 
mettent 
en 
avant 
certaines 
valeurs 
auxquelles 
les 
employés 
doivent 
se 
conformer. 
Les 
employés 
vont 
se 
coordonner 
en 
se 
conformant 
à 
ses 
valeurs. 
Il 
n’y 
a 
pas 
de 
vérification 
mais 
on 
va 
s’assurer 
que 
les 
comportements 
des 
employés 
sont 
conformes 
aux 
valeurs 
mises 
en 
avant 
par 
l’entreprise. 
Vidéo 
: 
http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic 
Film 
sur 
les 
employés 
dans 
les 
petits 
magasins. 
On 
va 
voir 
que 
l’employé 
montre 
qu’il 
est 
attiré 
par 
les 
valeurs 
et 
la 
culture 
associées 
aux 
magasins 
de 
proximités. 
Différents 
mécanismes 
de 
coordinations 
peuvent 
ils 
se 
combiner 
dans 
une 
organisation 
? 
Oui 
! 
Résumé 
des 
différents 
mécanismes 
de 
coordination. 
La 
meilleure 
organisation 
du 
travail 
dépendra 
de 
l’entreprise 
et 
son 
environnement. 
Il 
n’y 
a 
pas 
de 
« 
one 
best 
way 
».
17 
On 
peut 
classer 
les 
mécanismes 
de 
coordination 
en 
3 
grandes 
familles 
: 
Relations 
interpersonnelles 
-­‐ Ajustement 
mutuel 
-­‐ Supervision 
directe 
Formalisation 
(formalisé 
par 
les 
analystes 
qui 
écrivent 
les 
procédures) 
-­‐ Standardisation 
des 
procédés 
-­‐ Standardisation 
des 
résultats 
Représentations 
mentales 
(Valeurs 
qu’on 
met 
en 
avant 
auxquelles 
on 
demande 
aux 
gens 
de 
se 
conformer, 
etc.) 
-­‐ Standardisation 
des 
qualifications 
-­‐ Standardisation 
des 
valeurs 
NB 
: 
Modes 
d’organisation 
du 
travail 
: 
Division 
horizontale 
Division 
verticale 
Mécanisme(s) 
de 
coordination 
Taylorien 
Forte 
Forte 
Standardisation 
des 
procédés 
Japonais 
Faible 
Forte 
Standardisation 
des 
valeurs 
Modèle 
Japonais 
: 
Toyotisme. 
On 
a 
deux 
grandes 
logiques 
différentes 
dans 
les 
deux 
grands 
modèles. 
Film 
: 
Modern 
Times 
– 
Charly 
Chaplin.
18 
4. Différenciation 
inter-­‐unités 
(en 
département) 
Définitions: 
Une 
fonction 
: 
Opération 
déterminée 
remplie 
par 
une 
unité. 
Ex 
: 
fonction 
marketing, 
production, 
R&D, 
etc. 
Un 
département 
: 
Unité 
organisationnelle 
qui 
dépend 
d’une 
autorité 
qui 
fonctionne 
de 
manière 
indépendante. 
On 
peut 
avoir 
différent 
département 
dans 
lequel 
on 
retrouve 
la 
même 
fonction. 
Deux 
grands 
types 
de 
départements 
selon 
Mintzberg 
: 
-­‐ Départementalisation 
par 
input 
-­‐ Départementalisation 
par 
output 
Départementalisation 
par 
input 
Décider 
de 
créer 
la 
logique 
de 
départements 
en 
fonction 
de 
la 
logique 
interne 
de 
l’entreprise. 
-­‐ Fonctions 
(bureaucratie) 
-­‐ Qualifications 
(université) 
-­‐ Techniques 
(sidérurgie) 
-­‐ Séquences 
temporelles 
(hôpitaux) 
Départementalisation 
par 
output 
On 
se 
focalise 
sur 
les 
caractéristiques 
externes 
de 
l’entreprise.
-­‐ Types 
de 
produits 
(constructeurs 
automobiles) 
-­‐ Types 
de 
clients 
(banques 
d’affaires) 
-­‐ Types 
de 
marchés 
-­‐ Localisation 
géographique 
(se 
fait 
beaucoup 
pour 
les 
entreprises 
19 
multinationales.) 
Départementalisation 
par 
input 
: 
on 
peut 
diviser 
des 
départements 
de 
manière 
hiérarchique. 
Quelles 
sont 
les 
fonctions 
dont 
j’ai 
besoin 
dans 
mon 
organisation 
au 
niveau 
interne 
? 
On 
est 
plutôt 
dans 
une 
logique 
ou 
toutes 
les 
décisions 
stratégiques 
sont 
prises 
par 
la 
direction 
générale. 
Départementalisation 
par 
output 
: 
La 
question 
qu’on 
se 
pose 
est 
plutôt 
de 
savoir 
comment 
organiser 
l’organisation 
en 
fonction 
de 
l’extérieur. 
On 
construit 
sa 
logique 
interne, 
sa 
division 
à 
l’intérieur 
de 
l’organisation 
en 
fonction 
des 
variables 
externes. 
La 
grosse 
différence 
avec 
la 
départementalisation 
par 
input, 
c’est 
que 
les 
décisions 
peuvent 
se 
prendre 
chaque 
fois 
au 
niveau 
des 
départements. 
On 
a 
une 
situation 
intermédiaire 
: 
cf 
schéma 
ci 
dessous. 
On 
appelle 
ça 
une 
structure 
matricielle. 
Forme 
de 
combinaison 
des 
deux, 
il 
faut 
regarder 
laquelle 
est 
dominante. 
Ici 
d’abord 
une 
départementalisation 
par 
output 
puis 
par 
input.
Ici 
aussi 
on 
a 
une 
forme 
matricielle. 
On 
a 
regroupé 
les 
départements 
GRH 
et 
R&D 
au 
niveau 
de 
la 
direction 
générale. 
Comptes 
Clés 
20 
PDG 
Direction 
personnel 
Direction 
Production 
Direction 
Commerciale/ 
Marketing 
Direction 
Service 
Direction 
Marketing 
Merchandisers 
1,2,3 
Chefs 
de 
produits 
1,2,3,... 
Direction 
des 
ventes 
Chef 
des 
ventes 
Ici 
départementalisation 
par 
Input, 
par 
fonctions 
! 
a. Relations 
interpersonnelles 
: 
Direction 
Financière 
Direction 
Informatique 
Direction 
Export 
1,2,3,... 
On 
a 
divisé 
notre 
organisation 
en 
différents 
types 
de 
départements, 
Il 
faut 
coordonner 
tout 
cela, 
que 
le 
département 
soit 
au 
courant 
de 
ce 
que 
les 
autres 
départements 
font 
par 
exemple. 
Agent 
de 
liaison 
: 
Il 
va 
servir 
de 
relai 
entre 
les 
différents 
départements 
et 
va 
coordonner 
l’organisation. 
Comité 
permanent 
: 
Ce 
sont 
des 
individus 
qui 
travaillent 
dans 
les 
différents 
départements 
(1 
personne 
pour 
chaque), 
et 
ces 
personnes 
se 
retrouvent 
régulièrement 
pour 
discuter 
de 
leurs 
départements 
et 
de 
leur 
situation. 
Ils 
existent 
de 
manière 
permanente. 
Ce 
n’est 
possible 
que 
dans 
les 
structures 
de 
taille 
pas 
trop 
importante.
Groupe 
de 
projet 
: 
Même 
logique 
que 
le 
comité 
permanent 
mais 
eux 
au 
contraire 
ne 
sont 
pas 
permanents. 
Ils 
existent 
lorsqu’un 
projet 
doit 
être 
mené 
par 
exemple, 
pour 
le 
mener 
à 
bien. 
21 
b. Formalisation 
: 
On 
fait 
souvent 
appel 
à 
ce 
type 
d’analystes 
la 
dans 
le 
cas 
d’organisations 
un 
peu 
plus 
grandes 
et 
complexes. 
 Planification 
des 
activités: 
Plan 
d’affaires, 
programme 
d’actions. 
Réfléchissent 
sur 
les 
procédés, 
objectifs 
stratégiques 
à 
fixer 
dans 
les 
différents 
départements. 
Décident 
d’une 
manière 
de 
fonctionner 
pour 
les 
départements 
et 
on 
contrôle 
pour 
voir 
si 
les 
procédures 
à 
suivre 
sont 
respectées, 
si 
ils 
vont 
tous 
dans 
le 
même 
direction. 
Du 
coup 
l’agent 
de 
liaison 
n’est 
pas 
indispensable. 
 Contrôle 
des 
performances: 
Contrôle 
qualité, 
zéro 
défaut. 
Il 
s’agit 
de 
dire 
au 
niveau 
de 
chaque 
département 
: 
ce 
sont 
les 
résultats 
que 
vous 
devez 
attendre 
au 
temps 
T, 
et 
on 
va 
alors 
pouvoir 
contrôler 
que 
les 
objectifs 
sont 
atteints. 
On 
vérifie 
l’atteinte 
des 
résultats 
au 
bout 
de 
la 
période 
donnée, 
pas 
pendant. 
c. Représentations 
mentales 
: 
 Socialisation: 
Programmes 
de 
formation 
inter-­‐unités. 
(on 
peut 
faire 
un 
parallèle 
avec 
la 
standardisation 
des 
qualifications). 
Pour 
coordonner 
le 
travail 
entre 
les 
différents 
départements, 
on 
va 
mettre 
en 
place 
des 
programmes 
de 
formation 
pour 
les 
jeunes 
qui 
rentrent 
dans 
l’entreprise, 
ou 
de 
formation 
de 
recyclage 
pour 
les 
plus 
âgés. 
Les 
gens 
ont 
de 
l’autonomie 
mais 
on 
s’assure 
qu’ils 
soient 
capables 
de 
remplir 
leurs 
tâches.
22 
 Mobilisation: 
Vision 
et 
identité 
partagées. 
On 
met 
en 
avant 
certaines 
valeurs 
de 
l’entreprise, 
une 
culture 
d’entreprise, 
une 
charte 
éthique 
etc. 
et 
ce 
pour 
être 
surs 
que 
tout 
se 
passe 
bien. 
Différents 
types 
de 
coordinations 
peuvent 
se 
combiner 
à 
l’intérieur 
de 
la 
même 
organisation, 
souvent, 
un 
seul 
mécanisme 
de 
coordination 
par 
organisation 
n’est 
pas 
suffisant 
! 
Coordination 
entre 
mécanismes 
de 
coordination 
et 
de 
liaison 
: 
On 
peut 
vraiment 
établir 
un 
parallélisme 
entre 
ces 
deux 
aspects, 
et 
on 
retourve 
les 
3 
grandes 
familles. 
Formes 
structurelles 
: 
La 
grosse 
différence 
entre 
les 
deux 
formes 
de 
départementalisation 
c’est 
que 
la 
DI 
c’est 
plutôt 
une 
forme 
en 
clocher, 
pour 
prendre 
des 
décisions, 
même 
peu 
importantes, 
on 
est 
obligé 
de 
chaque 
fois 
revenir 
à 
la 
direction 
générale 
en 
passant 
par 
des 
stades 
intermédiaires 
si 
organisation 
plus 
complexe. 
Tandis 
que 
dans 
le 
cas 
de 
la 
DO 
pas. 
Départementalisation 
par 
output 
: 
pour 
pouvoir 
se 
coordonner 
on 
a 
pas 
le 
temps 
de 
retourner 
à 
la 
Direction 
Générale 
et 
donc 
ces 
derniers 
avec 
les 
analystes 
vont
devoir 
décider 
des 
procédés 
à 
suivre 
et 
les 
différents 
départements 
doivent 
s’y 
conformer 
et 
n’ont 
pas 
beaucoup 
d’autonomie. 
Départementalisation 
par 
input, 
il 
y 
a 
plus 
d’autonomie, 
ils 
fonctionnent 
de 
manière 
plus 
indépendante 
mais 
on 
les 
contrôle 
à 
postériori. 
23 
5. Les 
prises 
de 
décision 
a. Prise 
de 
décision 
: 
L’organisation 
: 
-­‐ C’est 
une 
entité 
sociale 
(1) 
-­‐ Il 
y 
a 
une 
coordination 
et 
une 
structuration 
des 
activités 
(2) 
-­‐ Elle 
est 
orientée 
vers 
des 
buts 
(3) 
-­‐ Elle 
est 
en 
relation 
avec 
un 
environnement 
extérieur 
(4) 
Si 
on 
reprend 
les 
différentes 
variables 
de 
Mintzberg 
on 
peut 
voir 
qu’il 
s’intéresse 
à 
cela 
: 
(1) : 
on 
a 
vu 
les 
différents 
types 
d’acteurs 
dans 
l’organisation 
(2) Division 
et 
coordination 
du 
travail, 
départementalisation 
et 
liaisons 
(3) Les 
autres 
variables 
qu’on 
va 
voir 
aujourd’hui 
(4) concernent 
les 
buts 
et 
l’environnement 
extérieur 
Comment 
vont 
se 
passer 
les 
décisions 
dans 
les 
organisations 
? 
Qui 
prend 
les 
décisions 
? 
Etc. 
Aspect 
de 
la 
théorie 
de 
Mintzberg 
ou 
il 
s’intéresse 
à 
la 
question 
du 
pouvoir 
de 
manière 
relativement 
formelle. 
Selon 
Mintzberg, 
3 
grands 
types 
de 
décisions 
qui 
peuvent 
être 
prises 
dans 
une 
entreprise 
: 
• Décisions 
stratégiques: 
relatives 
au 
fonctionnement 
d'ensemble 
de 
l'organisation. 
Toutes 
les 
décisions 
sur 
les 
missions, 
la 
stratégie, 
le 
plan 
d’action 
etc. 
que 
l’entreprise 
va 
se 
donner. 
Par 
exemple 
: 
décision 
de 
fusion 
ou 
d’acquisition, 
de 
downsizing 
au 
sein 
de 
l’organisation, 
etc. 
ou 
s’adapter 
à 
des 
nouvelles 
règles 
venant 
de 
l’extérieur. 
Si 
on 
a 
notre 
mot 
à 
dire 
sur 
ces 
décisions, 
on 
a 
beaucoup 
de 
pouvoir. 
• Décisions 
managériales: 
relatives 
à 
l'affectation 
des 
ressources. 
Comment 
va 
se 
passer 
la 
mise 
en 
oeuvre 
de 
la 
décision 
stratégique 
? 
Par 
exemple 
: 
si 
fusion, 
comment 
va-­‐t-­‐on 
la 
mettre 
en 
oeuvre 
? 
Ce 
sont 
les 
décisions 
managériales. 
Si 
on 
a 
notre 
mot 
à 
dire 
ici, 
on 
a 
un 
peu 
de 
pouvoir. 
• Décisions 
opératoires: 
relatives 
à 
la 
réalisation 
des 
missions 
de 
base. 
Ce 
sont 
les 
décisions 
relatives 
au 
fonctionnement 
journalier 
de 
l’organisation. 
Continuer 
à 
fonctionner 
au 
jour 
le 
jour 
même 
lorsqu’il 
y 
a
des 
restructurations 
etc. 
Si 
on 
a 
notre 
mot 
à 
dire 
sur 
ces 
décisions 
mais 
pas 
sur 
les 
précédentes 
on 
a 
pas 
vraiment 
de 
pouvoir. 
24 
On 
peut 
se 
poser 
deux 
grands 
types 
de 
questions 
: 
-­‐ Qui 
sont 
les 
acteurs 
qui 
vont 
prendre 
les 
décisions 
(tous 
types), 
ou 
sont 
ils 
situés 
dans 
l’organisation 
? 
-­‐ Et 
quel 
est 
le 
mode 
de 
distribution 
du 
pouvoir 
dans 
l’organisation 
? 
NB 
: 
Un 
auteur 
qui 
s’appelle 
Albert 
Hirschmann 
va 
distinguer 
4 
grands 
types 
de 
réactions 
possibles 
face 
à 
une 
décision 
à 
prendre 
: 
(pas 
connaître) 
-­‐ Voice 
: 
on 
est 
suffisamment 
intéressé 
et 
on 
veut 
avoir 
notre 
mot 
à 
dire. 
Si 
on 
veut 
avoir 
la 
capacité 
d’avoir 
son 
mot 
à 
dire, 
il 
faut 
qu’on 
puisse 
être 
entendu, 
il 
faut 
un 
certain 
pouvoir 
-­‐ Exit 
: 
on 
est 
pas 
du 
tout 
d’accord 
et 
on 
décide 
de 
quitter 
le 
groupe 
ou 
de 
refuser 
la 
décision. 
Idem 
que 
pour 
« 
Voice 
», 
il 
faut 
un 
certain 
pouvoir 
pour 
pouvoir 
s’exprimer 
par 
rapport 
à 
la 
décision. 
-­‐ Loyalty 
: 
on 
est 
d’accord 
face 
à 
la 
décision. 
-­‐ Apathy 
(rajouté 
par 
après, 
ne 
vient 
pas 
de 
Hirschmann 
tout 
seul) 
: 
on 
est 
pas 
vraiment 
d’accord 
mais 
on 
ne 
réagit 
pas 
vraiment 
non 
plus. 
• Méthode 
1: 
Quels 
sont 
les 
acteurs 
officiellement 
habilités 
à 
prendre 
les 
décisions? 
Se 
demander 
si 
on 
est 
face 
à 
une 
organisation 
qui 
laisse 
du 
pouvoir, 
qui 
laisse 
l’opportunité 
de 
« 
Voice 
» 
etc. 
ou 
pas 
? 
Si 
aucun 
pouvoir 
on 
peut 
soit 
démissionner, 
soit 
accepter 
la 
décision 
qui 
a 
été 
prise. 
• Méthode 
2: 
Quels 
sont 
les 
acteurs 
qui 
exercent 
une 
influence 
(voice) 
aux 
différents 
stades 
du 
processus 
de 
décision? 
• Centralisation 
complète 
: 
décisions 
stratégiques, 
managériales, 
opératoires. 
Le 
sommet 
stratégique 
et 
les 
propriétaires 
se 
laissent 
seul 
la 
possibilité 
de 
prendre 
les 
3 
types 
de 
décisions. 
• Décentralisation 
complète 
: 
décisions 
stratégiques, 
managériales, 
opératoires. 
Les 
3 
types 
de 
décisions 
sont 
prises 
par 
des 
sous-­‐ 
départements 
et 
même 
parfois 
par 
des 
employés. 
• Décentralisation 
contrôlée: 
centralisation 
des 
décisions 
stratégiques, 
décentralisation 
des 
décisions 
managériales 
et 
opératoires. 
Le 
sommet 
stratégique 
continue 
à 
prendre 
les 
décisions 
stratégiques 
mais 
d’autres 
départements 
peuvent 
décider 
de 
comment 
on 
les 
met 
en 
oeuvre 
et 
comment 
on 
opère 
au 
quotidien.
25 
b. Localisation 
des 
systèmes 
d’influence: 
Suivant 
les 
différents 
types 
de 
mécanismes 
de 
coordinations 
mis 
en 
place 
dans 
l’organisation, 
les 
pouvoirs 
diffèrent. 
Supervision 
Directe 
=> 
Sommet 
stratégique. 
Contrôle 
plus 
personnel 
: 
Dans 
le 
cas 
d’une 
PME 
par 
exemple, 
pour 
qu’on 
puisse 
se 
coordonner 
de 
manière 
interpersonnelle, 
il 
faut 
que 
la 
personne 
qui 
coordonne 
soit 
assez 
proche 
du 
centre 
opérationnel, 
et 
donc 
le 
pouvoir 
se 
retrouve 
au 
niveau 
du 
sommet 
stratégique, 
et 
contrôle 
plus 
personnel. 
Standardisation 
des 
procédés/ 
résultats 
=> 
Pouvoir 
des 
analystes, 
propriétaires 
et 
syndicats. 
Le 
contrôle 
est 
plus 
bureaucratique, 
moins 
personnel 
: 
Syndicats 
: 
Dans 
une 
plus 
grande 
organisation 
on 
est 
parfois 
face 
à 
des 
décisions 
plus 
rigides, 
la 
situation 
peut 
être 
plus 
frustrante, 
on 
fait 
souvent 
appel 
aux 
syndicats. 
Standardisation 
des 
valeurs 
=> 
Pouvoir 
des 
analystes 
qui 
définissent 
ces 
valeurs, 
le 
contrôle 
est 
plus 
idéologique 
: 
On 
essaye 
de 
se 
conformer 
à 
ces 
valeurs 
de 
l’entreprise. 
Standardisation 
des 
qualifications/ 
ajustement 
mutuel 
(se 
coordonner 
en 
se 
basant 
sur 
les 
qualifications 
nécessaires 
pour 
les 
personnes 
qui 
rentrent 
dans 
l’organisation) 
=> 
Centre 
opérationnel 
qualifié. 
Compétences 
spécialisées. 
A 
l’intérieur 
d’une 
organisation 
il 
y 
a 
aussi 
toute 
une 
série 
de 
mécanismes 
entre 
les 
pouvoirs, 
plus 
informels. 
• Si 
un 
mécanisme 
n'est 
pas 
clairement 
dominant, 
on 
se 
trouve 
dans 
une 
situation 
de 
jeux 
politiques. 
• Les 
jeux 
politiques 
mettent 
en 
cause 
l'effectivité 
de 
certains 
mécanismes 
de 
coordination.
26 
6. Les 
buts 
Une 
organisation 
est 
aussi 
définie 
par 
les 
buts 
qu’elle 
poursuit. 
Quels 
sont 
les 
différents 
types 
de 
buts 
qui 
peuvent 
être 
définis 
et 
qu’est 
ce 
que 
ça 
implique 
? 
Il 
y 
a 
les 
buts 
formels, 
les 
buts 
de 
mission 
etc., 
mais 
aussi 
tous 
les 
buts 
informels 
comme 
les 
buts 
que 
se 
fixent 
les 
différents 
individus 
au 
sein 
de 
l’entreprise. 
