Montage des Projets Associatifs dans un contexte de développement durable

Introduction au Montage
des Projets Associatifs
Concepts – Planification – Stratégies – Budget
Manuel du Participant au Séminaire de formation septembre 2016
Dr. Hamid Allalou, MD, M.Sc, B.Ed., PhD © Université de Montréal
Expert International en Gestion des Programmes de Santé,
Éducation, et Développement Communautaire
Dr. Jessica Ayesha Northey, Centre for Trust, Peace and Social Relations, Université de
Coventry, RU, Chercheur

Introduction au Montage des Projets Associatifs 2
Introduction au Montage
des Projets Associatifs
dans un contexte de
développement durable
"I am always doing that which I cannotdo, in order thatI may learn how to do it."
Dédicace aux Associations Algériennes qui continuent à lutter pour l’intérêt de leur
société civile afin d’améliorer le bien-être de la collectivité

Table des Matières
Introduction.................................................................................................................... 6
Aperçu sur le Séminaire de formation............................................................................... 7
en Montage desProjets Associatifs................................................................................... 7
Pré-Auto-évaluer vos compétences................................................................................. 12
S’auto-évaluer avant de commencer !............................................................................. 13
Chapitre 1 ..................................................................................................................... 21
Qu’est-ce qu’un Projet associatif ?.................................................................................. 21
1.1 Définitions générales d’un Projet....................................................................................... 22
1.2 Type de Projets ................................................................................................................ 22
1.3 Caractéristiques des Projets.............................................................................................. 24
1.4 Caractéristiques des Petits Projets..................................................................................... 26
Chapitre 2 ..................................................................................................................... 27
Identifier les besoins et les problèmes ............................................................................ 27
2.1 Définition des Besoins / Problèmes ................................................................................... 27
2.1.1 Le concept de bien-être.............................................................................................. 27
2.1.2 Les concepts de « besoin » et de « problème »............................................................ 29
2.1.3 L’étude des besoins (Voir figure 2.1.3)......................................................................... 30
2.1.4 Les étapes de l’étude des besoins ............................................................................... 34
2.2 Les Outils d’identification des besoins ............................................................................... 34
2.2.1 Les approcheset outils d’identification des besoins ..................................................... 34
2.2.2 Bien comprendre et analyser le problème pour viser la bonne solution......................... 36
Identification d’un projet Associatif ........................................................................................ 41
ÉTUDE DE CAS PRATIQUE : Montage d’un Projet...................................................................... 41
La Gestion des Interfaces d’unProjet Associatif............................................................... 43
Chapitre 3 ..................................................................................................................... 44
Planification Conceptuelle et Analytique d’un projet dans une perspective d’Évaluation.... 44
3.1 Définition d’une intervention dans le cadre d’un projet...................................................... 44
3.2 L’examen de la raison d’être d’un projet............................................................................ 48
3.3 Le modèle théorique de l’intervention............................................................................... 50
3.4 Analyse des Méthodes de détermination des priorités ....................................................... 52
3.5 Analyse de Faisabilité ....................................................................................................... 53
3.5.1 Les conditions relatives à l’environnement physique :.................................................. 53
3.5.2 Les conditions relatives à l’environnement technologique :.......................................... 53

3.5.3 Les conditions relatives à l’environnement organisationnel :........................................ 54
3.5.4 Les conditions relatives à l’environnement socio-culturel etéthique :........................... 54
3.5.5 Les conditions relatives à l’environnement politique etlégal :....................................... 54
3.5.6 Les conditions relatives à l’environnementinfrastructurel :.......................................... 54
3.5.7 Les conditions relatives à l’environnementéconomique :............................................. 55
3.5.8 Les facteurs de viabilité (durabilité) d’un projet ........................................................... 55
3.6 Analyse évaluative d’une intervention............................................................................... 58
Chapitre 4 ..................................................................................................................... 61
La Gestion de Projets et Cycle de Projet .......................................................................... 61
4.1 Distinction Projet – Programme ........................................................................................ 61
4.2 Qu’est-ce que la gestion de projets ?................................................................................. 61
4.3 Approche Systémique et Gestion de Projet........................................................................ 65
4.5 Le Mode d’Organisation Gestion de Projet......................................................................... 65
4.6 La Culture Gestion de Projet ............................................................................................. 65
4.7 Le Cycle de Vie d’un Projet................................................................................................ 66
Chapitre 5 ..................................................................................................................... 70
Processus de Montage : Conceptualisation - Planification d’un Projet Associatif................ 70
5.1 Identification des besoins ou des problèmes de la population cible..................................... 70
5.2 Établir des priorités .......................................................................................................... 74
5.3 Fixerles objectifs (SMART) pour résoudre ce problème...................................................... 75
5.3.1 Critères de qualité d’un objectif SMART :..................................................................... 75
5.3.2 Un objectif doitêtre : S.M.A.R.T.................................................................................. 76
5.3.3 Les critères d’analyse pour valider un objectif SMART.................................................. 77
5.3.5 Les conditions critiques du projet................................................................................ 77
5.3.5 Les indicateurs objectivement vérifiables :................................................................... 77
5.4 Spécifier les activités ........................................................................................................ 78
5.5 Mobiliser et coordonner les ressources ............................................................................. 78
5.6 Évaluer les étapes du projet.............................................................................................. 80
5.7 Le Cadre Logique Général ................................................................................................. 82
5.8 Le Cadre Logique selon le modèle de la Commission Européenne ....................................... 84
Définitions......................................................................................................................... 84
Chapitre 6 ..................................................................................................................... 85
La Gestion du Budget..................................................................................................... 85
Chapitre 7 ..................................................................................................................... 87
Lancement de l’Équipe du Projet .................................................................................... 87

7.1 La formation de l’équipe................................................................................................... 87
7.2 La rencontre avec le responsable de l’équipe :................................................................... 87
7.3 La réunion de lancement .................................................................................................. 87
7.4 La définition du mandat.................................................................................................... 87
7.5 Les rôleset responsabilités ............................................................................................... 87
7.6 Les modalités de fonctionnement...................................................................................... 88
7.7 L’évaluation de l’équipe.................................................................................................... 88
7.8 La charte de l’équipe ........................................................................................................ 88
7.9 La communication efficace................................................................................................ 88
7.10 Les principaux acteurs d’un projet................................................................................... 89
Annexe A 1 – Note Succincte de présentation du projet Associatif............................................ 91
Annexe B : Cadre Logique (Modèle de la Commission Européenne) .......................................... 94
Annexe C – Le Diagnostic Territorial........................................................................................ 96

Introduction
Ce manuel est un outil utile pour les leaders des associations en Algérie. Il aidera les
participants à se familiariser avec le montage de projets selon le modèle de la Commission
européenne dans le domaine de la gouvernance et du développement durable par la mise en
œuvre d’interventions locales efficaces et tout en suivant les techniques et les méthodes
scientifiques de résolution de problèmes dans le but d’exercer un leadership au sein de leurs
associations. L’approche de ce séminaire a pour objectif de faire participer les candidats à
comprendre la société civile en Algérie, le rôle des associations dans la gouvernance et le
développement local, la bonne gestion administrative et financière des associations en
Algérie, l’identification des besoins locaux et des problèmes du milieu, la conception et
planification des étapes du projet, la gestion du cycle de projet, la démarche de l’étude des
besoins, les méthodes utilisées, les objectifs SMART, les critères et indicateurs d’évaluation,
la détermination des priorités, l’étude de faisabilité, l’analyse stratégique et évaluative du
processus. Ces apprentissages seront soutenus et renforcés par le modèle général du cycle
d’un projet, la raison d’être, les objectifs SMART, les actions à mettre en œuvre, le rôle du
chef de projet, la gestion de l’équipe, des interfaces et des conflits, le cadre logique, la
structure de travail, l’analyse des acteurs, le budget, le Système d’Information et de Gestion
ou de contrôle (SIG), la motivation et le leadership et finalement l’évaluation de ces étapes.
Les participants aux séminaires de formation sur ce modèle efficient de montage de projets
seront capables d’appliquer les connaissances acquises, le savoir-faire et savoir-être pour
monter une proposition ou une simulation pertinente sous forme de projet pour leurs
associations locales. Les participants travailleront en groupes dans un dynamique d’échange
avec les formateurs. La formation donnera accès à des informations concernant les
opportunités d’appui an Algérie et une introduction aux modèles des bailleurs de fonds tels
que l’Union Européenne.

Aperçu sur le Séminaire de formation
en Montage des Projets Associatifs
Contexte et intérêt du séminaire
Dans le cadre de la restructuration économique et des réformes des secteurs sociaux dans
presque tous les pays au monde, le rôle des associations, en tant qu’acteurs qui expriment les
voix des citoyens, devient de plus en plus important. Souvent acteur auprès des populations
vulnérables, la gestion se trouve de plus en plus orientée vers l’efficacité, la qualité et
l’adaptation aux changements. L’actualisation, l’amélioration des pratiques et le
développement des compétences professionnelles des gestionnaires et des cadres des
associations sont des outils qui favorisent cette transition et le renforcement de la voix des
citoyens. Les leaders des associations doivent être préparés à se familiariser avec de
nouveaux concepts et de nouveaux modes de gestion et savoir composer avec les
changements des politiques de leur pays afin de participer à la bonne gouvernance et au
développement de leur société civile. À savoir, répondre aux besoins des citoyens par
l’élaboration d’objectifs SMART, la faisabilité, la planification d’actions et d’activités selon
le contexte local, l’analyse évaluative et stratégique de ces actions, le processus
d’intervention et les résultats escomptés.
Dans ce contexte, une large place est accordée à la gestion de projet dans le sens du
développement comme une véritable philosophie de gestion renouvelée. La perspective
Leadership dans les organisations incluant la pratique de l’intelligence émotionnelle sera
ficelée dans le but d’améliorer l’atteinte des objectifs.
La gestion de projet regroupe un ensemble de processus appliqués à une intervention afin de
livrer un produit ou un service déterminé.
Ce séminaire vise à transmettre les bases essentielles pour mener à terme des projets
associatifs de développement pour leur société civile.
La gestion de projets est à la fois une stratégie d’amélioration de la performance, de la
qualité des services et d’adaptation au changement. C’est la façon la plus efficace
d’organiser le travail pour en arriver aux résultats désirés ou exigés par la population
desservie.

