Analyse des organisations

1. Analyse
des
organisations
Mme
Ruwet
Manon
Cuylits

2. Table
of
Contents
Introduction
:
le
phénomène
organisationnel
et
l’étude
des
organisations
.
4
2.
Les
différentes
écoles
et
leur
développement
dans
le
temps
.............................
6
2
•
Introduction
.......................................................................................................................................
6
•
Le
taylorisme
:
Organisation
scientifique
du
travail
:
......................................................
7
•
Expérience
à
la
Western
Electric
:
Elton
Mayo
...................................................................
7
•
Ecole
des
relations
humaines
.....................................................................................................
8
Première
partie
:
Structure
et
organisation
.............................................................
9
L’analyse
des
configurations
organisationnelles
(Henry
Mintzberg)
......................
9
1.
Caractériser
les
acteurs
formels
..............................................................................................
9
2.
Division
du
travail
........................................................................................................................
13
3.
Mécanismes
de
coordination
..................................................................................................
14
4.
Différenciation
inter-­‐unités
(en
département)
...............................................................
18
a.
Relations
interpersonnelles
:
..................................................................................................
20
b.
Formalisation
:
...............................................................................................................................
21
c.
Représentations
mentales
:
......................................................................................................
21
5.
Les
prises
de
décision
.................................................................................................................
23
6.
Les
buts
.............................................................................................................................................
26
7.
Facteurs
contextuels
...................................................................................................................
27
8.
Les
configurations
organisationnelles
................................................................................
30
Deuxième
partie
:
pouvoir
et
organisation
............................................................
34
L’analyse
stratégique
des
organisations
(Crozier
et
Friedberg)
....................
34
Plan
...............................................................................................................................................
34
1.
Une
recherche
inaugurale
:
L’enquête
de
Michel
Crozier
à
la
Seita
................
34
Outil
de
diagnostic
organisationnel
:
Le
sociogramme
.........................................................
37
2.
Les
principaux
concepts
................................................................................................
38
a.
Le
pouvoir
:
.....................................................................................................................................
38
b.
Sources
du
pouvoir
:
...................................................................................................................
39
c.
Zone
d’incertitude
:
......................................................................................................................
40
d.
Acteur
:
..............................................................................................................................................
40
e.
Système
d’action
concret
:
.......................................................................................................
40
Slides
:
Exemple
d’application
:
autour
d’un
sens
interdit.
........................................
41
a)
La
situation
de
départ
................................................................................................................
42
b)
Les
personnes
en
présence
.....................................................................................................
42
c)
Hiérarchie
........................................................................................................................................
43
d)
Ressources
techniques
..............................................................................................................
43
e)
Les
automobilistes
de
passage
...............................................................................................
43
f)
Acteurs
contrôlant
des
ressources,
mais
de
ZI
................................................................
43
Documentaire:
“La
mise
à
mort
du
travail”
.....................................................................
49
Troisième
partie
:
Culture
et
organisation
............................................................
52
La
théorie
des
conventions
–
Boltanski
&
Thévenot
..........................................
52
Plan
...............................................................................................................................................
52
1.
Introduction
:
Etude
de
cas
...........................................................................................
52
2.
La
théorie
des
conventions
...........................................................................................
53
3.
Qu’est
ce
qu’une
convention?
......................................................................................
54
4.
Quelles
en
sont
les
composantes
?
.............................................................................
55
a)
Les
énoncés
....................................................................................................................................
55
b)
Les
personnes
...............................................................................................................................
56
c)
Les
objets
.........................................................................................................................................
56
d)
Les
repères
spatiaux
et
temporels
.......................................................................................
57

3. e)
Les
épreuves
..................................................................................................................................
57
5.
Registres
de
justification
...............................................................................................
57
Les
cités
de
Boltanski
&
Thévenot
.................................................................................................
57
6.
Evolution
et
coexistence
des
conventions
...............................................................
65
7.
Analyse
du
cas
Crustaqual
............................................................................................
66
8.
Concepts
clés
.....................................................................................................................
66
9.
Comparaison
avec
l’analyse
stratégique
..................................................................
66
3

4. Introduction
:
le
phénomène
organisationnel
et
l’étude
des
organisations
4
1. Qu’est
ce
qu’une
organisation
?
Nous
avons
tous
affaire
à
des
organisations,
et
ce
depuis
notre
naissance
jusqu’à
notre
mort.
La
première
théorisation
date
de
la
fin
du
XIXème
siècle.
 Contexte
:
o Economique
:
grandes
industries
o Politique
:
bureaucraties
d’Etat
C’est
le
moment
ou
l’économie
et
la
politique
de
l’organisation
sont
de
plus
en
plus
grandes
et
de
plus
en
plus
complexes.
Il
y
a
un
besoin
de
rationnaliser
les
activités.
Définition
générique
:
• Entités
sociales
(groupes
de
personnes)
• Orientées
vers
des
buts
(ex
:
ICHEC
former
des
gens)

• Poursuivant
des
systèmes
d’activités
structurées
et
coordonnées
• En
relation
avec
leur
environnement
externe
(focalisation
services)
Remarque
:
la
famille
n’est
pas
une
organisation.
Elle
n’a
pas
un
but
formel,
elle
n’est
pas
Qu’est-une
entité
ce concrète,
qu’une ses
organisation frontières
avec
l’environnement
?
externe
sont
floues
(jusqu’ou
?
oncles
?
cousins
sous-­‐germains
?
etc.)
FORMEL INFORMEL
UNITE CONCRETE
(STRUCTURE)
Départements, division
formelle des tâches
(informations
synthétisées dans
l’organigramme), 
Fonctions implicites,
division réelle des
tâches
(sociogramme)
« La perruque »
MODALITES
D’ASSOCIATION
(PROCESSUS)
Règlement de travail,
système
d’établissement des
contrats
Règles
informelles/officieuses,
arrangements
02/02/2012 12
Remarque
2
:
«
La
Perruque
»
:
phénomène
de
déviation
des
outils
de
travail
à
des
fins
non
professionnelles/
rien
à
voir
avec
leurs
tâches.
Ex
:
usage
d’ordinateurs
à
des
fins
non
professionnelles.

5. 5
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Organisation Institution
- Entité sociale; règles du
jeu
- Concrète
- Contingent, temporaire
- Exemples : établissement
scolaire, hôpital
- Valeurs et principes;
normes formelles et
informelles
-Invisible et immatérielle
- Référence stable
-Exemples : famille,
éducation, santé
02/02/2012 13
Organisation
:
Entité
sociale,
règles
du
jeu
Concrète
:
on
sait
le
visualiser
Contingent,
temporaire
:
souvent
sujette
à
des
changements
Institution
:
Valeurs
et
principes
;
normes
formelles
et
informelles
:
schéma
au-­‐dessus
des
organisations
Invisible
et
immatérielle
Référence
stable
Exemples
:
famille,
éducation,
santé,
règles
juridiques
du
travail
Remarques
:
• La
famille
est
une
institution
qui
va
guider
l’ensemble
de
notre
conduite.
On
assiste
aujourd’hui
à
une
crise
de
la
famille
:
les
repères
étaient
stables
autrefois
et
sont
maintenant
en
crise

cela
va
influencer
le
fonctionnement
d’organisations
comme
les
écoles
(ex
:
familles
recomposées

gestion
des
enfants).
• Ex
:
monde
du
travail
influencé
par
les
institutions
(principale
critique
de
Mintzberg)
dans
des
organisations.
Toute
entreprise
de
plus
de
50
salariés
a
des
syndicats.
Cela
va
influencer
l’organisation.
Caractéristiques
de
l’organisation:
• Entité
sociale
(composée
de
personne
ou
groupes)
• Elle
a
des
buts
formels
définis
dans
des
statuts,
assez
précis
(ex
:
Les
scouts
ont
un
but
d’éducation
des
jeunes)
• Structure,
forme
de
coordination
des
activités
• On
peut
définir
les
limites
de
l’organisation
par
rapport
à
un
environnement
extérieur
Peut
on
décider
d’en
être
membre
et
d’ensuite
s’en
retirer
?

6. Ex
:
la
famille
n’est
pas
une
organisation,
le
marché
non
plus,
ni
Internet,
ni
une
équipe
de
football
par
contre
l’ICHEC
en
est
une
tout
comme
le
cercle
d’étudiant.
Exercice
:
Parmi
les
propositions
suivantes
lesquelles
ne
sont
pas
des
organisations?
-­‐ Famille
pas
une
organisation:
Difficile
de
définir
une
limite.
On
ne
peut
6
pas
décider
d’en
faire
partie
ou
pas!
-­‐ Le
marché
pas
une
organisation:
Abstrait,
les
règles
ne
sont
pas
clairement
définie.
C’est
une
institution,
ensemble
de
règles
plus
abstraites
qui
s’imposent
à
nous.
Ce
n’est
pas
une
organisation
en
tant
que
telle.
Les
limites
ne
sont
pas
bien
définies
entre
les
différentes
activités.
(=>
Voir
tableau
sur
les
différences
entre
institutions
et
organisations
plus
haut)
-­‐ Un
cercle
d’amis:
Ce
n’est
pas
parce
que
l’on
utilise
cercle
que
l’on
est
face
à
une
organisation.
Les
frontières
sont
difficilement
identifiables,
les
règles
ne
sont
pas
identifiables
non
plus.
(><
Club,
qui
est
plus
formel
et
considéré
comme
une
organisation).
-­‐ Internet:
Au
sein,
il
y
a
beaucoup
d’entreprises
qui
se
développent,
internet
est
une
plateforme,
mais
ce
n’est
pas
une
organisation
en
temps
que
telle.
-­‐ La
Wallonie:
C’est
une
région
géographique
mais
pas
une
organisation
(><
Région
wallonne
=
Organisation)
-­‐ Equipe
de
football:
C’est
un
groupe
humain
qui
s’inscrit
et
qui
est
membre
d’une
organisation.
(><
Club
d’Anderlecht
qui
est
une
organisation)
2. Les
différentes
écoles
et
leur
développement
dans
le
temps
• Introduction
Taylorisme
:
film
=>
Quels
sont
les
grands
principes
et
les
limites
d’une
telle
organisation
du
travail
?
Grands
principes
:
Travail
à
la
chaine
-­‐ Spécialisation
des
tâches
-­‐ Chaine
de
montage
(un
seul
modèle
scientifique
qui
va
s’appliquer
à
tout)
-­‐ Rémunération
élevée
des
travailleurs
-­‐ Travail
à
la
chaine
:
Réduction
du
temps
de
fabrication,
augmentation
du
salaire,
travail
rythmé
(cadence),
(Méthode
Ford
:
production
en
série,
coûts
de
production
réduits,
salaires
élevés)
-­‐ Importance
de
maintenir
la
rivalité
pour
maintenir
la
cadence
-­‐ Beaucoup
d’ouvriers
ne
tiennent
pas
la
cadence,
sont
perdus

7. 7
• Le
taylorisme
:
Organisation
scientifique
du
travail
:
4
principes
:
1. La
conception
du
travail
est
fortement
séparée
de
l’exécution
du
travail
2. «
One
best
way
»

établir
un
seul
modèle
scientifique
qui
s’applique
à
tout
(chaîne
de
montage)
3. Les
travailleurs
sont
sélectionnés
et
formés
de
manière
précise
à
des
tâches.
Contrôle
du
travail
réalisé
par
des
contremaitres.
4. Rémunération
au
rendement
pour
améliorer
la
productivité.
Rémunération
élevée
des
travailleurs
(qui
s’accompagne
d’un
contrôle
accru
sur
ces
travailleurs)
Frédéric
Taylor
1856
–
1915
Fils
d’avocat
qui
n’étudie
pas
et
commence
direct
à
travailler.
Il
observe
de
manière
scientifique
dans
l’usine
ou
il
travaille
que
les
travailleurs
n’ont
pas
vraiment
d’intérêt
à
améliorer
le
rendement.
De
là,
il
invente
la
méthode
de
la
chaine
de
production.
Limites
du
Taylorisme
:
-­‐ Pas
motivant
pour
les
employés
(on
ne
prend
pas
en
compte
le
fait
que
ce
sont
des
êtres
humains
et
de
leurs
besoins)
=>
Haut
taux
de
turnover
-­‐ Dimension
relationnelle
:
On
a
besoin
de
tisser
des
relations,
des
interactions
avec
les
collègues
de
travail
etc.
Dans
le
modèle
du
Taylorisme
ce
n’est
pas
pris
en
compte
-­‐ Il
faut
tenir
compte
de
l’environnement
et
dans
ce
modèle
Taylor
n’en
tient
pas
du
tout
compte,
l’organisation
évolue
un
peu
comme
dans
une
bulle,
sans
tenir
compte
de
l’environnement
dans
lequel
elle
évolue
-­‐ Différents
modèles
d’entreprises,
on
ne
peut
pas
appliquer
un
seul
modèle
à
toutes
les
entreprises
• Expérience
à
la
Western
Electric
:
Elton
Mayo
Recherche
qui
consiste
en
l’application
des
principes
du
Taylorisme.
Ils
vont
dans
l’entreprise
Western
Electric
(Entreprise
de
production
de
relais
de
téléphones)
et
regarde
si
en
jouant
sur
l’éclairage
il
y
a
des
modifications.
Il
crée
deux
équipes
:
le
groupe
expérimental
et
le
groupe
témoin.
Groupe
expérimental
1ère
expérience
:
Augmentation
des
conditions
d’éclairage
dans
une
des
deux
équipes
:
la
productivité
augmente
2ème
expérience
:
Diminution
de
l’éclairage,
augmentation
de
la
productivité
Groupe
témoin
:
1ère
expérience
:
Pas
de
changement
de
l’éclairage
mais
augmentation
de
la
productivité