Il 
y 
a 
différents 
types 
d’opérationnalité 
des 
buts. 
a. But 
de 
mission 
– 
But 
de 
sytème 
: 
Mintzberg 
différencie 
deux 
grandes 
typs 
de 
buts 
: 
• Mission: 
tout 
but 
qui 
se 
réfère 
aux 
clients, 
marchés, 
caractéristiques 
externes. 
Tout 
ce 
qui 
se 
réfère 
à 
l’extérieur 
de 
l’entreprise, 
les 
buts 
externes 
que 
se 
fixe 
l’entreprise, 
ce 
sont 
les 
grandes 
missions 
que 
se 
fixe 
l’organisation. 
• Système: 
tout 
but 
qui 
se 
réfère 
aux 
problèmes 
internes 
(croissance, 
contrôle 
de 
l’environnement, 
efficience, 
survie, 
etc.). 
Buts 
liés 
au 
mode 
de 
fonctionnement 
interne. 
Ex 
: 
si 
une 
entreprise 
décide 
de 
faire 
du 
downsizing 
ou 
de 
provisionner 
de 
l’argent 
pour 
être 
assez 
forte 
en 
cas 
de 
crise. 
Ce 
sont 
des 
buts 
qui 
vont 
lui 
permettre 
de 
survivre 
sur 
le 
long 
terme. 
Souvent 
quand 
on 
dit 
qu’une 
entreprise 
devient 
trop 
bureaucratique 
c’est 
parce 
que 
les 
buts 
de 
système 
deviennent 
trop 
importants.
27 
7. Facteurs 
contextuels 
Ici 
on 
parle 
plutôt 
de 
la 
relation 
à 
l’environnement. 
On 
voit 
que 
l’organisation 
prend 
des 
formes 
différentes, 
évolue 
en 
fonction 
de 
cela. 
a. Age 
et 
taille: 
• Age 
croissant 
 
formalisation. 
Plus 
une 
organisation 
est 
vieille, 
plus 
elle 
va 
avoir 
tendance 
à 
se 
formaliser, 
à 
se 
rigidifier. 
• Taille 
croissante 
 
formalisation, 
différenciation 
horizontale. 
Plus 
la 
taille 
grandit, 
plus 
elle 
va 
se 
formaliser 
parce 
que 
quand 
une 
organisation 
grandit, 
on 
ne 
peut 
plus 
tout 
gérer 
avec 
des 
relations 
interpersonnelles, 
il 
va 
falloir 
formaliser 
les 
procédés 
etc. 
pour 
que 
cela 
fonctionne 
mieux. 
Et 
plus 
l’organisation 
grandit, 
plus 
il 
va 
être 
difficile 
de 
prendre 
des 
décisions, 
on 
va 
mettre 
en 
place 
une 
ligne 
opérationnelle. 
Nécessité 
de 
plus 
en 
plus 
grande 
de 
décentraliser 
les 
prises 
de 
décision 
quand 
l’entreprise 
grandit. 
Mais: 
jeux 
permanents 
autour 
de 
la 
taille 
(fusions, 
acquisitions, 
downsizing, 
etc.) 
pour 
éviter 
cette 
formalisation 
et 
cette 
rigidification 
excessive. 
b. Technologie 
de 
production: 
(pas 
très 
important) 
Il 
y 
a 
aussi 
une 
influence 
du 
type 
de 
production 
dans 
l’entreprise 
sur 
le 
type 
d’organisation 
qu’on 
va 
développer. 
Plus 
la 
technologie 
nécessaire 
est 
sophistiquée, 
plus 
on 
a 
besoin 
de 
personnel 
qualifié, 
plus 
on 
doit 
leur 
laisser 
d’autonomie, 
etc. 
Plus 
la 
technologie 
se 
complexifie, 
plus 
on 
est 
face 
à 
des 
travailleurs 
qualifiés, 
plus 
on 
se 
retrouve 
face 
à 
une 
décentralisation.
28 
c. Marché 
: 
Le 
marché 
c’est 
très 
complexe. 
4 
grands 
types 
d’aspects 
du 
marché 
peuvent 
influencer 
une 
organisation. 
• Stabilité 
du 
marché 
: 
le 
marché 
est 
il 
plus 
ou 
moins 
prévisible 
? 
Si 
c’est 
très 
prévisible, 
alors 
on 
peut 
avoir 
une 
organisation 
très 
formalisée. 
Par 
exemple 
face 
à 
un 
marché 
saisonnier 
qu’on 
peut 
prévoir 
à 
l’avance, 
on 
peut 
formaliser 
l’entreprise. 
Si 
le 
marché 
est 
très 
peu 
prévisible, 
il 
va 
falloir 
mettre 
en 
place 
un 
mode 
d’organisation 
beaucoup 
plus 
flexible 
pour 
pouvoir 
s’adapter 
à 
l’environnement. 
• Hostilité 
du 
marché 
: 
Le 
marché 
est 
il 
plus 
ou 
moins 
menaçant 
? 
Par 
exemple 
en 
terme 
de 
concurrence. 
Plus 
le 
marché 
est 
hostile, 
plus 
on 
est 
face 
à 
de 
nombreux 
concurrents, 
plus 
on 
doit 
se 
retrouver 
face 
à 
un 
mode 
de 
décision 
centralisé. 
Il 
faut 
savoir 
prendre 
des 
décisions 
très 
rapides. 
Si 
on 
n’est 
pas 
dans 
un 
marché 
menaçant 
on 
peut 
avoir 
un 
pouvoir 
assez 
décentralisé. 
Si 
on 
travaille 
dans 
une 
organisation 
publique 
par 
exemple. 
La 
décision 
peut 
être 
plus 
lente 
et 
donc 
plus 
décentralisée. 
• Complexité 
du 
marché 
: 
Est 
ce 
que 
j’ai 
besoin 
de 
travailleurs 
avec 
des 
compétences 
importantes 
ou 
non 
? 
Besoin 
de 
plus 
ou 
moins 
de 
savoir-­‐ 
faire, 
de 
compétences 
dans 
le 
cadre 
du 
marché 
? 
Travailler 
chez 
Mc 
Donald 
ou 
dans 
le 
secteur 
de 
la 
chimie 
? 
Dans 
le 
premier 
cas 
pas 
besoin 
d’employés 
très 
compétents, 
contrairement 
au 
premier. 
Plus 
le 
marché 
est 
complexe, 
plus 
je 
suis 
face 
à 
des 
gens 
qui 
ont 
des 
compétences 
importantes 
et 
à 
qui 
je 
vais 
devoir 
laisser 
une 
autonomie 
(parfois 
on 
ne 
comprend 
pas 
tous 
ce 
que 
nos 
employés 
font 
tellement 
ils 
sont 
spécialisés, 
compétents.) 
Donc 
plus 
c’est 
complexe, 
plus 
la 
décision 
est 
décentralisée. 
Moins 
le 
marché 
est 
complexe, 
plus 
la 
décision 
est 
centralisée. 
• Hétérogénéité 
du 
marché 
: 
Est 
on 
face 
à 
une 
multinationale 
qui 
produit 
des 
produits 
très 
différents 
(ex 
: 
Netlsé, 
L’Oréal) 
? 
Ou 
est 
on 
face 
à 
une 
entreprise 
qui 
produit 
des 
produits 
de 
manière 
simple 
(ex 
: 
entreprise 
qui 
produit 
des 
rails 
de 
chemin 
de 
fer). 
Plus 
c’est 
hétérogène 
plus 
on 
a 
besoin 
d’une 
différenciation 
horizontale, 
et 
donc 
nécessité 
de 
modes 
de 
liaison 
assez 
complexes. 
Nécessité 
de 
pouvoir 
laisser
chaque 
département 
avec 
ses 
produits 
spécifiques, 
et 
de 
lui 
laisser 
la 
liberté 
de 
ses 
décisions 
par 
rapport 
à 
ses 
produits. 
Départementalisation 
par 
output. 
Moins 
les 
produits 
sont 
hétérogènes, 
la 
différenciation 
est 
plus 
verticale 
et 
la 
départementalisation 
est 
plutôt 
par 
input. 
29 
Entrepreneuria 
le 
Mécaniste 
Missionnai 
re 
Professionnel 
le 
Adhocratiq 
ue 
Division 
du 
travail 
Informelle 
Verticale 
forte 
/ 
Horizontale 
forte 
Faible 
Mécanismes 
de 
coordination 
Supervision 
directe 
Stand. 
Procédés 
Stand. 
Valeurs 
Standardisatio 
n 
des 
qualifications. 
Ajustement 
mutuel 
Différenciati 
on 
inter-­‐ 
unités 
Faible 
Verticale 
forte 
Horizontale 
forte 
Horizontale 
forte 
Horizontale 
forte 
Liaisons 
inter-­‐unités 
Inexistante 
Planificatio 
n 
+ 
contrôlée 
Socialisation 
et 
mobilisation 
Agents 
de 
liaison, 
comités 
permanents 
Groupes 
de 
projet, 
structure 
matricielle 
Concentratio 
n 
du 
pouvoir 
Sommet 
stratégique 
(PDG) 
Analystes 
Sommet 
stratégique. 
Analystes 
Opérateurs 
qualifiés 
Opérateurs 
qualifiés 
Centralisatio 
n 
des 
procédés 
de 
décision 
Forte 
Forte 
Intermédiai 
re 
Faible 
Faible 
pour 
les 
décisions 
opératoires 
Buts 
prioritaires 
De 
mission 
et 
survie 
Buts 
de 
système 
But 
de 
mission 
Conceptions 
variées 
de 
la 
mission 
Buts 
de 
mission 
et 
efficience 
Marché 
Hostile 
et 
simple 
Stable 
et 
simple 
Stable, 
non 
hostile, 
complexe 
Stable, 
complexe 
Instable, 
complexe, 
hostile, 
hétérogène.
30 
Travail 
en 
classe 
: 
Entrepreneuriale 
Division 
du 
travail 
Division 
verticale 
forte, 
Division 
horizontale 
faible 
(mais 
peut 
varier 
selon 
l’organisation) 
Mécanismes 
de 
coordination 
Supervision 
Directe 
Différenciation 
inter-­‐unités 
Faible 
(pas/ 
peu 
de 
départementalisation) 
Liaison 
inter-­‐unités 
Interpersonnelle 
(agent 
de 
liaison/ 
groupe 
de 
projet, 
etc.) 
Concentration 
du 
pouvoir 
Sommet 
stratégique 
(PDG) 
Centralisation 
des 
procédés 
de 
décision 
Centralisation 
complète 
Buts 
prioritaires 
De 
mission 
et 
survie 
Marché 
Hostile 
et 
simple 
(mais 
peut 
varier 
selon 
l’organisation) 
8. Les 
configurations 
organisationnelles 
• La 
configuration 
est 
un 
type 
idéal, 
destiné 
à 
explorer 
la 
réalité 
• Le 
plus 
souvent, 
on 
rencontre 
des 
situations 
concrètes 
d'hybridation 
o par 
juxtaposition: 
 “poches” 
organisées 
de 
manière 
différente 
o par 
superposition: 
 processus 
de 
changement 
organisationnel 
Tableau 
de 
cycle 
de 
vie 
:
Stade 
de 
la 
création 
: 
Configuration 
Entrepreneuriale 
: 
On 
crée 
une 
organisation, 
projet 
d’une 
personne 
d’un 
business 
à 
mettre 
en 
place. 
On 
est 
dans 
une 
situation 
d’une 
petite 
structure, 
avec 
un 
contrôle 
plus 
interpersonnelle, 
il 
y 
a 
une 
contrainte 
forte 
au 
niveau 
du 
marché, 
une 
menace 
forte. 
On 
va 
essayer 
de 
se 
stabiliser 
même 
si 
on 
reste 
dans 
une 
structure 
assez 
petite, 
on 
essaye 
de 
sortir 
de 
la 
situation 
entrepreneuriale. 
31 
Stade 
du 
développement 
: 
L’entreprise 
Evolue. 
On 
peut 
passer 
à 
: 
(caractéristiques 
dans 
les 
tableaux) 
-­‐ Configuration 
mécaniste 
: 
Dans 
le 
cas 
d’un 
produit 
très 
simple, 
si 
on 
peut 
avoir 
une 
division 
verticale 
et 
horizontale 
du 
travail 
assez 
forte 
alors 
on 
évolue 
vers 
une 
configuration 
mécaniste 
(plutot 
dans 
le 
taylorisme 
avec 
chaines 
de 
montage 
etc.). 
-­‐ Configuration 
missionnaire 
: 
Si 
mission 
qu’on 
se 
donne 
est 
très 
très 
centrale, 
on 
évolue 
vers 
une 
configuration 
missionnaire. 
Les 
employés 
sont 
très 
centrés 
vers 
la 
mission, 
système 
de 
standardisation 
des 
valeurs. 
-­‐ Configuration 
adhocratie 
: 
Système 
d’innovation 
assez 
important, 
employés 
très 
spécialisés 
et 
qualifiés, 
alors 
forme 
d’organisation 
par 
projet 
et 
on 
évolue 
vers 
une 
configuration 
adhocratique 
(cas 
des 
marchés 
complexes 
etc.) 
Stade 
de 
maturité 
: 
L’entreprise 
évolue 
encore, 
et 
là 
il 
y 
a 
un 
danger: 
stade 
ou 
on 
se 
retrouve 
dans 
une 
situation 
un 
peu 
risquée, 
l’organisation 
peut 
imploser 
suite 
à 
des 
conflits, 
on 
a 
perdu 
le 
sens 
de 
l’organisation. 
Egalement 
une 
situation 
de 
grande 
stabilité 
puisque 
l’entreprise 
a 
fait 
ses 
preuves. 
On 
voit 
qu’à 
tous 
les 
stades, 
une 
entreprise 
n’est 
jamais 
hors 
de 
danger. 
Organisation 
mécaniste 
(système 
clos) 
: 
évolution 
des 
configurations 
mécanistes 
et 
missionnaires. 
Organisation 
professionnelle 
: 
évolution 
de 
la 
configuration 
adhocratique. 
Un 
des 
risques 
: 
conflits 
qui 
se 
créent 
entre 
différentes 
personnes 
causant 
une 
explosion 
de 
l’entreprise. 
On 
peut 
diminuer 
la 
taille 
de 
l’organisation 
ou 
réintroduire 
de 
l’innovation. 
Il 
faut 
revitaliser 
en 
ajoutant 
des 
caractéristiques 
d’autres 
types 
d’organisation, 
et 
ce 
pour 
éviter 
le 
décès 
de 
l’entreprise. 
Stade 
du 
déclin 
: 
Décès 
de 
l’entreprise. 
NB 
: 
Notes 
Emily 
: 
Il 
faut 
savoir 
que 
les 
organisations, 
cela 
vit 
et 
puis 
cela 
meurt, 
ou 
elles 
doivent 
être 
continuellement 
se 
restructurée.
Diagnostique 
intéressant 
: 
Organisation 
comme 
Dexia 
ou 
Fortis, 
qui 
ont 
subit 
de 
grandes 
modifications 
structurelles. 
Tout 
organisation 
ne 
va 
pas 
rester 
dans 
sa 
structure 
originelle 
mais 
va 
évoluée 
vers 
une 
configuration 
stabilisée. 
C’est-­‐à-­‐dire 
sortir 
de 
sa 
configuration 
entrepreneuriale 
vers 
une 
autre 
configuration. 
Ce 
changement 
va 
dépendre 
des 
caractéristiques 
de 
l’organisation 
(vers 
une 
organisation 
mécaniste, 
missionnaire, 
adhocratique). 
Configuration 
missionnaire 
: 
Ici 
c’est 
une 
standardisation 
des 
valeurs. 
Tous 
les 
membres 
de 
l’organisation 
se 
sentent 
concernés 
par 
le 
projet 
de 
l’entreprise. 
Ce 
qui 
est 
important 
c’est 
la 
mission, 
les 
valeurs. 
Configuration 
mécaniste 
: 
Organisation 
où 
le 
produit 
est 
simple, 
avec 
une 
division 
verticale 
et 
horizontale 
du 
travail 
forte. 
Produit 
qui 
peut 
être 
standardisé 
avec 
une 
organisation 
qui 
grandit 
en 
taille. 
Configuration 
adhocratique 
: 
Organisateurs, 
employés 
très 
qualifiés. 
Forme 
d’organisation 
par 
projet. 
Organisations 
qui 
évoluent 
sur 
des 
marchés 
complexes, 
sophistiqués, 
et 
qui 
évoluent 
dans 
le 
domaine 
de 
l’innovation. 
Donc 
à 
la 
base 
du 
modèle 
entrepreneuriale 
on 
peut 
évoluer 
vers 
ces 
3 
modèles 
différents. 
Ensuite 
l’entreprise 
va 
se 
stabiliser 
au 
stade 
de 
la 
maturité, 
et 
le 
danger 
est 
de 
tomber 
dans 
le 
déclin. 
Le 
stade 
de 
maturité 
est 
un 
stade 
où 
l’on 
se 
retrouve 
dans 
une 
situation 
risquée 
car 
l’organisation 
peut 
imploser 
à 
cause 
des 
buts 
différents 
des 
gens 
qui 
gèrent 
l’organisation 
et 
les 
buts 
de 
l’organisation 
elle-­‐même. 
On 
a 
perdu 
le 
sens 
de 
l’organisation, 
il 
y 
a 
trop 
de 
conflits. 
Situation 
dangereuse 
pour 
l’organisation. 
Une 
organisation 
peut 
mourir 
car 
il 
y 
a 
une 
déchirure 
interne 
où 
les 
gens 
ne 
sont 
plus 
en 
accord 
avec 
les 
objectifs 
de 
l’organisation. 
Pour 
éviter 
ce 
risque 
de 
déclin, 
d’être 
dépassé 
par 
les 
conflits 
interne 
entre 
les 
gens, 
ou 
le 
fait 
qu’il 
y 
a 
des 
buts 
différents 
il 
faut 
: 
Suivant 
la 
configuration 
dans 
laquelle 
on 
se 
trouve 
: 
Modèle 
mécaniste 
divisé 
: 
Mode 
de 
départementalisation 
par 
output. 
Centralisation 
du 
pouvoir 
qui 
est 
de 
plus 
en 
plus 
différentes. 
Il 
y 
a 
une 
telle 
départementalisation 
que 
des 
décisions 
différentes 
sont 
prises 
dans 
différents 
départements 
et 
peuvent 
entrer 
en 
conflit. 
Modèle 
professionnel 
: 
Personne 
extrêmement 
spécialisée. 
Décentralisation 
très 
forte. 
Les 
personnes 
commencent 
à 
avoir 
leur 
but 
particulier. 
Pour 
redynamiser 
cela, 
il 
faut 
réduire 
la 
taille 
de 
l’organisation, 
ou 
réintroduire 
de 
l’innovation 
dans 
l’organisation. 
On 
doit 
essayer 
d’introduire 
des 
éléments 
d’un 
autre 
type 
d’organisation. 
Ex 
: 
Dexia, 
pour 
survivre, 
ils 
vont 
sortir 
l’activité 
belge 
des 
autres 
activité, 
il 
se 
recentre 
sur 
le 
métier 
de 
base. 
C’est 
un 
moyen 
classique 
pour 
une 
organisation 
d’essayer 
de 
survivre. 
Exemple 
: 
cas 
d’Amnesty 
International. 
(cf 
notes 
Sara) 
32
L’organisation 
est 
constamment 
dans 
le 
conflit, 
l’instabilité. 
A 
travers 
cette 
analyse 
l’organisation 
va 
voir 
dans 
quelles 
type 
de 
modèle 
elle 
se 
retrouve 
et 
face 
à 
quelles 
danger 
elle 
doit 
faire 
attention, 
quelles 
sont 
les 
menaces 
qui 
pèsent 
sur 
elle. 
Le 
but 
était 
la 
survie 
de 
l’entreprise. 
Ici 
est 
donc 
tout 
l’intérêt 
de 
Mintzberg. 
33
34 
Deuxième 
partie 
: 
pouvoir 
et 
organisation 
L’analyse 
stratégique 
des 
organisations 
(Crozier 
et 
Friedberg) 
Plan 
• Une 
recherche 
inaugurale 
: 
l’enquête 
de 
Michel 
Crozier 
à 
la 
Seita 
• Les 
principaux 
concepts 
de 
l’analyse 
stratégique 
o Stratégie 
o Pouvoir 
o Zone 
d’incertitude 
o Système 
d’action 
concret 
Exemple 
d’application 
autour 
d’un 
sens 
interdit 
(Remy 
Bachelet, 
Ecole 
Centrale de Lille) 
1. Une 
recherche 
inaugurale 
: 
L’enquête 
de 
Michel 
Crozier 
à 
la 
Seita 
La 
Seita 
(Entreprise 
de 
production 
d’allumette 
et 
de 
tabac). 
C’est 
une 
entreprise 
qui 
fonctionnait 
sur 
un 
monopole. 
Il 
y 
avait 
3 
grandes 
entreprises 
qui 
existaient 
en 
France, 
dont 
30 
qui 
ont 
été 
interrogée 
par 
Crozier. 
La 
Seita 
est 
une 
entreprise 
qui 
n’a 
pas 
vraiment 
de 
contrainte 
vis 
à 
vis 
de 
l’environnement 
et 
donc 
très 
indépendante. 
Crozier 
se 
demande 
comment 
els 
ouvriers 
prennent 
conscience 
de 
leur 
classe 
sociale, 
comment 
se 
constitue 
t’ils 
en 
classe 
au 
sein 
de 
l’entreprise 
et 
comme 
cela 
va 
faire 
qu’ils 
vont 
se 
retrouver 
en 
groupe 
de 
personnes. 
Il 
y 
a 
3 
types 
de 
travailleurs: 
-­‐ Chefs 
d’atelier 
(Mintzberg 
: 
Ligne 
hiérarchique): 
Voir 
comment 
le 
travail 
est 
réaliser. 
Vérifier 
et 
contrôler 
le 
travail 
des 
ouvriers. 