Description du séminaire de formation
Cette formation pratique vise à développer les pratiques professionnelles et les habiletés
interpersonnelles nécessaires pour gérer des projets au jour le jour dans le but d’appuyer les
associations à réfléchir à leurs propres objectifs, à leurs façons de travailler en équipe, à
gérer sainement leurs ressources (financière et matérielles), à développer des campagnes de
collecte de fonds ou médiatique, à penser à leurs publics, à leurs messages, et comment les
élaborer et comment réussir à effectuer un changement souhaité dans leur société civile.
Pour ce faire, cet atelier aidera les participants à se familiariser
Contenu d’apprentissage (attentes et activités)
Le participant apprendra :
 À développer les connaissances, les compétences et les habiletés de base qui s’appliquent à
la gestion du cycle d’un projet associatif à titre de membre de l'équipe de projet afin de
monter et piloter des projets de leur naissance à leur réalisation.
 À identifier, planifier une démarche d’étude des besoins pour le démarrage d’un projet
 Les méthodes et critères, de détermination des priorités (faisabilité et cheminement
critique), l’analyse stratégique et évaluative
 À former et gérer une équipe de projet performante et gérer ses conflits
Objectifs d’apprentissage
Au terme de la session de formation, les participants (es) :
 Seront capables d’élaborer (monter) et de mettre en œuvre un plan de projet associatif et
développement local tout en respectant les étapes du processus selon le modèle de la
Commission Européenne et en appliquant la démarche d’étude de besoins et des solutions
aux problèmes de la société civile ;
 Auront identifié en équipe le cycle de vie d’un projet de leur choix ; définir et valider les
objectifs SMART de l’action du projet, les activités principales, les groupes cibles, les
bénéficiaires finaux et les résultats escomptés (Annexe A1) ainsi que le cadre logique et le
budget de leur projet final
 Auront intégré le facteur humain à leur pratique de gestion pour le développement
d'équipes de projet performantes pour monter le projet final ;

 Auront pris connaissance des moyens d’évaluation et de contrôle ;
Approche et méthode Pédagogique
La particularité de notre approche consiste à sélectionner les outils de gestion nécessaires et
les appliquer à des stades particuliers de la conception, de la planification, de l’exécution, du
contrôle et de l’évaluation des projets. Cette approche se veut pragmatique ; elle fait de la
gestion de projet un outil utile pour tous et applicable par tous. Elle consiste à démontrer que
la gestion des projets de communautaire est à la portée de quiconque qui a le désir
d’accroître l’efficacité de son action.
Le consultant joue le rôle de facilitateur pour intégrer le modèle théorique aux pratiques de
gestion quotidiennes des cadres participants à l’aide de lectures préalables suggérées par le
facilitateur, questionnements sur les concepts clés et d’intérêt, interaction (feedback –
rétroaction) entre les participants, cours magistraux interactifs, les travaux de collaboration
entre les groupes, travaux individuels, mise en scènes d’études de cas incluant une
démonstration sur ordinateur (logiciel MS Project). Tous ces outils méthodologiques
pédagogiques aident le participant à acquérir un savoir – savoir-faire – savoir-être et
renforcer ses compétences à trouver des meilleures solutions aux défis de gestion
quotidienne.
Au fur et à mesure, le participant applique ses apprentissages en exécutant des activités de
groupes ainsi s’inspirer de ses exemples pour les intégrer dans son projet authentique.
La réalisation de ces petits travaux de groupes, servira aussi de base à la simulation du projet
final. (Étude de cas pratique approuvé par la Commission Européenne)
La Simulation / le montage du projet personnel ou de groupe avec présentation et discussion
devra être achevée en fin de session de formation. Des séances de Coaching ou de mentorat
seront fournies au besoin.

Population ciblée par ce séminaire de formation
Ce séminaire est destiné aux individus ou intervenants auprès de la société civile ou
collectivité locale et qui ont un projet personnel ou associatif à entreprendre. Il est aussi
recommandé aux organismes de toute nature et particulièrement aux gestionnaires des
associations, des organisations sanitaires ou de développement communautaire qui
recherchent un moyen efficace d’organiser l’ensemble de leurs objectifs, actions et activités.
Comme exemple : Gestionnaires, Leaders, Professionnels des associations dans les domaines
tels que la santé, le développement Communautaire, l’Éducation, la culture, le sport et la
défense des droits des travailleuses et travailleurs sociaux en santé et sciences sociales en
plus des volontaires ou bénévoles …
Des connaissances de base en informatique et en gestion sont souhaitables.
Durée : 4 jours.
La matinée est consacrée aux échanges de connaissance, de savoir-faire et aux petits travaux
de collaborations et présentations.
L’après-midi est allouée aux travaux de groupes pour le montage de leur projet final.
Langues du séminaire : Français et Arabe
Un espace est laissé pour les participants afin d’ajouter des notes en leur langue de
préférence et pour la traduction des termes.

Facilitateurs du séminaire : Dr Allalou et Dr Northey
Dr Hamid Allalou, formateur et médecin de santé publique, M.Sc. en gestion et évaluation
des programmes de santé et développement de l’Université de Montréal. Chercheur et
candidat en PH.D. Organisation des soins de santé. Baccalauréat en Éducation de l’université
Laurentienne. Qualifications en Éducation Spécialisée de l’Université Queen’s, Ontario.
Qualification en Administration des établissements d’Éducation canadiennes de l’OPC
(Ontario Principals’ Council : Conseil des Directeurs de l’Ontario). Membre de l’OCT.
Consultant au sein de www.neosignal.ca . allalou99@yahoo.com ; Tél, Viber, WhatsApp : 1
647 523 6454. Skype : Dr Allalou
B- Information et CV du Participant – Conférencier - facilitateur
1- Nom : Dr Hamid Allalou
2- Titre : Docteur spécialiste, Consultant en Santé – Développement Communautaire et
Éducation
Spécialisée
3- Adresse courriel : allalou99@yahoo.com
4- Email/Phone number Viber - WhatsApp: 1- 647-523-6454
5- Current Institution/How Long? www.neosignal.ca, Canada – since 1994
6- Previous Institution/How long? Hôpital de Lakhdaria, Algérie – 1987-1994
7- Highest Educational Degree Earned/What Year? Master in Public Health – Santé
Communautaire (1998), PHD candidate 2001.
8- Champs d’expertise : Évaluation et Gestion des projets de santé et Éducation
9- Succès dans le champ d’intérêt : Application et amélioration de l’intégration des modèles
de Gestion – Leadership - Changement Bio-Psycho-Social et Éducation sanitaire et
spécialisée.
(Awards, Recent publications in the area, industrial experience, etc.): Consultant – Ontario
Education Award Nominee Award, Toronto Star 2013.
Dr Jessica Ayesha Northey
Jessica a travaillé pendant 2 ans en Algérie au sein de l’équipe ONG2 avec le Ministère de la
Solidarité et de nombreuses associations à travers l’Algérie. Elle était chargée des finances et
procédures de ce programme d’appui aux associations algériennes de développement financé
par l’UE. Elle a fait un doctorat en sciences politiques et sociales où elle se focalise sur le
rôle des associations dans le développement et la gouvernance, les relations avec les bailleurs
de fonds. Elle est actuellement chercheuse avec le Centre for Trust, Peace and Social
Relations de l’Université de Coventry en Angleterre.
Jessica.northey@coventry.ac.uk +447935759101 skype : jessnorthey

Pré-Auto-évaluer vos compétences
Pour un apprentissage efficace en gestion de projets communautaires, veuillez compléter ce
tableau de manière objective sur votre capacité à :
# Les compétences 1 2 3 4 5
1 Définir clairement la raison d’être d’un projet associatif
2 Identifier les problèmes et Analyser les besoins dans une population
cible
3 Développer un cadre logique d’un projet et fixer des objectifs
SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Résultat, Temps)
pour un projet associatif
Développer un Cadre Logique
4 Élaborer un plan d’action pertinent d’un projet associatif
5 Analyser les priorités selon les besoins de votre population cible
6 Spécifier les activités, Analyser la faisabilité et Exécuter un projet
7 Mobiliser et Coordonner les Ressources d’un projet associatif
8 Évaluer les étapes d’un projet (pertinence, processus et résultats –
effets - impact) et ajuster selon ses attentes
Légende : 1= très faible, 2= faible, 3 = moyenne, 4= bonne, 5= excellente.