8. 2ème
expérience
:
idem
Qu’est
ce
qu’on
peut
en
déduire
?
On
s’intéresse
aux
autres
variables
car
on
voit
que
les
résultats
avec
l’éclairage
sont
un
peu
contre-­‐intuitifs.
D’autres
variables
doivent
jouer.
Les
femmes
qui
travaillaient
là
ont
vu
des
chercheurs
arriver
et
s’intéresser
à
leur
cas,
et
le
fait
de
se
sentir
reconnu
etc.
les
a
motivé.
Certains
besoins
relationnels
sont
pris
en
compte
(><
Taylorisme)
qui
permettent
l’augmentation
de
la
production.
On
appelle
ça
«
l’effet
Hawthorne
».
8
• Ecole
des
relations
humaines
 Importance
des
variables
psycho-­‐sociologiques
(reconnaissance,
appartenance,
satisfaction
des
besoins,
type
de
leadership,
etc.)
 Existence
d’une
structure
informelle
dans
les
organisations
(importance
de
toutes
les
variables
informelles
comme
les
relations
humaines
etc.)
1910-­‐1920
 L’organisation
scientifique
du
travail
(Taylor,
Fayol,
Ford,
etc.)
o Organiser
=
mettre
rationnellement
de
l’ordre
1920-­‐1940
 L’école
des
relations
humaines
(Lewin,
Mayo,
Maslow,
etc.)
o Organiser
=
tenir
compte
de
la
psychologie
humaine
1950-­‐1960
 L’école
des
contingences
(Mintzberg,
Woodward,
Burns
&
Stalker,
etc.)
o Organiser
=
prendre
en
compte
l’environnement
1960-­‐1970
 L’analyse
stratégique
(Crozier,
Friedberg,
etc.)
o Organiser
=
prendre
en
compte
les
conduites
et
leurs
interactions
1980
–
1990
 L’approche
culturelle
&
nouvelles
approches
(Schein,
Iribarne,
Boltanski,
Thévenot,
etc.)
o Organiser
=
prendre
en
compte
les
différences
culturelles
✪
Attention
:
examen
:
savoir
replacer
les
différentes
théories
sur
une
ligne
du
temps
et
les
unes
par
rapport
aux
autres

9. 9
Première
partie
:
Structure
et
organisation
L’analyse
des
configurations
organisationnelles
(Henry
Mintzberg)
1. Caractériser
les
acteurs
formels
Pour
analyser
une
organisation
il
faut
d’abord
analyser
tous
les
acteurs
classiques
qui
gravitent
autour
de
l’organisation.
Ils
changent
selon
les
organisations.
a. Sommet
stratégique
Au
sommet
du
schéma.
Ce
sont
le
directeur,
le
Conseil
d’Administration,
le
comité
de
direction,
etc.
Ca
peut
être
une
personne
dans
une
PME
ou
être
un
grand
nombre
de
personnes
dans
des
grandes
entreprises.
b. Centre
opérationnel
Les
opérateurs.
Personnes
qui
remplissent
les
fonctions
de
base
de
l’organisation.
Opérateurs
qualifiés
:
gens
qui
ont
suivi
une
formation
très
longue
pour
remplir
leur
fonction
de
base
Opérateurs
non
qualifiés
:
pas
de
qualification
spécifique
ou
pas
de
qualification
du
tout
pour
remplir
sa
fonction.
La
qualification
n’est
pas
immuable,
peut
changer.
c. Ligne
hiérarchique
Ce
sont
les
gens
qui
se
retrouvent
entre
le
sommet
stratégique
et
le
centre
opérationnel.
Ex
:
vidéo
«
Coeur
de
métier
».
http://www.youtube.com/watch?v=Nj-­‐hVo1NJyg

10. Gérer,
diriger,
transmettre,
très
diversifié,
on
touche
à
beaucoup
de
domaines,
regarder
les
délais,
surveiller,
organiser,
grosse
responsabilité,
être
rigoureux,
savoir
complimenter
etc.
juste
milieu
pour
que
ça
fonctionne
bien.
Le
relationnel
est
très
important.
Hiérarchie,
les
directives
viennent
du
patron.
Fonction
d’intermédiaire
que
grand
nombre
d’entre
nous
devra
remplir
dans
une
organisation.
C’est
typiquement
la
place
des
gens
qui
étudient
la
gestion
d’entreprise.
Responsable
et
gestionnaire
d’équipe,
polyvalent
au
niveau
des
tâches
à
accomplir.
Motiver
les
équipes
mais
en
même
temps
être
rigoureux,
exigeant.
Avoir
la
double
casquette.
Il
faut
connaître
les
exigences
de
la
direction,
du
marché
dans
lequel
il
se
trouve,
tous
les
aspects
du
métier.
10
d. Support
logistique
Toutes
des
fonctions
annexes
dans
l’organisation
(nettoyage,
centre
juridique,
fonctions
techniques
etc.)
Toutes
les
fonctions
pas
indispensables
pour
accomplir
le
but
que
l’entreprise
s’est
fixé
mais
nécessaire
au
bon
déroulement
de
l’activité,
au
fonctionnement
journalier
de
l’organisation.
Fonctions
un
peu
précaires
car
on
n’est
pas
complètement
indispensable
à
la
survie.
e. Analystes
Toutes
des
fonctions
de
réflexion
autour
du
fonctionnement
de
l’organisation
pour
améliorer
la
productivité
etc.

11. 11
4
grands
types
d’analystes
:
-­‐ Les
analystes
de
procédé
:
Réfléchir
aux
meilleurs
procédés
possibles
à
mettre
en
place.
Ex
:
comment
améliorer
le
fonctionnement
des
machines
?
etc.
-­‐ Les
analystes
de
résultat
:
Réfléchissent
aux
objectifs
(réalistes)
à
atteindre.
-­‐ Les
analystes
de
formation/
de
qualification
:
Réfléchissent
à
quel
est
la
formation
qui
doit
être
atteinte
pour
pouvoir
travailler
dans
l’organisation.
Quelles
sont
les
qualifications
qu’on
doit
demander
aux
employés
qu’on
engage
et
réfléchissent
également
en
terme
de
formation
continue.
-­‐ Les
analystes
de
valeur
:
Réfléchissent
aux
caractéristiques
de
l’entreprise,
à
ses
missions.
f. Propriétaires
Deux
grands
types
de
propriétaires
:
-­‐ Actionnaires
:
propriétaires
point
de
vue
financier
-­‐ Propriétaires
du
point
de
vue
légal
g. Associations
d’employés
Ce
sont
les
syndicats
mais
aussi
des
organisations
corporatistes
(ex
:
associations
de
médecins),
associations
qui
regroupent
des
employés
et
qui
ont
des
rôles
à
jouer
important
dans
les
organisations.

12. 12
h. Périmètre
d’analyse
On
va
devoir
définir
un
paramètre
d’analyse
quand
on
va
vouloir
analyser
une
entreprise.
Il
se
peut
que
certaines
fonctions
soient
externalisées
par
exemple.
(Pointillé
:
possibilité
que
ça
n’appartienne
pas
totalement
au
périmètre
de
l’organisation).
Exemples
:
dessins
cf.
Charlotte
van
Swieten
p.15.
Quizz
:
Situer
les
deux
grandes
écoles
classiques
(taylorisme
et
école
des
relations
humaines)
dans
le
tableau.
FORMEL
INFORMEL
Unité
concrète
(Structure)
Taylorisme
Ce
qui
intéresse
Taylor
c’est
d’essayer
de
définir
l’organisation
«
one
best
way
»
avec
organisation
du
travail
la
meilleure
possible,
on
rationalise
le
travail
au
maximum.
Il
ne
s’intéresse
pas
du
tout
aux
employés,
il
les
considère
comme
totalement
interchangeables
etc.
Modalités
d’association
(processus)
Ecole
des
relations
humaines
Met
l’accent
sur
la
motivation,
l’aspect
relationnel
etc.
Met
en
avant
le
fait
que
dans
l’organisation
il
n’y
a
pas
que
les
aspects
très
formels
mis
en
avant
par
Taylor
mais
aussi
de
nombreux
aspects
informels.

13. 13
2. Division
du
travail
S’est
vraiment
développé
avec
Taylor.
a. Division
sociale
:
On
se
place
au
niveau
macrosociologique.
On
voit
que
chacun
d’entre
nous
remplit
une
ou
l’autre
fonction.
Il
y
a
différents
métiers
dans
la
société.
Le
travail
est
divisé
en
différentes
fonctions,
différents
métiers.
b. Division
technique
:
On
divise
l’organisation
en
différentes
fonctions,
tâches
(ex
:
il
y
a
un
type
qui
fait
du
serrage
toute
la
journée)
c. Division
horizontale
ou
verticale
:
Division
verticale
:
plus
on
fait
une
différence
entre
la
conception
et
l’exécution,
plus
on
a
une
division
verticale
du
travail
importante
(cf.
schéma).
Plus
la
même
personne
est
capable
de
décider
de
manière
autonome
sur
son
travail
moins
la
division
verticale
est
importante.
Ex
:
le
juge
conçoit
son
travail
et
l’exécute
donc
division
verticale
faible.
Division
horizontale
:
plus
une
personne
est
spécialisée
plus
il
y
a
une
division
horizontale
du
travail.
Plus
on
est
polyvalent
dans
nos
tâches,
moins
il
y
a
une
division
horizontale
du
travail

14. 14
Donc,
on
a
4
cas
possibles
:
Division
verticale
forte
Division
verticale
faible
Division
horizontale
forte
Taylorisme
(caissières
de
supermarché,
travail
à
la
chaîne,
etc.)
Organisation
professionnelle
(chirurgie,
juge,
professeur
d’université,
etc.)
Division
horizontale
faible
Elargissement
du
travail
(polyvalence,
rotation)
(Mac
Do)
ou
agent
de
banque
(cf
video)
Elargissement
et
enrichissement
Agence
de
presse
de
généralistes
Coeur
de
métier
Vidéo
:
http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature
=related
Travailler
au
MacDo:
La
même
personne
peut
être
à
la
fois
dans
des
situations
de
rush
(Faire
tout
le
temps
des
frites)
ou
dans
des
situations
calmes
où
elle
s’occupe
de
faire
tout
le
processus.
Pour
des
tâches
simples,
il
est
intéressant
de
sortir
du
taylorisme
et
de
créer
une
polyvalence
des
taches
(division
horizontale
faible).

Grande
différence
entre
divisions
horizontale
forte
(DH)
ou
faible
(dh).
!!!
Ceci
n’est
possible
que
dans
des
cas
de
tâches
simples!!!
Mais
pour
des
fonctions
plus
complexes,
ceci
est
impossible
à
réaliser.
DH
et
dv:
Organisation
professionnelle
:
Se
sont
des
gens
qui
ont
une
formation
extrêmement
spécifique.
Pas
polyvalent
mais
très
autonome
dans
leur
travail.
Il
a
peu
de
niveaux
hiérarchiques,
ils
vont
décidés
de
leur
travail.
Dh
et
dv:
Journaliste
généraliste
(Ex:
Belga)
qui
sont
autonomes
dans
leur
travail
et
qui
s’adaptent
très
bien
à
différents
sujets.
3. Mécanismes
de
coordination
a. Ajustement
mutuel
:
Situation
ou
on
se
retrouve
par
exemple
dans
un
hôpital,
dans
une
salle
d’opération
:
infirmière,
anesthésiste,
chirurgien
etc.
Ils
sont
tous
spécialisés
dans
leur
travail
et
sont
sur
un
pied
d’égalité,
vont
se
coordonner
dans
leur
travail
en
se
parlant
les
uns
les
autres
de
manière
informelle.
Souvent
des
organisations
de
petite
taille.

15. 15
b. Supervision
directe
:
Opérateurs
et
employés
sous
la
coupe
d’un
chef
qui
va
contrôler
que
leur
travail
est
bien
réalisé.
Petit
truc
:
pour
bien
distinguer
la
supervision
directe
:
Spécificité
:
Le
chef
a
un
pouvoir
d’autonomie,
il
ne
va
pas
simplement
vérifier
que
l’employé
remplit
bien
sa
fonction
mais
il
a
aussi
un
peu
d’autonomie
sur
la
manière
dont
le
travail
est
réalisé.
Souvent
des
petites
organisations.
c. Standardisation
des
procédés
:
Il
y
a
un
chef
mais
le
pouvoir
appartient
à
l’analyste
qui
va
décider
de
la
procédure
à
suivre.
Souvent
des
organisations
de
plus
grande
taille.
d. Standardisation
des
résultats
:
On
doit
atteindre
des
objectifs
mais
on
est
complètement
libre
sur
la
manière
de
le
faire.
Situation
où
on
a
un
analyste
qui
va
décider
d’objectifs
à
atteindre.
On
ne
nous
demande
pas
de
suivre
un
procédé
à
la
lettre
mais
on
doit
atteindre
les
objectifs,
on
peut
décider
comment
on
va
s’y
prendre.
Souvent
des
organisations
de
grande
taille.