-­‐ Ouvrière 
de 
production 
: 
Elles 
travaillent 
sur 
des 
machines 
-­‐ Ouvriers 
d’entretient 
: 
Ouvrier 
qui 
appartiennent 
au 
support 
logistique 
(selon 
Mintzberg). 
Regarder 
à 
ce 
que 
les 
machines 
fonctionnent, 
donc 
faire 
face 
aux 
pannes. 
C’est 
une 
entreprise 
très 
régulée. 
Beaucoup 
de 
standardisation 
des 
procédés. 
On 
dit 
à 
la 
ligne 
hiérarchique 
les 
règles 
à 
respecter, 
comment 
doivent 
se 
dérouler 
les 
tâches. 
Pas 
de 
marge 
de 
liberté 
au 
niveau 
des 
chefs 
d’atelier, 
ils 
appliquent 
les 
règles. 
Il 
y 
a 
une 
grosse 
division 
entre 
les 
groupes, 
on 
ne 
peut 
pas 
passer 
d’un 
groupe 
à 
l’autre. 
Crozier 
va 
faire 
une 
étude 
intensive, 
au 
niveau 
de 
3 
entreprises 
en 
particuliers, 
et 
il 
interroge 
les 
3 
groupes 
de 
travailleurs 
(au 
niveau 
de 
la 
relation 
d’autorité, 
conscience 
de 
groupe,…). 
Il 
fait 
des 
observations 
sur 
le 
terrain. 
Si 
on 
reprend 
la 
théorie 
de 
Mintzberg 
on 
est 
dans 
une 
entreprise 
de 
type 
mécaniste.
Crozier 
se 
rend 
compte 
qu’il 
y 
a 
plein 
de 
situations 
qui 
sont 
paradoxale, 
il 
y 
a 
plein 
de 
conflits 
au 
sein 
de 
l’organisation. 
Il 
va 
donc 
comparer 
les 
30 
entreprises 
et 
il 
va 
se 
rendre 
compte 
que 
les 
mêmes 
conflits 
reviennent 
à 
chaque 
fois 
dans 
chaque 
entreprise. 
Il 
se 
rend 
donc 
compte 
qu’il 
y 
a 
un 
problème, 
un 
phénomène, 
qui 
est 
récurrent. 
Crozier 
va 
aller 
interroger 
les 
relations 
qu’ont 
les 
groupes 
les 
uns 
par 
rapport 
aux 
autres. 
Quelles 
sont 
les 
relations 
que 
les 
ouvrières 
de 
production 
ont 
avec 
leur 
chef 
d’atelier. 
Il 
se 
rend 
compte 
que 
les 
relations 
sont 
en 
général 
bonnes, 
mais 
en 
cherchant 
plus 
loin, 
il 
se 
rend 
compte 
qu’il 
n’y 
a 
pas 
vraiment 
de 
respect 
pour 
les 
ouvrières. 
Il 
y 
a 
bien 
une 
relation 
d’autorité, 
mais 
au 
niveau 
informel, 
les 
chefs 
d’ateliers 
n’ont 
pas 
vraiment 
d’influence 
sur 
les 
ouvrières. 
Les 
chefs 
d’atelier 
ne 
sont 
en 
faite 
que 
les 
bras 
armés 
des 
décisions 
prises 
par 
d’autres. 
Les 
ouvrières 
sont 
pénalisées 
sur 
elle 
ne 
remplisse 
pas 
leur 
taux 
de 
rendement, 
mais 
elles 
ont 
des 
primes 
sur 
elle 
parviennent 
à 
des 
rendement 
supérieur 
à 
ce 
qui 
leur 
est 
demander 
(Donc 
crainte, 
mais 
aussi 
motivation). 
Il 
n’y 
a 
pas 
de 
conflit 
donc 
dans 
cette 
relation, 
mais 
pas 
vraiment 
de 
respect. 
Relation 
entre 
les 
ouvrières 
de 
production 
et 
les 
ouvriers 
d’entretien. 
Les 
relations 
sont 
un 
peu 
ambigüe 
et 
Crozier 
se 
rend 
compte 
qu’il 
y 
a 
des 
choses 
cachées 
dans 
cette 
relation. 
Mais 
quand 
Crozier 
interroge 
les 
ouvriers 
d’entretien, 
ils 
sont 
méprisant 
par 
rapport 
aux 
ouvrières. 
Ils 
se 
montrent 
méprisant 
dans 
leur 
relation 
avec 
elles, 
ils 
se 
sentent 
supérieure 
à 
elle. 
Alors 
que 
formellement, 
ils 
ont 
une 
position 
précaire 
dans 
l’organisation 
car 
ils 
ne 
participent 
pas 
de 
manière 
directe 
aux 
buts 
de 
l’organisation. 
Relation 
entre 
les 
chefs 
d’ateliers 
et 
les 
ouvriers 
d’entretien. 
Les 
ouvriers 
se 
montrent 
hostiles 
aux 
chefs 
d’atelier 
(pour 
eux 
ils 
sont 
incompétent). 
Dans 
l’autre 
sens, 
les 
chefs 
d’atelier 
se 
montrent 
critique 
vis 
à 
vis 
des 
ouvriers 
mais 
on 
sent 
qu’il 
y 
a 
une 
certaine 
crainte 
aussi 
! 
35
36 
Crozier 
va 
poser 
les 
mêmes 
questions 
aux 
autres 
entreprises 
: 
-­‐ Questions 
posées 
aux 
ouvrières 
de 
production 
o Quand 
une 
machine 
est 
en 
panne 
est-­‐ce 
que 
les 
ouvriers 
d’entretien 
s’arrangent 
pour 
la 
réparer 
au 
plus 
vite 
? 
 Oui, 
ils 
font 
ce 
qu’ils 
peuvent 
33% 
 Ca 
dépend, 
il 
y 
en 
a 
qui 
sont 
beaucoup 
moins 
serviables 
55% 
 Non, 
ils 
ne 
font 
pas 
ce 
qu’ils 
devraient 
12% 
 Sans 
opinion 
0% 
o Vous 
entendez-­‐vous 
bien 
avec 
votre 
ouvrier 
d’entretien 
? 
 Oui 
75% 
 Griefs 
exprimés 
sur 
des 
questions 
plus 
générales 
au 
sujet 
des 
ouvriers 
d’entretien 
 Ils 
n’ont 
pas 
assez 
de 
travail 
45% 
 La 
différence 
de 
salaire 
est 
trop 
élevée 
59% 
 Le 
service 
technique 
fonctionne 
bien 
43% 
-­‐ Questions 
posées 
aux 
ouvriers 
d’entretien 
o Comment 
vous 
entendez-­‐vous 
avec 
les 
ouvrières 
? 
Et 
vos 
collègues 
? 
 Ca 
va 
très 
bien 
41% 
-­‐ 
21% 
 Ca 
va 
43́% 
-­‐ 
31% 
 Ca 
ne 
va 
pas 
toujours 
11% 
-­‐ 
28% 
Avec 
ces 
questions 
ont 
peut 
voir 
qu’il 
y 
a 
certains 
conflit 
organisationnelle 
qui 
ne 
s’expriment 
pas 
en 
tant 
que 
tels 
mais 
qui 
sont 
néanmoins 
présent.
37 
Outil 
de 
diagnostic 
organisationnel 
: 
Le 
sociogramme 
Acteurs 
Problèmes 
à 
résoudre 
/ 
Enjeu 
Ressources 
Contraintes 
Stratégie 
Chefs 
d’atelier 
Le 
mépris 
des 
ouvriers 
vis-­‐ 
à-­‐vis 
d’eux 
Pouvoir 
formel 
du 
à 
sa 
situation 
dans 
la 
hiérarchie 
Manque 
d’autonomie 
et 
d’autorité. 
Manque 
de 
respect 
vis-­‐à-­‐ 
vis 
des 
ouvriers 
Résignation 
(Retrait 
par 
rapport 
à 
la 
situation) 
Ouvrières 
de 
production 
Produire 
plus 
pour 
gagner 
plus 
Savoir 
faire 
Dépendance 
vis-­‐à-­‐vis 
de 
son 
outil 
de 
travail 
(donc 
des 
ouvriers 
d’entretiens) 
Agressivité 
modérée. 
Elles 
est 
obligée 
d’être 
correcte 
avec 
les 
ouvriers 
afin 
de 
pouvoir 
avoir 
un 
outils 
de 
travail 
qui 
marche 
Ouvriers 
d’entretient 
Augmenter 
son 
pouvoir 
Les 
connaissances 
qu’il 
a 
sur 
les 
machines 
Révolte, 
ou 
trop 
de 
plainte, 
de 
la 
part 
des 
autres 
acteurs 
qui 
n’accepte 
plus 
cette 
autorité. 
Essayer 
de 
jouer 
sur 
la 
qualité, 
le 
seuil 
de 
réparation. 
L’obéissance 
qu’il 
peut 
résulté 
de 
cette 
autorité 
de 
fait 
! 
Exercice 
qu’elle 
risque 
de 
nous 
demander 
à 
l’examen 
!!!! 
Acteurs: 
Repérer 
tous 
les 
acteurs. 
Un 
acteur 
est 
un 
individu 
ou 
un 
groupe, 
pas 
nécessairement 
une 
personne 
qui 
est 
physiquement 
présente 
à 
ce 
moment 
là 
mais 
une 
personne 
qui 
influence 
cette 
situation, 
ce 
problème. 
Ils 
sont 
concernés 
par 
la 
situation 
(ils 
ne 
sont 
pas 
toujours 
physiquement 
présent). 
Problèmes 
à 
résoudre: 
Objectif 
de 
chacun 
des 
acteurs. 
On 
est 
des 
individus 
qui 
lorsque 
l’on 
entre 
dans 
une 
organisation 
on 
ne 
poursuit 
pas 
uniquement 
ceux 
de 
l’organisation, 
mais 
aussi 
nos 
objectifs 
personnelles. 
Cela 
peut 
être 
des 
objectifs 
dont 
l’acteur 
est 
conscient 
mais 
aussi 
latent 
(qu’il 
ne 
sait 
pas 
encore). 
Les 
objectifs 
sont 
liés 
à 
cette 
situation 
particulière. 
Ce 
peut 
être 
du 
court 
terme 
ou 
du 
long 
terme. 
Ces 
objectifs, 
on 
peu 
en 
avoir 
plusieurs 
(mais 
on 
ne 
doit 
prendre 
en 
compte 
que 
ceux 
qui 
sont 
lié 
au 
problème). 
Les 
objectifs 
peuvent 
aller 
en 
opposition 
les 
uns 
contre 
les 
autres.
38 
Les 
ressources 
: 
Ce 
que 
l’acteur 
à 
a 
sa 
disposition 
pour 
réaliser 
ses 
objectifs. 
A 
quoi 
l’on 
peut 
faire 
appel 
pour 
atteindre 
nos 
objectifs. 
Les 
contraintes 
: 
Ce 
à 
quoi 
on 
doit 
faire 
face, 
et 
qui 
nous 
empêche 
de 
réaliser 
nos 
objectifs 
(ex 
: 
Des 
règles, 
des 
règlements, 
des 
personnes,…). 
La 
stratégie 
: 
L’acteur 
donné 
à 
son 
objectif. 
Il 
va 
faire 
un 
calcul 
(par 
rationnel) 
et 
il 
va 
mettre 
son 
objectif 
en 
rapport 
avec 
ses 
ressources 
et 
ses 
contraintes 
afin 
de 
s’assurer 
d’atteindre 
son 
objectif. 
Mais 
il 
faut 
aussi 
savoir 
que 
l’information 
est 
imparfaite. 
On 
ne 
sait 
pas 
toujours 
l’ensemble 
des 
ressources 
dont 
on 
dispose, 
et 
les 
réelles 
contraintes 
auxquelles 
on 
doit 
faire 
face. 
C’est 
donc 
préparer 
une 
stratégie 
afin 
d’atteindre 
ses 
objectifs. 
Conclusion 
: 
Contrairement 
à 
l’organigramme 
de 
l’organisation 
qui 
montre 
que 
les 
chefs 
d’atelier 
et 
les 
directeurs 
d’usines 
ont 
le 
pouvoir. 
Mais 
en 
analysant 
les 
relations 
informelles 
ont 
se 
rend 
compte 
que 
le 
pouvoir 
est 
aux 
mains 
des 
ouvriers 
d’entretiens. 
Et 
les 
acteurs 
qui 
ont 
le 
moins 
de 
pouvoirs 
sont 
les 
chefs 
d’ateliers 
et 
puis 
les 
ouvrières 
de 
production. 
Ce 
qu’il 
faut 
retenir, 
c’est 
que 
l’on 
peut 
mettre 
en 
place 
une 
organisation 
avec 
plein 
de 
règle, 
et 
plus 
il 
y 
a 
des 
règles 
au 
niveau 
formels, 
et 
plus 
les 
relations 
sont 
cadenassées, 
plus 
il 
y 
a 
de 
la 
place 
pour 
des 
zones 
d’incertitude 
et 
plus 
ces 
zones 
peuvent 
avoir 
un 
impact 
énorme 
sur 
les 
relations 
dans 
l’organisation. 
La 
relation 
la 
plus 
tendue, 
est 
celle 
entre 
els 
ouvriers 
et 
les 
ouvrières. 
Et 
il 
est 
de 
voir 
jusqu'à 
quel 
point 
les 
ouvrières 
acceptent 
de 
donner 
ce 
statut 
d’autorité 
des 
ouvriers 
avant 
de 
se 
révolter. 
Grâce 
à 
l’analyse 
stratégique 
ont 
peut 
voir 
que 
dans 
un 
système 
donné 
avec 
des 
relations 
données 
ont 
peut 
avoir 
des 
faits 
qui 
vont 
changer 
le 
système 
de 
relation 
et 
de 
pouvoir 
du 
tout 
au 
tout. 
2. Les 
principaux 
concepts 
a. Le 
pouvoir 
: 
• « 
A 
exerce 
du 
pouvoir 
sur 
B 
dans 
la 
mesure 
où 
il 
obtient 
de 
B 
une 
action 
que 
ce 
dernier 
n'aurait 
pas 
effectuée 
autrement. 
» 
(R. 
Dahl) 
• Relation 
: 
le 
pouvoir 
a 
toujours 
une 
dimension 
relationnelle 
! 
On 
n’a 
pas 
du 
pouvoir 
parce 
qu’on 
est 
charismatique. 
Le 
pouvoir 
n’est 
pas 
lié 
aux 
caractéristiques 
d’une 
personne 
mais 
c’est 
toujours 
une 
relation 
de 
négociation. 
« 
J’ai 
du 
pouvoir 
parce 
que 
l’autre 
personne 
avec 
qui 
je 
suis 
en 
relation 
accepte 
cette 
relation 
de 
pouvoir 
». 
Il 
faut 
que 
je 
sois 
désireux 
d’obtenir 
quelque 
chose 
d’une 
personne 
et 
que 
cette 
personne 
soit 
elle 
même 
en 
relation 
avec 
moi, 
que 
je 
puisse 
lui 
apporter 
quelque 
chose
sinon 
elle 
n’aura 
aucun 
intérêt 
à 
être 
dans 
cette 
relation 
de 
pouvoir. 
Il 
faut 
que 
les 
personnes 
sur 
qui 
ont 
a 
une 
relation 
de 
pouvoir 
acceptent 
cette 
relation 
de 
pouvoir. 
La 
relation 
est 
: 
39 
o Instrumentale 
: 
on 
a 
du 
pouvoir 
sur 
quelqu’un 
parce 
qu’on 
a 
un 
objectif. 
Il 
y 
a 
toujours 
un 
objectif 
de 
la 
personne 
qui 
a 
le 
pouvoir. 
o Non 
transitive 
: 
A 
peut 
faire 
faire 
quelque 
chose 
(x) 
à 
B 
et 
que 
B 
peut 
faire 
faire 
à 
C 
cette 
même 
chose 
(x), 
ca 
ne 
veut 
pas 
dire 
que 
A 
peut 
avoir 
ce 
même 
pouvoir 
de 
faire 
faire 
la 
même 
chose 
(x) 
à 
C. 
o Réciproque, 
mais 
déséquilibrée 
: 
Si 
on 
rentre 
dans 
une 
relation 
de 
pouvoir 
c’est 
parce 
qu’on 
est 
avec 
quelqu’un 
dans 
cette 
relation. 
Il 
faut 
pouvoir 
offrir 
quelque 
chose 
que 
la 
personne 
soumise 
au 
pouvoir. 
Il 
y 
a 
toujours 
un 
déséquilibre 
mais 
on 
doit 
toujours 
avoir 
quelque 
chose 
à 
offrir 
! 
b. Sources 
du 
pouvoir 
: 
Qu’est 
ce 
qui 
fait 
qu’on 
a 
du 
pouvoir 
? 
• L’expertise 
: 
fait 
d’avoir 
des 
compétences 
dans 
un 
domaine 
que 
d’autres 
n’ont 
pas. 
Il 
faut 
que 
ces 
compétences 
soient 
rares 
mais 
également 
demandées 
et 
utiles 
! 
Plus 
elles 
sont 
rares, 
plus 
on 
a 
besoin 
de 
nous. 
Ex 
: 
on 
étudie 
les 
sciences, 
c’est 
relativement 
rare 
et 
donc 
on 
est 
demandé 
(aussi 
parce 
qu’elles 
sont 
utiles 
et 
demandées). 
• Le 
réseau 
: 
avoir 
un 
réseau 
c’est 
être 
une 
personne 
pivot 
dans 
une 
sorte 
d’organisation. 
On 
a 
d’autant 
plus 
de 
pouvoir 
qu’on 
est 
la 
seule 
personne 
qui 
peut 
mettre 
l’entreprise 
en 
relation 
avec.. 
« 
La 
force 
des 
liens 
faibles 
» 
par 
Marc 
Granovetter 
: Il y a deux types de 
liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens 
rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de 
développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens 
forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous 
permettent de passer dans des cercles différents. 
Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en 
tant que noeud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a 
avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans 
différents mondes. (Crozier et Friedberg) 
• L’information 
et 
la 
communication 
: 
C’est 
pas 
le 
fait 
d’avoir 
beaucoup 
d’information, 
mais 
le 
fait 
d’avoir 
de 
l’information 
avant 
les 
autres 
et 
de 
l’information 
que 
les 
autres 
n’ont 
pas. 
• Les 
règles 
: 
Ca 
porte 
sur 
le 
contrat, 
règles 
de 
fonctionnement 
implicites 
à 
l’intérieur 
de 
l’organisation, 
règles 
liées 
au 
contrat 
de 
travail, 
etc. 
Ca 
va 
nous 
permettre 
de 
savoir 
ce 
qu’on 
peut 
se 
permettre. 
Fait 
de 
connaître 
des 
règles 
par 
exemple 
en 
droit 
commercial 
va 
aider 
le 
sommet 
hiérarchique 
à 
faire 
les 
choses 
biens.
40 
c. Zone 
d’incertitude 
: 
Nécessaires 
pour 
pouvoir 
utiliser 
les 
ressources 
ci-­‐dessus. 
Dans 
les 
organisations 
on 
essaye 
de 
prévoir 
un 
maximum 
les 
incertitudes, 
mais 
il 
est 
impossible 
de 
tout 
prévoir, 
il 
y 
a 
toujours 
des 
imprévus. 
Ces 
aléas 
représentent 
des 
risques 
pour 
l’organisation. 
Les 
zones 
d’incertitudes 
sont 
des 
espaces 
« 
point 
d’interrogation 
» 
ou 
on 
ne 
sait 
pas 
les 
décisions 
qui 
vont 
être 
prises 
etc. 
Avoir 
la 
maitrise 
sur 
ces 
zones 
d’incertitudes 
est 
important. 
Plus 
il 
y 
a 
des 
règles, 
plus 
les 
zones 
d’incertitudes 
sont 
cadenassées, 
plus 
ce 
sont 
des 
zone 
de 
pouvoir 
important. 
On 
a 
au 
moins 
tous 
un 
pouvoir 
lié 
à 
une 
zone 
d’incertitude, 
c’est 
notre 
propre 
participation, 
notre 
propre 
comportement. 
Donc 
on 
peut 
agir 
sur 
cette 
zone 
d’incertitude, 
on 
a 
tous 
une 
certaine 
liberté 
dans 
l’organisation. 
Certains 
ont 
des 
zones 
d’incertitudes 
beaucoup 
plus 
grandes 
que 
d’autres. 
• Marges 
de 
liberté, 
impossible 
à 
complètement 
réglementer, 
dont 
les 
acteurs 
disposent 
pour 
mettre 
à 
profit 
la 
poursuite 
de 
leurs 
strategies 
=> 
accent sur 
l’autonomie 
et 
le 
pouvoir 
• Les 
acteurs 
cherchent 
à 
contrôler 
les 
zones 
d’incertitude 
autour 
desquelles 
se 
développent 
des 
relations 
de 
pouvoir 
• Tout 
acteur 
contrôle 
au 
moins 
une 
zone 
d’incertitude 
: 
sa 
propre 
participation 
d. Acteur 
: 
• Libre 
: 
On 
est 
tous 
libres, 
c’est 
un 
point 
très 
très 
important 
pour 
Crozier 
et 
Friedberg. 
On 
ne 
peut 
pas 
se 
conformer 
tout 
à 
fait 
aux 
objectifs 
de 
l’organisation, 
on 
a 
nos 
objectifs 
personnels. 
Bien 
sur 
on 
y 
adhère 
mais 
on 
va 
également 
développer 
nos 
propres 
buts 
qui 
peuvent 
d’ailleurs 
être 
contradictoires 
les 
uns 
avec 
les 
autres. 
• A 
ses 
propres 
buts 
⇒l’acteur 
développe 
et 
poursuit 
des 
stratégies 
• Rationalité 
limitée 
(March 
& 
Simon). 
Dans 
une 
situation 
on 
agit 
toujours 
en 
fonction 
des 
informations 
dont 
on 
dispose 
à 
un 
moment 
donné. 