S’auto-évaluer avant de commencer !
1. Définir votre mission dans la vie (Finalité) :
Qu’est-ce que vous voulez accomplir dans votre vie ?
 Réussir mes projets dans la vie par des actions pertinentes et résoudre des problèmes
de ma famille et de ma communauté
 Aider les pauvres, faire du bien …
 Contribuer pour la sécurité des routes
 Améliorer mes compétences dans tel ou tel domaine

Activité de groupes : La carte temporelle de ma vie.
 Sur une feuille de papier, schématiser une carte temporelle de votre vie. Énumérer les
événements importants, vos accomplissements et le cursus dans votre vie depuis la
naissance jusqu’à date.
 Discuter avec votre équipe, choisir un exemple pour le présenter en grand groupe.
Activité de groupes : Ma philosophie en gestion de projets communautaires.
 Utiliser l’outil des 3 cercles d’Or en Leadership (Pourquoi ? Comment ? Quoi ?)
 Déterminer votre philosophie en gestion de projets communautaires.
 Quelle est votre finalité ?
Pourquoi je fais ce que je suis en train de faire ? (Mes croyances, mes valeurs, mon rêve,
souhait …)
 Écrire un message clair de votre Mission dans la Vie. Ex., prendre soin des pauvres
ou de l’environnement, changer les comportements, s’attaquer au problème de
sécurité routière (réduire les handicapés, vies perdues, santé, bien-être physique et
mental, satisfaction du créateur) …

Comment faire pour réussir ? (Mes perceptions, mes pratiques, mes façons de se comporter
avec soi et avec les autres, mes besoins pour accomplir mon vœux).
 Écrire des objectifs clairs pour atteindre vos buts. Ex., faire un plan d’actions, des
objectifs comme avoir de bonnes relations / communication positive, s’entraider,
résoudre des conflits, collaborer, partager, s’inspirer, éduquer, influencer, créer un
réseau associatif efficace.
Quoi ? Qu’est-ce que je dois faire ou améliorer pour avoir le succès de mes actions ?
(Ressources existantes, ce que vous possédez déjà…).
 Déterminer et Écrire vos capacités, vos forces, vos ressources, vos qualités qui vous
permettent d’atteindre vos objectifs. Ex., la sécurité, les lois, le bon citoyen croyant et
éduqué, je gagne ma vie, je suis riche, intelligent, j’ai mon réseau de relation pour le
bien de notre projet …
Figure 1 : Les cercles d’Or en Leadership
Quoi?
What?
Comment?
How?
Pourquoi?
Why?

2. Définir votre besoin :
Comment apprendre à mieux gérer un projet communautaire ?
 Apprendre à mener des projets à terme, à planifier des actions, à collaborer avec une
équipe de projet
 Savoir le cycle d’un projet : un temps (début et fin), délai, $ budget pour livrer un
produit ou un service
 Aider les pauvres qui sont âgés et malades à gérer leur maladie, exemple : diabète,
arthrite, maladie du cœur, etc.
 Éduquer la femme enceinte pauvre à manger un repas équilibré pour avoir un enfant
sain
 Aider les handicapés moteurs après l’accident à regagner leur vie active : faire la
rééducation et réhabilitation fonctionnelle pour revenir au travail le plutôt possible et
gagner le pain pour leurs enfants)
 Documenter les causes et les solutions possibles aux problèmes d’accidents
handicapantes et de vies perdues dans la circulation routière. Collaborer avec les
partenaires, sensibiliser les jeunes conducteurs et les camionneurs pour la sécurité
routière (Safety)
 Pour faire du bien à ma communauté, à ma famille et à mes enfants. Pour etc.

3. Définir votre objectif :
Pourquoi est-il important de fixer des objectifs professionnels efficaces ?
 Pour atteindre de bons résultats
 Pour planifier des actions efficaces
 Pour diminuer les accidents de circulation, diminuer le nombre d’handicapés et le
nombre de décès victimes d’accidents de circulation

4. Définir vos actions pertinentes / Objectifs :
Pourquoi est-il essentiel d’établir des actions pertinentes ?
Pour répondre à un besoin ou à un problème ou un fléau social comme prévenir les accidents
de circulation routière et agir sur le comportement des conducteurs, sur le respect des lois et
règlements, la formation en conduite et en sécurité, la ré-examination, l’état des véhicules,
l’état des routes, les conditions climatiques, la loi du travail (nombre de Km/jour, nombre
d’heures de travail des chauffeurs, etc.)
Quels indicateurs pour mesurer vos actions et vos réalisations ?
 Nombre d’accidents de circulation routière par année
 Nombre de victimes (handicapés ou décès) dans nos routes par année
 Nombre de projets réalisés / achevés dans les délais la limite du budget et les critères
de qualité
 Taux d’adoption de la solution au problème proposé
 Le % de résistance par projet
 Nombre de situations améliorées
 Nombre de : plaintes, conflits résolus, obstacles surmontés etc.
 Nombre de participants à une activité communautaire

5. Définir vos meilleures pratiques :
Comment allez-vous spécifier vos activités et analyser leur faisabilité ?
Documenter le sujets en consultant des ressources fiables (les experts, les organisations, les
statistiques, les interventions similaires, les évidences scientifiques …) puis analyser
l’atteinte des résultats escomptés selon les critères établis par les évidences en gestion (Voir
glossaire).

6. Définir vos ressources :
Comment mobiliser et coordonner les ressources ?
Gérer l’équipe du projet ainsi que ses ressources, mobiliser, coordonner, collaborer, créer des
réseaux de partenariat autour de l’action du projet, motiver, encourager et rester redevable.
Pour ce faire, le Leader doit avoir une vie personnelle en équilibre (Voir illustration :
Comment réussir son équilibre dans la vie ?) : vie famille – vie professionnelle (travailler en
équipe) – vie sociale – gérer les compétences – gérer les relations avec autrui – gérer /
optimiser le temps.
Figure 1 : Comment réussir son équilibre dans la vie ?
7. Évaluer le processus :
Comment évaluer le processus et les résultats de votre projet ?
Se poser des questions sur la pertinence du problème, ses objectifs, les actions privilégiées,
le déroulement du processus de réalisation et l’atteinte des résultats escomptés (effets et
impact).
•Gérerla
Confiance
•Gérer/
Optimiserle
temps
•Gérerles
compétences
•Gérerles
relations
Vie
Professionnelle
Vie
Personnelle
Vie FamillialeVie Sociale

8. Calculer votre niveau de performance actuel :
Quel est le niveau actuel de l’indicateur de performance ?
 Nombre d’activités en retard à cause de la résistance humaine et des obstacles divers
 Nombre d’activités en surplus et qui ont causées un dépassement du budget à cause
de la capacité à gérer ou à la résistance humaine
 Nombre de projets en suspens ou en conflit pour un problème de qualité
 Taux d’adoption des changements actuels est de…
La Roue de la Vie ou les 6 domaines dans la vie de l’humain : le but ultime d’un humain
est d’être heureux dans les deux vies. Ses rôles inclus la dimension spirituelle afin
d’accomplir sa mission dans sa vie. Ces 6 domaines en harmonie se résument par rapport à
soi (avec spiritualité) – à sa famille - à sa société (communauté) – à son pays - à son travail
– et à sa richesse (indépendance $ et autosuffisance).
Activité de groupes : Session de mentorat (Coaching).
Utiliser la roue de la vie illustrée ci-dessous. Situez-vous en donnant une échelle de 1 à 10
pour chaque domaine. « L’Équilibre dans la vie est un bonheur même après la vie! »
Figure 2 : La Roue de la vie
Bonheur =
Vie en
Équilibre
Soi et Spiritualité
Famille
Société /
Communauté
Pays
Travail
Richesse-Auto-
suffisance

Chapitre 1
Qu’est-ce qu’un Projet associatif ?
Activité : Tempête d’idées (Brainstorming - Remue-méninges).
 Pour répondre à cette question, chaque participant est appelé à penser pour trouver
des idées et des définitions en écrivant des notes sur une feuille.
Réponses possibles :
Il existe trois composantes essentielles pour gérer un projet et délivrer un Produit final ou
des services selon les attentes du client précisées dans le cahier de charge dans un délai de
Temps et de Budget limités et qui doivent être respectés.
NB : La composante humaine qui est la cible de toute action s’avère très pertinente dans les
projets associatifs du fait de l’interaction rapprochée des éléments du projet avec la société
civile.
Un Projet c’est quoi ?
Produit Final
Temps Budget
Composantes
Projet

1.1 Définitions générales d’un Projet
Un projet est un ensemble d’activités indépendantes menant à la livraison d’un produit ou
d’un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources
limitées.
 Un moyen pour réaliser un objectif / résultats attendus
 Un ensemble d’activités interdépendantes menant à la réalisation d’un produit (service,
œuvre, ouvrage, rapport, changements dans la société civile ou dans la gouvernance et le
développement...) clairement identifié et généralement dans un contexte de délais et de
budget limité (temps et ressources). Cet ensemble est un processus constitué de phases et
d’étapes dont le contenu et le contexte varient d’un projet à un autre, mais dont la forme
est semblable d’un projet à un autre.
 Un mécanisme pour maximiser l’apport de diverses spécialités de la façon la plus
efficace et efficiente possible (dans le cadre d’un programme, projet d’organisation d’un
service.)
 Un programme est un ensemble de projets dont les buts convergent vers un objectif
global commun.
1.2 Type de Projets
 Selon le domaine d’application :
 Organisation / Réalisation d’un événement : (collecte de fonds, festival, jeux inter-
Quartiers, demande de droits civils, appels à un changement de lois et de règlements)
 Développement international : (Handicapes International)
 Développement social : nouveau programme gouvernemental...
 Ingénierie industrielle : (nouveau procédé / haute technologie aérospatiale)
 Construction : (barrages, usine, bâtiment, route)
 Informatique :(nouveau système, logiciel, nouveaux équipements)
 Études : faisabilité d’une intervention ; étude de besoins
 Recherche et développement : (nouveau produit)
 Organisationnel : fusion des associations, partenariat, Jumelage de villes ou
d’hôpitaux ou de services, implantation qualité totale.