16. 16
e. Standardisation
des
qualifications
:
Qualifications
que
doivent
avoir
les
membres
d’une
organisation
décidées
par
un
analyste.
Cette
vérification
se
fait
avant
l’embauche.
Une
fois
que
la
personne
est
engagée
elle
est
complètement
libre
dans
son
travail,
il
n’y
a
pas
de
vérification.
f. Standardisation
des
valeurs
:
Les
analystes
mettent
en
avant
certaines
valeurs
auxquelles
les
employés
doivent
se
conformer.
Les
employés
vont
se
coordonner
en
se
conformant
à
ses
valeurs.
Il
n’y
a
pas
de
vérification
mais
on
va
s’assurer
que
les
comportements
des
employés
sont
conformes
aux
valeurs
mises
en
avant
par
l’entreprise.
Vidéo
:
http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic
Film
sur
les
employés
dans
les
petits
magasins.
On
va
voir
que
l’employé
montre
qu’il
est
attiré
par
les
valeurs
et
la
culture
associées
aux
magasins
de
proximités.
Différents
mécanismes
de
coordinations
peuvent
ils
se
combiner
dans
une
organisation
?
Oui
!
Résumé
des
différents
mécanismes
de
coordination.
La
meilleure
organisation
du
travail
dépendra
de
l’entreprise
et
son
environnement.
Il
n’y
a
pas
de
«
one
best
way
».

17. 17
On
peut
classer
les
mécanismes
de
coordination
en
3
grandes
familles
:
Relations
interpersonnelles
-­‐ Ajustement
mutuel
-­‐ Supervision
directe
Formalisation
(formalisé
par
les
analystes
qui
écrivent
les
procédures)
-­‐ Standardisation
des
procédés
-­‐ Standardisation
des
résultats
Représentations
mentales
(Valeurs
qu’on
met
en
avant
auxquelles
on
demande
aux
gens
de
se
conformer,
etc.)
-­‐ Standardisation
des
qualifications
-­‐ Standardisation
des
valeurs
NB
:
Modes
d’organisation
du
travail
:
Division
horizontale
Division
verticale
Mécanisme(s)
de
coordination
Taylorien
Forte
Forte
Standardisation
des
procédés
Japonais
Faible
Forte
Standardisation
des
valeurs
Modèle
Japonais
:
Toyotisme.
On
a
deux
grandes
logiques
différentes
dans
les
deux
grands
modèles.
Film
:
Modern
Times
–
Charly
Chaplin.

18. 18
4. Différenciation
inter-­‐unités
(en
département)
Définitions:
Une
fonction
:
Opération
déterminée
remplie
par
une
unité.
Ex
:
fonction
marketing,
production,
R&D,
etc.
Un
département
:
Unité
organisationnelle
qui
dépend
d’une
autorité
qui
fonctionne
de
manière
indépendante.
On
peut
avoir
différent
département
dans
lequel
on
retrouve
la
même
fonction.
Deux
grands
types
de
départements
selon
Mintzberg
:
-­‐ Départementalisation
par
input
-­‐ Départementalisation
par
output
Départementalisation
par
input
Décider
de
créer
la
logique
de
départements
en
fonction
de
la
logique
interne
de
l’entreprise.
-­‐ Fonctions
(bureaucratie)
-­‐ Qualifications
(université)
-­‐ Techniques
(sidérurgie)
-­‐ Séquences
temporelles
(hôpitaux)
Départementalisation
par
output
On
se
focalise
sur
les
caractéristiques
externes
de
l’entreprise.

19. -­‐ Types
de
produits
(constructeurs
automobiles)
-­‐ Types
de
clients
(banques
d’affaires)
-­‐ Types
de
marchés
-­‐ Localisation
géographique
(se
fait
beaucoup
pour
les
entreprises
19
multinationales.)
Départementalisation
par
input
:
on
peut
diviser
des
départements
de
manière
hiérarchique.
Quelles
sont
les
fonctions
dont
j’ai
besoin
dans
mon
organisation
au
niveau
interne
?
On
est
plutôt
dans
une
logique
ou
toutes
les
décisions
stratégiques
sont
prises
par
la
direction
générale.
Départementalisation
par
output
:
La
question
qu’on
se
pose
est
plutôt
de
savoir
comment
organiser
l’organisation
en
fonction
de
l’extérieur.
On
construit
sa
logique
interne,
sa
division
à
l’intérieur
de
l’organisation
en
fonction
des
variables
externes.
La
grosse
différence
avec
la
départementalisation
par
input,
c’est
que
les
décisions
peuvent
se
prendre
chaque
fois
au
niveau
des
départements.
On
a
une
situation
intermédiaire
:
cf
schéma
ci
dessous.
On
appelle
ça
une
structure
matricielle.
Forme
de
combinaison
des
deux,
il
faut
regarder
laquelle
est
dominante.
Ici
d’abord
une
départementalisation
par
output
puis
par
input.

20. Ici
aussi
on
a
une
forme
matricielle.
On
a
regroupé
les
départements
GRH
et
R&D
au
niveau
de
la
direction
générale.
Comptes
Clés
20
PDG
Direction
personnel
Direction
Production
Direction
Commerciale/
Marketing
Direction
Service
Direction
Marketing
Merchandisers
1,2,3
Chefs
de
produits
1,2,3,...
Direction
des
ventes
Chef
des
ventes
Ici
départementalisation
par
Input,
par
fonctions
!
a. Relations
interpersonnelles
:
Direction
Financière
Direction
Informatique
Direction
Export
1,2,3,...
On
a
divisé
notre
organisation
en
différents
types
de
départements,
Il
faut
coordonner
tout
cela,
que
le
département
soit
au
courant
de
ce
que
les
autres
départements
font
par
exemple.
Agent
de
liaison
:
Il
va
servir
de
relai
entre
les
différents
départements
et
va
coordonner
l’organisation.
Comité
permanent
:
Ce
sont
des
individus
qui
travaillent
dans
les
différents
départements
(1
personne
pour
chaque),
et
ces
personnes
se
retrouvent
régulièrement
pour
discuter
de
leurs
départements
et
de
leur
situation.
Ils
existent
de
manière
permanente.
Ce
n’est
possible
que
dans
les
structures
de
taille
pas
trop
importante.

21. Groupe
de
projet
:
Même
logique
que
le
comité
permanent
mais
eux
au
contraire
ne
sont
pas
permanents.
Ils
existent
lorsqu’un
projet
doit
être
mené
par
exemple,
pour
le
mener
à
bien.
21
b. Formalisation
:
On
fait
souvent
appel
à
ce
type
d’analystes
la
dans
le
cas
d’organisations
un
peu
plus
grandes
et
complexes.
 Planification
des
activités:
Plan
d’affaires,
programme
d’actions.
Réfléchissent
sur
les
procédés,
objectifs
stratégiques
à
fixer
dans
les
différents
départements.
Décident
d’une
manière
de
fonctionner
pour
les
départements
et
on
contrôle
pour
voir
si
les
procédures
à
suivre
sont
respectées,
si
ils
vont
tous
dans
le
même
direction.
Du
coup
l’agent
de
liaison
n’est
pas
indispensable.
 Contrôle
des
performances:
Contrôle
qualité,
zéro
défaut.
Il
s’agit
de
dire
au
niveau
de
chaque
département
:
ce
sont
les
résultats
que
vous
devez
attendre
au
temps
T,
et
on
va
alors
pouvoir
contrôler
que
les
objectifs
sont
atteints.
On
vérifie
l’atteinte
des
résultats
au
bout
de
la
période
donnée,
pas
pendant.
c. Représentations
mentales
:
 Socialisation:
Programmes
de
formation
inter-­‐unités.
(on
peut
faire
un
parallèle
avec
la
standardisation
des
qualifications).
Pour
coordonner
le
travail
entre
les
différents
départements,
on
va
mettre
en
place
des
programmes
de
formation
pour
les
jeunes
qui
rentrent
dans
l’entreprise,
ou
de
formation
de
recyclage
pour
les
plus
âgés.
Les
gens
ont
de
l’autonomie
mais
on
s’assure
qu’ils
soient
capables
de
remplir
leurs
tâches.

22. 22
 Mobilisation:
Vision
et
identité
partagées.
On
met
en
avant
certaines
valeurs
de
l’entreprise,
une
culture
d’entreprise,
une
charte
éthique
etc.
et
ce
pour
être
surs
que
tout
se
passe
bien.
Différents
types
de
coordinations
peuvent
se
combiner
à
l’intérieur
de
la
même
organisation,
souvent,
un
seul
mécanisme
de
coordination
par
organisation
n’est
pas
suffisant
!
Coordination
entre
mécanismes
de
coordination
et
de
liaison
:
On
peut
vraiment
établir
un
parallélisme
entre
ces
deux
aspects,
et
on
retourve
les
3
grandes
familles.
Formes
structurelles
:
La
grosse
différence
entre
les
deux
formes
de
départementalisation
c’est
que
la
DI
c’est
plutôt
une
forme
en
clocher,
pour
prendre
des
décisions,
même
peu
importantes,
on
est
obligé
de
chaque
fois
revenir
à
la
direction
générale
en
passant
par
des
stades
intermédiaires
si
organisation
plus
complexe.
Tandis
que
dans
le
cas
de
la
DO
pas.
Départementalisation
par
output
:
pour
pouvoir
se
coordonner
on
a
pas
le
temps
de
retourner
à
la
Direction
Générale
et
donc
ces
derniers
avec
les
analystes
vont

23. devoir
décider
des
procédés
à
suivre
et
les
différents
départements
doivent
s’y
conformer
et
n’ont
pas
beaucoup
d’autonomie.
Départementalisation
par
input,
il
y
a
plus
d’autonomie,
ils
fonctionnent
de
manière
plus
indépendante
mais
on
les
contrôle
à
postériori.
23
5. Les
prises
de
décision
a. Prise
de
décision
:
L’organisation
:
-­‐ C’est
une
entité
sociale
(1)
-­‐ Il
y
a
une
coordination
et
une
structuration
des
activités
(2)
-­‐ Elle
est
orientée
vers
des
buts
(3)
-­‐ Elle
est
en
relation
avec
un
environnement
extérieur
(4)
Si
on
reprend
les
différentes
variables
de
Mintzberg
on
peut
voir
qu’il
s’intéresse
à
cela
:
(1) :
on
a
vu
les
différents
types
d’acteurs
dans
l’organisation
(2) Division
et
coordination
du
travail,
départementalisation
et
liaisons
(3) Les
autres
variables
qu’on
va
voir
aujourd’hui
(4) concernent
les
buts
et
l’environnement
extérieur
Comment
vont
se
passer
les
décisions
dans
les
organisations
?
Qui
prend
les
décisions
?
Etc.
Aspect
de
la
théorie
de
Mintzberg
ou
il
s’intéresse
à
la
question
du
pouvoir
de
manière
relativement
formelle.
Selon
Mintzberg,
3
grands
types
de
décisions
qui
peuvent
être
prises
dans
une
entreprise
:
• Décisions
stratégiques:
relatives
au
fonctionnement
d'ensemble
de
l'organisation.
Toutes
les
décisions
sur
les
missions,
la
stratégie,
le
plan
d’action
etc.
que
l’entreprise
va
se
donner.
Par
exemple
:
décision
de
fusion
ou
d’acquisition,
de
downsizing
au
sein
de
l’organisation,
etc.
ou
s’adapter
à
des
nouvelles
règles
venant
de
l’extérieur.
Si
on
a
notre
mot
à
dire
sur
ces
décisions,
on
a
beaucoup
de
pouvoir.
• Décisions
managériales:
relatives
à
l'affectation
des
ressources.
Comment
va
se
passer
la
mise
en
oeuvre
de
la
décision
stratégique
?
Par
exemple
:
si
fusion,
comment
va-­‐t-­‐on
la
mettre
en
oeuvre
?
Ce
sont
les
décisions
managériales.
Si
on
a
notre
mot
à
dire
ici,
on
a
un
peu
de
pouvoir.
• Décisions
opératoires:
relatives
à
la
réalisation
des
missions
de
base.
Ce
sont
les
décisions
relatives
au
fonctionnement
journalier
de
l’organisation.
Continuer
à
fonctionner
au
jour
le
jour
même
lorsqu’il
y
a