On 
développer 
des 
stratégies 
et 
comportement 
en 
fonction 
des 
informations 
qu’on 
a 
et 
de 
notre 
évaluation 
personnelle. 
e. Système 
d’action 
concret 
: 
Mise 
en 
commun 
de 
tous 
les 
concepts 
précédents. 
• Système 
= 
éléments 
interdépendants 
qui 
constituent 
une 
totalité 
• Action 
= 
action 
collective, 
les 
acteurs 
dépendent 
les 
uns 
des 
autres 
• Concret 
= 
contingent 
et 
local 
= 
le 
problème 
à 
résoudre 
se 
pose 
de 
manière 
différente 
dans 
chaque 
lieu 
• ensemble 
de 
jeux 
structurés 
entre 
des 
acteurs 
interdépendants, 
dont 
les 
intérêts 
peuvent 
être 
divergents 
voire 
contradictoires 
• Fonctionnement 
réel, 
résultat 
des 
arrangements 
et 
rapports 
de 
pouvoir 
(relations 
et 
alliances) 
entre 
les 
acteurs 
au 
sein 
d’une 
organisation 
• Toujours 
provisoire 
et 
précaire 
⇒ Approche 
inductive, 
raisonnement 
déductif
Crozier 
et 
Friedberg 
s’intéressent 
toujours 
à 
des 
problèmes 
et 
des 
situations 
très 
concrets. 
On 
a 
une 
situation. 
Par 
rapport 
à 
cette 
situation 
a 
une 
série 
d’acteurs. 
Les 
acteurs 
ont 
un 
enjeu 
lié 
à 
cette 
situation 
déterminée. 
Ils 
vont 
vouloir 
agir 
dans 
cette 
situation. 
Il 
ne 
faut 
pas 
juste 
un 
enjeu, 
mais 
il 
faut 
aussi 
des 
ressources 
et 
une 
capacité 
d’agir. 
Il 
faut 
également 
maitriser 
les 
zones 
d’incertitudes. 
Chaque 
acteur 
va 
développer 
des 
stratégies 
qui 
lui 
sont 
spécifiques. 
Quand 
on 
fait 
la 
somme 
de 
toutes 
les 
stratégies 
différentes, 
on 
a 
le 
système 
d’action 
concret. 
On 
voit 
qu’il 
y 
a 
des 
personnes 
beaucoup 
plus 
influentes 
que 
d’autres. 
Situation 
Acteurs 
Stratégies 
41 
 
Enjeux 
Σ 
Stratégies 
= 
SAC 
 
Ressources 
 
Zones 
d’incertitudes 
Système 
car 
ce 
sont 
des 
élément 
interdépendants 
qui 
forment 
une 
totalité. 
Action 
car 
on 
est 
toujours 
acteurs 
qui 
posent 
des 
actions 
et 
c’est 
cela 
qui 
va 
fonder 
l’organisation. 
Concret 
car 
on 
s’intéresse 
à 
des 
situations 
très 
particulières 
à 
un 
moment 
donné. 
Il 
faut 
avoir 
un 
raisonnement 
qualitatif 
et 
inductif 
pour 
réaliser 
un 
SAC. 
Il 
faut 
comprendre 
qui 
sont 
les 
acteurs, 
les 
rencontrer, 
comprendre 
leurs 
stratégies, 
leurs 
zones 
d’incertitudes 
etc. 
et 
pour 
cela 
il 
faut 
faire 
des 
entretiens 
très 
poussés, 
etc. 
Il 
faut 
une 
compréhension 
très 
fine 
de 
l’organisation 
qu’on 
étudie 
pour 
faire 
une 
analyse 
à 
la 
Crozier 
et 
Mintzberg. 
Slides 
: 
Exemple 
d’application 
: 
autour 
d’un 
sens 
interdit. 
Mise 
en 
place 
d’un 
nouveau 
plan 
de 
circulation. 
Concrètement 
: 
mettre 
en 
place 
des 
sens 
interdits. 
Conséquence 
: 
cela 
provoquait 
un 
détour 
de 
plus 
ou 
moins 
3 
km 
pour 
les 
automobilistes 
qui 
passaient 
dans 
cette 
zone. 
Le 
comité 
de 
quartier 
est 
à 
la 
base 
de 
ce 
projet, 
mais 
il 
y 
a 
également 
les 
riverains 
qui 
étaient 
très 
positifs 
par 
rapport 
à 
ce 
projet 
(mais 
d’autres 
étaient 
tout 
à 
fait 
réticents). 
NB 
: 
Les 
acteurs 
peuvent 
être 
des 
individus 
réunis 
en 
groupe, 
pas 
forcément 
isolés. 
Le 
maire 
adjoint 
à 
la 
sécurité 
: 
son 
rôle 
est 
de 
se 
soucier 
de 
la 
sécurité 
donc 
lui 
aussi 
est 
positif 
mais 
il 
a 
tout 
de 
même 
des 
choses 
à 
perdre 
car 
les 
riverains 
réticents 
pourraient 
décider 
de 
ne 
plus 
voter 
pour 
lui. 
Les 
commerçants 
sont 
opposés 
au 
projet 
car 
avec 
la 
mise 
en 
place 
des 
sens 
interdit, 
l’accès 
à 
l’hôtel 
est 
beaucoup 
plus 
compromis 
et 
donc 
les 
propriétaires 
sont 
très 
négatifs 
car 
cela 
empêche 
les 
clients 
d’arriver 
facilement, 
etc.
Les 
autres 
commerçants 
ont 
peur 
que 
suite 
à 
la 
mise 
en 
place 
le 
quartier 
devienne 
un 
quartier 
mort 
et 
donc 
mauvais 
pour 
le 
commerce. 
Le 
maire 
n’est 
pas 
du 
tout 
un 
acteur 
au 
début 
du 
projet 
car 
il 
est 
très 
préoccupé 
par 
des 
ennuis 
judiciaires 
et 
donc 
il 
a 
beaucoup 
de 
ressources 
(car 
c’est 
lui 
qui 
peut 
prendre 
la 
décision 
de 
mettre 
en 
oeuvre 
le 
plan), 
il 
maitrise 
des 
zones 
d’incertitudes, 
mais 
au 
début 
il 
n’a 
pas 
d’enjeu, 
d’objectif 
par 
rapport 
à 
cette 
situation 
de 
départ 
à 
cause 
des 
préoccupations 
judiciaires. 
Donc 
au 
début 
ce 
n’est 
pas 
un 
acteur. 
Les 
pompiers 
pourraient 
devenir 
des 
acteurs 
si 
il 
y 
a 
un 
incident 
dans 
la 
zone 
et 
qu’ils 
ont 
du 
mal 
à 
y 
accéder 
à 
cause 
du 
plan 
mis 
en 
place, 
mais 
au 
début 
ils 
n’ont 
pas 
d’implications 
et 
ne 
sont 
donc 
pas 
acteurs. 
Pour 
devenir 
acteur 
on 
peut 
créer 
une 
association 
pour 
devenir 
un 
acteur 
collectif 
et 
avoir 
plus 
de 
poids 
dans 
le 
projet. 
Disposer 
d’un 
certain 
nombre 
d’informations 
donne 
également 
du 
pouvoir. 
Un 
autre 
élément 
qui 
peut 
donner 
du 
pouvoir 
est 
les 
ressources 
techniques. 
Les 
associations 
de 
riverains 
vont 
développer 
un 
blog 
et 
un 
site 
internet, 
ce 
sont 
des 
ressources 
techniques. 
Les 
automobilistes 
de 
passage 
ne 
sont 
pas 
vraiment 
des 
acteurs 
de 
la 
situation. 
Ils 
ont 
un 
intérêt, 
un 
enjeu 
dans 
l’histoire 
car 
ils 
se 
retrouvent 
dans 
des 
embouteillages 
suite 
à 
la 
mise 
en 
place 
du 
plan, 
mais 
ils 
n’ont 
ni 
les 
ressources 
ni 
les 
zones 
d’incertitude. 
Ils 
n’ont 
donc 
pas 
le 
pouvoir 
nécessaires 
pour 
agir 
et 
donc 
devenir 
acteurs 
de 
la 
situation. 
Zone 
d’incertitude 
: 
il 
y 
a 
des 
personnes 
qui 
ont 
un 
pouvoir 
important, 
qui 
ont 
des 
ressources, 
qui 
sont 
le 
personnel 
technique 
(agent 
des 
voieries), 
car 
ce 
sont 
eux 
qui 
vont 
mettre 
en 
place 
les 
sens 
interdit, 
mais 
ils 
n’ont 
pas 
spécialement 
de 
zone 
d’incertitude 
puisqu’ils 
sont 
cadenassés 
dans 
les 
décisions 
du 
maire, 
ils 
n’ont 
aucune 
liberté, 
et 
donc 
ce 
ne 
sont 
PAS 
des 
acteurs 
de 
la 
situation. 
(Contrairement 
à 
ce 
qui 
est 
écrit 
sur 
le 
slide). 
NB 
: 
Notes 
Emily 
: 
42 
a) La 
situation 
de 
départ 
On 
décide 
de 
mettre 
des 
sens 
interdits, 
ce 
qui 
provoque 
un 
détour 
de 
+-­‐ 
3km 
pour 
les 
automobilistes 
qui 
passaient 
dans 
cette 
zone. 
b) Les 
personnes 
en 
présence 
Les 
acteurs 
centraux: 
Le 
comité 
de 
quartier, 
les 
riverains 
qui 
sont 
positifs 
au 
projet. 
Pour 
certains 
riverains 
cela 
est 
vraiment 
négatif 
(rue 
plus 
isolée, 
ou 
plus 
de 
passage). 
Le 
maire 
adjoint 
à 
la 
sécurité 
: 
Positif 
vis-­‐à-­‐vis 
du 
projet, 
mais 
il 
a 
quelque 
chose 
à 
perdre 
car 
ceux 
qui 
sont 
contre 
le 
projet 
ne 
voteront 
plus 
pour 
lui. 
Les 
commerçants, 
sont 
retissant 
au 
projet. 
Avec 
la 
mise 
en 
place 
des 
sens 
interdits, 
l’accès 
aux 
commerces 
est 
beaucoup 
plus 
difficile. 
Ils 
ont 
peur 
que 
le 
quartier 
devienne 
un 
quartier 
mort. 
Le 
maire 
: 
Au 
début, 
il 
n’est 
pas 
un 
acteur, 
car 
il 
est 
préoccupé 
par 
des 
ennuis 
judiciaire, 
il 
a 
beaucoup 
de 
ressources, 
il 
maitrise 
une 
grande 
zone 
d’incertitude 
(il 
peut 
révoquer 
le 
projet 
ou 
pas), 
mais 
il 
n’est 
pas 
acteur 
de 
ce 
projet 
car 
il 
est 
plutôt 
préoccupé 
par 
ses 
ennuis 
judiciaire.
Les 
pompiers, 
ils 
pourraient 
devenir 
des 
acteurs 
si 
il 
y 
a 
un 
accident 
dans 
la 
zone 
et 
qu’il 
est 
plus 
difficile 
d’y 
accéder 
à 
cause 
des 
sens 
interdits, 
mais 
ils 
ne 
s’en 
préoccupent 
pas 
au 
début 
du 
projet, 
donc 
ils 
ne 
sont 
pas 
acteurs 
mais 
ils 
pourraient 
le 
devenir. 
Les 
acteurs 
positifs 
au 
projet 
se 
regroupent 
en 
association 
afin 
d’avoir 
plus 
de 
pouvoir. 
Les 
acteurs 
se 
forment 
souvent 
en 
un 
groupe 
afin 
de 
disposer 
de 
plus 
de 
ressources. 
43 
c) Hiérarchie 
Le 
maire 
est 
celui 
qui 
décide 
si 
oui 
ou 
non 
le 
projet 
se 
fera. 
d) Ressources 
techniques 
Les 
associations 
développent 
un 
certain 
nombre 
de 
techniques 
pour 
arriver 
à 
leur 
fin. 
e) Les 
automobilistes 
de 
passage 
Les 
automobilistes 
de 
passage, 
on 
ne 
peut 
pas 
les 
considérer 
comme 
des 
acteurs, 
car 
ils 
n’ont 
pas 
de 
ressources, 
ni 
de 
stratégie, 
même 
si 
ils 
sont 
concerné 
par 
cela 
(bouchons, 
etc…). 
f) Acteurs 
contrôlant 
des 
ressources, 
mais 
de 
ZI 
Les 
agents 
des 
voiries 
qui 
ont 
des 
ressources 
importantes, 
mais 
en 
même 
temps 
ils 
n’ont 
pas 
de 
maîtrise 
sur 
une 
ZI, 
car 
leurs 
actions 
vont 
dépendre 
des 
ordres 
du 
maire. 
Ils 
ne 
sont 
donc 
pas 
acteurs. 
Diagramme 
de 
synthèse 
: 
ATTENTION 
EXAMEN
Il 
ne 
s’utilise 
que 
quand 
on 
fait 
une 
analyse 
de 
projet. 
On 
met 
en 
abscisses 
tous 
les 
acteurs 
qui 
ont 
un 
enjeu 
contre 
un 
projet. 
En 
ordonnée 
on 
met 
les 
acteurs 
qui 
ont 
un 
enjeu 
favorable 
au 
projet. 
Plus 
on 
va 
a 
droite, 
plus 
il 
y 
a 
d’enjeux 
contre, 
et 
plus 
on 
monte, 
plus 
on 
a 
d’enjeux 
pour. 
On 
peut 
situer 
les 
acteurs 
les 
uns 
par 
rapport 
aux 
autres. 
44 
On 
peut 
être 
: 
(positionnement) 
-­‐ Concertatifs 
(Favorables 
au 
projet 
mais 
qui 
ont 
quelques 
points/éléments 
qui 
feraient 
qu’ils 
ne 
sont 
pas 
totalement 
pour.) 
-­‐ Déchirés 
(Ils 
ne 
savent 
pas, 
ils 
sont 
tirés 
des 
deux 
côtés) 
-­‐ Hésitants 
(Ils 
n’ont 
pas 
d’arguments 
pour, 
ni 
contre, 
il 
sont 
donc 
sans 
avis, 
hésitant) 
-­‐ Engagés 
(Très 
favorable 
au 
projet) 
-­‐ Passifs 
(ni 
pour 
ni 
contre) 
-­‐ Divergeant 
(Négatif 
mais 
pas 
trop) 
-­‐ Opposants 
(négatif) 
-­‐ Irréductibles 
(Ceux 
qui 
sont 
fortement 
opposés 
au 
projet) 
Le 
service 
technique 
: 
Passif, 
ils 
ne 
sont 
pas 
encore 
acteurs 
du 
projet, 
ils 
attendent 
les 
instructions 
du 
maire. 
Les 
automobilistes 
: 
Sont 
opposant, 
mais 
pas 
au 
point 
de 
se 
constituer 
en 
organisation 
Les 
commerçant 
: 
Se 
sont 
constitués 
en 
organisation 
et 
prennent 
des 
actions. 
Maire 
adjoint 
: 
Pour, 
mais 
a 
quelque 
chose 
à 
perdre 
Comité 
de 
quartier 
: 
Totalement 
pour 
Le 
maire 
: 
Dubitatif, 
il 
a 
quelque 
chose 
à 
perdre 
Les 
parents 
: 
Sont 
déchirés 
vis-­‐à-­‐vis 
de 
la 
sécurité 
de 
leurs 
enfants
45 
Les 
journalistes 
: 
Ne 
prennent 
pas 
positions 
Pompiers 
: 
N’ont 
pas 
encore 
d’avis, 
ne 
prennent 
pas 
d’action. 
Les 
stratégies 
mises 
en 
place 
: 
-­‐ Fédérer 
les 
mécontents 
: 
pétitions 
mises 
en 
place 
par 
les 
commerçants. 
Essayer 
d’arrêter 
le 
projet. 
-­‐ Essayer 
de 
jouer 
la 
montre 
du 
côté 
des 
partisans. 
Laisser 
passer 
du 
temps 
pour 
que 
les 
opposants 
s’essoufflent 
et 
laissent 
tomber. 
C’est 
une 
stratégie 
qu’on 
utilise 
très 
souvent, 
en 
tant 
que 
partisan 
d’un 
projet 
mais 
aussi 
en 
tant 
qu’opposant. 
Représentation 
schématique 
finale 
à 
laquelle 
on 
aboutit. 
Aliance 
= 
Noir 
Opposition= 
Blanc 
Négociation= 
Gris 
On 
a 
vraiment 
une 
opposition 
entre 
les 
ouvriers 
d’entretient 
et 
de 
production 
mais 
avec 
chaque 
fois 
des 
alliances 
entre 
les 
deux.
46
Issue 
finale 
de 
la 
situation 
: 
Situation 
de 
compromis. 
Le 
maire 
s’est 
réveillé 
et 
est 
devenu 
acteur, 
et 
face 
aux 
pressions, 
il 
maitrisait 
la 
zone 
d’incertitude 
de 
prendre 
cette 
décision 
finale 
ou 
non. 
Il 
a 
décidé 
de 
mettre 
en 
place 
certains 
sens 
interdits 
mais 
pas 
tous. 
C’est 
donc 
le 
maire 
qui 
décide. 
Voies 
ouvertes 
par 
l’analyse 
stratégique 
: 
Important 
de 
savoir 
qui 
sont 
les 
résistants 
au 
projet, 
et 
qui 
sont 
les 
gens 
pour. 
C’est 
extrêmement 
important 
pour 
la 
réalisation. 
Comprendre 
le 
positionnement 
stratégique 
des 
différents 
acteurs 
à 
un 
moment 
donné 
est 
extrêmement 
important 
! 
NB 
: 
Notes 
Emily 
: 
Quand 
il 
y 
a 
une 
résistance 
au 
changement, 
cela 
signifie 
qu’ils 
résistent 
au 
changement 
qu’il 
pourrait 
y 
avoir 
sur 
leur 
zone 
de 
pouvoir, 
de 
décision. 
Donc 
si 
ils 
s’y 
opposent 
ce 
n’est 
pas 
par 
peur 
du 
changement, 
mais 
parce 
qu’ils 
ont 
quelque 
chose 
à 
perdre. 
47
En 
sachant 
qui 
va 
perdre 
au 
changement 
ou 
et 
qui 
pas, 
on 
pourra 
se 
mettre 
à 
la 
place 
de 
des 
personnes 
et 
comprendre 
les 
comportements 
futurs 
des 
différents 
acteurs 
au 
sein 
de 
l’organisation. 
On 
pourra 
donc 
voir 
quelles 
sont 
les 
voies 
possibles, 
quelles 
sont 
mes 
possibilités 
d’actions. 
Une 
fois 
qu’on 
a 
fait 
l’analyse 
stratégique 
on 
a 
encore 
rien 
résolu. 
Il 
faut 
réfléchir 
à 
un 
plan 
d’action 
ensuite. 
On 
peut 
par 
exemple 
mettre 
en 
place 
une 
analyse 
SWOT, 
ou 
faire 
un 
brainstorming, 
etc. 
Si 
on 
devait 
classer 
l’analyse 
stratégique 
dans 
le 
tableau 
ou 
on 
distingue 
la 
vision 
formelle 
de 
l’organisation 
d’une 
approche 
plus 
informelle 
de 
l’organisation, 
ou 
la 
classifierait-­‐on 
? 
Approche 
formelle 
ou 
plutôt 
informelle 
? 
C’est 
une 
approche 
informelle, 
une 
analyse 
qui 
se 
base 
sur 
les 
aspects 
informels 
de 
l’organisation. 
Autre 
aspect 
important 
: 
48
Pour 
Mintzberg 
les 
individus 
s’adaptent 
à 
différentes 
variables 
au 
sein 
de 
l’organisation 
(environnement, 
vieillissement 
de 
l’organisation, 
etc.). 
On 
est 
déterminé 
par 
les 
caractéristiques 
de 
l’organisation. 
Pour 
Crozier 
et 
Friedberg, 
ce 
sont 
les 
acteurs 
qui 
vont 
créer 
l’organisation 
! 
Donc 
c’est 
tout 
à 
fait 
différent. 
En 
définitive 
les 
acteurs 
font 
l’organisation. 
Documentaire: 
“La 
mise 
à 
mort 
du 
travail” 
Un 
film 
réalisé 
par 
Jean 
Robert 
Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-­‐a-­‐ 
mort-­‐du-­‐travail) 
Notes 
pendant 
la 
vidéo 
49 
: 
France 
: 
Carglass 
: 
A 
l’heure 
actuelle 
: 
grande 
crise 
au 
niveau 
de 
la 
souffrance 
au 
travail 
(en 
France 
le 
taux 
de 
suicide 
lié 
au 
travail 
est 
énorme) 
• Suis-­‐je 
d’accord 
avec 
le 
constat 
fait 
dans 
le 
reportage 
? 
qu’est 
ce 
que 
j’en 
pense 
? 
• Avec 
l’analyse 
théorique 
de 
Mintzberg, 
quelles 
sont 
les 
caractéristiques 
de 
l’organisation 
étudiée 
dans 
le 
reportage 
? 
• On 
a 
vu 
l’analyse 
stratégique 
(2 
derniers 
cours), 
le 
reportage 
va 
montrer 
une 
série 
de 
situations, 
y 
en 
a 
t 
il 
une 
ou 
plusieurs 
qui 
seraient 
intéressantes 
à 
analyser 
du 
point 
de 
vue 
stratégique 
? 
Depuis 
des 
années 
: 
crise 
du 
travail, 
mutation 
accelerée 
etc. 
Entreprise 
observée 
: 
normale, 
semblable 
aux 
autres 
: 
Carglass 
 Une 
seule 
activité 
: 
remplacer 
des 
pare-­‐brise. 
Société 
de 
service 
leader 
dans 
son 
marché. 
Totalement 
standardisée, 
extrêmement 
rentable. 
Ils 
veulent 
devenir 
une 
référence 
en 
matière 
de 
service. 
220 
centres 
de 
réparation 
dans 
toute 
la 
France. 