 Selon la taille :
 Petit : < 1AN < 1 M
 Moyen : 1-2 ANS 1-50 M
 Grand : 2-5 ANS 50-500 M
 Selon le type d’intervenant : le projet prend un sens différent en fonction des
particularités culturelles... À qui on doit donner le projet ? Relation Demandeur –
Réalisateur par mandat ou contrat.
 Bailleur de fonds (UE, PCPA…)
 Gérant de Projet
 Professionnels
 Sous-traitants...
 Selon le degré de complexité :
 Lieu
 Nombre et diversité des intervenants
 Complexité de l’environnement
 Selon le type d’organisation :
 Seul ou en association (équipes)
 En régie ou à contrat (gérance)
 Nature du contrat

1.3 Caractéristiques des Projets
 Nouveauté = Unicité : activité non continuent, définir nouvelles approches,
créativité, redéfinir nouvelles procédures
 Durée limitée : un projet se déroule dans une période de temps limités. Il a un début
et une fin
 Budget limité : le budget est calculé selon les coûts de chaque activité ou chaque
tâche
 Cycle de vie dynamique : environnement d’influence  souplesse
 Multiples intervenants (acteurs) d’origines diverses : équipe de projet
multidisciplinaire, Bâilleurs, fournisseurs de produits et services professionnels,
représentants de divers secteurs de l’environnement pertinent du projet. Implication
de nombreux acteurs d’intérêts différents, discipline et culture organisationnelle
différentes, clients : société civile ou population spécifique.
 Contraintes rigoureuses de performance, envergure, échéances (délais), qualité,
coûts et population cible. (Assujettissement à ces contraintes)
 Incertitude, ambiguïté, stress et divergences
 Un Environnement Complexe :
 Objectifs souvent nombreux, confus, mal définis et même contradictoires
 Liaisons multiples, variées, complexes, et parfois hostiles avec l’environnement
 Un Processus Dynamique : (analyse du risque, prévoir les modifications, toujours
essayer d’appeler à revoir et à redéfinir les actions...)
 Cycle de vie de durée limitée constitué de phases et d’étapes typiques
 Les composantes (ressources, activités, tâches...) varient selon le stade de cycle
 Des Exigences Rigoureuses :
 De performance, qualité, coûts, temps
 Auquel Participent des Intervenants : (l’appartenance institutionnelle,
organisationnelle où sera appelé à gérer les interfaces et les acteurs appartenant à
différentes cultures, différents secteurs et différentes disciplines)
 Multiples ; interdépendants

 De disciplines et cultures différentes
 Appartenant à diverses organisations
 Quelques fois hostiles
 Donc un contexte de grande incertitude
Tableau 1.1 : Les contraintes du projet
Contexte Contraintes prioritaires
Contexte économique difficile Coûts
Orientation qualité totale Qualité; Performance
Urgence de la situation; importance des
enjeux (besoins des populations cibles
souvent)
Échéances
Importance de la sécurité Performance
Tableau 1.2 : Les nombreux intervenants du projet
 Intérêts différents
 De disciplines différentes
 D’organisations différentes
 De cultures différentes
 Les intérêts, orientations et objectifs de
chacun prédominent sur celui du groupe
 Le gérant du projet possède moins de
pouvoir que le dirigeant d’une unité
traditionnelle (situation délicate)
Exemple : création d’une équipe de
projet.
Quels personnes ou type
d’associations seront capables de
résoudre ces problématiques ?
Comment travailler ensemble ?
Projets associatifs :
Lutte à la pauvreté et à la violence contre les
femmes et les enfants à domicile et à l’école etc.
Lutte à la violence contre les professionnels en
milieu de travail.
Lutte pour les droits civils des handicapes
(accessibilité par une rampe, amélioration de l’état
des routes etc.)

1.4 Caractéristiques des Petits Projets
 Courte durée de vie
 Plusieurs Projets simultanés
 Imbriqués dans des opérations
 Soumis aux procédures de l’organisation
 Le gérant a d’autres fonctions
 Pas d’équipes de projet dédié (uniquement sacrifiée à un seul Projet)
 Pas de système de support adéquat
 Personnel non familier avec Gestion de Projets  séminaires d’intégration.
 Activité en groupes : Les données sur mon projet Associatif
- Quel est le type de mon projet Associatif?
-
-
-
-
- Quelles sont les caractéristiques de votre projet Associatif ?
- Quelles sont les contraintes ?
- Qui sont les intervenants (acteurs) ?

Chapitre 2
Identifier les besoins et les problèmes
2.1 Définition des Besoins / Problèmes
Identifier - Déterminer – Étudier les besoins pour le bien-être de la société civile locale
2.1.1 Le concept de bien-être
Définition d’après Blum : c’est la capacité de l’individu de maintenir un état d’équilibre
approprié à son âge et à ses besoins sociaux, dans lequel cet individu est raisonnablement
indemne de profond inconfort, insatisfaction, maladie ou incapacité, et de se comporter
d’une façon qui assure la survie de son espèce.
Définition proposée par l’OMS : « La santé est un état complet de bien-être physique, mental
et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. »
Selon Bonnevie : le bien-être résulte d’une capacité comportementale, comprenant des
composantes biologiques et sociales pour accomplir des fonctions fondamentales. On y
retrouve les trois composantes biopsychosociales associées aux déterminants de la bonne vie
ou bien-être.
Le bien-être dans une société civile est multifactoriel. Il est influencé par différents
facteurs ou déterminants.
1- biologique ou endogène
2- relié à l’environnement : politique, et développement ou physique (pollution etc.).
3- relié aux habitudes de vie et (comportements sociétales, traditions, nutrition,
communication, idéologie…
4- relié aux systèmes de gouvernance (organisation de la société civile, Éducation, soins de
santé, le travail, l’économique, etc.) (Voir figure 2.1 a)

Figure 2.1 a : Les déterminants de bien-être d’une population ou société civile
La planification de projets pour améliorer l’état de vie et de bien être d’une société consiste
à identifier un problème au sein de la collectivité locale et à en trouver les facteurs associés.
Ensuite, si une relation de détermination peut être démontrée entre ce problème et le facteur
causal en question et que des actions efficaces existent, un programme d’intervention peut
alors être mis en place.
L’épidémiologie étudie la distribution des problèmes physiques et mentaux dans la
population et analyse les facteurs déterminants (la causalité).
La santé communautaire peut servir de concept intégrateur à la planification. Elle est née
de la santé publique en y ajoutant quelques éléments nouveaux. Elle utilise un ensemble de
méthodes et d’outils dont le point de départ est l’état de santé d’une population et dont
l’objet est d’assurer une adéquation entre les besoins de santé d’une population et les
ressources mises à sa disposition. Elle incorpore les différents déterminants incluant le
modèle d’analyse des habitudes de vie, de l’environnement, des facteurs biologiques et du
système de soins.
La mesure du bien-être fait appel à des indicateurs épidémiologiques et psychosociaux. La
participation de la population à la définition de bien-être est indispensable. Elle veut lever la
barrière qui sépare le préventif du curatif. Elle propose la démarche d’identification des
problèmes locaux de la population et en établir un ordre de priorité ; concevoir et mettre en
œuvre des programmes pour répondre à ces problèmes ; évaluer l’impact des programmes
sur le bien-être de cette population. L’évaluation de programmes est un système de
surveillance (monitoring) interne orienté sur l’atteinte des buts et les objectifs du problème.
Déterminants
du bien-être
Facteurs
biologiques
Facteurs
environneme
ntaux
Habitudes de
vie
Système de
gouvernance

Un programme d’intervention est un ensemble de projets. Il comprend trois composantes
principales : un objectif, des activités ou des services et des ressources humaines, physiques
et financières. (Voir figure 2.1 b)
Figure 2.1 b : Les composantes d’un programme
2.1.2 Les concepts de « besoin » et de « problème »
Le besoin correspond à une déficience ou à une absence de bien-être, déterminée à partir
de critères biologiques, épidémiologiques, comportementales, sociétales, de gouvernance et
commandant des mesures de changement de cet état en agissant sur la cause par la
prévention, le traitement, le contrôle et l’éradication. Il s’agit d’une perturbation de bien-être
dans la population ou le groupe. C’est un état d’inconfort ou de malaise dans la vie des
personnes qui est jugé déficient, perçu par l’individu et défini par la collectivité et les
professionnels.
Le besoin normatif est défini par l’expert, le professionnel ou l’administrateur
Le besoin ressenti « felt need » est perçu par les gens sur leurs problèmes quotidiens, ou à ce
qui désirent comme services pour l’amélioration.
Le besoin exprimé équivaut à la demande de services pour cette population cible
Un
Programme
Objectifs
Activitésou
services
Ressources
(humaines,
physiques,
financières)

Le besoin comparatif c’est le besoin qu’un individu ou groupe qui devrait avoir puisqu’il
présente les mêmes caractéristiques qu’un autre pour lequel on a identifié un besoin.
2.1.3 L’étude des besoins (Voir figure 2.1.3)
La détermination des besoins d’une population va au-delà de l’identification des problèmes.
Elle requiert une analyse des services et des ressources en place. L’analyse de la situation
actuelle permet d’estimer les besoins de bien-être, de services et de ressources. Elle permet
d’améliorer le processus de solution des problèmes dans la mesure où l’intérêt du
planificateur porte sur l’action en vue de remédier aux différences de cet état préalablement
identifié.
C’est aussi l’identification des problèmes, l’interprétation et l’analyse des données recueillies
en vue d’estimer l’importance relative aux problèmes identifiés et définir les besoins
nécessaires au changement de l’état 1 vers l’état 2. C’est un système de surveillance
(monitoring) environnemental qui s’intéresse aux caractéristiques de la population et de
l’environnement qui influencent le besoin et la demande des services. Elle éclaire les
planificateurs des programmes et des projets sur les valeurs politiques et sociales de la
population ainsi que les barrières culturelles linguistiques et autres barrières, qui risquent de
réduire l’impact de ces programmes. Elle favorise la connaissance des ressources au sein de
la population et identifie les pistes d’intervention pour solutionner ces problèmes. Elle doit
se faire en collaboration avec la société civile et avec d’autres agences ou organismes
experts. Il serait pertinent de composer un groupe responsable de l’étude de besoins.
Il est évident que la participation des représentants de la société civile à un projet qui les
concerne augmente les chances de succès de ce projet. Sa conception est enrichie par les
perspectives différentes des membres et les éléments appréciables pour la réalisation ou
l’intervention. Les membres du groupe doivent définir, conceptualiser et opérationnaliser
les objectifs du programme. Ces questions peuvent servir de guide dans la démarche de
planification et de structuration de l’étude des besoins. (Voir tableau 2.1.3)