24. des
restructurations
etc.
Si
on
a
notre
mot
à
dire
sur
ces
décisions
mais
pas
sur
les
précédentes
on
a
pas
vraiment
de
pouvoir.
24
On
peut
se
poser
deux
grands
types
de
questions
:
-­‐ Qui
sont
les
acteurs
qui
vont
prendre
les
décisions
(tous
types),
ou
sont
ils
situés
dans
l’organisation
?
-­‐ Et
quel
est
le
mode
de
distribution
du
pouvoir
dans
l’organisation
?
NB
:
Un
auteur
qui
s’appelle
Albert
Hirschmann
va
distinguer
4
grands
types
de
réactions
possibles
face
à
une
décision
à
prendre
:
(pas
connaître)
-­‐ Voice
:
on
est
suffisamment
intéressé
et
on
veut
avoir
notre
mot
à
dire.
Si
on
veut
avoir
la
capacité
d’avoir
son
mot
à
dire,
il
faut
qu’on
puisse
être
entendu,
il
faut
un
certain
pouvoir
-­‐ Exit
:
on
est
pas
du
tout
d’accord
et
on
décide
de
quitter
le
groupe
ou
de
refuser
la
décision.
Idem
que
pour
«
Voice
»,
il
faut
un
certain
pouvoir
pour
pouvoir
s’exprimer
par
rapport
à
la
décision.
-­‐ Loyalty
:
on
est
d’accord
face
à
la
décision.
-­‐ Apathy
(rajouté
par
après,
ne
vient
pas
de
Hirschmann
tout
seul)
:
on
est
pas
vraiment
d’accord
mais
on
ne
réagit
pas
vraiment
non
plus.
• Méthode
1:
Quels
sont
les
acteurs
officiellement
habilités
à
prendre
les
décisions?
Se
demander
si
on
est
face
à
une
organisation
qui
laisse
du
pouvoir,
qui
laisse
l’opportunité
de
«
Voice
»
etc.
ou
pas
?
Si
aucun
pouvoir
on
peut
soit
démissionner,
soit
accepter
la
décision
qui
a
été
prise.
• Méthode
2:
Quels
sont
les
acteurs
qui
exercent
une
influence
(voice)
aux
différents
stades
du
processus
de
décision?
• Centralisation
complète
:
décisions
stratégiques,
managériales,
opératoires.
Le
sommet
stratégique
et
les
propriétaires
se
laissent
seul
la
possibilité
de
prendre
les
3
types
de
décisions.
• Décentralisation
complète
:
décisions
stratégiques,
managériales,
opératoires.
Les
3
types
de
décisions
sont
prises
par
des
sous-­‐
départements
et
même
parfois
par
des
employés.
• Décentralisation
contrôlée:
centralisation
des
décisions
stratégiques,
décentralisation
des
décisions
managériales
et
opératoires.
Le
sommet
stratégique
continue
à
prendre
les
décisions
stratégiques
mais
d’autres
départements
peuvent
décider
de
comment
on
les
met
en
oeuvre
et
comment
on
opère
au
quotidien.

25. 25
b. Localisation
des
systèmes
d’influence:
Suivant
les
différents
types
de
mécanismes
de
coordinations
mis
en
place
dans
l’organisation,
les
pouvoirs
diffèrent.
Supervision
Directe
=>
Sommet
stratégique.
Contrôle
plus
personnel
:
Dans
le
cas
d’une
PME
par
exemple,
pour
qu’on
puisse
se
coordonner
de
manière
interpersonnelle,
il
faut
que
la
personne
qui
coordonne
soit
assez
proche
du
centre
opérationnel,
et
donc
le
pouvoir
se
retrouve
au
niveau
du
sommet
stratégique,
et
contrôle
plus
personnel.
Standardisation
des
procédés/
résultats
=>
Pouvoir
des
analystes,
propriétaires
et
syndicats.
Le
contrôle
est
plus
bureaucratique,
moins
personnel
:
Syndicats
:
Dans
une
plus
grande
organisation
on
est
parfois
face
à
des
décisions
plus
rigides,
la
situation
peut
être
plus
frustrante,
on
fait
souvent
appel
aux
syndicats.
Standardisation
des
valeurs
=>
Pouvoir
des
analystes
qui
définissent
ces
valeurs,
le
contrôle
est
plus
idéologique
:
On
essaye
de
se
conformer
à
ces
valeurs
de
l’entreprise.
Standardisation
des
qualifications/
ajustement
mutuel
(se
coordonner
en
se
basant
sur
les
qualifications
nécessaires
pour
les
personnes
qui
rentrent
dans
l’organisation)
=>
Centre
opérationnel
qualifié.
Compétences
spécialisées.
A
l’intérieur
d’une
organisation
il
y
a
aussi
toute
une
série
de
mécanismes
entre
les
pouvoirs,
plus
informels.
• Si
un
mécanisme
n'est
pas
clairement
dominant,
on
se
trouve
dans
une
situation
de
jeux
politiques.
• Les
jeux
politiques
mettent
en
cause
l'effectivité
de
certains
mécanismes
de
coordination.

26. 26
6. Les
buts
Une
organisation
est
aussi
définie
par
les
buts
qu’elle
poursuit.
Quels
sont
les
différents
types
de
buts
qui
peuvent
être
définis
et
qu’est
ce
que
ça
implique
?
Il
y
a
les
buts
formels,
les
buts
de
mission
etc.,
mais
aussi
tous
les
buts
informels
comme
les
buts
que
se
fixent
les
différents
individus
au
sein
de
l’entreprise.
Il
y
a
différents
types
d’opérationnalité
des
buts.
a. But
de
mission
–
But
de
sytème
:
Mintzberg
différencie
deux
grandes
typs
de
buts
:
• Mission:
tout
but
qui
se
réfère
aux
clients,
marchés,
caractéristiques
externes.
Tout
ce
qui
se
réfère
à
l’extérieur
de
l’entreprise,
les
buts
externes
que
se
fixe
l’entreprise,
ce
sont
les
grandes
missions
que
se
fixe
l’organisation.
• Système:
tout
but
qui
se
réfère
aux
problèmes
internes
(croissance,
contrôle
de
l’environnement,
efficience,
survie,
etc.).
Buts
liés
au
mode
de
fonctionnement
interne.
Ex
:
si
une
entreprise
décide
de
faire
du
downsizing
ou
de
provisionner
de
l’argent
pour
être
assez
forte
en
cas
de
crise.
Ce
sont
des
buts
qui
vont
lui
permettre
de
survivre
sur
le
long
terme.
Souvent
quand
on
dit
qu’une
entreprise
devient
trop
bureaucratique
c’est
parce
que
les
buts
de
système
deviennent
trop
importants.

27. 27
7. Facteurs
contextuels
Ici
on
parle
plutôt
de
la
relation
à
l’environnement.
On
voit
que
l’organisation
prend
des
formes
différentes,
évolue
en
fonction
de
cela.
a. Age
et
taille:
• Age
croissant

formalisation.
Plus
une
organisation
est
vieille,
plus
elle
va
avoir
tendance
à
se
formaliser,
à
se
rigidifier.
• Taille
croissante

formalisation,
différenciation
horizontale.
Plus
la
taille
grandit,
plus
elle
va
se
formaliser
parce
que
quand
une
organisation
grandit,
on
ne
peut
plus
tout
gérer
avec
des
relations
interpersonnelles,
il
va
falloir
formaliser
les
procédés
etc.
pour
que
cela
fonctionne
mieux.
Et
plus
l’organisation
grandit,
plus
il
va
être
difficile
de
prendre
des
décisions,
on
va
mettre
en
place
une
ligne
opérationnelle.
Nécessité
de
plus
en
plus
grande
de
décentraliser
les
prises
de
décision
quand
l’entreprise
grandit.
Mais:
jeux
permanents
autour
de
la
taille
(fusions,
acquisitions,
downsizing,
etc.)
pour
éviter
cette
formalisation
et
cette
rigidification
excessive.
b. Technologie
de
production:
(pas
très
important)
Il
y
a
aussi
une
influence
du
type
de
production
dans
l’entreprise
sur
le
type
d’organisation
qu’on
va
développer.
Plus
la
technologie
nécessaire
est
sophistiquée,
plus
on
a
besoin
de
personnel
qualifié,
plus
on
doit
leur
laisser
d’autonomie,
etc.
Plus
la
technologie
se
complexifie,
plus
on
est
face
à
des
travailleurs
qualifiés,
plus
on
se
retrouve
face
à
une
décentralisation.

28. 28
c. Marché
:
Le
marché
c’est
très
complexe.
4
grands
types
d’aspects
du
marché
peuvent
influencer
une
organisation.
• Stabilité
du
marché
:
le
marché
est
il
plus
ou
moins
prévisible
?
Si
c’est
très
prévisible,
alors
on
peut
avoir
une
organisation
très
formalisée.
Par
exemple
face
à
un
marché
saisonnier
qu’on
peut
prévoir
à
l’avance,
on
peut
formaliser
l’entreprise.
Si
le
marché
est
très
peu
prévisible,
il
va
falloir
mettre
en
place
un
mode
d’organisation
beaucoup
plus
flexible
pour
pouvoir
s’adapter
à
l’environnement.
• Hostilité
du
marché
:
Le
marché
est
il
plus
ou
moins
menaçant
?
Par
exemple
en
terme
de
concurrence.
Plus
le
marché
est
hostile,
plus
on
est
face
à
de
nombreux
concurrents,
plus
on
doit
se
retrouver
face
à
un
mode
de
décision
centralisé.
Il
faut
savoir
prendre
des
décisions
très
rapides.
Si
on
n’est
pas
dans
un
marché
menaçant
on
peut
avoir
un
pouvoir
assez
décentralisé.
Si
on
travaille
dans
une
organisation
publique
par
exemple.
La
décision
peut
être
plus
lente
et
donc
plus
décentralisée.
• Complexité
du
marché
:
Est
ce
que
j’ai
besoin
de
travailleurs
avec
des
compétences
importantes
ou
non
?
Besoin
de
plus
ou
moins
de
savoir-­‐
faire,
de
compétences
dans
le
cadre
du
marché
?
Travailler
chez
Mc
Donald
ou
dans
le
secteur
de
la
chimie
?
Dans
le
premier
cas
pas
besoin
d’employés
très
compétents,
contrairement
au
premier.
Plus
le
marché
est
complexe,
plus
je
suis
face
à
des
gens
qui
ont
des
compétences
importantes
et
à
qui
je
vais
devoir
laisser
une
autonomie
(parfois
on
ne
comprend
pas
tous
ce
que
nos
employés
font
tellement
ils
sont
spécialisés,
compétents.)
Donc
plus
c’est
complexe,
plus
la
décision
est
décentralisée.
Moins
le
marché
est
complexe,
plus
la
décision
est
centralisée.
• Hétérogénéité
du
marché
:
Est
on
face
à
une
multinationale
qui
produit
des
produits
très
différents
(ex
:
Netlsé,
L’Oréal)
?
Ou
est
on
face
à
une
entreprise
qui
produit
des
produits
de
manière
simple
(ex
:
entreprise
qui
produit
des
rails
de
chemin
de
fer).
Plus
c’est
hétérogène
plus
on
a
besoin
d’une
différenciation
horizontale,
et
donc
nécessité
de
modes
de
liaison
assez
complexes.
Nécessité
de
pouvoir
laisser

29. chaque
département
avec
ses
produits
spécifiques,
et
de
lui
laisser
la
liberté
de
ses
décisions
par
rapport
à
ses
produits.
Départementalisation
par
output.
Moins
les
produits
sont
hétérogènes,
la
différenciation
est
plus
verticale
et
la
départementalisation
est
plutôt
par
input.
29
Entrepreneuria
le
Mécaniste
Missionnai
re
Professionnel
le
Adhocratiq
ue
Division
du
travail
Informelle
Verticale
forte
/
Horizontale
forte
Faible
Mécanismes
de
coordination
Supervision
directe
Stand.
Procédés
Stand.
Valeurs
Standardisatio
n
des
qualifications.
Ajustement
mutuel
Différenciati
on
inter-­‐
unités
Faible
Verticale
forte
Horizontale
forte
Horizontale
forte
Horizontale
forte
Liaisons
inter-­‐unités
Inexistante
Planificatio
n
+
contrôlée
Socialisation
et
mobilisation
Agents
de
liaison,
comités
permanents
Groupes
de
projet,
structure
matricielle
Concentratio
n
du
pouvoir
Sommet
stratégique
(PDG)
Analystes
Sommet
stratégique.
Analystes
Opérateurs
qualifiés
Opérateurs
qualifiés
Centralisatio
n
des
procédés
de
décision
Forte
Forte
Intermédiai
re
Faible
Faible
pour
les
décisions
opératoires
Buts
prioritaires
De
mission
et
survie
Buts
de
système
But
de
mission
Conceptions
variées
de
la
mission
Buts
de
mission
et
efficience
Marché
Hostile
et
simple
Stable
et
simple
Stable,
non
hostile,
complexe
Stable,
complexe
Instable,
complexe,
hostile,
hétérogène.