1er 
étage 
: 
call 
center 
– 
réception 
des 
clients 
qui 
ont 
un 
problème 
avec 
leur 
véhicule. 
Ils 
ont 
8min 
pour 
trouver 
une 
solution. 
Environ 
180 
personnes 
pour 
traiter 
7000 
appels 
en 
une 
journée. 
Ils 
veulent 
des 
employés 
fiers, 
heureux 
et 
efficaces. 
Accent 
sur 
la 
motivation, 
malgré 
un 
travail 
plutôt 
répétitif. 
Il 
y 
a 
des 
challenges 
pour 
lesquels 
ils 
peuvent 
concourir 
et 
qui 
leur 
permettent 
de 
gagner 
un 
peu 
plus 
d’argent 
si 
ils 
gagnent. 
Besoin 
d’être 
écoutés 
par 
leur 
patron, 
ce 
dernier 
doit 
pouvoir 
les 
comprendre, 
les 
développer, 
les 
coacher, 
etc. 
C’est 
l’idéal 
vers 
lequel 
ils 
tendent. 
Carglass 
veut 
être 
le 
choix 
naturel 
dans 
le 
domaine 
du 
bris 
de 
glace. 
Années 
50 
: 
service 
peu 
différencié, 
c’était 
à 
l’usager 
de 
s’adapter
Début 
70 
: 
On 
crée 
des 
segments 
documentaires, 
des 
cibles, 
la 
ménagère 
de 
moins 
de 
50 
ans, 
etc. 
80 
: 
marchés 
saturés, 
on 
communique 
sur 
la 
satisfaction 
des 
clients. 
Qualité 
et 
productivité 
sont 
les 
maitre 
mots 
– 
client 
roi. 
Actuellement 
: 
il 
faut 
faire 
du 
standard 
tout 
en 
s’adaptant 
à 
chaque 
individu. 
Quand 
on 
travaille 
dans 
un 
call 
center 
: 
on 
se 
rend 
compte 
qu’on 
est 
pas 
grand 
chose, 
il 
faut 
être 
super 
ponctuel, 
travail 
très 
automatique. 
Au 
début 
ça 
va, 
mais 
répéter 
le 
même 
speech 
pendant 
10h 
on 
en 
peut 
plus. 
Ce 
n’est 
pas 
vraiment 
humain. 
Monde 
invisible 
d’anonymat 
total. 
On 
redevient 
soi 
en 
sortant 
de 
là. 
Il 
ne 
faut 
surtout 
pas 
prendre 
les 
choses 
de 
manière 
personnelle 
quand 
on 
appelle 
ces 
personnes. 
A 
la 
fin 
il 
faut 
dire 
ce 
qu’on 
a 
bien 
fait 
et 
ce 
qu’on 
a 
oublié 
de 
faire. 
Il 
y 
a 
un 
script 
et 
il 
faut 
suivre 
le 
script. 
Si 
on 
ne 
l’a 
pas 
respecté 
il 
faut 
négocier 
avec 
le 
patron. 
Le 
travail 
n’est 
plus 
un 
service 
qu’on 
rend 
mais 
une 
tâche 
qu’on 
exécute. 
C’est 
une 
des 
raisons 
de 
la 
démission. 
Le 
taux 
de 
turnover 
coute 
très 
chers 
aux 
patrons 
en 
terme 
de 
formation, 
etc. 
C’est 
pourquoi 
les 
critères 
d’embauche 
sont 
très 
particuliers. 
Exercice 
: 
Groupe 
de 
6 
« 
amis 
», 
il 
faut 
les 
convaincre 
d’une 
destination 
de 
vacances. 
Ensuite 
dire 
ce 
qu’on 
a 
pensé 
de 
sa 
prestation, 
de 
celle 
des 
autres, 
etc. 
Faire 
un 
feedbacks. 
But 
: 
trouver 
des 
chômeurs 
prêts 
à 
descendre 
des 
chômeurs. 
C’est 
comme 
cela 
que 
ça 
fonctionne. 
« 
On 
t’oblige 
à 
aimer 
ta 
boite 
». 
Différence 
entre 
une 
entreprise 
qui 
réussit 
vraiment 
bien 
et 
une 
qui 
réussit 
moyennement 
? 
Les 
hommes, 
et 
donc 
le 
management. 
Après 
le 
recrutement 
: 
la 
formation. 
Exercice 
: 
circuler 
le 
plus 
rapidement 
possible 
les 
uns 
avec 
les 
autres 
sans 
se 
toucher. 
Objectif 
: 
faire 
comprendre 
que 
… 
il 
vaut 
mieux 
jouer 
sur 
les 
sentiments 
que 
sur 
l’autoritarisme. 
Ensuite, 
ils 
doivent 
se 
faire 
des 
compliments. 
50 
 Faire 
comprendre 
la 
dimension 
humaine 
du 
management 
Exercice 
: 
entretiens 
de 
félicitation 
et 
de 
recadrage, 
ce 
sont 
les 
employés 
qui 
les 
mènent. 
Globalisation 
= 
tout 
standardiser. 
Même 
locaux, 
couleurs, 
outils, 
gestes 
répétés 
quotidiennement 
par 
les 
techniciens, 
tâches 
identiques 
partout 
et 
pour 
tous. 
Ils 
ont 
des 
objectifs. 
Normalement 
ils 
ont 
45 
min 
pour 
faire 
un 
pare 
brise, 
ce 
qui 
n’est 
pas 
énorme. 
On 
leur 
demande 
de 
réaliser 
un 
boulot 
pour 
4 
personnes 
à 
2, 
c’est 
problématique. 
Beaucoup 
de 
boulot, 
ils 
doivent 
donc 
empiéter 
sur 
leurs 
pauses. 
Pourquoi 
pas 
plus 
de 
techniciens 
? 
Parce 
que 
plus 
de 
techniciens 
= 
plus 
de 
couts.
Cadre 
: 
« 
si 
t’as 
n’importe 
quelle 
question, 
pose 
là, 
je 
te 
répondrai 
dans 
la 
journée, 
le 
but 
c’est 
qu’on 
travaille 
ensemble, 
blablabla 
». 
La 
publicité 
est 
essentielle 
pour 
les 
entreprises 
de 
service. 
Carglass 
fait 
énormément 
de 
publicité. 
Les 
spots 
sont 
enregistrés 
par 
des 
volontaires. 
Chaque 
employé 
peut 
donc 
avoir 
son 
quart 
d’heure 
de 
gloire 
avec 
en 
prime 
un 
chèque 
cadeau. 
30% 
des 
clients 
viennent 
spontanément 
chez 
Carglass, 
le 
reste 
des 
clients 
est 
envoyés 
par 
les 
assureurs 
avec 
qui 
Carglass 
est 
sous 
contrat. 
Mesure 
de 
la 
satisfaction 
des 
clients, 
pour 
savoir 
ce 
qu’ils 
ont 
pensé 
du 
système. 
Fréquente 
analyse 
des 
indicateurs 
qui 
tombent 
suite 
à 
cela. 
On 
classe 
les 
centres 
selon 
la 
satisfaction 
des 
clients, 
et 
les 
meilleurs 
centres 
ont 
les 
plus 
gros 
bonus, 
jusqu’aux 
moins 
bons 
qui 
n’ont 
rien. 
Ca 
motive, 
c’est 
un 
système 
très 
efficace 
! 
La 
prime 
à 
la 
satisfaction 
est 
fixe, 
elle 
ne 
change 
pas 
peu 
importe 
les 
bénéfices. 
Augmentation 
de 
la 
compétition. 
On 
pourrait 
croire 
à 
l’esprit 
d’équipe 
grâce 
à 
cette 
prime. 
Il 
s’agit 
bien 
d’une 
prime 
d’équipe, 
mais 
un 
seul 
ouvrier 
qui 
travaille 
moins 
bien 
est 
un 
maillon 
faible 
qui 
ralentit 
son 
équipe, 
et 
donc 
chacun 
contrôle 
son 
prochain, 
et 
l’ambiance 
n’est 
pas 
dingue. 
Tout 
cela 
ne 
sert 
qu’à 
une 
chose 
: 
détourner 
l’attention 
de 
ceux 
qui 
ne 
font 
qu’à 
contribuer 
au 
but 
ultime 
de 
l’entreprise 
: 
les 
travailleurs. 
Belgique 
: 
Belron. 
Belron 
– 
Carglass. 
( 
?). 
D’ieteren. 
Réactions 
sur 
la 
vidéo 
 Standardisation 
des 
procédés 
– 
résultats 
 Division 
verticale 
et 
horizontale 
forte 
du 
travail 
 Départementalisation 
par 
input 
(ou 
matricielle 
? 
analyser 
organigramme) 
 Coordination 
par 
mode 
de 
formalisation 
des 
performances 
et 
activités 
 Typiquement 
une 
ORGANISATION 
MECANISTE 
51 
o Provoque 
des 
grands 
mal 
être 
au 
travail. 
Si 
on 
devait 
analyser 
une 
situation.. 
? 
Tout 
(niveau 
call 
center) 
se 
passe 
finalement 
de 
la 
manière 
dont 
cela 
a 
été 
décidé 
par 
l’organisation 
formelle 
dans 
l’entreprise. 
On 
pourrait 
s’intéresser 
à 
ce 
qui 
se 
passe 
dans 
l’atelier, 
pourquoi 
cela 
se 
passe 
mal 
et 
ne 
correspond 
pas 
a 
ce 
qui 
a 
été 
décidé 
de 
manière 
formelle 
dans 
l’entreprise. 
Quand 
faut 
il 
se 
référer 
à 
l’analyse 
stratégique 
pour 
une 
situation 
donnée 
? 
(EXAM)
52 
Troisième 
partie 
: 
Culture 
et 
organisation 
La 
théorie 
des 
conventions 
– 
Boltanski 
& 
Thévenot 
Approche 
encore 
différente 
et 
complémentaires 
des 
deux 
approches 
précédentes. 
Elle 
ne 
se 
concentre 
pas 
sur 
les 
dimensions 
formelles 
de 
l’organisation 
ou 
sur 
le 
pouvoir 
concret, 
mais 
sur 
les 
compromis 
dans 
l’organisation. 
C’est 
une 
théorie 
qui 
se 
concentre 
sur 
les 
aspects 
plus 
culturels. 
Une 
organisation 
existe 
en 
fonction 
d’un 
but. 
Qu’est 
ce 
qui 
fait 
que 
cet 
objectif 
va 
paraître 
aux 
yeux 
des 
acteurs 
de 
l’organisation 
comme 
étant 
un 
but 
qui 
vaut 
la 
peine 
qu’on 
s’investisse 
? 
Base 
du 
cours: 
Présentation 
de 
Jean 
Nizet 
(cf 
Icheccampus) 
Plan 
• Le 
cas 
de 
Crustaqual 
• La 
théorie 
des 
conventions 
• Qu'est-­‐ce 
qu'une 
convention 
? 
• Quelles 
en 
sont 
les 
composantes 
? 
• Registres 
de 
justification 
o Les 
cités 
de 
Boltanski 
& 
Thévenot 
• Évolution 
et 
coexistence 
des 
conventions 
1. Introduction 
: 
Etude 
de 
cas 
Vidéo 
: 
La 
production 
de 
crevettes 
et 
l’Europe. 
A 
l’intérieur 
de 
toute 
organisation, 
il 
existe 
des 
registres 
de 
justification. 
Comment 
trouve-­‐t-­‐on 
des 
compromis 
entre 
ces 
différents 
mondes, 
ces 
différentes 
justifications. 
Le 
patron 
de 
l’entreprise 
est 
français 
et 
béninois, 
il 
a 
toujours 
vécu 
au 
Bénin. 
Au 
bout 
d’un 
certain 
temps 
il 
va 
faire 
faillite 
à 
cause 
de 
cette 
confrontation 
entre 
les 
normes 
d’hygiène 
différentes 
entre 
ce 
qui 
se 
pratique 
dans 
l’Union 
Européenne 
et 
le 
Bénin. 
Augmentation 
des 
pressions 
au 
niveau 
des 
normes 
(notamment 
d’hygiène) 
lorsqu’ils 
veulent 
pénétrer 
le 
marché 
européen, 
et 
pression 
de 
la 
part 
de 
leurs 
créditeurs. 
Ces 
confrontations, 
c’est 
un 
problème 
qui 
est 
rencontré 
par 
toutes 
les 
entreprises 
aujourd’hui. 
Aujourd’hui 
il 
faut 
réinventer 
une 
nouvelle 
logique 
de 
justification 
à 
l’intérieur 
des 
organisations. 
NB 
: 
Notes 
Emily 
: 
On 
voit 
très 
bien 
dans 
cette 
vidéo 
la 
confrontation 
entre 
deux 
différents 
mondes. 
Un 
monde 
plus 
traditionnel 
et 
un 
monde 
plus 
industriel 
(norme 
européenne). 
Coexistence 
de 
monde.
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Analyse des organisations

  • 1. Analyse des organisations Mme Ruwet Manon Cuylits
  • 2. Table of Contents Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations . 4 2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps ............................. 6 2 • Introduction ....................................................................................................................................... 6 • Le taylorisme : Organisation scientifique du travail : ...................................................... 7 • Expérience à la Western Electric : Elton Mayo ................................................................... 7 • Ecole des relations humaines ..................................................................................................... 8 Première partie : Structure et organisation ............................................................. 9 L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg) ...................... 9 1. Caractériser les acteurs formels .............................................................................................. 9 2. Division du travail ........................................................................................................................ 13 3. Mécanismes de coordination .................................................................................................. 14 4. Différenciation inter-­‐unités (en département) ............................................................... 18 a. Relations interpersonnelles : .................................................................................................. 20 b. Formalisation : ............................................................................................................................... 21 c. Représentations mentales : ...................................................................................................... 21 5. Les prises de décision ................................................................................................................. 23 6. Les buts ............................................................................................................................................. 26 7. Facteurs contextuels ................................................................................................................... 27 8. Les configurations organisationnelles ................................................................................ 30 Deuxième partie : pouvoir et organisation ............................................................ 34 L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg) .................... 34 Plan ............................................................................................................................................... 34 1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita ................ 34 Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme ......................................................... 37 2. Les principaux concepts ................................................................................................ 38 a. Le pouvoir : ..................................................................................................................................... 38 b. Sources du pouvoir : ................................................................................................................... 39 c. Zone d’incertitude : ...................................................................................................................... 40 d. Acteur : .............................................................................................................................................. 40 e. Système d’action concret : ....................................................................................................... 40 Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. ........................................ 41 a) La situation de départ ................................................................................................................ 42 b) Les personnes en présence ..................................................................................................... 42 c) Hiérarchie ........................................................................................................................................ 43 d) Ressources techniques .............................................................................................................. 43 e) Les automobilistes de passage ............................................................................................... 43 f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI ................................................................ 43 Documentaire: “La mise à mort du travail” ..................................................................... 49 Troisième partie : Culture et organisation ............................................................ 52 La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot .......................................... 52 Plan ............................................................................................................................................... 52 1. Introduction : Etude de cas ........................................................................................... 52 2. La théorie des conventions ........................................................................................... 53 3. Qu’est ce qu’une convention? ...................................................................................... 54 4. Quelles en sont les composantes ? ............................................................................. 55 a) Les énoncés .................................................................................................................................... 55 b) Les personnes ............................................................................................................................... 56 c) Les objets ......................................................................................................................................... 56 d) Les repères spatiaux et temporels ....................................................................................... 57
  • 3. e) Les épreuves .................................................................................................................................. 57 5. Registres de justification ............................................................................................... 57 Les cités de Boltanski & Thévenot ................................................................................................. 57 6. Evolution et coexistence des conventions ............................................................... 65 7. Analyse du cas Crustaqual ............................................................................................ 66 8. Concepts clés ..................................................................................................................... 66 9. Comparaison avec l’analyse stratégique .................................................................. 66 3
  • 4. Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations 4 1. Qu’est ce qu’une organisation ? Nous avons tous affaire à des organisations, et ce depuis notre naissance jusqu’à notre mort. La première théorisation date de la fin du XIXème siècle.  Contexte : o Economique : grandes industries o Politique : bureaucraties d’Etat C’est le moment ou l’économie et la politique de l’organisation sont de plus en plus grandes et de plus en plus complexes. Il y a un besoin de rationnaliser les activités. Définition générique : • Entités sociales (groupes de personnes) • Orientées vers des buts (ex : ICHEC former des gens)  • Poursuivant des systèmes d’activités structurées et coordonnées • En relation avec leur environnement externe (focalisation services) Remarque : la famille n’est pas une organisation. Elle n’a pas un but formel, elle n’est pas Qu’est-une entité ce concrète, qu’une ses organisation frontières avec l’environnement ? externe sont floues (jusqu’ou ? oncles ? cousins sous-­‐germains ? etc.) FORMEL INFORMEL UNITE CONCRETE (STRUCTURE) Départements, division formelle des tâches (informations synthétisées dans l’organigramme),  Fonctions implicites, division réelle des tâches (sociogramme) « La perruque » MODALITES D’ASSOCIATION (PROCESSUS) Règlement de travail, système d’établissement des contrats Règles informelles/officieuses, arrangements 02/02/2012 12 Remarque 2 : « La Perruque » : phénomène de déviation des outils de travail à des fins non professionnelles/ rien à voir avec leurs tâches. Ex : usage d’ordinateurs à des fins non professionnelles.
  • 5. 5 Qu’est-ce qu’une organisation ? Organisation Institution - Entité sociale; règles du jeu - Concrète - Contingent, temporaire - Exemples : établissement scolaire, hôpital - Valeurs et principes; normes formelles et informelles -Invisible et immatérielle - Référence stable -Exemples : famille, éducation, santé 02/02/2012 13 Organisation : Entité sociale, règles du jeu Concrète : on sait le visualiser Contingent, temporaire : souvent sujette à des changements Institution : Valeurs et principes ; normes formelles et informelles : schéma au-­‐dessus des organisations Invisible et immatérielle Référence stable Exemples : famille, éducation, santé, règles juridiques du travail Remarques : • La famille est une institution qui va guider l’ensemble de notre conduite. On assiste aujourd’hui à une crise de la famille : les repères étaient stables autrefois et sont maintenant en crise  cela va influencer le fonctionnement d’organisations comme les écoles (ex : familles recomposées  gestion des enfants). • Ex : monde du travail influencé par les institutions (principale critique de Mintzberg) dans des organisations. Toute entreprise de plus de 50 salariés a des syndicats. Cela va influencer l’organisation. Caractéristiques de l’organisation: • Entité sociale (composée de personne ou groupes) • Elle a des buts formels définis dans des statuts, assez précis (ex : Les scouts ont un but d’éducation des jeunes) • Structure, forme de coordination des activités • On peut définir les limites de l’organisation par rapport à un environnement extérieur Peut on décider d’en être membre et d’ensuite s’en retirer ?