Figure 2.1.3 : Modèle de détermination des besoins
État 1
Situation Actuelle 1
Identifier le
problème
déterminer
l'importancedu
problème
Analyser les services,
ressources,
actions
et les barrières
(culturelles,
linguistiques)
Participation du
groupe associations
responsablede l'étude
des besoins
État 2
Situation
Désirée 2

Tableau 2.1.3 : Questions pour guider la démarche de l’étude des besoins
Questions guides Réponses
1. Que désire-t-on savoir?
2. Pourquoi désire-t-on savoir cela?
3. Comment utilisera-t-on l’information
qui sera recueillie?
4. Où peut-on trouver les données
nécessaires pour répondre à ces questions?
5. Comment peut-on obtenir ces données?
6. Quelles sont les sources de données
utiles existant au niveau local, régional ou
national?
7. Comment compiler, analyser et
présenter les données de façon la plus
avantageuse?
8. Quels organismes doivent-être
impliqués dans le programme ? Pourquoi ?
Comment ?
9. Cette étude est-elle vraiment pertinente?
10. Que coûtera cette étude ?
11. Combien de temps cela prendra-t-il
pour compléter l’étude?
12. Ou peut-on trouver les ressources
financières et humaines nécessaires?
13. Quelles sont les meilleures méthodes
pour atteindre les objectifs?

2.1.4 Les étapes de l’étude des besoins
 Établir la pertinence (l’importance ou l’utilité ou le bénéfice)
 Déterminer les fins (buts)
 Définir la population
 Choisir le type d’indicateurs
 Localiser les sources d’informations et les sources de fonds ($)
 Choisir les types d’approches et la méthode
 Élaborer le protocole
 Recueillir l’information
 Analyser et interpréter
 Élaborer et rédiger le rapport
2.2 Les Outils d’identification des besoins
Tableau 2.2 : Techniques basées sur l’approche par recherche du consensus
Techniques utilisant un mode d’enquête  l’approche par informateurs-clés
 la technique de Delphi
Techniques utilisant la réflexion
individuelle
 la technique du groupe nominal
 le brainwriting
Techniques utilisant l’interaction  le brainstorming
 le forum communautaire
Techniques combinées  les impressions de la communauté
2.2.1 Les approches et outils d’identification des besoins
 Approche par indicateurs sociaux démographiques, sanitaires, d’utilisation de
ressources et d’utilisation de services
 L’enquête
 Consensus (recherche du consensus)
 Les sources d’informations (personne, groupe, documentation, statistiques)
 Les façons de faire : focus group (entrevues), Remue-méninges ou tempête d’idées
(Brainstorming), groupe Nominal, groupe de discussion (libre, semi-dirigé, structuré)

 L’approche par informateurs-clés
 La technique de Delphi vise à connaitre l’opinion de certaines personnes sur les
problèmes prévalent dans la collectivité. Pouvant aussi s’adresser à des informateurs-clés
ou à des experts. Elle consiste en un processus de groupe. Ils arrivent à un consensus
sans qu’il y ait eu discussion entre eux. À l’aide de questionnaires, ils génèrent des idées
et des solutions.
 La technique du groupe nominal (individus ne communiquent pas entre eux) vise à
identifier les problèmes et les besoins et à les classer par ordre d’importance. Elle est
aussi utile pour la détermination des priorités, le développement du plan et l’évaluation
des programmes. Le processus de génération d’idées par réflexion en silence, par la suite,
l’interaction est plus utile pour l’évaluation. Elle se complète par une phase de réflexion
collective et par un vote personnel sur les éléments identifiés par le groupe (processus
structuré d’échange d’information).
 rédaction des idées en silence suivit d’une présentation
 énoncé des idées à tour de rôle jusqu’à leur épuisement
 période de discussion et partage d’information pour clarifier, ajouter ou éliminer
certaines idées.
 vote sur l’importance et la sélection des items prioritaires (sélection de 5 à 9 besoins
à partir de la liste totale.
 La technique du brainwriting : réflexion silencieuse sur les idées écrites préalablement
par l’animateur, les participants inscrivent leurs propres idées en silence, par la suite
procéder à un tour de table, suivie d’une discussion et ordonnancement des items.
 Le brainstorming (remue-méninges / tempête d’idées) : il est utilisé pour générer les
idées sans jugement, les raffiner sans critique et favoriser la créativité afin d’analyser le
problème et explorer les alternatives.
 Le forum communautaire ou audience publique ouverte à la participation de toute la
population ou communauté pour s’exprimer sur un sujet donné
 Les impressions de la collectivité viennent enrichir les idées.
Il est évident que chaque technique a ses avantages et ses désavantages et elle sera utilisée
selon la situation de la problématique.

2.2.2 Bien comprendre et analyser le problème pour viser la bonne solution
(Voir tableau 2.3)
L’importance du problème est estimée à partir de l’écart entre la situation actuelle et la
situation désirée sur la base de considérations sanitaires, sociales, économiques et
administratives, à l’aide de critères d’ampleur, de sévérité et de tendances de ce problème et
des ressources en place.
L’ampleur : c’est la fréquence du problème au sein de la population. Elle est mesurée par la
prévalence, l’incidence, le facteur de risque et le risque attribuable. Combien de femmes et
combien de fois sont-elles violentées par leur mari ? Combien d’enfants et combien de fois
ont subi des sévices ou des traumatismes psychologiques ? Combien de foyers détruits,
d’enfants vagabonds, de maladies, de mauvais état de vie et de décès pourraient être évités si
on réussissait à éliminer ce facteur ?
La sévérité : Ce problème est-t-il considéré comme grave ? De combien de décès
prématurés, d’années potentielles de vies perdues est-il responsable ? Quelle est l’importance
de l’incapacité temporaire ou permanente associée, l’inconfort de la douleur (journée de vie
perdues) ? Y-a-t-il perte d’autonomie, perturbation du développement de l’individu, femmes
ou enfants handicapées, désorganisation familiale, fardeau social ? Y-a-t-il un danger pour la
santé et la sécurité des autres membres de la communauté ? Y-a-t-il des risques écologiques
et environnementaux qui y sont associés ? Ce problème pèse-t-il sur certains groupes
(enfants, femmes en âge de procréer, etc.) ? Quels sont les coûts et le temps associés au
traitement et à la réhabilitation des gens affectés par ce problème ? (Ex., violence)
La tendance : C’est l’évolution du problème dans le temps. Si on le laisse à lui-même, de
quelle façon le problème progressera-t-il ? Aurait-il tendance à augmenter, à se stabiliser, à
se résorber ? Quelle sera sa durée ? Est-ce un problème réversible ou irréversible ?
Le problème est aussi étudié en fonction des ressources en place afin de définir une
hypothèse de cause à effet.

Tableau 2.3 : Exemple d’Analyse de l’importance d’un problème de santé
L’Ampleur
(Fréquence)
La Sévérité (la gravité) La Tendance
(l’évolution)
Combien de
maladies et de
décès pourraient
être évités si on
réussissait à
éliminer ce
facteur ?
Combien de cas
violences ou
d’handicapes
pourraient être
évités si on
réussit à éliminer
ce facteur causal
?
Ce problème est-t-il considéré comme grave ?
De combien de décès prématurés, d’années
potentielles de vies perdues est-il responsable ?
Quelle est l’importance de l’incapacité
temporaire ou permanente associée, l’inconfort
de la douleur (journée de vie perdues) ?
Y-a-t-il perte d’autonomie, perturbation du
développement de l’individu, désorganisation
familiale, fardeau social ?
Y-a-t-il un danger pour la santé et la sécurité des
autres membres de la communauté ?
Y-a-t-il des risques écologiques et
environnementaux qui y sont associés ?
Ce problème pèse-t-il sur certains groupes
(enfants, femmes en âge de procréer, etc.) ?
Quels sont les coûts et le temps associé au
traitement et à la réhabilitation des gens affectés
par ce problème ?
Si on le laisse à lui-
même, de quelle façon
le problème
progressera-t-il ?
Aurait-il tendance à
augmenter, à se
stabiliser, à se
résorber ?
Quelle sera sa durée ?
Est-ce un problème
réversible ou
irréversible ?
En conclusion, l’étude des besoins est un processus qui se fait en deux temps :
Les problèmes de bien-être sont d’abord identifiés, puis interprétés et analysés afin que les
besoins de services et de ressources soient déterminés. Le succès se repose sur le groupe de
travail chargé de la conduire.

Tableau 2.4 : Type de programmes en santé communautaire et développement
Problèmes de santé Milieu particulier Population cible
 Violence aux femmes
 Violence aux enfants
 Maladies infectieuses
 Maladies cardio-
vasculaires
 Santé dentaire
 Santé mentale
 Apprentissage
 Ordures, accidents routiers
 Foyers, domicile
 Scolaire et domicile
 Milieu du travail
 Centres d’accueil
spécialisés
 Prisons
 École – centre
communautaire
 Quartier
 Urbanisme - Routes
 Vie familiale
 Santé maternelle et
infantile
 Jeunesse
 Personnes âgées
 Population adulte
 Enfants scolarisés
 Citoyens
Activité en groupes :
Répondre aux questions suivantes. Utiliser une grande affiche pour noter vos idées !
1. Quels sont les types de problèmes dans votre région ou communauté ou quartier que
vous vouliez résoudre ?
2. Pourquoi est-il un problème important / sérieux ? (Ampleur, Sévérité et Tendance)
3. Quel le milieu particulier de ce problème ?
4. Quel groupe de population (âge, catégorie) ciblée ou touchée par ce problème ?
1-………………………………………………………………………………………………
2-……………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
3- ………………………………………………………………………………………………
4-………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..