30. 30
Travail
en
classe
:
Entrepreneuriale
Division
du
travail
Division
verticale
forte,
Division
horizontale
faible
(mais
peut
varier
selon
l’organisation)
Mécanismes
de
coordination
Supervision
Directe
Différenciation
inter-­‐unités
Faible
(pas/
peu
de
départementalisation)
Liaison
inter-­‐unités
Interpersonnelle
(agent
de
liaison/
groupe
de
projet,
etc.)
Concentration
du
pouvoir
Sommet
stratégique
(PDG)
Centralisation
des
procédés
de
décision
Centralisation
complète
Buts
prioritaires
De
mission
et
survie
Marché
Hostile
et
simple
(mais
peut
varier
selon
l’organisation)
8. Les
configurations
organisationnelles
• La
configuration
est
un
type
idéal,
destiné
à
explorer
la
réalité
• Le
plus
souvent,
on
rencontre
des
situations
concrètes
d'hybridation
o par
juxtaposition:
 “poches”
organisées
de
manière
différente
o par
superposition:
 processus
de
changement
organisationnel
Tableau
de
cycle
de
vie
:

31. Stade
de
la
création
:
Configuration
Entrepreneuriale
:
On
crée
une
organisation,
projet
d’une
personne
d’un
business
à
mettre
en
place.
On
est
dans
une
situation
d’une
petite
structure,
avec
un
contrôle
plus
interpersonnelle,
il
y
a
une
contrainte
forte
au
niveau
du
marché,
une
menace
forte.
On
va
essayer
de
se
stabiliser
même
si
on
reste
dans
une
structure
assez
petite,
on
essaye
de
sortir
de
la
situation
entrepreneuriale.
31
Stade
du
développement
:
L’entreprise
Evolue.
On
peut
passer
à
:
(caractéristiques
dans
les
tableaux)
-­‐ Configuration
mécaniste
:
Dans
le
cas
d’un
produit
très
simple,
si
on
peut
avoir
une
division
verticale
et
horizontale
du
travail
assez
forte
alors
on
évolue
vers
une
configuration
mécaniste
(plutot
dans
le
taylorisme
avec
chaines
de
montage
etc.).
-­‐ Configuration
missionnaire
:
Si
mission
qu’on
se
donne
est
très
très
centrale,
on
évolue
vers
une
configuration
missionnaire.
Les
employés
sont
très
centrés
vers
la
mission,
système
de
standardisation
des
valeurs.
-­‐ Configuration
adhocratie
:
Système
d’innovation
assez
important,
employés
très
spécialisés
et
qualifiés,
alors
forme
d’organisation
par
projet
et
on
évolue
vers
une
configuration
adhocratique
(cas
des
marchés
complexes
etc.)
Stade
de
maturité
:
L’entreprise
évolue
encore,
et
là
il
y
a
un
danger:
stade
ou
on
se
retrouve
dans
une
situation
un
peu
risquée,
l’organisation
peut
imploser
suite
à
des
conflits,
on
a
perdu
le
sens
de
l’organisation.
Egalement
une
situation
de
grande
stabilité
puisque
l’entreprise
a
fait
ses
preuves.
On
voit
qu’à
tous
les
stades,
une
entreprise
n’est
jamais
hors
de
danger.
Organisation
mécaniste
(système
clos)
:
évolution
des
configurations
mécanistes
et
missionnaires.
Organisation
professionnelle
:
évolution
de
la
configuration
adhocratique.
Un
des
risques
:
conflits
qui
se
créent
entre
différentes
personnes
causant
une
explosion
de
l’entreprise.
On
peut
diminuer
la
taille
de
l’organisation
ou
réintroduire
de
l’innovation.
Il
faut
revitaliser
en
ajoutant
des
caractéristiques
d’autres
types
d’organisation,
et
ce
pour
éviter
le
décès
de
l’entreprise.
Stade
du
déclin
:
Décès
de
l’entreprise.
NB
:
Notes
Emily
:
Il
faut
savoir
que
les
organisations,
cela
vit
et
puis
cela
meurt,
ou
elles
doivent
être
continuellement
se
restructurée.

32. Diagnostique
intéressant
:
Organisation
comme
Dexia
ou
Fortis,
qui
ont
subit
de
grandes
modifications
structurelles.
Tout
organisation
ne
va
pas
rester
dans
sa
structure
originelle
mais
va
évoluée
vers
une
configuration
stabilisée.
C’est-­‐à-­‐dire
sortir
de
sa
configuration
entrepreneuriale
vers
une
autre
configuration.
Ce
changement
va
dépendre
des
caractéristiques
de
l’organisation
(vers
une
organisation
mécaniste,
missionnaire,
adhocratique).
Configuration
missionnaire
:
Ici
c’est
une
standardisation
des
valeurs.
Tous
les
membres
de
l’organisation
se
sentent
concernés
par
le
projet
de
l’entreprise.
Ce
qui
est
important
c’est
la
mission,
les
valeurs.
Configuration
mécaniste
:
Organisation
où
le
produit
est
simple,
avec
une
division
verticale
et
horizontale
du
travail
forte.
Produit
qui
peut
être
standardisé
avec
une
organisation
qui
grandit
en
taille.
Configuration
adhocratique
:
Organisateurs,
employés
très
qualifiés.
Forme
d’organisation
par
projet.
Organisations
qui
évoluent
sur
des
marchés
complexes,
sophistiqués,
et
qui
évoluent
dans
le
domaine
de
l’innovation.
Donc
à
la
base
du
modèle
entrepreneuriale
on
peut
évoluer
vers
ces
3
modèles
différents.
Ensuite
l’entreprise
va
se
stabiliser
au
stade
de
la
maturité,
et
le
danger
est
de
tomber
dans
le
déclin.
Le
stade
de
maturité
est
un
stade
où
l’on
se
retrouve
dans
une
situation
risquée
car
l’organisation
peut
imploser
à
cause
des
buts
différents
des
gens
qui
gèrent
l’organisation
et
les
buts
de
l’organisation
elle-­‐même.
On
a
perdu
le
sens
de
l’organisation,
il
y
a
trop
de
conflits.
Situation
dangereuse
pour
l’organisation.
Une
organisation
peut
mourir
car
il
y
a
une
déchirure
interne
où
les
gens
ne
sont
plus
en
accord
avec
les
objectifs
de
l’organisation.
Pour
éviter
ce
risque
de
déclin,
d’être
dépassé
par
les
conflits
interne
entre
les
gens,
ou
le
fait
qu’il
y
a
des
buts
différents
il
faut
:
Suivant
la
configuration
dans
laquelle
on
se
trouve
:
Modèle
mécaniste
divisé
:
Mode
de
départementalisation
par
output.
Centralisation
du
pouvoir
qui
est
de
plus
en
plus
différentes.
Il
y
a
une
telle
départementalisation
que
des
décisions
différentes
sont
prises
dans
différents
départements
et
peuvent
entrer
en
conflit.
Modèle
professionnel
:
Personne
extrêmement
spécialisée.
Décentralisation
très
forte.
Les
personnes
commencent
à
avoir
leur
but
particulier.
Pour
redynamiser
cela,
il
faut
réduire
la
taille
de
l’organisation,
ou
réintroduire
de
l’innovation
dans
l’organisation.
On
doit
essayer
d’introduire
des
éléments
d’un
autre
type
d’organisation.
Ex
:
Dexia,
pour
survivre,
ils
vont
sortir
l’activité
belge
des
autres
activité,
il
se
recentre
sur
le
métier
de
base.
C’est
un
moyen
classique
pour
une
organisation
d’essayer
de
survivre.
Exemple
:
cas
d’Amnesty
International.
(cf
notes
Sara)
32

33. L’organisation
est
constamment
dans
le
conflit,
l’instabilité.
A
travers
cette
analyse
l’organisation
va
voir
dans
quelles
type
de
modèle
elle
se
retrouve
et
face
à
quelles
danger
elle
doit
faire
attention,
quelles
sont
les
menaces
qui
pèsent
sur
elle.
Le
but
était
la
survie
de
l’entreprise.
Ici
est
donc
tout
l’intérêt
de
Mintzberg.
33

34. 34
Deuxième
partie
:
pouvoir
et
organisation
L’analyse
stratégique
des
organisations
(Crozier
et
Friedberg)
Plan
• Une
recherche
inaugurale
:
l’enquête
de
Michel
Crozier
à
la
Seita
• Les
principaux
concepts
de
l’analyse
stratégique
o Stratégie
o Pouvoir
o Zone
d’incertitude
o Système
d’action
concret
Exemple
d’application
autour
d’un
sens
interdit
(Remy
Bachelet,
Ecole
Centrale de Lille)
1. Une
recherche
inaugurale
:
L’enquête
de
Michel
Crozier
à
la
Seita
La
Seita
(Entreprise
de
production
d’allumette
et
de
tabac).
C’est
une
entreprise
qui
fonctionnait
sur
un
monopole.
Il
y
avait
3
grandes
entreprises
qui
existaient
en
France,
dont
30
qui
ont
été
interrogée
par
Crozier.
La
Seita
est
une
entreprise
qui
n’a
pas
vraiment
de
contrainte
vis
à
vis
de
l’environnement
et
donc
très
indépendante.
Crozier
se
demande
comment
els
ouvriers
prennent
conscience
de
leur
classe
sociale,
comment
se
constitue
t’ils
en
classe
au
sein
de
l’entreprise
et
comme
cela
va
faire
qu’ils
vont
se
retrouver
en
groupe
de
personnes.
Il
y
a
3
types
de
travailleurs:
-­‐ Chefs
d’atelier
(Mintzberg
:
Ligne
hiérarchique):
Voir
comment
le
travail
est
réaliser.
Vérifier
et
contrôler
le
travail
des
ouvriers.
-­‐ Ouvrière
de
production
:
Elles
travaillent
sur
des
machines
-­‐ Ouvriers
d’entretient
:
Ouvrier
qui
appartiennent
au
support
logistique
(selon
Mintzberg).
Regarder
à
ce
que
les
machines
fonctionnent,
donc
faire
face
aux
pannes.
C’est
une
entreprise
très
régulée.
Beaucoup
de
standardisation
des
procédés.
On
dit
à
la
ligne
hiérarchique
les
règles
à
respecter,
comment
doivent
se
dérouler
les
tâches.
Pas
de
marge
de
liberté
au
niveau
des
chefs
d’atelier,
ils
appliquent
les
règles.
Il
y
a
une
grosse
division
entre
les
groupes,
on
ne
peut
pas
passer
d’un
groupe
à
l’autre.
Crozier
va
faire
une
étude
intensive,
au
niveau
de
3
entreprises
en
particuliers,
et
il
interroge
les
3
groupes
de
travailleurs
(au
niveau
de
la
relation
d’autorité,
conscience
de
groupe,…).
Il
fait
des
observations
sur
le
terrain.
Si
on
reprend
la
théorie
de
Mintzberg
on
est
dans
une
entreprise
de
type
mécaniste.

35. Crozier
se
rend
compte
qu’il
y
a
plein
de
situations
qui
sont
paradoxale,
il
y
a
plein
de
conflits
au
sein
de
l’organisation.
Il
va
donc
comparer
les
30
entreprises
et
il
va
se
rendre
compte
que
les
mêmes
conflits
reviennent
à
chaque
fois
dans
chaque
entreprise.
Il
se
rend
donc
compte
qu’il
y
a
un
problème,
un
phénomène,
qui
est
récurrent.
Crozier
va
aller
interroger
les
relations
qu’ont
les
groupes
les
uns
par
rapport
aux
autres.
Quelles
sont
les
relations
que
les
ouvrières
de
production
ont
avec
leur
chef
d’atelier.
Il
se
rend
compte
que
les
relations
sont
en
général
bonnes,
mais
en
cherchant
plus
loin,
il
se
rend
compte
qu’il
n’y
a
pas
vraiment
de
respect
pour
les
ouvrières.
Il
y
a
bien
une
relation
d’autorité,
mais
au
niveau
informel,
les
chefs
d’ateliers
n’ont
pas
vraiment
d’influence
sur
les
ouvrières.
Les
chefs
d’atelier
ne
sont
en
faite
que
les
bras
armés
des
décisions
prises
par
d’autres.
Les
ouvrières
sont
pénalisées
sur
elle
ne
remplisse
pas
leur
taux
de
rendement,
mais
elles
ont
des
primes
sur
elle
parviennent
à
des
rendement
supérieur
à
ce
qui
leur
est
demander
(Donc
crainte,
mais
aussi
motivation).
Il
n’y
a
pas
de
conflit
donc
dans
cette
relation,
mais
pas
vraiment
de
respect.
Relation
entre
les
ouvrières
de
production
et
les
ouvriers
d’entretien.
Les
relations
sont
un
peu
ambigüe
et
Crozier
se
rend
compte
qu’il
y
a
des
choses
cachées
dans
cette
relation.
Mais
quand
Crozier
interroge
les
ouvriers
d’entretien,
ils
sont
méprisant
par
rapport
aux
ouvrières.
Ils
se
montrent
méprisant
dans
leur
relation
avec
elles,
ils
se
sentent
supérieure
à
elle.
Alors
que
formellement,
ils
ont
une
position
précaire
dans
l’organisation
car
ils
ne
participent
pas
de
manière
directe
aux
buts
de
l’organisation.
Relation
entre
les
chefs
d’ateliers
et
les
ouvriers
d’entretien.
Les
ouvriers
se
montrent
hostiles
aux
chefs
d’atelier
(pour
eux
ils
sont
incompétent).
Dans
l’autre
sens,
les
chefs
d’atelier
se
montrent
critique
vis
à
vis
des
ouvriers
mais
on
sent
qu’il
y
a
une
certaine
crainte
aussi
!
35

36. 36
Crozier
va
poser
les
mêmes
questions
aux
autres
entreprises
:
-­‐ Questions
posées
aux
ouvrières
de
production
o Quand
une
machine
est
en
panne
est-­‐ce
que
les
ouvriers
d’entretien
s’arrangent
pour
la
réparer
au
plus
vite
?
 Oui,
ils
font
ce
qu’ils
peuvent
33%
 Ca
dépend,
il
y
en
a
qui
sont
beaucoup
moins
serviables
55%
 Non,
ils
ne
font
pas
ce
qu’ils
devraient
12%
 Sans
opinion
0%
o Vous
entendez-­‐vous
bien
avec
votre
ouvrier
d’entretien
?
 Oui
75%
 Griefs
exprimés
sur
des
questions
plus
générales
au
sujet
des
ouvriers
d’entretien
 Ils
n’ont
pas
assez
de
travail
45%
 La
différence
de
salaire
est
trop
élevée
59%
 Le
service
technique
fonctionne
bien
43%
-­‐ Questions
posées
aux
ouvriers
d’entretien
o Comment
vous
entendez-­‐vous
avec
les
ouvrières
?
Et
vos
collègues
?
 Ca
va
très
bien
41%
-­‐
21%
 Ca
va
43́%
-­‐
31%
 Ca
ne
va
pas
toujours
11%
-­‐
28%
Avec
ces
questions
ont
peut
voir
qu’il
y
a
certains
conflit
organisationnelle
qui
ne
s’expriment
pas
en
tant
que
tels
mais
qui
sont
néanmoins
présent.