  • 6. Ex : la famille n’est pas une organisation, le marché non plus, ni Internet, ni une équipe de football par contre l’ICHEC en est une tout comme le cercle d’étudiant. Exercice : Parmi les propositions suivantes lesquelles ne sont pas des organisations? -­‐ Famille pas une organisation: Difficile de définir une limite. On ne peut 6 pas décider d’en faire partie ou pas! -­‐ Le marché pas une organisation: Abstrait, les règles ne sont pas clairement définie. C’est une institution, ensemble de règles plus abstraites qui s’imposent à nous. Ce n’est pas une organisation en tant que telle. Les limites ne sont pas bien définies entre les différentes activités. (=> Voir tableau sur les différences entre institutions et organisations plus haut) -­‐ Un cercle d’amis: Ce n’est pas parce que l’on utilise cercle que l’on est face à une organisation. Les frontières sont difficilement identifiables, les règles ne sont pas identifiables non plus. (>< Club, qui est plus formel et considéré comme une organisation). -­‐ Internet: Au sein, il y a beaucoup d’entreprises qui se développent, internet est une plateforme, mais ce n’est pas une organisation en temps que telle. -­‐ La Wallonie: C’est une région géographique mais pas une organisation (>< Région wallonne = Organisation) -­‐ Equipe de football: C’est un groupe humain qui s’inscrit et qui est membre d’une organisation. (>< Club d’Anderlecht qui est une organisation) 2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps • Introduction Taylorisme : film => Quels sont les grands principes et les limites d’une telle organisation du travail ? Grands principes : Travail à la chaine -­‐ Spécialisation des tâches -­‐ Chaine de montage (un seul modèle scientifique qui va s’appliquer à tout) -­‐ Rémunération élevée des travailleurs -­‐ Travail à la chaine : Réduction du temps de fabrication, augmentation du salaire, travail rythmé (cadence), (Méthode Ford : production en série, coûts de production réduits, salaires élevés) -­‐ Importance de maintenir la rivalité pour maintenir la cadence -­‐ Beaucoup d’ouvriers ne tiennent pas la cadence, sont perdus
  • 7. 7 • Le taylorisme : Organisation scientifique du travail : 4 principes : 1. La conception du travail est fortement séparée de l’exécution du travail 2. « One best way »  établir un seul modèle scientifique qui s’applique à tout (chaîne de montage) 3. Les travailleurs sont sélectionnés et formés de manière précise à des tâches. Contrôle du travail réalisé par des contremaitres. 4. Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. Rémunération élevée des travailleurs (qui s’accompagne d’un contrôle accru sur ces travailleurs) Frédéric Taylor 1856 – 1915 Fils d’avocat qui n’étudie pas et commence direct à travailler. Il observe de manière scientifique dans l’usine ou il travaille que les travailleurs n’ont pas vraiment d’intérêt à améliorer le rendement. De là, il invente la méthode de la chaine de production. Limites du Taylorisme : -­‐ Pas motivant pour les employés (on ne prend pas en compte le fait que ce sont des êtres humains et de leurs besoins) => Haut taux de turnover -­‐ Dimension relationnelle : On a besoin de tisser des relations, des interactions avec les collègues de travail etc. Dans le modèle du Taylorisme ce n’est pas pris en compte -­‐ Il faut tenir compte de l’environnement et dans ce modèle Taylor n’en tient pas du tout compte, l’organisation évolue un peu comme dans une bulle, sans tenir compte de l’environnement dans lequel elle évolue -­‐ Différents modèles d’entreprises, on ne peut pas appliquer un seul modèle à toutes les entreprises • Expérience à la Western Electric : Elton Mayo Recherche qui consiste en l’application des principes du Taylorisme. Ils vont dans l’entreprise Western Electric (Entreprise de production de relais de téléphones) et regarde si en jouant sur l’éclairage il y a des modifications. Il crée deux équipes : le groupe expérimental et le groupe témoin. Groupe expérimental 1ère expérience : Augmentation des conditions d’éclairage dans une des deux équipes : la productivité augmente 2ème expérience : Diminution de l’éclairage, augmentation de la productivité Groupe témoin : 1ère expérience : Pas de changement de l’éclairage mais augmentation de la productivité
  • 8. 2ème expérience : idem Qu’est ce qu’on peut en déduire ? On s’intéresse aux autres variables car on voit que les résultats avec l’éclairage sont un peu contre-­‐intuitifs. D’autres variables doivent jouer. Les femmes qui travaillaient là ont vu des chercheurs arriver et s’intéresser à leur cas, et le fait de se sentir reconnu etc. les a motivé. Certains besoins relationnels sont pris en compte (>< Taylorisme) qui permettent l’augmentation de la production. On appelle ça « l’effet Hawthorne ». 8 • Ecole des relations humaines  Importance des variables psycho-­‐sociologiques (reconnaissance, appartenance, satisfaction des besoins, type de leadership, etc.)  Existence d’une structure informelle dans les organisations (importance de toutes les variables informelles comme les relations humaines etc.) 1910-­‐1920  L’organisation scientifique du travail (Taylor, Fayol, Ford, etc.) o Organiser = mettre rationnellement de l’ordre 1920-­‐1940  L’école des relations humaines (Lewin, Mayo, Maslow, etc.) o Organiser = tenir compte de la psychologie humaine 1950-­‐1960  L’école des contingences (Mintzberg, Woodward, Burns & Stalker, etc.) o Organiser = prendre en compte l’environnement 1960-­‐1970  L’analyse stratégique (Crozier, Friedberg, etc.) o Organiser = prendre en compte les conduites et leurs interactions 1980 – 1990  L’approche culturelle & nouvelles approches (Schein, Iribarne, Boltanski, Thévenot, etc.) o Organiser = prendre en compte les différences culturelles ✪ Attention : examen : savoir replacer les différentes théories sur une ligne du temps et les unes par rapport aux autres
  • 9. 9 Première partie : Structure et organisation L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg) 1. Caractériser les acteurs formels Pour analyser une organisation il faut d’abord analyser tous les acteurs classiques qui gravitent autour de l’organisation. Ils changent selon les organisations. a. Sommet stratégique Au sommet du schéma. Ce sont le directeur, le Conseil d’Administration, le comité de direction, etc. Ca peut être une personne dans une PME ou être un grand nombre de personnes dans des grandes entreprises. b. Centre opérationnel Les opérateurs. Personnes qui remplissent les fonctions de base de l’organisation. Opérateurs qualifiés : gens qui ont suivi une formation très longue pour remplir leur fonction de base Opérateurs non qualifiés : pas de qualification spécifique ou pas de qualification du tout pour remplir sa fonction. La qualification n’est pas immuable, peut changer. c. Ligne hiérarchique Ce sont les gens qui se retrouvent entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ex : vidéo « Coeur de métier ». http://www.youtube.com/watch?v=Nj-­‐hVo1NJyg
  • 10. Gérer, diriger, transmettre, très diversifié, on touche à beaucoup de domaines, regarder les délais, surveiller, organiser, grosse responsabilité, être rigoureux, savoir complimenter etc. juste milieu pour que ça fonctionne bien. Le relationnel est très important. Hiérarchie, les directives viennent du patron. Fonction d’intermédiaire que grand nombre d’entre nous devra remplir dans une organisation. C’est typiquement la place des gens qui étudient la gestion d’entreprise. Responsable et gestionnaire d’équipe, polyvalent au niveau des tâches à accomplir. Motiver les équipes mais en même temps être rigoureux, exigeant. Avoir la double casquette. Il faut connaître les exigences de la direction, du marché dans lequel il se trouve, tous les aspects du métier. 10 d. Support logistique Toutes des fonctions annexes dans l’organisation (nettoyage, centre juridique, fonctions techniques etc.) Toutes les fonctions pas indispensables pour accomplir le but que l’entreprise s’est fixé mais nécessaire au bon déroulement de l’activité, au fonctionnement journalier de l’organisation. Fonctions un peu précaires car on n’est pas complètement indispensable à la survie. e. Analystes Toutes des fonctions de réflexion autour du fonctionnement de l’organisation pour améliorer la productivité etc.
  • 11. 11 4 grands types d’analystes : -­‐ Les analystes de procédé : Réfléchir aux meilleurs procédés possibles à mettre en place. Ex : comment améliorer le fonctionnement des machines ? etc. -­‐ Les analystes de résultat : Réfléchissent aux objectifs (réalistes) à atteindre. -­‐ Les analystes de formation/ de qualification : Réfléchissent à quel est la formation qui doit être atteinte pour pouvoir travailler dans l’organisation. Quelles sont les qualifications qu’on doit demander aux employés qu’on engage et réfléchissent également en terme de formation continue. -­‐ Les analystes de valeur : Réfléchissent aux caractéristiques de l’entreprise, à ses missions. f. Propriétaires Deux grands types de propriétaires : -­‐ Actionnaires : propriétaires point de vue financier -­‐ Propriétaires du point de vue légal g. Associations d’employés Ce sont les syndicats mais aussi des organisations corporatistes (ex : associations de médecins), associations qui regroupent des employés et qui ont des rôles à jouer important dans les organisations.
  • 12. 12 h. Périmètre d’analyse On va devoir définir un paramètre d’analyse quand on va vouloir analyser une entreprise. Il se peut que certaines fonctions soient externalisées par exemple. (Pointillé : possibilité que ça n’appartienne pas totalement au périmètre de l’organisation). Exemples : dessins cf. Charlotte van Swieten p.15. Quizz : Situer les deux grandes écoles classiques (taylorisme et école des relations humaines) dans le tableau. FORMEL INFORMEL Unité concrète (Structure) Taylorisme Ce qui intéresse Taylor c’est d’essayer de définir l’organisation « one best way » avec organisation du travail la meilleure possible, on rationalise le travail au maximum. Il ne s’intéresse pas du tout aux employés, il les considère comme totalement interchangeables etc. Modalités d’association (processus) Ecole des relations humaines Met l’accent sur la motivation, l’aspect relationnel etc. Met en avant le fait que dans l’organisation il n’y a pas que les aspects très formels mis en avant par Taylor mais aussi de nombreux aspects informels.
  • 13. 13 2. Division du travail S’est vraiment développé avec Taylor. a. Division sociale : On se place au niveau macrosociologique. On voit que chacun d’entre nous remplit une ou l’autre fonction. Il y a différents métiers dans la société. Le travail est divisé en différentes fonctions, différents métiers. b. Division technique : On divise l’organisation en différentes fonctions, tâches (ex : il y a un type qui fait du serrage toute la journée) c. Division horizontale ou verticale : Division verticale : plus on fait une différence entre la conception et l’exécution, plus on a une division verticale du travail importante (cf. schéma). Plus la même personne est capable de décider de manière autonome sur son travail moins la division verticale est importante. Ex : le juge conçoit son travail et l’exécute donc division verticale faible. Division horizontale : plus une personne est spécialisée plus il y a une division horizontale du travail. Plus on est polyvalent dans nos tâches, moins il y a une division horizontale du travail
  • 14. 14 Donc, on a 4 cas possibles : Division verticale forte Division verticale faible Division horizontale forte Taylorisme (caissières de supermarché, travail à la chaîne, etc.) Organisation professionnelle (chirurgie, juge, professeur d’université, etc.) Division horizontale faible Elargissement du travail (polyvalence, rotation) (Mac Do) ou agent de banque (cf video) Elargissement et enrichissement Agence de presse de généralistes Coeur de métier Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature =related Travailler au MacDo: La même personne peut être à la fois dans des situations de rush (Faire tout le temps des frites) ou dans des situations calmes où elle s’occupe de faire tout le processus. Pour des tâches simples, il est intéressant de sortir du taylorisme et de créer une polyvalence des taches (division horizontale faible).  Grande différence entre divisions horizontale forte (DH) ou faible (dh). !!! Ceci n’est possible que dans des cas de tâches simples!!! Mais pour des fonctions plus complexes, ceci est impossible à réaliser. DH et dv: Organisation professionnelle : Se sont des gens qui ont une formation extrêmement spécifique. Pas polyvalent mais très autonome dans leur travail. Il a peu de niveaux hiérarchiques, ils vont décidés de leur travail. Dh et dv: Journaliste généraliste (Ex: Belga) qui sont autonomes dans leur travail et qui s’adaptent très bien à différents sujets. 3. Mécanismes de coordination a. Ajustement mutuel : Situation ou on se retrouve par exemple dans un hôpital, dans une salle d’opération : infirmière, anesthésiste, chirurgien etc. Ils sont tous spécialisés dans leur travail et sont sur un pied d’égalité, vont se coordonner dans leur travail en se parlant les uns les autres de manière informelle. Souvent des organisations de petite taille.
  • 15. 15 b. Supervision directe : Opérateurs et employés sous la coupe d’un chef qui va contrôler que leur travail est bien réalisé. Petit truc : pour bien distinguer la supervision directe : Spécificité : Le chef a un pouvoir d’autonomie, il ne va pas simplement vérifier que l’employé remplit bien sa fonction mais il a aussi un peu d’autonomie sur la manière dont le travail est réalisé. Souvent des petites organisations. c. Standardisation des procédés : Il y a un chef mais le pouvoir appartient à l’analyste qui va décider de la procédure à suivre. Souvent des organisations de plus grande taille. d. Standardisation des résultats : On doit atteindre des objectifs mais on est complètement libre sur la manière de le faire. Situation où on a un analyste qui va décider d’objectifs à atteindre. On ne nous demande pas de suivre un procédé à la lettre mais on doit atteindre les objectifs, on peut décider comment on va s’y prendre. Souvent des organisations de grande taille.
  • 16. 16 e. Standardisation des qualifications : Qualifications que doivent avoir les membres d’une organisation décidées par un analyste. Cette vérification se fait avant l’embauche. Une fois que la personne est engagée elle est complètement libre dans son travail, il n’y a pas de vérification. f. Standardisation des valeurs : Les analystes mettent en avant certaines valeurs auxquelles les employés doivent se conformer. Les employés vont se coordonner en se conformant à ses valeurs. Il n’y a pas de vérification mais on va s’assurer que les comportements des employés sont conformes aux valeurs mises en avant par l’entreprise. Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic Film sur les employés dans les petits magasins. On va voir que l’employé montre qu’il est attiré par les valeurs et la culture associées aux magasins de proximités. Différents mécanismes de coordinations peuvent ils se combiner dans une organisation ? Oui ! Résumé des différents mécanismes de coordination. La meilleure organisation du travail dépendra de l’entreprise et son environnement. Il n’y a pas de « one best way ».
  • 17. 17 On peut classer les mécanismes de coordination en 3 grandes familles : Relations interpersonnelles -­‐ Ajustement mutuel -­‐ Supervision directe Formalisation (formalisé par les analystes qui écrivent les procédures) -­‐ Standardisation des procédés -­‐ Standardisation des résultats Représentations mentales (Valeurs qu’on met en avant auxquelles on demande aux gens de se conformer, etc.) -­‐ Standardisation des qualifications -­‐ Standardisation des valeurs NB : Modes d’organisation du travail : Division horizontale Division verticale Mécanisme(s) de coordination Taylorien Forte Forte Standardisation des procédés Japonais Faible Forte Standardisation des valeurs Modèle Japonais : Toyotisme. On a deux grandes logiques différentes dans les deux grands modèles. Film : Modern Times – Charly Chaplin.
  • 18. 18 4. Différenciation inter-­‐unités (en département) Définitions: Une fonction : Opération déterminée remplie par une unité. Ex : fonction marketing, production, R&D, etc. Un département : Unité organisationnelle qui dépend d’une autorité qui fonctionne de manière indépendante. On peut avoir différent département dans lequel on retrouve la même fonction. Deux grands types de départements selon Mintzberg : -­‐ Départementalisation par input -­‐ Départementalisation par output Départementalisation par input Décider de créer la logique de départements en fonction de la logique interne de l’entreprise. -­‐ Fonctions (bureaucratie) -­‐ Qualifications (université) -­‐ Techniques (sidérurgie) -­‐ Séquences temporelles (hôpitaux) Départementalisation par output On se focalise sur les caractéristiques externes de l’entreprise.
  • 19. -­‐ Types de produits (constructeurs automobiles) -­‐ Types de clients (banques d’affaires) -­‐ Types de marchés -­‐ Localisation géographique (se fait beaucoup pour les entreprises 19 multinationales.) Départementalisation par input : on peut diviser des départements de manière hiérarchique. Quelles sont les fonctions dont j’ai besoin dans mon organisation au niveau interne ? On est plutôt dans une logique ou toutes les décisions stratégiques sont prises par la direction générale. Départementalisation par output : La question qu’on se pose est plutôt de savoir comment organiser l’organisation en fonction de l’extérieur. On construit sa logique interne, sa division à l’intérieur de l’organisation en fonction des variables externes. La grosse différence avec la départementalisation par input, c’est que les décisions peuvent se prendre chaque fois au niveau des départements. On a une situation intermédiaire : cf schéma ci dessous. On appelle ça une structure matricielle. Forme de combinaison des deux, il faut regarder laquelle est dominante. Ici d’abord une départementalisation par output puis par input.
  • 20. Ici aussi on a une forme matricielle. On a regroupé les départements GRH et R&D au niveau de la direction générale. Comptes Clés 20 PDG Direction personnel Direction Production Direction Commerciale/ Marketing Direction Service Direction Marketing Merchandisers 1,2,3 Chefs de produits 1,2,3,... Direction des ventes Chef des ventes Ici départementalisation par Input, par fonctions ! a. Relations interpersonnelles : Direction Financière Direction Informatique Direction Export 1,2,3,... On a divisé notre organisation en différents types de départements, Il faut coordonner tout cela, que le département soit au courant de ce que les autres départements font par exemple. Agent de liaison : Il va servir de relai entre les différents départements et va coordonner l’organisation. Comité permanent : Ce sont des individus qui travaillent dans les différents départements (1 personne pour chaque), et ces personnes se retrouvent régulièrement pour discuter de leurs départements et de leur situation. Ils existent de manière permanente. Ce n’est possible que dans les structures de taille pas trop importante.
  • 21. Groupe de projet : Même logique que le comité permanent mais eux au contraire ne sont pas permanents. Ils existent lorsqu’un projet doit être mené par exemple, pour le mener à bien. 21 b. Formalisation : On fait souvent appel à ce type d’analystes la dans le cas d’organisations un peu plus grandes et complexes.  Planification des activités: Plan d’affaires, programme d’actions. Réfléchissent sur les procédés, objectifs stratégiques à fixer dans les différents départements. Décident d’une manière de fonctionner pour les départements et on contrôle pour voir si les procédures à suivre sont respectées, si ils vont tous dans le même direction. Du coup l’agent de liaison n’est pas indispensable.  Contrôle des performances: Contrôle qualité, zéro défaut. Il s’agit de dire au niveau de chaque département : ce sont les résultats que vous devez attendre au temps T, et on va alors pouvoir contrôler que les objectifs sont atteints. On vérifie l’atteinte des résultats au bout de la période donnée, pas pendant. c. Représentations mentales :  Socialisation: Programmes de formation inter-­‐unités. (on peut faire un parallèle avec la standardisation des qualifications). Pour coordonner le travail entre les différents départements, on va mettre en place des programmes de formation pour les jeunes qui rentrent dans l’entreprise, ou de formation de recyclage pour les plus âgés. Les gens ont de l’autonomie mais on s’assure qu’ils soient capables de remplir leurs tâches.
  • 22. 22  Mobilisation: Vision et identité partagées. On met en avant certaines valeurs de l’entreprise, une culture d’entreprise, une charte éthique etc. et ce pour être surs que tout se passe bien. Différents types de coordinations peuvent se combiner à l’intérieur de la même organisation, souvent, un seul mécanisme de coordination par organisation n’est pas suffisant ! Coordination entre mécanismes de coordination et de liaison : On peut vraiment établir un parallélisme entre ces deux aspects, et on retourve les 3 grandes familles. Formes structurelles : La grosse différence entre les deux formes de départementalisation c’est que la DI c’est plutôt une forme en clocher, pour prendre des décisions, même peu importantes, on est obligé de chaque fois revenir à la direction générale en passant par des stades intermédiaires si organisation plus complexe. Tandis que dans le cas de la DO pas. Départementalisation par output : pour pouvoir se coordonner on a pas le temps de retourner à la Direction Générale et donc ces derniers avec les analystes vont
  • 23. devoir décider des procédés à suivre et les différents départements doivent s’y conformer et n’ont pas beaucoup d’autonomie. Départementalisation par input, il y a plus d’autonomie, ils fonctionnent de manière plus indépendante mais on les contrôle à postériori. 23 5. Les prises de décision a. Prise de décision : L’organisation : -­‐ C’est une entité sociale (1) -­‐ Il y a une coordination et une structuration des activités (2) -­‐ Elle est orientée vers des buts (3) -­‐ Elle est en relation avec un environnement extérieur (4) Si on reprend les différentes variables de Mintzberg on peut voir qu’il s’intéresse à cela : (1) : on a vu les différents types d’acteurs dans l’organisation (2) Division et coordination du travail, départementalisation et liaisons (3) Les autres variables qu’on va voir aujourd’hui (4) concernent les buts et l’environnement extérieur Comment vont se passer les décisions dans les organisations ? Qui prend les décisions ? Etc. Aspect de la théorie de Mintzberg ou il s’intéresse à la question du pouvoir de manière relativement formelle. Selon Mintzberg, 3 grands types de décisions qui peuvent être prises dans une entreprise : • Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation. Toutes les décisions sur les missions, la stratégie, le plan d’action etc. que l’entreprise va se donner. Par exemple : décision de fusion ou d’acquisition, de downsizing au sein de l’organisation, etc. ou s’adapter à des nouvelles règles venant de l’extérieur. Si on a notre mot à dire sur ces décisions, on a beaucoup de pouvoir. • Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources. Comment va se passer la mise en oeuvre de la décision stratégique ? Par exemple : si fusion, comment va-­‐t-­‐on la mettre en oeuvre ? Ce sont les décisions managériales. Si on a notre mot à dire ici, on a un peu de pouvoir. • Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base. Ce sont les décisions relatives au fonctionnement journalier de l’organisation. Continuer à fonctionner au jour le jour même lorsqu’il y a
  • 24. des restructurations etc. Si on a notre mot à dire sur ces décisions mais pas sur les précédentes on a pas vraiment de pouvoir. 24 On peut se poser deux grands types de questions : -­‐ Qui sont les acteurs qui vont prendre les décisions (tous types), ou sont ils situés dans l’organisation ? -­‐ Et quel est le mode de distribution du pouvoir dans l’organisation ? NB : Un auteur qui s’appelle Albert Hirschmann va distinguer 4 grands types de réactions possibles face à une décision à prendre : (pas connaître) -­‐ Voice : on est suffisamment intéressé et on veut avoir notre mot à dire. Si on veut avoir la capacité d’avoir son mot à dire, il faut qu’on puisse être entendu, il faut un certain pouvoir -­‐ Exit : on est pas du tout d’accord et on décide de quitter le groupe ou de refuser la décision. Idem que pour « Voice », il faut un certain pouvoir pour pouvoir s’exprimer par rapport à la décision. -­‐ Loyalty : on est d’accord face à la décision. -­‐ Apathy (rajouté par après, ne vient pas de Hirschmann tout seul) : on est pas vraiment d’accord mais on ne réagit pas vraiment non plus. • Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions? Se demander si on est face à une organisation qui laisse du pouvoir, qui laisse l’opportunité de « Voice » etc. ou pas ? Si aucun pouvoir on peut soit démissionner, soit accepter la décision qui a été prise. • Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision? • Centralisation complète : décisions stratégiques, managériales, opératoires. Le sommet stratégique et les propriétaires se laissent seul la possibilité de prendre les 3 types de décisions. • Décentralisation complète : décisions stratégiques, managériales, opératoires. Les 3 types de décisions sont prises par des sous-­‐ départements et même parfois par des employés. • Décentralisation contrôlée: centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires. Le sommet stratégique continue à prendre les décisions stratégiques mais d’autres départements peuvent décider de comment on les met en oeuvre et comment on opère au quotidien.
  • 25. 25 b. Localisation des systèmes d’influence: Suivant les différents types de mécanismes de coordinations mis en place dans l’organisation, les pouvoirs diffèrent. Supervision Directe => Sommet stratégique. Contrôle plus personnel : Dans le cas d’une PME par exemple, pour qu’on puisse se coordonner de manière interpersonnelle, il faut que la personne qui coordonne soit assez proche du centre opérationnel, et donc le pouvoir se retrouve au niveau du sommet stratégique, et contrôle plus personnel. Standardisation des procédés/ résultats => Pouvoir des analystes, propriétaires et syndicats. Le contrôle est plus bureaucratique, moins personnel : Syndicats : Dans une plus grande organisation on est parfois face à des décisions plus rigides, la situation peut être plus frustrante, on fait souvent appel aux syndicats. Standardisation des valeurs => Pouvoir des analystes qui définissent ces valeurs, le contrôle est plus idéologique : On essaye de se conformer à ces valeurs de l’entreprise. Standardisation des qualifications/ ajustement mutuel (se coordonner en se basant sur les qualifications nécessaires pour les personnes qui rentrent dans l’organisation) => Centre opérationnel qualifié. Compétences spécialisées. A l’intérieur d’une organisation il y a aussi toute une série de mécanismes entre les pouvoirs, plus informels. • Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques. • Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination.