Refaire le Tableau en Français ou en Arabe pour votre région :
Problème local – Milieu particulier – Population cible

Figure 2.3 : L’algorithme décisionnel d’un programme de bien-être collectif
RÉVÉLATION
DU
PROBLEME
- - - - - - - - - - - -
RECHERCHE
ÉVALUATION
DE
L’ACTION
- - - - - - - - - - - -
RECHERCHE
OUI OUI OUI OUI
NON NON NON NON
OBJECTIFS DE PREVENTION ACTION
RECHERCHE
L’IMPOR-
TANCE EST-
ELLE CONNUE?
SUFFISAM-
MENT
COMPRIS
POUR AGIR?
MOYENS
EFFICACES
DISPONSIBLES
?
LE
PROGRAMME
EST-IL
FAISABLE?

Identification d’un projet Associatif
ÉTUDE DE CAS PRATIQUE : Montage d’un Projet
Demande de financement de la Commission Européenne pour le projet de
Clino-mobile
Annexe A1- note succincte de présentation du projet associatif
https://webgate.ec.europa.eu/europeaid/online-
services/index.cfm?do=publi.detPUB&aoref=150492
Activité de groupe pour consolider les apprentissages : Simulation pratique de projet
selon le modèle de la Commission Européenne (Voir Annexe A1 – Note succincte de
présentation du projet). Se servir de votre cas réel de votre choix ou un cas proposé par les
facilitateurs de la formation.
Utiliser une grande affiche et des marqueurs pour faire cette activité.
Constituer des groupes de 5+ et suivre les instructions (45 min +)
 choisir un Animateur et un Rapporteur par groupe
 lire les notes du projet proposé (cas pratique : Clino-mobile)
 définir les problèmes importants de la communauté desservie
 prioriser le ou les problèmes les plus importants
 définir les objectifs globaux et spécifiques
 définir la population cible et les bénéficiaires finaux
 faire sortir les résultats escomptés
 identifier les façons d’intervenir pour chaque problème (Actions – Activités principales)
 planifier les tâches pour chaque activité ainsi que les coûts reliés.
Mise en commun des éléments de discussion des sous-groupes à l’aide de présentations (5
minutes par groupe en se servant de leur affiche complétée)
Faire la synthèse par les Animateurs (15 min)

LES CRITÈRES DE QUALITÉ D’UN OBJECTIF : SMART
UN OBJECTIF DOIT ÊTRE : S.M.A.R.T
1. SPÉCIFIQUE : LA FORMULATION DES OBJECTIFS EN TERMES DE
RÉSULTATS, définir chaque niveau (de l’objectif supérieur aux activités) ; la population
cible, la zone d’application, les effets…
2. MESURABLE (degré de sa réalisation). On peut mesurer les actions planifiées grâce à
des indicateurs de mesure fiables et valides.
3. ATTEIGNABLE : On peut réaliser cet objectif qui nous permet d’atteindre des résultats
satisfaisants.
 RÉALISTE ET RÉALISABLE : tient compte des contraintes personnelles,
organisationnelles et de l’environnement et implique un risque moyen.
 CONTRÔLABLE (possibilité de le réaliser par le responsable ou l’organisation)
4. RÉSULTAT :
 UN RÉSULTAT SPÉCIFIQUE (non une action ou un vœu pieux)
 UTILE ET UTILISABLE (répond réellement au besoin de l’utilisateur)
 Efficacité, effectiveness, appropriateness
5. TEMPS : Une date d’échéance précise (début – fin, ex., 48 mois pour ce projet)
Activité : Travail de groupe.
Discuter de ou des objectifs de votre projet associatif avec votre groupe. Enrichir votre
objectif et adapter le aux 5 critères de qualité d’un objectif SMART s’il y a lieu.

La Gestion des Interfaces d’un Projet Associatif
 Une interface entre 2 sous-systèmes est la frontière commune qui les relie.
 Gérer une interface c’est mettre en place un mécanisme permettant un
fonctionnement intègre ou synergique des sous-systèmes qu’elle relie.
LES TYPES D’INTERFACES :
EXTERNES : Entre le système et son environnement
INTERNES : Entre les composantes du système
NATURE DE L’INTERFACE :
A) INTERFACE « QUALITÉ des SERVICES ou PRODUIT » : entre leurs parties
 Physique
 De performance
B) INTERFACE TECHNOLOGIQUE : ou entre les tâches (SIG)
 Partage de ressources
 Séquentielles
 Réciproques
C) INTERFACES SOCIALES : ou entre les personnes ou organisation
COMMENT GÉRER LES INTERFACES ? :
 Identification des interfaces
 Analyse des interfaces
 Définition d’un mécanisme d’intégration approprié
 Mise en place du mécanisme
 Documentation
 Suivi, évaluation et adaptation.

Chapitre 3
Planification Conceptuelle et Analytique d’un
projet dans une perspective d’Évaluation
3.1 Définition d’une intervention dans le cadre d’un projet
Par intervention, nous entendons l’ensemble des moyens (physiques, humains, financiers,
symboliques) organisés dans un contexte spécifique, à un moment donné pour produire des
biens ou des services dans le but de modifier une situation problématique.
Une intervention peut être :
 Une technique
 Un traitement
 Une pratique
 Un programme
 Une organisation
 Une politique
Figure 3.1 : Les composantes d’une intervention selonle contexte
Contexte

Figure 3.2 : Évaluation des Composantes d’une Intervention
Composantes de
l’Intervention
Évaluation
Normative
Recherche
Évaluative
Problèmes
Objectifs
Ressources
Services
Effets
Appréciation
structure
Appréciation
processus
Appréciation
résultats
Analyse
Stratégique
Analyse de
l’intervention
Analyse de la
productivité
Analyse de
l’implantation
Analyse du
rendement
Analyse des effets

Tableau 3.1 : Les Questions d’Évaluation d’un projet selonles approches
Critère Approche normative Approche analytique
Pertinence Analyse stratégique
Bien-fondé Analyse de l’intervention
Qualité du
processus
Appréciation du processus
Effets Appréciation des résultats Analyse des effets
Modalité de
production des
effets
Appréciation de la structure et du
processus pour estimer l’écart et la
couverture
Analyse de l’implantation
Coûts Appréciation de la structure et du
processus
Analyse de la productivité et
du rendement
Tableau 3.2 : Correspondance entre Planification et Gestion
Le Processus de Planification
Gestion : L’approche
Fonctionnelle
Gestion : L’approche
Processuelle
Identifier les besoins et les problèmes Planifier Technique
Établir les priorités Planifier Technique
Fixer les objectifs Planifier Technique
Spécifier les activités / actions pour
atteindre les objectifs
Planifier Technique
Mobiliser et coordonner les ressources
Organiser
Diriger
Coordonner
Administrative et
Politique
Évaluation Contrôler Technique

Activité en groupes :
1. Appliquer les questions d’évaluation de votre intervention pour résoudre votre
problème sélectionné en haut.
2. Discuter de la pertinence de votre solution, du bien-fondé, de la qualité du processus,
des résultats attendus, des effets et de leur modalité de production ainsi que des coûts
estimés.
Critères de la solution
(intervention)
Type de problème :
Type de solution :
Pertinence de la solution
Bien-fondé
Qualité du processus
Effets
Modalité de production
des effets
Coûts

3.2 L’examen de la raison d’être d’un projet
(Rational review, analyse stratégique); Rutman
Pour analyser la raison d’être, on doit répondre à ces 4 questions :
1. Existe-t-il toujours un besoin ?
 La nature et sévérité du problème ont pu changer
 De nouveaux programmes (politiques) ont pu être mis en place
 La demande a pu diminuer (ou soit réorientée vers d’autres services)
2. Les objectifs sont-ils pertinents ?
 L’évolution des besoins influence-t-elle la pertinence des objectifs ?
 Les objectifs sont-ils conformés à ceux de l’organisation ?
 Quel est le niveau d’engagement (commitment) de l’organisation par rapport à chacun
des objectifs (conflictuels) ?
3. Les objectifs peuvent-ils être atteints ?
 Niveau de ressources adéquat ?
 Problèmes modifiables de la façon prévue ?
 Contraintes ?
4. Le programme doit-il être maintenu ?
 Par rapport au mandat de l’organisation
 Redondance avec d’autres ?
 Objectifs initiaux accomplis ? (Projets démo)
 D’autres devraient-ils s’impliquer ?

Activité de groupes :
Compléter le tableau en justifiant la raison d’être de votre projet.
Questions de la raison d’être Justifications = Arguments
1.
2.
3.
4.