37. 37
Outil
de
diagnostic
organisationnel
:
Le
sociogramme
Acteurs
Problèmes
à
résoudre
/
Enjeu
Ressources
Contraintes
Stratégie
Chefs
d’atelier
Le
mépris
des
ouvriers
vis-­‐
à-­‐vis
d’eux
Pouvoir
formel
du
à
sa
situation
dans
la
hiérarchie
Manque
d’autonomie
et
d’autorité.
Manque
de
respect
vis-­‐à-­‐
vis
des
ouvriers
Résignation
(Retrait
par
rapport
à
la
situation)
Ouvrières
de
production
Produire
plus
pour
gagner
plus
Savoir
faire
Dépendance
vis-­‐à-­‐vis
de
son
outil
de
travail
(donc
des
ouvriers
d’entretiens)
Agressivité
modérée.
Elles
est
obligée
d’être
correcte
avec
les
ouvriers
afin
de
pouvoir
avoir
un
outils
de
travail
qui
marche
Ouvriers
d’entretient
Augmenter
son
pouvoir
Les
connaissances
qu’il
a
sur
les
machines
Révolte,
ou
trop
de
plainte,
de
la
part
des
autres
acteurs
qui
n’accepte
plus
cette
autorité.
Essayer
de
jouer
sur
la
qualité,
le
seuil
de
réparation.
L’obéissance
qu’il
peut
résulté
de
cette
autorité
de
fait
!
Exercice
qu’elle
risque
de
nous
demander
à
l’examen
!!!!
Acteurs:
Repérer
tous
les
acteurs.
Un
acteur
est
un
individu
ou
un
groupe,
pas
nécessairement
une
personne
qui
est
physiquement
présente
à
ce
moment
là
mais
une
personne
qui
influence
cette
situation,
ce
problème.
Ils
sont
concernés
par
la
situation
(ils
ne
sont
pas
toujours
physiquement
présent).
Problèmes
à
résoudre:
Objectif
de
chacun
des
acteurs.
On
est
des
individus
qui
lorsque
l’on
entre
dans
une
organisation
on
ne
poursuit
pas
uniquement
ceux
de
l’organisation,
mais
aussi
nos
objectifs
personnelles.
Cela
peut
être
des
objectifs
dont
l’acteur
est
conscient
mais
aussi
latent
(qu’il
ne
sait
pas
encore).
Les
objectifs
sont
liés
à
cette
situation
particulière.
Ce
peut
être
du
court
terme
ou
du
long
terme.
Ces
objectifs,
on
peu
en
avoir
plusieurs
(mais
on
ne
doit
prendre
en
compte
que
ceux
qui
sont
lié
au
problème).
Les
objectifs
peuvent
aller
en
opposition
les
uns
contre
les
autres.

38. 38
Les
ressources
:
Ce
que
l’acteur
à
a
sa
disposition
pour
réaliser
ses
objectifs.
A
quoi
l’on
peut
faire
appel
pour
atteindre
nos
objectifs.
Les
contraintes
:
Ce
à
quoi
on
doit
faire
face,
et
qui
nous
empêche
de
réaliser
nos
objectifs
(ex
:
Des
règles,
des
règlements,
des
personnes,…).
La
stratégie
:
L’acteur
donné
à
son
objectif.
Il
va
faire
un
calcul
(par
rationnel)
et
il
va
mettre
son
objectif
en
rapport
avec
ses
ressources
et
ses
contraintes
afin
de
s’assurer
d’atteindre
son
objectif.
Mais
il
faut
aussi
savoir
que
l’information
est
imparfaite.
On
ne
sait
pas
toujours
l’ensemble
des
ressources
dont
on
dispose,
et
les
réelles
contraintes
auxquelles
on
doit
faire
face.
C’est
donc
préparer
une
stratégie
afin
d’atteindre
ses
objectifs.
Conclusion
:
Contrairement
à
l’organigramme
de
l’organisation
qui
montre
que
les
chefs
d’atelier
et
les
directeurs
d’usines
ont
le
pouvoir.
Mais
en
analysant
les
relations
informelles
ont
se
rend
compte
que
le
pouvoir
est
aux
mains
des
ouvriers
d’entretiens.
Et
les
acteurs
qui
ont
le
moins
de
pouvoirs
sont
les
chefs
d’ateliers
et
puis
les
ouvrières
de
production.
Ce
qu’il
faut
retenir,
c’est
que
l’on
peut
mettre
en
place
une
organisation
avec
plein
de
règle,
et
plus
il
y
a
des
règles
au
niveau
formels,
et
plus
les
relations
sont
cadenassées,
plus
il
y
a
de
la
place
pour
des
zones
d’incertitude
et
plus
ces
zones
peuvent
avoir
un
impact
énorme
sur
les
relations
dans
l’organisation.
La
relation
la
plus
tendue,
est
celle
entre
els
ouvriers
et
les
ouvrières.
Et
il
est
de
voir
jusqu'à
quel
point
les
ouvrières
acceptent
de
donner
ce
statut
d’autorité
des
ouvriers
avant
de
se
révolter.
Grâce
à
l’analyse
stratégique
ont
peut
voir
que
dans
un
système
donné
avec
des
relations
données
ont
peut
avoir
des
faits
qui
vont
changer
le
système
de
relation
et
de
pouvoir
du
tout
au
tout.
2. Les
principaux
concepts
a. Le
pouvoir
:
• «
A
exerce
du
pouvoir
sur
B
dans
la
mesure
où
il
obtient
de
B
une
action
que
ce
dernier
n'aurait
pas
effectuée
autrement.
»
(R.
Dahl)
• Relation
:
le
pouvoir
a
toujours
une
dimension
relationnelle
!
On
n’a
pas
du
pouvoir
parce
qu’on
est
charismatique.
Le
pouvoir
n’est
pas
lié
aux
caractéristiques
d’une
personne
mais
c’est
toujours
une
relation
de
négociation.
«
J’ai
du
pouvoir
parce
que
l’autre
personne
avec
qui
je
suis
en
relation
accepte
cette
relation
de
pouvoir
».
Il
faut
que
je
sois
désireux
d’obtenir
quelque
chose
d’une
personne
et
que
cette
personne
soit
elle
même
en
relation
avec
moi,
que
je
puisse
lui
apporter
quelque
chose

39. sinon
elle
n’aura
aucun
intérêt
à
être
dans
cette
relation
de
pouvoir.
Il
faut
que
les
personnes
sur
qui
ont
a
une
relation
de
pouvoir
acceptent
cette
relation
de
pouvoir.
La
relation
est
:
39
o Instrumentale
:
on
a
du
pouvoir
sur
quelqu’un
parce
qu’on
a
un
objectif.
Il
y
a
toujours
un
objectif
de
la
personne
qui
a
le
pouvoir.
o Non
transitive
:
A
peut
faire
faire
quelque
chose
(x)
à
B
et
que
B
peut
faire
faire
à
C
cette
même
chose
(x),
ca
ne
veut
pas
dire
que
A
peut
avoir
ce
même
pouvoir
de
faire
faire
la
même
chose
(x)
à
C.
o Réciproque,
mais
déséquilibrée
:
Si
on
rentre
dans
une
relation
de
pouvoir
c’est
parce
qu’on
est
avec
quelqu’un
dans
cette
relation.
Il
faut
pouvoir
offrir
quelque
chose
que
la
personne
soumise
au
pouvoir.
Il
y
a
toujours
un
déséquilibre
mais
on
doit
toujours
avoir
quelque
chose
à
offrir
!
b. Sources
du
pouvoir
:
Qu’est
ce
qui
fait
qu’on
a
du
pouvoir
?
• L’expertise
:
fait
d’avoir
des
compétences
dans
un
domaine
que
d’autres
n’ont
pas.
Il
faut
que
ces
compétences
soient
rares
mais
également
demandées
et
utiles
!
Plus
elles
sont
rares,
plus
on
a
besoin
de
nous.
Ex
:
on
étudie
les
sciences,
c’est
relativement
rare
et
donc
on
est
demandé
(aussi
parce
qu’elles
sont
utiles
et
demandées).
• Le
réseau
:
avoir
un
réseau
c’est
être
une
personne
pivot
dans
une
sorte
d’organisation.
On
a
d’autant
plus
de
pouvoir
qu’on
est
la
seule
personne
qui
peut
mettre
l’entreprise
en
relation
avec..
«
La
force
des
liens
faibles
»
par
Marc
Granovetter
: Il y a deux types de
liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens
rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de
développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens
forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous
permettent de passer dans des cercles différents.
Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en
tant que noeud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a
avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans
différents mondes. (Crozier et Friedberg)
• L’information
et
la
communication
:
C’est
pas
le
fait
d’avoir
beaucoup
d’information,
mais
le
fait
d’avoir
de
l’information
avant
les
autres
et
de
l’information
que
les
autres
n’ont
pas.
• Les
règles
:
Ca
porte
sur
le
contrat,
règles
de
fonctionnement
implicites
à
l’intérieur
de
l’organisation,
règles
liées
au
contrat
de
travail,
etc.
Ca
va
nous
permettre
de
savoir
ce
qu’on
peut
se
permettre.
Fait
de
connaître
des
règles
par
exemple
en
droit
commercial
va
aider
le
sommet
hiérarchique
à
faire
les
choses
biens.

40. 40
c. Zone
d’incertitude
:
Nécessaires
pour
pouvoir
utiliser
les
ressources
ci-­‐dessus.
Dans
les
organisations
on
essaye
de
prévoir
un
maximum
les
incertitudes,
mais
il
est
impossible
de
tout
prévoir,
il
y
a
toujours
des
imprévus.
Ces
aléas
représentent
des
risques
pour
l’organisation.
Les
zones
d’incertitudes
sont
des
espaces
«
point
d’interrogation
»
ou
on
ne
sait
pas
les
décisions
qui
vont
être
prises
etc.
Avoir
la
maitrise
sur
ces
zones
d’incertitudes
est
important.
Plus
il
y
a
des
règles,
plus
les
zones
d’incertitudes
sont
cadenassées,
plus
ce
sont
des
zone
de
pouvoir
important.
On
a
au
moins
tous
un
pouvoir
lié
à
une
zone
d’incertitude,
c’est
notre
propre
participation,
notre
propre
comportement.
Donc
on
peut
agir
sur
cette
zone
d’incertitude,
on
a
tous
une
certaine
liberté
dans
l’organisation.
Certains
ont
des
zones
d’incertitudes
beaucoup
plus
grandes
que
d’autres.
• Marges
de
liberté,
impossible
à
complètement
réglementer,
dont
les
acteurs
disposent
pour
mettre
à
profit
la
poursuite
de
leurs
strategies
=>
accent sur
l’autonomie
et
le
pouvoir
• Les
acteurs
cherchent
à
contrôler
les
zones
d’incertitude
autour
desquelles
se
développent
des
relations
de
pouvoir
• Tout
acteur
contrôle
au
moins
une
zone
d’incertitude
:
sa
propre
participation
d. Acteur
:
• Libre
:
On
est
tous
libres,
c’est
un
point
très
très
important
pour
Crozier
et
Friedberg.
On
ne
peut
pas
se
conformer
tout
à
fait
aux
objectifs
de
l’organisation,
on
a
nos
objectifs
personnels.
Bien
sur
on
y
adhère
mais
on
va
également
développer
nos
propres
buts
qui
peuvent
d’ailleurs
être
contradictoires
les
uns
avec
les
autres.
• A
ses
propres
buts
⇒l’acteur
développe
et
poursuit
des
stratégies
• Rationalité
limitée
(March
&
Simon).
Dans
une
situation
on
agit
toujours
en
fonction
des
informations
dont
on
dispose
à
un
moment
donné.
On
développer
des
stratégies
et
comportement
en
fonction
des
informations
qu’on
a
et
de
notre
évaluation
personnelle.
e. Système
d’action
concret
:
Mise
en
commun
de
tous
les
concepts
précédents.
• Système
=
éléments
interdépendants
qui
constituent
une
totalité
• Action
=
action
collective,
les
acteurs
dépendent
les
uns
des
autres
• Concret
=
contingent
et
local
=
le
problème
à
résoudre
se
pose
de
manière
différente
dans
chaque
lieu
• ensemble
de
jeux
structurés
entre
des
acteurs
interdépendants,
dont
les
intérêts
peuvent
être
divergents
voire
contradictoires
• Fonctionnement
réel,
résultat
des
arrangements
et
rapports
de
pouvoir
(relations
et
alliances)
entre
les
acteurs
au
sein
d’une
organisation
• Toujours
provisoire
et
précaire
⇒ Approche
inductive,
raisonnement
déductif