  • 26. 26 6. Les buts Une organisation est aussi définie par les buts qu’elle poursuit. Quels sont les différents types de buts qui peuvent être définis et qu’est ce que ça implique ? Il y a les buts formels, les buts de mission etc., mais aussi tous les buts informels comme les buts que se fixent les différents individus au sein de l’entreprise. Il y a différents types d’opérationnalité des buts. a. But de mission – But de sytème : Mintzberg différencie deux grandes typs de buts : • Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes. Tout ce qui se réfère à l’extérieur de l’entreprise, les buts externes que se fixe l’entreprise, ce sont les grandes missions que se fixe l’organisation. • Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.). Buts liés au mode de fonctionnement interne. Ex : si une entreprise décide de faire du downsizing ou de provisionner de l’argent pour être assez forte en cas de crise. Ce sont des buts qui vont lui permettre de survivre sur le long terme. Souvent quand on dit qu’une entreprise devient trop bureaucratique c’est parce que les buts de système deviennent trop importants.
  • 27. 27 7. Facteurs contextuels Ici on parle plutôt de la relation à l’environnement. On voit que l’organisation prend des formes différentes, évolue en fonction de cela. a. Age et taille: • Age croissant  formalisation. Plus une organisation est vieille, plus elle va avoir tendance à se formaliser, à se rigidifier. • Taille croissante  formalisation, différenciation horizontale. Plus la taille grandit, plus elle va se formaliser parce que quand une organisation grandit, on ne peut plus tout gérer avec des relations interpersonnelles, il va falloir formaliser les procédés etc. pour que cela fonctionne mieux. Et plus l’organisation grandit, plus il va être difficile de prendre des décisions, on va mettre en place une ligne opérationnelle. Nécessité de plus en plus grande de décentraliser les prises de décision quand l’entreprise grandit. Mais: jeux permanents autour de la taille (fusions, acquisitions, downsizing, etc.) pour éviter cette formalisation et cette rigidification excessive. b. Technologie de production: (pas très important) Il y a aussi une influence du type de production dans l’entreprise sur le type d’organisation qu’on va développer. Plus la technologie nécessaire est sophistiquée, plus on a besoin de personnel qualifié, plus on doit leur laisser d’autonomie, etc. Plus la technologie se complexifie, plus on est face à des travailleurs qualifiés, plus on se retrouve face à une décentralisation.
  • 28. 28 c. Marché : Le marché c’est très complexe. 4 grands types d’aspects du marché peuvent influencer une organisation. • Stabilité du marché : le marché est il plus ou moins prévisible ? Si c’est très prévisible, alors on peut avoir une organisation très formalisée. Par exemple face à un marché saisonnier qu’on peut prévoir à l’avance, on peut formaliser l’entreprise. Si le marché est très peu prévisible, il va falloir mettre en place un mode d’organisation beaucoup plus flexible pour pouvoir s’adapter à l’environnement. • Hostilité du marché : Le marché est il plus ou moins menaçant ? Par exemple en terme de concurrence. Plus le marché est hostile, plus on est face à de nombreux concurrents, plus on doit se retrouver face à un mode de décision centralisé. Il faut savoir prendre des décisions très rapides. Si on n’est pas dans un marché menaçant on peut avoir un pouvoir assez décentralisé. Si on travaille dans une organisation publique par exemple. La décision peut être plus lente et donc plus décentralisée. • Complexité du marché : Est ce que j’ai besoin de travailleurs avec des compétences importantes ou non ? Besoin de plus ou moins de savoir-­‐ faire, de compétences dans le cadre du marché ? Travailler chez Mc Donald ou dans le secteur de la chimie ? Dans le premier cas pas besoin d’employés très compétents, contrairement au premier. Plus le marché est complexe, plus je suis face à des gens qui ont des compétences importantes et à qui je vais devoir laisser une autonomie (parfois on ne comprend pas tous ce que nos employés font tellement ils sont spécialisés, compétents.) Donc plus c’est complexe, plus la décision est décentralisée. Moins le marché est complexe, plus la décision est centralisée. • Hétérogénéité du marché : Est on face à une multinationale qui produit des produits très différents (ex : Netlsé, L’Oréal) ? Ou est on face à une entreprise qui produit des produits de manière simple (ex : entreprise qui produit des rails de chemin de fer). Plus c’est hétérogène plus on a besoin d’une différenciation horizontale, et donc nécessité de modes de liaison assez complexes. Nécessité de pouvoir laisser
  • 29. chaque département avec ses produits spécifiques, et de lui laisser la liberté de ses décisions par rapport à ses produits. Départementalisation par output. Moins les produits sont hétérogènes, la différenciation est plus verticale et la départementalisation est plutôt par input. 29 Entrepreneuria le Mécaniste Missionnai re Professionnel le Adhocratiq ue Division du travail Informelle Verticale forte / Horizontale forte Faible Mécanismes de coordination Supervision directe Stand. Procédés Stand. Valeurs Standardisatio n des qualifications. Ajustement mutuel Différenciati on inter-­‐ unités Faible Verticale forte Horizontale forte Horizontale forte Horizontale forte Liaisons inter-­‐unités Inexistante Planificatio n + contrôlée Socialisation et mobilisation Agents de liaison, comités permanents Groupes de projet, structure matricielle Concentratio n du pouvoir Sommet stratégique (PDG) Analystes Sommet stratégique. Analystes Opérateurs qualifiés Opérateurs qualifiés Centralisatio n des procédés de décision Forte Forte Intermédiai re Faible Faible pour les décisions opératoires Buts prioritaires De mission et survie Buts de système But de mission Conceptions variées de la mission Buts de mission et efficience Marché Hostile et simple Stable et simple Stable, non hostile, complexe Stable, complexe Instable, complexe, hostile, hétérogène.
  • 30. 30 Travail en classe : Entrepreneuriale Division du travail Division verticale forte, Division horizontale faible (mais peut varier selon l’organisation) Mécanismes de coordination Supervision Directe Différenciation inter-­‐unités Faible (pas/ peu de départementalisation) Liaison inter-­‐unités Interpersonnelle (agent de liaison/ groupe de projet, etc.) Concentration du pouvoir Sommet stratégique (PDG) Centralisation des procédés de décision Centralisation complète Buts prioritaires De mission et survie Marché Hostile et simple (mais peut varier selon l’organisation) 8. Les configurations organisationnelles • La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité • Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation o par juxtaposition:  “poches” organisées de manière différente o par superposition:  processus de changement organisationnel Tableau de cycle de vie :
  • 31. Stade de la création : Configuration Entrepreneuriale : On crée une organisation, projet d’une personne d’un business à mettre en place. On est dans une situation d’une petite structure, avec un contrôle plus interpersonnelle, il y a une contrainte forte au niveau du marché, une menace forte. On va essayer de se stabiliser même si on reste dans une structure assez petite, on essaye de sortir de la situation entrepreneuriale. 31 Stade du développement : L’entreprise Evolue. On peut passer à : (caractéristiques dans les tableaux) -­‐ Configuration mécaniste : Dans le cas d’un produit très simple, si on peut avoir une division verticale et horizontale du travail assez forte alors on évolue vers une configuration mécaniste (plutot dans le taylorisme avec chaines de montage etc.). -­‐ Configuration missionnaire : Si mission qu’on se donne est très très centrale, on évolue vers une configuration missionnaire. Les employés sont très centrés vers la mission, système de standardisation des valeurs. -­‐ Configuration adhocratie : Système d’innovation assez important, employés très spécialisés et qualifiés, alors forme d’organisation par projet et on évolue vers une configuration adhocratique (cas des marchés complexes etc.) Stade de maturité : L’entreprise évolue encore, et là il y a un danger: stade ou on se retrouve dans une situation un peu risquée, l’organisation peut imploser suite à des conflits, on a perdu le sens de l’organisation. Egalement une situation de grande stabilité puisque l’entreprise a fait ses preuves. On voit qu’à tous les stades, une entreprise n’est jamais hors de danger. Organisation mécaniste (système clos) : évolution des configurations mécanistes et missionnaires. Organisation professionnelle : évolution de la configuration adhocratique. Un des risques : conflits qui se créent entre différentes personnes causant une explosion de l’entreprise. On peut diminuer la taille de l’organisation ou réintroduire de l’innovation. Il faut revitaliser en ajoutant des caractéristiques d’autres types d’organisation, et ce pour éviter le décès de l’entreprise. Stade du déclin : Décès de l’entreprise. NB : Notes Emily : Il faut savoir que les organisations, cela vit et puis cela meurt, ou elles doivent être continuellement se restructurée.
  • 32. Diagnostique intéressant : Organisation comme Dexia ou Fortis, qui ont subit de grandes modifications structurelles. Tout organisation ne va pas rester dans sa structure originelle mais va évoluée vers une configuration stabilisée. C’est-­‐à-­‐dire sortir de sa configuration entrepreneuriale vers une autre configuration. Ce changement va dépendre des caractéristiques de l’organisation (vers une organisation mécaniste, missionnaire, adhocratique). Configuration missionnaire : Ici c’est une standardisation des valeurs. Tous les membres de l’organisation se sentent concernés par le projet de l’entreprise. Ce qui est important c’est la mission, les valeurs. Configuration mécaniste : Organisation où le produit est simple, avec une division verticale et horizontale du travail forte. Produit qui peut être standardisé avec une organisation qui grandit en taille. Configuration adhocratique : Organisateurs, employés très qualifiés. Forme d’organisation par projet. Organisations qui évoluent sur des marchés complexes, sophistiqués, et qui évoluent dans le domaine de l’innovation. Donc à la base du modèle entrepreneuriale on peut évoluer vers ces 3 modèles différents. Ensuite l’entreprise va se stabiliser au stade de la maturité, et le danger est de tomber dans le déclin. Le stade de maturité est un stade où l’on se retrouve dans une situation risquée car l’organisation peut imploser à cause des buts différents des gens qui gèrent l’organisation et les buts de l’organisation elle-­‐même. On a perdu le sens de l’organisation, il y a trop de conflits. Situation dangereuse pour l’organisation. Une organisation peut mourir car il y a une déchirure interne où les gens ne sont plus en accord avec les objectifs de l’organisation. Pour éviter ce risque de déclin, d’être dépassé par les conflits interne entre les gens, ou le fait qu’il y a des buts différents il faut : Suivant la configuration dans laquelle on se trouve : Modèle mécaniste divisé : Mode de départementalisation par output. Centralisation du pouvoir qui est de plus en plus différentes. Il y a une telle départementalisation que des décisions différentes sont prises dans différents départements et peuvent entrer en conflit. Modèle professionnel : Personne extrêmement spécialisée. Décentralisation très forte. Les personnes commencent à avoir leur but particulier. Pour redynamiser cela, il faut réduire la taille de l’organisation, ou réintroduire de l’innovation dans l’organisation. On doit essayer d’introduire des éléments d’un autre type d’organisation. Ex : Dexia, pour survivre, ils vont sortir l’activité belge des autres activité, il se recentre sur le métier de base. C’est un moyen classique pour une organisation d’essayer de survivre. Exemple : cas d’Amnesty International. (cf notes Sara) 32
  • 33. L’organisation est constamment dans le conflit, l’instabilité. A travers cette analyse l’organisation va voir dans quelles type de modèle elle se retrouve et face à quelles danger elle doit faire attention, quelles sont les menaces qui pèsent sur elle. Le but était la survie de l’entreprise. Ici est donc tout l’intérêt de Mintzberg. 33
  • 34. 34 Deuxième partie : pouvoir et organisation L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg) Plan • Une recherche inaugurale : l’enquête de Michel Crozier à la Seita • Les principaux concepts de l’analyse stratégique o Stratégie o Pouvoir o Zone d’incertitude o Système d’action concret Exemple d’application autour d’un sens interdit (Remy Bachelet, Ecole Centrale de Lille) 1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita La Seita (Entreprise de production d’allumette et de tabac). C’est une entreprise qui fonctionnait sur un monopole. Il y avait 3 grandes entreprises qui existaient en France, dont 30 qui ont été interrogée par Crozier. La Seita est une entreprise qui n’a pas vraiment de contrainte vis à vis de l’environnement et donc très indépendante. Crozier se demande comment els ouvriers prennent conscience de leur classe sociale, comment se constitue t’ils en classe au sein de l’entreprise et comme cela va faire qu’ils vont se retrouver en groupe de personnes. Il y a 3 types de travailleurs: -­‐ Chefs d’atelier (Mintzberg : Ligne hiérarchique): Voir comment le travail est réaliser. Vérifier et contrôler le travail des ouvriers. -­‐ Ouvrière de production : Elles travaillent sur des machines -­‐ Ouvriers d’entretient : Ouvrier qui appartiennent au support logistique (selon Mintzberg). Regarder à ce que les machines fonctionnent, donc faire face aux pannes. C’est une entreprise très régulée. Beaucoup de standardisation des procédés. On dit à la ligne hiérarchique les règles à respecter, comment doivent se dérouler les tâches. Pas de marge de liberté au niveau des chefs d’atelier, ils appliquent les règles. Il y a une grosse division entre les groupes, on ne peut pas passer d’un groupe à l’autre. Crozier va faire une étude intensive, au niveau de 3 entreprises en particuliers, et il interroge les 3 groupes de travailleurs (au niveau de la relation d’autorité, conscience de groupe,…). Il fait des observations sur le terrain. Si on reprend la théorie de Mintzberg on est dans une entreprise de type mécaniste.
  • 35. Crozier se rend compte qu’il y a plein de situations qui sont paradoxale, il y a plein de conflits au sein de l’organisation. Il va donc comparer les 30 entreprises et il va se rendre compte que les mêmes conflits reviennent à chaque fois dans chaque entreprise. Il se rend donc compte qu’il y a un problème, un phénomène, qui est récurrent. Crozier va aller interroger les relations qu’ont les groupes les uns par rapport aux autres. Quelles sont les relations que les ouvrières de production ont avec leur chef d’atelier. Il se rend compte que les relations sont en général bonnes, mais en cherchant plus loin, il se rend compte qu’il n’y a pas vraiment de respect pour les ouvrières. Il y a bien une relation d’autorité, mais au niveau informel, les chefs d’ateliers n’ont pas vraiment d’influence sur les ouvrières. Les chefs d’atelier ne sont en faite que les bras armés des décisions prises par d’autres. Les ouvrières sont pénalisées sur elle ne remplisse pas leur taux de rendement, mais elles ont des primes sur elle parviennent à des rendement supérieur à ce qui leur est demander (Donc crainte, mais aussi motivation). Il n’y a pas de conflit donc dans cette relation, mais pas vraiment de respect. Relation entre les ouvrières de production et les ouvriers d’entretien. Les relations sont un peu ambigüe et Crozier se rend compte qu’il y a des choses cachées dans cette relation. Mais quand Crozier interroge les ouvriers d’entretien, ils sont méprisant par rapport aux ouvrières. Ils se montrent méprisant dans leur relation avec elles, ils se sentent supérieure à elle. Alors que formellement, ils ont une position précaire dans l’organisation car ils ne participent pas de manière directe aux buts de l’organisation. Relation entre les chefs d’ateliers et les ouvriers d’entretien. Les ouvriers se montrent hostiles aux chefs d’atelier (pour eux ils sont incompétent). Dans l’autre sens, les chefs d’atelier se montrent critique vis à vis des ouvriers mais on sent qu’il y a une certaine crainte aussi ! 35
  • 36. 36 Crozier va poser les mêmes questions aux autres entreprises : -­‐ Questions posées aux ouvrières de production o Quand une machine est en panne est-­‐ce que les ouvriers d’entretien s’arrangent pour la réparer au plus vite ?  Oui, ils font ce qu’ils peuvent 33%  Ca dépend, il y en a qui sont beaucoup moins serviables 55%  Non, ils ne font pas ce qu’ils devraient 12%  Sans opinion 0% o Vous entendez-­‐vous bien avec votre ouvrier d’entretien ?  Oui 75%  Griefs exprimés sur des questions plus générales au sujet des ouvriers d’entretien  Ils n’ont pas assez de travail 45%  La différence de salaire est trop élevée 59%  Le service technique fonctionne bien 43% -­‐ Questions posées aux ouvriers d’entretien o Comment vous entendez-­‐vous avec les ouvrières ? Et vos collègues ?  Ca va très bien 41% -­‐ 21%  Ca va 43́% -­‐ 31%  Ca ne va pas toujours 11% -­‐ 28% Avec ces questions ont peut voir qu’il y a certains conflit organisationnelle qui ne s’expriment pas en tant que tels mais qui sont néanmoins présent.
  • 37. 37 Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme Acteurs Problèmes à résoudre / Enjeu Ressources Contraintes Stratégie Chefs d’atelier Le mépris des ouvriers vis-­‐ à-­‐vis d’eux Pouvoir formel du à sa situation dans la hiérarchie Manque d’autonomie et d’autorité. Manque de respect vis-­‐à-­‐ vis des ouvriers Résignation (Retrait par rapport à la situation) Ouvrières de production Produire plus pour gagner plus Savoir faire Dépendance vis-­‐à-­‐vis de son outil de travail (donc des ouvriers d’entretiens) Agressivité modérée. Elles est obligée d’être correcte avec les ouvriers afin de pouvoir avoir un outils de travail qui marche Ouvriers d’entretient Augmenter son pouvoir Les connaissances qu’il a sur les machines Révolte, ou trop de plainte, de la part des autres acteurs qui n’accepte plus cette autorité. Essayer de jouer sur la qualité, le seuil de réparation. L’obéissance qu’il peut résulté de cette autorité de fait ! Exercice qu’elle risque de nous demander à l’examen !!!! Acteurs: Repérer tous les acteurs. Un acteur est un individu ou un groupe, pas nécessairement une personne qui est physiquement présente à ce moment là mais une personne qui influence cette situation, ce problème. Ils sont concernés par la situation (ils ne sont pas toujours physiquement présent). Problèmes à résoudre: Objectif de chacun des acteurs. On est des individus qui lorsque l’on entre dans une organisation on ne poursuit pas uniquement ceux de l’organisation, mais aussi nos objectifs personnelles. Cela peut être des objectifs dont l’acteur est conscient mais aussi latent (qu’il ne sait pas encore). Les objectifs sont liés à cette situation particulière. Ce peut être du court terme ou du long terme. Ces objectifs, on peu en avoir plusieurs (mais on ne doit prendre en compte que ceux qui sont lié au problème). Les objectifs peuvent aller en opposition les uns contre les autres.
  • 38. 38 Les ressources : Ce que l’acteur à a sa disposition pour réaliser ses objectifs. A quoi l’on peut faire appel pour atteindre nos objectifs. Les contraintes : Ce à quoi on doit faire face, et qui nous empêche de réaliser nos objectifs (ex : Des règles, des règlements, des personnes,…). La stratégie : L’acteur donné à son objectif. Il va faire un calcul (par rationnel) et il va mettre son objectif en rapport avec ses ressources et ses contraintes afin de s’assurer d’atteindre son objectif. Mais il faut aussi savoir que l’information est imparfaite. On ne sait pas toujours l’ensemble des ressources dont on dispose, et les réelles contraintes auxquelles on doit faire face. C’est donc préparer une stratégie afin d’atteindre ses objectifs. Conclusion : Contrairement à l’organigramme de l’organisation qui montre que les chefs d’atelier et les directeurs d’usines ont le pouvoir. Mais en analysant les relations informelles ont se rend compte que le pouvoir est aux mains des ouvriers d’entretiens. Et les acteurs qui ont le moins de pouvoirs sont les chefs d’ateliers et puis les ouvrières de production. Ce qu’il faut retenir, c’est que l’on peut mettre en place une organisation avec plein de règle, et plus il y a des règles au niveau formels, et plus les relations sont cadenassées, plus il y a de la place pour des zones d’incertitude et plus ces zones peuvent avoir un impact énorme sur les relations dans l’organisation. La relation la plus tendue, est celle entre els ouvriers et les ouvrières. Et il est de voir jusqu'à quel point les ouvrières acceptent de donner ce statut d’autorité des ouvriers avant de se révolter. Grâce à l’analyse stratégique ont peut voir que dans un système donné avec des relations données ont peut avoir des faits qui vont changer le système de relation et de pouvoir du tout au tout. 2. Les principaux concepts a. Le pouvoir : • « A exerce du pouvoir sur B dans la mesure où il obtient de B une action que ce dernier n'aurait pas effectuée autrement. » (R. Dahl) • Relation : le pouvoir a toujours une dimension relationnelle ! On n’a pas du pouvoir parce qu’on est charismatique. Le pouvoir n’est pas lié aux caractéristiques d’une personne mais c’est toujours une relation de négociation. « J’ai du pouvoir parce que l’autre personne avec qui je suis en relation accepte cette relation de pouvoir ». Il faut que je sois désireux d’obtenir quelque chose d’une personne et que cette personne soit elle même en relation avec moi, que je puisse lui apporter quelque chose
  • 39. sinon elle n’aura aucun intérêt à être dans cette relation de pouvoir. Il faut que les personnes sur qui ont a une relation de pouvoir acceptent cette relation de pouvoir. La relation est : 39 o Instrumentale : on a du pouvoir sur quelqu’un parce qu’on a un objectif. Il y a toujours un objectif de la personne qui a le pouvoir. o Non transitive : A peut faire faire quelque chose (x) à B et que B peut faire faire à C cette même chose (x), ca ne veut pas dire que A peut avoir ce même pouvoir de faire faire la même chose (x) à C. o Réciproque, mais déséquilibrée : Si on rentre dans une relation de pouvoir c’est parce qu’on est avec quelqu’un dans cette relation. Il faut pouvoir offrir quelque chose que la personne soumise au pouvoir. Il y a toujours un déséquilibre mais on doit toujours avoir quelque chose à offrir ! b. Sources du pouvoir : Qu’est ce qui fait qu’on a du pouvoir ? • L’expertise : fait d’avoir des compétences dans un domaine que d’autres n’ont pas. Il faut que ces compétences soient rares mais également demandées et utiles ! Plus elles sont rares, plus on a besoin de nous. Ex : on étudie les sciences, c’est relativement rare et donc on est demandé (aussi parce qu’elles sont utiles et demandées). • Le réseau : avoir un réseau c’est être une personne pivot dans une sorte d’organisation. On a d’autant plus de pouvoir qu’on est la seule personne qui peut mettre l’entreprise en relation avec.. « La force des liens faibles » par Marc Granovetter : Il y a deux types de liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous permettent de passer dans des cercles différents. Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en tant que noeud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans différents mondes. (Crozier et Friedberg) • L’information et la communication : C’est pas le fait d’avoir beaucoup d’information, mais le fait d’avoir de l’information avant les autres et de l’information que les autres n’ont pas. • Les règles : Ca porte sur le contrat, règles de fonctionnement implicites à l’intérieur de l’organisation, règles liées au contrat de travail, etc. Ca va nous permettre de savoir ce qu’on peut se permettre. Fait de connaître des règles par exemple en droit commercial va aider le sommet hiérarchique à faire les choses biens.