3.3 Le modèle théorique de l’intervention
« A plausible and Sensible model of how a program is supposed to work » Bickman, 1987
“C’est la plausibilité du modèle sur : Comment le programme est supposé fonctionner en
théorie ?”
Figure 3.3 a : Le Problème de santé publique et utilisation des services :
Théorie de Hagen Magen : Théorie de l’action planifiée
Théorie de Maden : Théorie de modification du comportement :
Figure 3.3 b : Intervention sur le mode de vie
Problème de
Santé
Système de
Soins
Utilisation des
services
médicaux
Correction du
problème de
santé

Tableau 3.3 : Hypothèse de causalité, Cause – Effet
Cause - Action Effet
Arrêter de fumer Diminution du Cancer du Poumon
Diminuer taux cholestérol (alimentation
saine)
Diminution maladies cardio-vasculaires
(MCV)
Améliorer le bien-être et l’éducation des
familles défavorisées (femmes enceintes
pauvres)
Diminution taux petit poids de naissance
(PPN) et diminution taux des prématurés
Diminution l’alphabétisation
Renforcement des lois contre la violence
aux femmes et enfants
Diminution Violence et Stress
Amélioration du bien-être des ménages
Agir sur les facteurs de vie et habitudes Diminuer les cancers
Mieux organiser l’accès aux soins Diminution la morbidité et la liste d’attente
Former le personnel Améliorer la qualité du travail
Diminuer la vitesse sur les routes Diminution taux d’handicapés et de décès
Éduquer les maris ou changer les lois Diminution % cas de violence aux femmes,
% des femmes handicapes,% destruction de
foyers
Éduquer les parents Diminution % de violence aux enfants
% d’enfants handicapes
ou vagabonds

Activité de groupes :
Selon votre expérience dans la vie, trouver des causes à des problèmes et leurs effets sur la
santé et le bien-être de la population. Compléter le tableau avec ses hypothèses causales.
Cause Effet
3.4 Analyse des Méthodes de détermination des priorités
Pertinence (du problème et des objectifs)
Q1 : Est-il pertinent d’intervenir pour le problème ?
Q2a : Est-il pertinent d’intervenir pour ces aspects du problème ?
Q2b : Est-il pertinent d’intervenir pour cette population ?
Q3 : Est-il pertinent pour cet intervenant d’agir de cette façon ?
Tableau 3.4 : La méthode de priorisation de Hanlon est utilisée pour l’établissement des
priorités basée sur quatre composantes : Score de priorité : (A+B) CxD.
Composante Définition
A : Ampleur du problème Nombre de personnes affectées/total
B : Sévérité du problème Taux mortalité, morbidité, incapacité et coûts,
subjectivité du fardeau social qu’entraine un tel
problème.
C : Efficacité de la solution Solubilité du problème : Est-ce que les ressources et
la technologie actuelles peuvent concrètement faire
quelque chose pour ce problème ?
D : Faisabilité du programme ou
de l’intervention
PEARL : Pertinence, faisabilité Économique,
Acceptabilité, Disponibilité des ressources, Légalité

3.5 Analyse de Faisabilité
Analyse de Faisabilité : selon les conditions logistiques de Pertinence, Économique,
Acceptabilité, Ressources, Légales (PEARL)
Activité : L’analyse de la faisabilité de votre projet Associatif (Intervention).
Lire les pages suivantes pour entamer les activités de discussion. Trouver les conditions
appropriées pour votre projet associatif.
 La vérification de la logique interne de votre intervention
…………………………………………………………………………………………..
 L’identification des conditions critiques selon les dimensions du contexte
……………………………………………………………………………………………
 Le Scanning de l’environnement
……………………………………………………………………………………………
 Les facteurs de viabilité (durabilité)
……………………………………………………………………………………………
 L’analyse du risque (Activité : discuter du niveau de risque : élevé, moyen ou bas)
……………………………………………………………………………………………
 L’analyse de l’impact des acteurs ou influenceurs (Voir chapitre 7.10).
…………………………………………………………………………………………………
3.5.1 Les conditions relatives à l’environnement physique :
Conditions climatiques, des sols et de l’air et conditions relatives à la géographie physique
(état des routes, accessibilité géographique...). (Voir Annexe C, se servir des indicateurs du
Diagnostic Territorial et des indicateurs utilisés pour le Développement Durable)
3.5.2 Les conditions relatives à l’environnement technologique :
L’adaptabilité de l’adéquation des technologies en rapport avec les conditions du milieu ;
l’accessibilité ou la disponibilité de l’intrant relatif à la technologie (ex, pièces de rechange)
et la capacité de maîtrise (expertise, complexité) de ces technologies.

3.5.3 Les conditions relatives à l’environnement organisationnel :
 La capacité de gestion des organisations responsables à court et long terme
(organisation, direction, coordination, suivi et contrôle) ;
 La capacité financière (assumer les coûts récurrents)
 Les capacités techniques et professionnelles
 Le degré de dépendance ou d’autonomie du projet dans l’organisation
3.5.4 Les conditions relatives à l’environnement socio-culturel et éthique :
 Comptabilité du projet avec les besoins, attentes, valeurs, attitudes, croyances et
comportements des populations cibles.
 Ouverture des mentalités aux changements souhaités ;
 Participation et engagement des populations selon les attentes du projet.
3.5.5 Les conditions relatives à l’environnement politique et légal :
 Soutien politique : autorités politiques, administratives, traditionnelles ou religieuses
importantes pour le projet
 Conformité avec les législations et règles en vigueur (lois du travail, fiscalité...)
 Stabilité politique
 Conformité et intégration du projet face aux politiques et programmes du milieu...
(groupes d’intérêt).
3.5.6 Les conditions relatives à l’environnement infrastructurel :
 Capacité des réseaux de répondre aux besoins du projet
 Réseau de communications : téléphone, poste, médias
 Réseau routier et moyens de déplacement / transport
 Réseau de services et infrastructures : santé, services sociaux, éducation
 Système d’approvisionnement en eau et en énergie (bois, électricité, gaz, charbon)

3.5.7 Les conditions relatives à l’environnement économique :
 Disponibilité des fonds à court, moyen et long terme (durant et après le projet)
 Adéquation du projet avec les conditions de vie des populations cibles (niveau des
revenus, habitat, biens...)
 Impact économique du projet sur le milieu.
3.5.8 Les facteurs de viabilité (durabilité) d’un projet
 Les politiques de soutien (personnes qui ont le pouvoir et l’impact)
 Les technologies appropriées ;
 Les aspects socioculturels et l’aspect femme et développement (démontrer que les
femmes bénéficient du projet)
 Les capacités institutionnelles et de gestion ;
 Les facteurs économiques et financiers (et les conditions des populations desservies) ;
 La protection de l’environnement.

Figure 3.5 : Organigramme en arbre Grille d’analyse pour formuler des recommandations
sur les priorités (PIRCFR)
Importance
du problème
révélé par
son :
- Ampleur
(fréquence)
- Sévérité
(gravité)
- Tendance
(durée/temps)
Relation
démontrée
entre le
facteur de
risque et le
problème
Référence et
recherches
Capacité
Technique
d’intervenir
Avis du
spécialiste
Expert
Faisabilité du
programme /
intervention
 Pertinence
 Économique
 Acceptabilité
 Ressources
disponibles
 Légalité
Administrateur
Problèmes
Problème
Récommendati
-ons (Score)
Ordre de priorité
Prochaine étape
d’intervention
spécifique
2
3
4
5
1
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Activité en groupes : Analyse de faisabilité (priorisation).
Appliquer ce modèle (Figure 3.5) pour déterminer la faisabilité de votre intervention
préconisée plus haut afin de résoudre le problème révélé dans votre localité. Si vous n’avez
pas encore un problème, discutez avec votre facilitateur pour en déceler une problématique
locale. Documenter le problème priorisé et la stratégie d’intervention priorisée.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

3.6 Analyse évaluative d’une intervention
Indicateurs :
 En temps t1 : définir l’intervention, la mise en œuvre, les effets et les besoins
 En temps t2 : identifier les liens de causalité
Efficacité :
 Effets distaux = résultats
 Effets proximaux = accessibilité, continuité, pertinence, globalité
Performance :
 Accessibilité : géographique, temps, $
 Globalité : le programme répond aux besoins en termes d’état de santé ?
 Continuité : coordination des soins, l’information circule ? La prise en charge, le suivi
 Pertinence : l’intervention correspondra-t-elle aux besoins ? Quel est le niveau de
besoins/symptômes et par rapport à l’intervention indiquée (est-elle faite comme indiqué
ou non ?)
Développer un instrument d’évaluation (grille) ou outils pour outiller les intervenants.
Recherche et pratique ou recherche action participative. Le chercheur est impliqué,
l’information recueillie aide à corriger et réajuster le tire et les actions de l’intervention.
Élaborer le manuel d’intervenant en milieu multidisciplinaire selon le type de besoins et
le type de l’intervention. L’éducation sanitaire dans un milieu d’inter-sectorialité. Exemple :
établir des relations avec les enseignants et les charger du dépistage des enfants qui ont
besoin d’aide ; les Médecins et les psychologues joueront aussi les rôles d’intervenants.
Évaluation de la pertinence / besoins :
Est-ce que l’intervention répond aux besoins ?
Jusqu'à quel point les professionnels se sont intervenus de façon adéquate ? (Correspond à
leur compétence et aux indicateurs de la grille).
 Il faut documenter le processus de soins de notre population cible
 Faire des jeux de simulations de cas : jeu de rôle, qui fait quoi ?

Faire les liens entre la mise en œuvre et les effets (observés/attendus, prévus) et essayer
d’expliquer les raisons pourquoi ? ; Comment fait-on ? ;
Déceler les variations entre les facteurs favorisants et les facteurs inhibiteurs ou les
obstacles rencontrés.
 Renforcer la validité interne : le devis, la méthodologie, la théorie d’intervention, le
modèle d’intervention et justifier …
Devis : étude de cas multiples.
 La validité externe ou la généralisation de l’intervention ou du programme ailleurs dans
d’autres régions et d’autres contextes (l’Inférence) : poser un jugement sur les modalités
d’application du programme dans d’autres contextes et circonstances.
Activité : Étude de cas :
Vous êtes le responsable d’un programme de formation d’aide aux écoliers (ou autre
problème de votre choix), veuillez se poser des questions et fournir des réponses :
1. Quel est le contexte de votre intervention ?
2. Quelle est la pertinence de votre intervention ?
3. Y-a-t-il un vrai besoin ?
4. Quels sont les effets attendus ?