41. Crozier
et
Friedberg
s’intéressent
toujours
à
des
problèmes
et
des
situations
très
concrets.
On
a
une
situation.
Par
rapport
à
cette
situation
a
une
série
d’acteurs.
Les
acteurs
ont
un
enjeu
lié
à
cette
situation
déterminée.
Ils
vont
vouloir
agir
dans
cette
situation.
Il
ne
faut
pas
juste
un
enjeu,
mais
il
faut
aussi
des
ressources
et
une
capacité
d’agir.
Il
faut
également
maitriser
les
zones
d’incertitudes.
Chaque
acteur
va
développer
des
stratégies
qui
lui
sont
spécifiques.
Quand
on
fait
la
somme
de
toutes
les
stratégies
différentes,
on
a
le
système
d’action
concret.
On
voit
qu’il
y
a
des
personnes
beaucoup
plus
influentes
que
d’autres.
Situation
Acteurs
Stratégies
41

Enjeux
Σ
Stratégies
=
SAC

Ressources

Zones
d’incertitudes
Système
car
ce
sont
des
élément
interdépendants
qui
forment
une
totalité.
Action
car
on
est
toujours
acteurs
qui
posent
des
actions
et
c’est
cela
qui
va
fonder
l’organisation.
Concret
car
on
s’intéresse
à
des
situations
très
particulières
à
un
moment
donné.
Il
faut
avoir
un
raisonnement
qualitatif
et
inductif
pour
réaliser
un
SAC.
Il
faut
comprendre
qui
sont
les
acteurs,
les
rencontrer,
comprendre
leurs
stratégies,
leurs
zones
d’incertitudes
etc.
et
pour
cela
il
faut
faire
des
entretiens
très
poussés,
etc.
Il
faut
une
compréhension
très
fine
de
l’organisation
qu’on
étudie
pour
faire
une
analyse
à
la
Crozier
et
Mintzberg.
Slides
:
Exemple
d’application
:
autour
d’un
sens
interdit.
Mise
en
place
d’un
nouveau
plan
de
circulation.
Concrètement
:
mettre
en
place
des
sens
interdits.
Conséquence
:
cela
provoquait
un
détour
de
plus
ou
moins
3
km
pour
les
automobilistes
qui
passaient
dans
cette
zone.
Le
comité
de
quartier
est
à
la
base
de
ce
projet,
mais
il
y
a
également
les
riverains
qui
étaient
très
positifs
par
rapport
à
ce
projet
(mais
d’autres
étaient
tout
à
fait
réticents).
NB
:
Les
acteurs
peuvent
être
des
individus
réunis
en
groupe,
pas
forcément
isolés.
Le
maire
adjoint
à
la
sécurité
:
son
rôle
est
de
se
soucier
de
la
sécurité
donc
lui
aussi
est
positif
mais
il
a
tout
de
même
des
choses
à
perdre
car
les
riverains
réticents
pourraient
décider
de
ne
plus
voter
pour
lui.
Les
commerçants
sont
opposés
au
projet
car
avec
la
mise
en
place
des
sens
interdit,
l’accès
à
l’hôtel
est
beaucoup
plus
compromis
et
donc
les
propriétaires
sont
très
négatifs
car
cela
empêche
les
clients
d’arriver
facilement,
etc.

42. Les
autres
commerçants
ont
peur
que
suite
à
la
mise
en
place
le
quartier
devienne
un
quartier
mort
et
donc
mauvais
pour
le
commerce.
Le
maire
n’est
pas
du
tout
un
acteur
au
début
du
projet
car
il
est
très
préoccupé
par
des
ennuis
judiciaires
et
donc
il
a
beaucoup
de
ressources
(car
c’est
lui
qui
peut
prendre
la
décision
de
mettre
en
oeuvre
le
plan),
il
maitrise
des
zones
d’incertitudes,
mais
au
début
il
n’a
pas
d’enjeu,
d’objectif
par
rapport
à
cette
situation
de
départ
à
cause
des
préoccupations
judiciaires.
Donc
au
début
ce
n’est
pas
un
acteur.
Les
pompiers
pourraient
devenir
des
acteurs
si
il
y
a
un
incident
dans
la
zone
et
qu’ils
ont
du
mal
à
y
accéder
à
cause
du
plan
mis
en
place,
mais
au
début
ils
n’ont
pas
d’implications
et
ne
sont
donc
pas
acteurs.
Pour
devenir
acteur
on
peut
créer
une
association
pour
devenir
un
acteur
collectif
et
avoir
plus
de
poids
dans
le
projet.
Disposer
d’un
certain
nombre
d’informations
donne
également
du
pouvoir.
Un
autre
élément
qui
peut
donner
du
pouvoir
est
les
ressources
techniques.
Les
associations
de
riverains
vont
développer
un
blog
et
un
site
internet,
ce
sont
des
ressources
techniques.
Les
automobilistes
de
passage
ne
sont
pas
vraiment
des
acteurs
de
la
situation.
Ils
ont
un
intérêt,
un
enjeu
dans
l’histoire
car
ils
se
retrouvent
dans
des
embouteillages
suite
à
la
mise
en
place
du
plan,
mais
ils
n’ont
ni
les
ressources
ni
les
zones
d’incertitude.
Ils
n’ont
donc
pas
le
pouvoir
nécessaires
pour
agir
et
donc
devenir
acteurs
de
la
situation.
Zone
d’incertitude
:
il
y
a
des
personnes
qui
ont
un
pouvoir
important,
qui
ont
des
ressources,
qui
sont
le
personnel
technique
(agent
des
voieries),
car
ce
sont
eux
qui
vont
mettre
en
place
les
sens
interdit,
mais
ils
n’ont
pas
spécialement
de
zone
d’incertitude
puisqu’ils
sont
cadenassés
dans
les
décisions
du
maire,
ils
n’ont
aucune
liberté,
et
donc
ce
ne
sont
PAS
des
acteurs
de
la
situation.
(Contrairement
à
ce
qui
est
écrit
sur
le
slide).
NB
:
Notes
Emily
:
42
a) La
situation
de
départ
On
décide
de
mettre
des
sens
interdits,
ce
qui
provoque
un
détour
de
+-­‐
3km
pour
les
automobilistes
qui
passaient
dans
cette
zone.
b) Les
personnes
en
présence
Les
acteurs
centraux:
Le
comité
de
quartier,
les
riverains
qui
sont
positifs
au
projet.
Pour
certains
riverains
cela
est
vraiment
négatif
(rue
plus
isolée,
ou
plus
de
passage).
Le
maire
adjoint
à
la
sécurité
:
Positif
vis-­‐à-­‐vis
du
projet,
mais
il
a
quelque
chose
à
perdre
car
ceux
qui
sont
contre
le
projet
ne
voteront
plus
pour
lui.
Les
commerçants,
sont
retissant
au
projet.
Avec
la
mise
en
place
des
sens
interdits,
l’accès
aux
commerces
est
beaucoup
plus
difficile.
Ils
ont
peur
que
le
quartier
devienne
un
quartier
mort.
Le
maire
:
Au
début,
il
n’est
pas
un
acteur,
car
il
est
préoccupé
par
des
ennuis
judiciaire,
il
a
beaucoup
de
ressources,
il
maitrise
une
grande
zone
d’incertitude
(il
peut
révoquer
le
projet
ou
pas),
mais
il
n’est
pas
acteur
de
ce
projet
car
il
est
plutôt
préoccupé
par
ses
ennuis
judiciaire.

43. Les
pompiers,
ils
pourraient
devenir
des
acteurs
si
il
y
a
un
accident
dans
la
zone
et
qu’il
est
plus
difficile
d’y
accéder
à
cause
des
sens
interdits,
mais
ils
ne
s’en
préoccupent
pas
au
début
du
projet,
donc
ils
ne
sont
pas
acteurs
mais
ils
pourraient
le
devenir.
Les
acteurs
positifs
au
projet
se
regroupent
en
association
afin
d’avoir
plus
de
pouvoir.
Les
acteurs
se
forment
souvent
en
un
groupe
afin
de
disposer
de
plus
de
ressources.
43
c) Hiérarchie
Le
maire
est
celui
qui
décide
si
oui
ou
non
le
projet
se
fera.
d) Ressources
techniques
Les
associations
développent
un
certain
nombre
de
techniques
pour
arriver
à
leur
fin.
e) Les
automobilistes
de
passage
Les
automobilistes
de
passage,
on
ne
peut
pas
les
considérer
comme
des
acteurs,
car
ils
n’ont
pas
de
ressources,
ni
de
stratégie,
même
si
ils
sont
concerné
par
cela
(bouchons,
etc…).
f) Acteurs
contrôlant
des
ressources,
mais
de
ZI
Les
agents
des
voiries
qui
ont
des
ressources
importantes,
mais
en
même
temps
ils
n’ont
pas
de
maîtrise
sur
une
ZI,
car
leurs
actions
vont
dépendre
des
ordres
du
maire.
Ils
ne
sont
donc
pas
acteurs.
Diagramme
de
synthèse
:
ATTENTION
EXAMEN

44. Il
ne
s’utilise
que
quand
on
fait
une
analyse
de
projet.
On
met
en
abscisses
tous
les
acteurs
qui
ont
un
enjeu
contre
un
projet.
En
ordonnée
on
met
les
acteurs
qui
ont
un
enjeu
favorable
au
projet.
Plus
on
va
a
droite,
plus
il
y
a
d’enjeux
contre,
et
plus
on
monte,
plus
on
a
d’enjeux
pour.
On
peut
situer
les
acteurs
les
uns
par
rapport
aux
autres.
44
On
peut
être
:
(positionnement)
-­‐ Concertatifs
(Favorables
au
projet
mais
qui
ont
quelques
points/éléments
qui
feraient
qu’ils
ne
sont
pas
totalement
pour.)
-­‐ Déchirés
(Ils
ne
savent
pas,
ils
sont
tirés
des
deux
côtés)
-­‐ Hésitants
(Ils
n’ont
pas
d’arguments
pour,
ni
contre,
il
sont
donc
sans
avis,
hésitant)
-­‐ Engagés
(Très
favorable
au
projet)
-­‐ Passifs
(ni
pour
ni
contre)
-­‐ Divergeant
(Négatif
mais
pas
trop)
-­‐ Opposants
(négatif)
-­‐ Irréductibles
(Ceux
qui
sont
fortement
opposés
au
projet)
Le
service
technique
:
Passif,
ils
ne
sont
pas
encore
acteurs
du
projet,
ils
attendent
les
instructions
du
maire.
Les
automobilistes
:
Sont
opposant,
mais
pas
au
point
de
se
constituer
en
organisation
Les
commerçant
:
Se
sont
constitués
en
organisation
et
prennent
des
actions.
Maire
adjoint
:
Pour,
mais
a
quelque
chose
à
perdre
Comité
de
quartier
:
Totalement
pour
Le
maire
:
Dubitatif,
il
a
quelque
chose
à
perdre
Les
parents
:
Sont
déchirés
vis-­‐à-­‐vis
de
la
sécurité
de
leurs
enfants

45. 45
Les
journalistes
:
Ne
prennent
pas
positions
Pompiers
:
N’ont
pas
encore
d’avis,
ne
prennent
pas
d’action.
Les
stratégies
mises
en
place
:
-­‐ Fédérer
les
mécontents
:
pétitions
mises
en
place
par
les
commerçants.
Essayer
d’arrêter
le
projet.
-­‐ Essayer
de
jouer
la
montre
du
côté
des
partisans.
Laisser
passer
du
temps
pour
que
les
opposants
s’essoufflent
et
laissent
tomber.
C’est
une
stratégie
qu’on
utilise
très
souvent,
en
tant
que
partisan
d’un
projet
mais
aussi
en
tant
qu’opposant.
Représentation
schématique
finale
à
laquelle
on
aboutit.
Aliance
=
Noir
Opposition=
Blanc
Négociation=
Gris
On
a
vraiment
une
opposition
entre
les
ouvriers
d’entretient
et
de
production
mais
avec
chaque
fois
des
alliances
entre
les
deux.