  • 40. 40 c. Zone d’incertitude : Nécessaires pour pouvoir utiliser les ressources ci-­‐dessus. Dans les organisations on essaye de prévoir un maximum les incertitudes, mais il est impossible de tout prévoir, il y a toujours des imprévus. Ces aléas représentent des risques pour l’organisation. Les zones d’incertitudes sont des espaces « point d’interrogation » ou on ne sait pas les décisions qui vont être prises etc. Avoir la maitrise sur ces zones d’incertitudes est important. Plus il y a des règles, plus les zones d’incertitudes sont cadenassées, plus ce sont des zone de pouvoir important. On a au moins tous un pouvoir lié à une zone d’incertitude, c’est notre propre participation, notre propre comportement. Donc on peut agir sur cette zone d’incertitude, on a tous une certaine liberté dans l’organisation. Certains ont des zones d’incertitudes beaucoup plus grandes que d’autres. • Marges de liberté, impossible à complètement réglementer, dont les acteurs disposent pour mettre à profit la poursuite de leurs strategies => accent sur l’autonomie et le pouvoir • Les acteurs cherchent à contrôler les zones d’incertitude autour desquelles se développent des relations de pouvoir • Tout acteur contrôle au moins une zone d’incertitude : sa propre participation d. Acteur : • Libre : On est tous libres, c’est un point très très important pour Crozier et Friedberg. On ne peut pas se conformer tout à fait aux objectifs de l’organisation, on a nos objectifs personnels. Bien sur on y adhère mais on va également développer nos propres buts qui peuvent d’ailleurs être contradictoires les uns avec les autres. • A ses propres buts ⇒l’acteur développe et poursuit des stratégies • Rationalité limitée (March & Simon). Dans une situation on agit toujours en fonction des informations dont on dispose à un moment donné. On développer des stratégies et comportement en fonction des informations qu’on a et de notre évaluation personnelle. e. Système d’action concret : Mise en commun de tous les concepts précédents. • Système = éléments interdépendants qui constituent une totalité • Action = action collective, les acteurs dépendent les uns des autres • Concret = contingent et local = le problème à résoudre se pose de manière différente dans chaque lieu • ensemble de jeux structurés entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires • Fonctionnement réel, résultat des arrangements et rapports de pouvoir (relations et alliances) entre les acteurs au sein d’une organisation • Toujours provisoire et précaire ⇒ Approche inductive, raisonnement déductif
  • 41. Crozier et Friedberg s’intéressent toujours à des problèmes et des situations très concrets. On a une situation. Par rapport à cette situation a une série d’acteurs. Les acteurs ont un enjeu lié à cette situation déterminée. Ils vont vouloir agir dans cette situation. Il ne faut pas juste un enjeu, mais il faut aussi des ressources et une capacité d’agir. Il faut également maitriser les zones d’incertitudes. Chaque acteur va développer des stratégies qui lui sont spécifiques. Quand on fait la somme de toutes les stratégies différentes, on a le système d’action concret. On voit qu’il y a des personnes beaucoup plus influentes que d’autres. Situation Acteurs Stratégies 41  Enjeux Σ Stratégies = SAC  Ressources  Zones d’incertitudes Système car ce sont des élément interdépendants qui forment une totalité. Action car on est toujours acteurs qui posent des actions et c’est cela qui va fonder l’organisation. Concret car on s’intéresse à des situations très particulières à un moment donné. Il faut avoir un raisonnement qualitatif et inductif pour réaliser un SAC. Il faut comprendre qui sont les acteurs, les rencontrer, comprendre leurs stratégies, leurs zones d’incertitudes etc. et pour cela il faut faire des entretiens très poussés, etc. Il faut une compréhension très fine de l’organisation qu’on étudie pour faire une analyse à la Crozier et Mintzberg. Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. Mise en place d’un nouveau plan de circulation. Concrètement : mettre en place des sens interdits. Conséquence : cela provoquait un détour de plus ou moins 3 km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone. Le comité de quartier est à la base de ce projet, mais il y a également les riverains qui étaient très positifs par rapport à ce projet (mais d’autres étaient tout à fait réticents). NB : Les acteurs peuvent être des individus réunis en groupe, pas forcément isolés. Le maire adjoint à la sécurité : son rôle est de se soucier de la sécurité donc lui aussi est positif mais il a tout de même des choses à perdre car les riverains réticents pourraient décider de ne plus voter pour lui. Les commerçants sont opposés au projet car avec la mise en place des sens interdit, l’accès à l’hôtel est beaucoup plus compromis et donc les propriétaires sont très négatifs car cela empêche les clients d’arriver facilement, etc.
  • 42. Les autres commerçants ont peur que suite à la mise en place le quartier devienne un quartier mort et donc mauvais pour le commerce. Le maire n’est pas du tout un acteur au début du projet car il est très préoccupé par des ennuis judiciaires et donc il a beaucoup de ressources (car c’est lui qui peut prendre la décision de mettre en oeuvre le plan), il maitrise des zones d’incertitudes, mais au début il n’a pas d’enjeu, d’objectif par rapport à cette situation de départ à cause des préoccupations judiciaires. Donc au début ce n’est pas un acteur. Les pompiers pourraient devenir des acteurs si il y a un incident dans la zone et qu’ils ont du mal à y accéder à cause du plan mis en place, mais au début ils n’ont pas d’implications et ne sont donc pas acteurs. Pour devenir acteur on peut créer une association pour devenir un acteur collectif et avoir plus de poids dans le projet. Disposer d’un certain nombre d’informations donne également du pouvoir. Un autre élément qui peut donner du pouvoir est les ressources techniques. Les associations de riverains vont développer un blog et un site internet, ce sont des ressources techniques. Les automobilistes de passage ne sont pas vraiment des acteurs de la situation. Ils ont un intérêt, un enjeu dans l’histoire car ils se retrouvent dans des embouteillages suite à la mise en place du plan, mais ils n’ont ni les ressources ni les zones d’incertitude. Ils n’ont donc pas le pouvoir nécessaires pour agir et donc devenir acteurs de la situation. Zone d’incertitude : il y a des personnes qui ont un pouvoir important, qui ont des ressources, qui sont le personnel technique (agent des voieries), car ce sont eux qui vont mettre en place les sens interdit, mais ils n’ont pas spécialement de zone d’incertitude puisqu’ils sont cadenassés dans les décisions du maire, ils n’ont aucune liberté, et donc ce ne sont PAS des acteurs de la situation. (Contrairement à ce qui est écrit sur le slide). NB : Notes Emily : 42 a) La situation de départ On décide de mettre des sens interdits, ce qui provoque un détour de +-­‐ 3km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone. b) Les personnes en présence Les acteurs centraux: Le comité de quartier, les riverains qui sont positifs au projet. Pour certains riverains cela est vraiment négatif (rue plus isolée, ou plus de passage). Le maire adjoint à la sécurité : Positif vis-­‐à-­‐vis du projet, mais il a quelque chose à perdre car ceux qui sont contre le projet ne voteront plus pour lui. Les commerçants, sont retissant au projet. Avec la mise en place des sens interdits, l’accès aux commerces est beaucoup plus difficile. Ils ont peur que le quartier devienne un quartier mort. Le maire : Au début, il n’est pas un acteur, car il est préoccupé par des ennuis judiciaire, il a beaucoup de ressources, il maitrise une grande zone d’incertitude (il peut révoquer le projet ou pas), mais il n’est pas acteur de ce projet car il est plutôt préoccupé par ses ennuis judiciaire.
  • 43. Les pompiers, ils pourraient devenir des acteurs si il y a un accident dans la zone et qu’il est plus difficile d’y accéder à cause des sens interdits, mais ils ne s’en préoccupent pas au début du projet, donc ils ne sont pas acteurs mais ils pourraient le devenir. Les acteurs positifs au projet se regroupent en association afin d’avoir plus de pouvoir. Les acteurs se forment souvent en un groupe afin de disposer de plus de ressources. 43 c) Hiérarchie Le maire est celui qui décide si oui ou non le projet se fera. d) Ressources techniques Les associations développent un certain nombre de techniques pour arriver à leur fin. e) Les automobilistes de passage Les automobilistes de passage, on ne peut pas les considérer comme des acteurs, car ils n’ont pas de ressources, ni de stratégie, même si ils sont concerné par cela (bouchons, etc…). f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI Les agents des voiries qui ont des ressources importantes, mais en même temps ils n’ont pas de maîtrise sur une ZI, car leurs actions vont dépendre des ordres du maire. Ils ne sont donc pas acteurs. Diagramme de synthèse : ATTENTION EXAMEN
  • 44. Il ne s’utilise que quand on fait une analyse de projet. On met en abscisses tous les acteurs qui ont un enjeu contre un projet. En ordonnée on met les acteurs qui ont un enjeu favorable au projet. Plus on va a droite, plus il y a d’enjeux contre, et plus on monte, plus on a d’enjeux pour. On peut situer les acteurs les uns par rapport aux autres. 44 On peut être : (positionnement) -­‐ Concertatifs (Favorables au projet mais qui ont quelques points/éléments qui feraient qu’ils ne sont pas totalement pour.) -­‐ Déchirés (Ils ne savent pas, ils sont tirés des deux côtés) -­‐ Hésitants (Ils n’ont pas d’arguments pour, ni contre, il sont donc sans avis, hésitant) -­‐ Engagés (Très favorable au projet) -­‐ Passifs (ni pour ni contre) -­‐ Divergeant (Négatif mais pas trop) -­‐ Opposants (négatif) -­‐ Irréductibles (Ceux qui sont fortement opposés au projet) Le service technique : Passif, ils ne sont pas encore acteurs du projet, ils attendent les instructions du maire. Les automobilistes : Sont opposant, mais pas au point de se constituer en organisation Les commerçant : Se sont constitués en organisation et prennent des actions. Maire adjoint : Pour, mais a quelque chose à perdre Comité de quartier : Totalement pour Le maire : Dubitatif, il a quelque chose à perdre Les parents : Sont déchirés vis-­‐à-­‐vis de la sécurité de leurs enfants
  • 45. 45 Les journalistes : Ne prennent pas positions Pompiers : N’ont pas encore d’avis, ne prennent pas d’action. Les stratégies mises en place : -­‐ Fédérer les mécontents : pétitions mises en place par les commerçants. Essayer d’arrêter le projet. -­‐ Essayer de jouer la montre du côté des partisans. Laisser passer du temps pour que les opposants s’essoufflent et laissent tomber. C’est une stratégie qu’on utilise très souvent, en tant que partisan d’un projet mais aussi en tant qu’opposant. Représentation schématique finale à laquelle on aboutit. Aliance = Noir Opposition= Blanc Négociation= Gris On a vraiment une opposition entre les ouvriers d’entretient et de production mais avec chaque fois des alliances entre les deux.
  • 46. 46
  • 47. Issue finale de la situation : Situation de compromis. Le maire s’est réveillé et est devenu acteur, et face aux pressions, il maitrisait la zone d’incertitude de prendre cette décision finale ou non. Il a décidé de mettre en place certains sens interdits mais pas tous. C’est donc le maire qui décide. Voies ouvertes par l’analyse stratégique : Important de savoir qui sont les résistants au projet, et qui sont les gens pour. C’est extrêmement important pour la réalisation. Comprendre le positionnement stratégique des différents acteurs à un moment donné est extrêmement important ! NB : Notes Emily : Quand il y a une résistance au changement, cela signifie qu’ils résistent au changement qu’il pourrait y avoir sur leur zone de pouvoir, de décision. Donc si ils s’y opposent ce n’est pas par peur du changement, mais parce qu’ils ont quelque chose à perdre. 47
  • 48. En sachant qui va perdre au changement ou et qui pas, on pourra se mettre à la place de des personnes et comprendre les comportements futurs des différents acteurs au sein de l’organisation. On pourra donc voir quelles sont les voies possibles, quelles sont mes possibilités d’actions. Une fois qu’on a fait l’analyse stratégique on a encore rien résolu. Il faut réfléchir à un plan d’action ensuite. On peut par exemple mettre en place une analyse SWOT, ou faire un brainstorming, etc. Si on devait classer l’analyse stratégique dans le tableau ou on distingue la vision formelle de l’organisation d’une approche plus informelle de l’organisation, ou la classifierait-­‐on ? Approche formelle ou plutôt informelle ? C’est une approche informelle, une analyse qui se base sur les aspects informels de l’organisation. Autre aspect important : 48
  • 49. Pour Mintzberg les individus s’adaptent à différentes variables au sein de l’organisation (environnement, vieillissement de l’organisation, etc.). On est déterminé par les caractéristiques de l’organisation. Pour Crozier et Friedberg, ce sont les acteurs qui vont créer l’organisation ! Donc c’est tout à fait différent. En définitive les acteurs font l’organisation. Documentaire: “La mise à mort du travail” Un film réalisé par Jean Robert Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-­‐a-­‐ mort-­‐du-­‐travail) Notes pendant la vidéo 49 : France : Carglass : A l’heure actuelle : grande crise au niveau de la souffrance au travail (en France le taux de suicide lié au travail est énorme) • Suis-­‐je d’accord avec le constat fait dans le reportage ? qu’est ce que j’en pense ? • Avec l’analyse théorique de Mintzberg, quelles sont les caractéristiques de l’organisation étudiée dans le reportage ? • On a vu l’analyse stratégique (2 derniers cours), le reportage va montrer une série de situations, y en a t il une ou plusieurs qui seraient intéressantes à analyser du point de vue stratégique ? Depuis des années : crise du travail, mutation accelerée etc. Entreprise observée : normale, semblable aux autres : Carglass  Une seule activité : remplacer des pare-­‐brise. Société de service leader dans son marché. Totalement standardisée, extrêmement rentable. Ils veulent devenir une référence en matière de service. 220 centres de réparation dans toute la France. 1er étage : call center – réception des clients qui ont un problème avec leur véhicule. Ils ont 8min pour trouver une solution. Environ 180 personnes pour traiter 7000 appels en une journée. Ils veulent des employés fiers, heureux et efficaces. Accent sur la motivation, malgré un travail plutôt répétitif. Il y a des challenges pour lesquels ils peuvent concourir et qui leur permettent de gagner un peu plus d’argent si ils gagnent. Besoin d’être écoutés par leur patron, ce dernier doit pouvoir les comprendre, les développer, les coacher, etc. C’est l’idéal vers lequel ils tendent. Carglass veut être le choix naturel dans le domaine du bris de glace. Années 50 : service peu différencié, c’était à l’usager de s’adapter
  • 50. Début 70 : On crée des segments documentaires, des cibles, la ménagère de moins de 50 ans, etc. 80 : marchés saturés, on communique sur la satisfaction des clients. Qualité et productivité sont les maitre mots – client roi. Actuellement : il faut faire du standard tout en s’adaptant à chaque individu. Quand on travaille dans un call center : on se rend compte qu’on est pas grand chose, il faut être super ponctuel, travail très automatique. Au début ça va, mais répéter le même speech pendant 10h on en peut plus. Ce n’est pas vraiment humain. Monde invisible d’anonymat total. On redevient soi en sortant de là. Il ne faut surtout pas prendre les choses de manière personnelle quand on appelle ces personnes. A la fin il faut dire ce qu’on a bien fait et ce qu’on a oublié de faire. Il y a un script et il faut suivre le script. Si on ne l’a pas respecté il faut négocier avec le patron. Le travail n’est plus un service qu’on rend mais une tâche qu’on exécute. C’est une des raisons de la démission. Le taux de turnover coute très chers aux patrons en terme de formation, etc. C’est pourquoi les critères d’embauche sont très particuliers. Exercice : Groupe de 6 « amis », il faut les convaincre d’une destination de vacances. Ensuite dire ce qu’on a pensé de sa prestation, de celle des autres, etc. Faire un feedbacks. But : trouver des chômeurs prêts à descendre des chômeurs. C’est comme cela que ça fonctionne. « On t’oblige à aimer ta boite ». Différence entre une entreprise qui réussit vraiment bien et une qui réussit moyennement ? Les hommes, et donc le management. Après le recrutement : la formation. Exercice : circuler le plus rapidement possible les uns avec les autres sans se toucher. Objectif : faire comprendre que … il vaut mieux jouer sur les sentiments que sur l’autoritarisme. Ensuite, ils doivent se faire des compliments. 50  Faire comprendre la dimension humaine du management Exercice : entretiens de félicitation et de recadrage, ce sont les employés qui les mènent. Globalisation = tout standardiser. Même locaux, couleurs, outils, gestes répétés quotidiennement par les techniciens, tâches identiques partout et pour tous. Ils ont des objectifs. Normalement ils ont 45 min pour faire un pare brise, ce qui n’est pas énorme. On leur demande de réaliser un boulot pour 4 personnes à 2, c’est problématique. Beaucoup de boulot, ils doivent donc empiéter sur leurs pauses. Pourquoi pas plus de techniciens ? Parce que plus de techniciens = plus de couts.
  • 51. Cadre : « si t’as n’importe quelle question, pose là, je te répondrai dans la journée, le but c’est qu’on travaille ensemble, blablabla ». La publicité est essentielle pour les entreprises de service. Carglass fait énormément de publicité. Les spots sont enregistrés par des volontaires. Chaque employé peut donc avoir son quart d’heure de gloire avec en prime un chèque cadeau. 30% des clients viennent spontanément chez Carglass, le reste des clients est envoyés par les assureurs avec qui Carglass est sous contrat. Mesure de la satisfaction des clients, pour savoir ce qu’ils ont pensé du système. Fréquente analyse des indicateurs qui tombent suite à cela. On classe les centres selon la satisfaction des clients, et les meilleurs centres ont les plus gros bonus, jusqu’aux moins bons qui n’ont rien. Ca motive, c’est un système très efficace ! La prime à la satisfaction est fixe, elle ne change pas peu importe les bénéfices. Augmentation de la compétition. On pourrait croire à l’esprit d’équipe grâce à cette prime. Il s’agit bien d’une prime d’équipe, mais un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible qui ralentit son équipe, et donc chacun contrôle son prochain, et l’ambiance n’est pas dingue. Tout cela ne sert qu’à une chose : détourner l’attention de ceux qui ne font qu’à contribuer au but ultime de l’entreprise : les travailleurs. Belgique : Belron. Belron – Carglass. ( ?). D’ieteren. Réactions sur la vidéo  Standardisation des procédés – résultats  Division verticale et horizontale forte du travail  Départementalisation par input (ou matricielle ? analyser organigramme)  Coordination par mode de formalisation des performances et activités  Typiquement une ORGANISATION MECANISTE 51 o Provoque des grands mal être au travail. Si on devait analyser une situation.. ? Tout (niveau call center) se passe finalement de la manière dont cela a été décidé par l’organisation formelle dans l’entreprise. On pourrait s’intéresser à ce qui se passe dans l’atelier, pourquoi cela se passe mal et ne correspond pas a ce qui a été décidé de manière formelle dans l’entreprise. Quand faut il se référer à l’analyse stratégique pour une situation donnée ? (EXAM)
  • 52. 52 Troisième partie : Culture et organisation La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot Approche encore différente et complémentaires des deux approches précédentes. Elle ne se concentre pas sur les dimensions formelles de l’organisation ou sur le pouvoir concret, mais sur les compromis dans l’organisation. C’est une théorie qui se concentre sur les aspects plus culturels. Une organisation existe en fonction d’un but. Qu’est ce qui fait que cet objectif va paraître aux yeux des acteurs de l’organisation comme étant un but qui vaut la peine qu’on s’investisse ? Base du cours: Présentation de Jean Nizet (cf Icheccampus) Plan • Le cas de Crustaqual • La théorie des conventions • Qu'est-­‐ce qu'une convention ? • Quelles en sont les composantes ? • Registres de justification o Les cités de Boltanski & Thévenot • Évolution et coexistence des conventions 1. Introduction : Etude de cas Vidéo : La production de crevettes et l’Europe. A l’intérieur de toute organisation, il existe des registres de justification. Comment trouve-­‐t-­‐on des compromis entre ces différents mondes, ces différentes justifications. Le patron de l’entreprise est français et béninois, il a toujours vécu au Bénin. Au bout d’un certain temps il va faire faillite à cause de cette confrontation entre les normes d’hygiène différentes entre ce qui se pratique dans l’Union Européenne et le Bénin. Augmentation des pressions au niveau des normes (notamment d’hygiène) lorsqu’ils veulent pénétrer le marché européen, et pression de la part de leurs créditeurs. Ces confrontations, c’est un problème qui est rencontré par toutes les entreprises aujourd’hui. Aujourd’hui il faut réinventer une nouvelle logique de justification à l’intérieur des organisations. NB : Notes Emily : On voit très bien dans cette vidéo la confrontation entre deux différents mondes. Un monde plus traditionnel et un monde plus industriel (norme européenne). Coexistence de monde.