46. 46

47. Issue
finale
de
la
situation
:
Situation
de
compromis.
Le
maire
s’est
réveillé
et
est
devenu
acteur,
et
face
aux
pressions,
il
maitrisait
la
zone
d’incertitude
de
prendre
cette
décision
finale
ou
non.
Il
a
décidé
de
mettre
en
place
certains
sens
interdits
mais
pas
tous.
C’est
donc
le
maire
qui
décide.
Voies
ouvertes
par
l’analyse
stratégique
:
Important
de
savoir
qui
sont
les
résistants
au
projet,
et
qui
sont
les
gens
pour.
C’est
extrêmement
important
pour
la
réalisation.
Comprendre
le
positionnement
stratégique
des
différents
acteurs
à
un
moment
donné
est
extrêmement
important
!
NB
:
Notes
Emily
:
Quand
il
y
a
une
résistance
au
changement,
cela
signifie
qu’ils
résistent
au
changement
qu’il
pourrait
y
avoir
sur
leur
zone
de
pouvoir,
de
décision.
Donc
si
ils
s’y
opposent
ce
n’est
pas
par
peur
du
changement,
mais
parce
qu’ils
ont
quelque
chose
à
perdre.
47

48. En
sachant
qui
va
perdre
au
changement
ou
et
qui
pas,
on
pourra
se
mettre
à
la
place
de
des
personnes
et
comprendre
les
comportements
futurs
des
différents
acteurs
au
sein
de
l’organisation.
On
pourra
donc
voir
quelles
sont
les
voies
possibles,
quelles
sont
mes
possibilités
d’actions.
Une
fois
qu’on
a
fait
l’analyse
stratégique
on
a
encore
rien
résolu.
Il
faut
réfléchir
à
un
plan
d’action
ensuite.
On
peut
par
exemple
mettre
en
place
une
analyse
SWOT,
ou
faire
un
brainstorming,
etc.
Si
on
devait
classer
l’analyse
stratégique
dans
le
tableau
ou
on
distingue
la
vision
formelle
de
l’organisation
d’une
approche
plus
informelle
de
l’organisation,
ou
la
classifierait-­‐on
?
Approche
formelle
ou
plutôt
informelle
?
C’est
une
approche
informelle,
une
analyse
qui
se
base
sur
les
aspects
informels
de
l’organisation.
Autre
aspect
important
:
48

49. Pour
Mintzberg
les
individus
s’adaptent
à
différentes
variables
au
sein
de
l’organisation
(environnement,
vieillissement
de
l’organisation,
etc.).
On
est
déterminé
par
les
caractéristiques
de
l’organisation.
Pour
Crozier
et
Friedberg,
ce
sont
les
acteurs
qui
vont
créer
l’organisation
!
Donc
c’est
tout
à
fait
différent.
En
définitive
les
acteurs
font
l’organisation.
Documentaire:
“La
mise
à
mort
du
travail”
Un
film
réalisé
par
Jean
Robert
Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-­‐a-­‐
mort-­‐du-­‐travail)
Notes
pendant
la
vidéo
49
:
France
:
Carglass
:
A
l’heure
actuelle
:
grande
crise
au
niveau
de
la
souffrance
au
travail
(en
France
le
taux
de
suicide
lié
au
travail
est
énorme)
• Suis-­‐je
d’accord
avec
le
constat
fait
dans
le
reportage
?
qu’est
ce
que
j’en
pense
?
• Avec
l’analyse
théorique
de
Mintzberg,
quelles
sont
les
caractéristiques
de
l’organisation
étudiée
dans
le
reportage
?
• On
a
vu
l’analyse
stratégique
(2
derniers
cours),
le
reportage
va
montrer
une
série
de
situations,
y
en
a
t
il
une
ou
plusieurs
qui
seraient
intéressantes
à
analyser
du
point
de
vue
stratégique
?
Depuis
des
années
:
crise
du
travail,
mutation
accelerée
etc.
Entreprise
observée
:
normale,
semblable
aux
autres
:
Carglass
 Une
seule
activité
:
remplacer
des
pare-­‐brise.
Société
de
service
leader
dans
son
marché.
Totalement
standardisée,
extrêmement
rentable.
Ils
veulent
devenir
une
référence
en
matière
de
service.
220
centres
de
réparation
dans
toute
la
France.
1er
étage
:
call
center
–
réception
des
clients
qui
ont
un
problème
avec
leur
véhicule.
Ils
ont
8min
pour
trouver
une
solution.
Environ
180
personnes
pour
traiter
7000
appels
en
une
journée.
Ils
veulent
des
employés
fiers,
heureux
et
efficaces.
Accent
sur
la
motivation,
malgré
un
travail
plutôt
répétitif.
Il
y
a
des
challenges
pour
lesquels
ils
peuvent
concourir
et
qui
leur
permettent
de
gagner
un
peu
plus
d’argent
si
ils
gagnent.
Besoin
d’être
écoutés
par
leur
patron,
ce
dernier
doit
pouvoir
les
comprendre,
les
développer,
les
coacher,
etc.
C’est
l’idéal
vers
lequel
ils
tendent.
Carglass
veut
être
le
choix
naturel
dans
le
domaine
du
bris
de
glace.
Années
50
:
service
peu
différencié,
c’était
à
l’usager
de
s’adapter

50. Début
70
:
On
crée
des
segments
documentaires,
des
cibles,
la
ménagère
de
moins
de
50
ans,
etc.
80
:
marchés
saturés,
on
communique
sur
la
satisfaction
des
clients.
Qualité
et
productivité
sont
les
maitre
mots
–
client
roi.
Actuellement
:
il
faut
faire
du
standard
tout
en
s’adaptant
à
chaque
individu.
Quand
on
travaille
dans
un
call
center
:
on
se
rend
compte
qu’on
est
pas
grand
chose,
il
faut
être
super
ponctuel,
travail
très
automatique.
Au
début
ça
va,
mais
répéter
le
même
speech
pendant
10h
on
en
peut
plus.
Ce
n’est
pas
vraiment
humain.
Monde
invisible
d’anonymat
total.
On
redevient
soi
en
sortant
de
là.
Il
ne
faut
surtout
pas
prendre
les
choses
de
manière
personnelle
quand
on
appelle
ces
personnes.
A
la
fin
il
faut
dire
ce
qu’on
a
bien
fait
et
ce
qu’on
a
oublié
de
faire.
Il
y
a
un
script
et
il
faut
suivre
le
script.
Si
on
ne
l’a
pas
respecté
il
faut
négocier
avec
le
patron.
Le
travail
n’est
plus
un
service
qu’on
rend
mais
une
tâche
qu’on
exécute.
C’est
une
des
raisons
de
la
démission.
Le
taux
de
turnover
coute
très
chers
aux
patrons
en
terme
de
formation,
etc.
C’est
pourquoi
les
critères
d’embauche
sont
très
particuliers.
Exercice
:
Groupe
de
6
«
amis
»,
il
faut
les
convaincre
d’une
destination
de
vacances.
Ensuite
dire
ce
qu’on
a
pensé
de
sa
prestation,
de
celle
des
autres,
etc.
Faire
un
feedbacks.
But
:
trouver
des
chômeurs
prêts
à
descendre
des
chômeurs.
C’est
comme
cela
que
ça
fonctionne.
«
On
t’oblige
à
aimer
ta
boite
».
Différence
entre
une
entreprise
qui
réussit
vraiment
bien
et
une
qui
réussit
moyennement
?
Les
hommes,
et
donc
le
management.
Après
le
recrutement
:
la
formation.
Exercice
:
circuler
le
plus
rapidement
possible
les
uns
avec
les
autres
sans
se
toucher.
Objectif
:
faire
comprendre
que
…
il
vaut
mieux
jouer
sur
les
sentiments
que
sur
l’autoritarisme.
Ensuite,
ils
doivent
se
faire
des
compliments.
50
 Faire
comprendre
la
dimension
humaine
du
management
Exercice
:
entretiens
de
félicitation
et
de
recadrage,
ce
sont
les
employés
qui
les
mènent.
Globalisation
=
tout
standardiser.
Même
locaux,
couleurs,
outils,
gestes
répétés
quotidiennement
par
les
techniciens,
tâches
identiques
partout
et
pour
tous.
Ils
ont
des
objectifs.
Normalement
ils
ont
45
min
pour
faire
un
pare
brise,
ce
qui
n’est
pas
énorme.
On
leur
demande
de
réaliser
un
boulot
pour
4
personnes
à
2,
c’est
problématique.
Beaucoup
de
boulot,
ils
doivent
donc
empiéter
sur
leurs
pauses.
Pourquoi
pas
plus
de
techniciens
?
Parce
que
plus
de
techniciens
=
plus
de
couts.

51. Cadre
:
«
si
t’as
n’importe
quelle
question,
pose
là,
je
te
répondrai
dans
la
journée,
le
but
c’est
qu’on
travaille
ensemble,
blablabla
».
La
publicité
est
essentielle
pour
les
entreprises
de
service.
Carglass
fait
énormément
de
publicité.
Les
spots
sont
enregistrés
par
des
volontaires.
Chaque
employé
peut
donc
avoir
son
quart
d’heure
de
gloire
avec
en
prime
un
chèque
cadeau.
30%
des
clients
viennent
spontanément
chez
Carglass,
le
reste
des
clients
est
envoyés
par
les
assureurs
avec
qui
Carglass
est
sous
contrat.
Mesure
de
la
satisfaction
des
clients,
pour
savoir
ce
qu’ils
ont
pensé
du
système.
Fréquente
analyse
des
indicateurs
qui
tombent
suite
à
cela.
On
classe
les
centres
selon
la
satisfaction
des
clients,
et
les
meilleurs
centres
ont
les
plus
gros
bonus,
jusqu’aux
moins
bons
qui
n’ont
rien.
Ca
motive,
c’est
un
système
très
efficace
!
La
prime
à
la
satisfaction
est
fixe,
elle
ne
change
pas
peu
importe
les
bénéfices.
Augmentation
de
la
compétition.
On
pourrait
croire
à
l’esprit
d’équipe
grâce
à
cette
prime.
Il
s’agit
bien
d’une
prime
d’équipe,
mais
un
seul
ouvrier
qui
travaille
moins
bien
est
un
maillon
faible
qui
ralentit
son
équipe,
et
donc
chacun
contrôle
son
prochain,
et
l’ambiance
n’est
pas
dingue.
Tout
cela
ne
sert
qu’à
une
chose
:
détourner
l’attention
de
ceux
qui
ne
font
qu’à
contribuer
au
but
ultime
de
l’entreprise
:
les
travailleurs.
Belgique
:
Belron.
Belron
–
Carglass.
(
?).
D’ieteren.
Réactions
sur
la
vidéo
 Standardisation
des
procédés
–
résultats
 Division
verticale
et
horizontale
forte
du
travail
 Départementalisation
par
input
(ou
matricielle
?
analyser
organigramme)
 Coordination
par
mode
de
formalisation
des
performances
et
activités
 Typiquement
une
ORGANISATION
MECANISTE
51
o Provoque
des
grands
mal
être
au
travail.
Si
on
devait
analyser
une
situation..
?
Tout
(niveau
call
center)
se
passe
finalement
de
la
manière
dont
cela
a
été
décidé
par
l’organisation
formelle
dans
l’entreprise.
On
pourrait
s’intéresser
à
ce
qui
se
passe
dans
l’atelier,
pourquoi
cela
se
passe
mal
et
ne
correspond
pas
a
ce
qui
a
été
décidé
de
manière
formelle
dans
l’entreprise.
Quand
faut
il
se
référer
à
l’analyse
stratégique
pour
une
situation
donnée
?
(EXAM)

52. 52
Troisième
partie
:
Culture
et
organisation
La
théorie
des
conventions
–
Boltanski
&
Thévenot
Approche
encore
différente
et
complémentaires
des
deux
approches
précédentes.
Elle
ne
se
concentre
pas
sur
les
dimensions
formelles
de
l’organisation
ou
sur
le
pouvoir
concret,
mais
sur
les
compromis
dans
l’organisation.
C’est
une
théorie
qui
se
concentre
sur
les
aspects
plus
culturels.
Une
organisation
existe
en
fonction
d’un
but.
Qu’est
ce
qui
fait
que
cet
objectif
va
paraître
aux
yeux
des
acteurs
de
l’organisation
comme
étant
un
but
qui
vaut
la
peine
qu’on
s’investisse
?
Base
du
cours:
Présentation
de
Jean
Nizet
(cf
Icheccampus)
Plan
• Le
cas
de
Crustaqual
• La
théorie
des
conventions
• Qu'est-­‐ce
qu'une
convention
?
• Quelles
en
sont
les
composantes
?
• Registres
de
justification
o Les
cités
de
Boltanski
&
Thévenot
• Évolution
et
coexistence
des
conventions
1. Introduction
:
Etude
de
cas
Vidéo
:
La
production
de
crevettes
et
l’Europe.
A
l’intérieur
de
toute
organisation,
il
existe
des
registres
de
justification.
Comment
trouve-­‐t-­‐on
des
compromis
entre
ces
différents
mondes,
ces
différentes
justifications.
Le
patron
de
l’entreprise
est
français
et
béninois,
il
a
toujours
vécu
au
Bénin.
Au
bout
d’un
certain
temps
il
va
faire
faillite
à
cause
de
cette
confrontation
entre
les
normes
d’hygiène
différentes
entre
ce
qui
se
pratique
dans
l’Union
Européenne
et
le
Bénin.
Augmentation
des
pressions
au
niveau
des
normes
(notamment
d’hygiène)
lorsqu’ils
veulent
pénétrer
le
marché
européen,
et
pression
de
la
part
de
leurs
créditeurs.
Ces
confrontations,
c’est
un
problème
qui
est
rencontré
par
toutes
les
entreprises
aujourd’hui.
Aujourd’hui
il
faut
réinventer
une
nouvelle
logique
de
justification
à
l’intérieur
des
organisations.
NB
:
Notes
Emily
:
On
voit
très
bien
dans
cette
vidéo
la
confrontation
entre
deux
différents
mondes.
Un
monde
plus
traditionnel
et
un
monde
plus
industriel
(norme
européenne).
Coexistence
de
monde.