Figure 3.6 : Organigramme de causalité
Exemple d’Analyse de causalité d’un problème social
Figure 3.7 : Modèle théorique d’intervention (Théorie sociale du programme)
Question : Est-ce que ça peut marcher théoriquement ? Plausibilité Intervention ?
Changement
technologique
Augmentation
taux maladies
physiquesStyle de
demande du
consommateur
Augmentation
taux de
chômage
Changement
des normes
sociales
Isolement
Social
Augmentation
taux de suicide
Groupes de support
Réduction de l’isolement
sociale par famille
Diminution
affaiblissement aux
maladies physiques
Réduction
- sentiment d’impuissance
- solitude
- sentiment dépendance
Réduction
irritation
Réduction
stress +
dépression
Employabilité
Thérapie personnelle
Réduction
probabilité
suicide

Chapitre 4
La Gestion de Projets et Cycle de Projet
4.1 Distinction Projet – Programme
Le concept de programme est analogue à celui du projet mais s’en distingue à certains
égards :
 Un programme est généralement constitué d’un ensemble de projets visant un
objectif global commun. Par exemple : programme d’aide internationale au pays X
dans le secteur d’agriculture, un programme de développement urbain (local, du
milieu) ou de santé publique.
 Un programme est plus orienté vers l’atteinte d’un objectif que vers la livraison d’un
produit spécifique
 Un programme est de plus longue durée (5 ans et plus) et certains sont quasi
permanents.
4.2 Qu’est-ce que la gestion de projets ?
La gestion de projets est un mode d’organisation approprié à un contexte où les opérations
sont surtout des projets.
 Une culture ;
 Un mode de fonctionnement ; (d’une structure, une règlementation, des systèmes de
support)
C’est la gestion par projet :
Un ensemble de techniques et de pratiques pour mieux s’assurer du succès des projets (rôle
important du gérant de projet par l’exécution de Leadership).

Tableau 4.1 : Organisation par projet vs organisation traditionnelle
ORGANISATION PAR PROJET ORGANISATION TRADITIONNELLE
CULTURE
Ouverture sur l’environnement
Loyauté au projet (liée à sa réussite)
Tolérance à l’ambiguïté (modification)
Collaboration
Responsabilisation
Initiative ; goût du risque
Axé sur la tâche
Pouvoir personnel
Ouverture sur l’interne (organisation locale)
Loyauté au service
Relations claires
Individualisme
Description de poste
Faire ce qui est exigé
Axé sur les règles
Pouvoir du poste (nomination)
STRUCTURE
Projet ou matriciel
Gestion unifiée
Équipe de projet
Organique
Souple
Ambiguïté
Horizontal
Fonctionnelle
Gestion fragmentée
D’une unité à l’autre
Hiérarchisée
Stable
Clairement définie
Verticale
RÈGLEMENTATION
Peu formalisé
Processus GP
Charte des interactions
Procédures légères
Très formalisé
Description de tâches
Organigramme
Procédures lourdes
SYSTÈMES D’INFORMATION ET DE CONTRÔLE
Par projet ; lot de travail
Ad-hoc (rapport, dépenses)
Par poste budgétaire ou unité administrative
Standardisés
La gestion de projet : est un ensemble de techniques et pratiques pour le gérant de projet.
La gestion d’un projet est souvent plus complexe que la gestion d’une unité administrative
traditionnelle en raison de l’impact des caractéristiques particulières des projets.

Tableau 4.2 : Caractéristiques et impacts de la gestion de projet
CARACTÉRISTIQUES IMPACT
1. ENVIRONNEMENT
 Objectifs multiples
 Liaisons nombreuses, variées et
complexes
 Mécanismes de participation
 Convergences des relations avec
l’environnement
 CULTURE : ouverte
2. NATURE DU PROCESSUS
 Cycle de vie de durée limitée
 Dynamique variable selon le stade
du cycle
 Structure temporaire, ad-hoc,
souple, organique
 CULTURE : loyauté du projet
3. CONTEXTE
 Incertitude généralement élevée et
de plusieurs ressources différentes
 Mécanismes latéraux : échanges
continuels, informels, ajustement
mutuel
 CULTURE : tolérance à ambiguïté
4. INTERVENANTS
 Nombreux
 Pluridisciplinaires
 Interdépendants
 Provenances diverses
 Coordination des interfaces internes;
procédures
 Équipe de projet
 CULTURE : collaboration,
tolérance
5. EXIGENCES RIGOUREUSES
 Performances techniques
 Minimisation des coûts
 Pression du temps
 Système d’information et de
contrôle
 Décentralisation
 CULTURE : responsabilisation,
initiative
Un projet est un système ouvert (approche systémique)
Un projet doit être en constante interaction avec son environnement

POURQUOI :
 Besoin d’une finalité
 Besoin de RESSOURCES
 Besoin de CROISSANCE, D’ÉVOLUTION, PROGRESSION
 Besoin d’ADAPTATION AUX CONDITIONS CHANGEANTES DE
L’ENVIRONNEMENT (développer des mécanismes pour stabiliser les facteurs
influencent l’environnement).
IMPACTS :
 Perméabilité aux effets de l’environnement, sur lequel notre contrôle n’est que très
partiel
 Donc manque de stabilité et incertitude
IMPLICATIONS : (s’adapter au changement, partager ses responsabilités, s’ouvrir sur
l’environnement même en cas de crise, les coupures sont une décision de survie)
 Nécessité de gérer continuellement les interfaces externes
 Nécessité de fermer le système au besoin (gel du design) ;
Activité en groupe :
1. Quelle est votre population cible ?
2. Déterminer les besoins de votre population cible
3. Quels sont les Ressources dont vous avez besoin ?
4. Quels sont les Résultats de votre projet d’intervention.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

4.3 Approche Systémique et Gestion de Projet
 Considérer le projet non comme une fin en soi, mais comme un moyen d’atteindre un
objectif du système plus vaste
 Voir le projet comme un tout
 Mettre l’accent sur les objectifs du projet
 Décomposer l’objectif en sous-objectifs
 Déterminer les sous-systèmes nécessaires pour l’atteinte des sous-objectifs
 Définir comment les sous-systèmes doivent être contrôlés
 Définir comment les relations entre les sous-systèmes (interfaces internes) et avec
l’environnement (interfaces externes) doivent être gérées.
4.5 Le Mode d’Organisation Gestion de Projet
 Un rôle intégrateur : le Chef de Projet (Leadership)
 Une équipe de projet pluridisciplinaire, en maillage
 Une structure aplatie, organique, mouvante
 Un mode de fonctionnement souple
 Relations / communications latérales
 Mécanismes pour gérer les interfaces (internes et externes)
 Les rôles définis par la mission et non par la fonction
 Systèmes et procédures adaptés aux besoins du projet
 Décentralisation, imputabilité
4.6 La Culture Gestion de Projet
 Approche – bénéficiaires (besoins des bénéficiaires)
 Accent sur les résultats ; Pragmatisme
 Ouverture sur l’environnement
 Esprit d’équipe
 Initiative ; Volonté de prendre des risques
 Rigueur ; Autodiscipline

 Capacité d’exiger et de rendre les comptes (Redevabilité = Accountability)
 Tolérance à l’ambiguïté ; au stress
4.7 Le Cycle de Vie d’un Projet
Un projet est un processus constitué de phases et d’étapes dont le contenu et le contexte
varient d’un type de projet à un autre, mais dans la forme est plus ou moins semblable pour
tous les projets.
Projet : Cycle de vie (Voir Fig. 4.1)
 Chaque phase se caractérise par un bien livrable afin d’assurer un meilleur contrôle et
réduire le risque ;
 Un bien livrable emmène une approbation de procéder. (No-go, Go)
 Une phase peut débuter avant la fin d’une autre si le risque est acceptable.
Tableau 4.7 a : Cycle de vie ou phases d’un projet Associatif
CYCLE DE VIE D’UN PROJET
Phase Conception Phase Développement Phase Opérationnelle
Conception présélection
↓
Formulation, évaluation
préliminaire
↓
Faisabilité, formulation
finale
↓
Décision
Planification
↓
Exécution
↓
Terminaison physique
Mise en opération
↓
Transfert
↓
Évaluation
↓
Fermeture
↓
Évaluation postériori
Activité en groupe : Schématiser les 3 phases du cycle de vie de votre projet
Associatif.

Le Processus de Montage de votre projet Associatif : c’est la conception de toutes les
phases du cycle du projet (Conception, Développement et Opérationnalisation)
Lors du montage d’un projet associatif, les concepteurs ou planificateurs doivent appliquer le
processus de 4 étapes détaillé dans le Tableau 4.7 b : l’Identification, puis la Définition
(planification), la Réalisation (exécution) et la Terminaison (évaluation et clôture). Et aussi
en respectant le modèle détaillé du Tableau 4.7 c Phase de développement (conception et
planification) + phase de Réalisation et phase de Terminaison.
Tableau 4.7 b : Processus d’un projet Associatif (Étapes)
Utiliser la Tableau 4.7 b, processus de montage pour pratiquer les étapes qui vous aident au
montage de votre projet associatif. Discuter avec votre groupe de ses étapes. Dans quelle
mesure pouvez-vous appliquer ces étapes à votre projet associatif ?

Tableau 4.7 c : LES ÉTAPES D’UN PROJET (Phases) à considérer lors du Montage de
votre projet Associatif
Phases : DÉVELOPPEMENT RÉALISATION TERMINAISON
Conception Planning détaillé Gestion Ressources
Humaines
Transfert aux
bénéficiaires
Identification du
Problème
Définition Projet Gestion de
Ressources
financières
Évaluation du
Problème
Définition des
Besoins / problèmes
Étude faisabilité
(Gestion de risques)
Gestion de
Ressources
matérielles
Fermeture
Détermination des
Objectifs
Détermination des
activités
Gestion De
l’information
Choix des stratégies Détermination des
Ressources
Étude préfaisabilité Élaboration
échéancier
Plan d’action
préliminaire
Élaboration budget
Système de gestion
Système
d’information /
Contrôle
Document avant-
Projet
Document Projet Plan détaillé
Rapports
Évaluation mi-
parcours
Évaluation finale
Rapport final

Activité solo - Un projet efficace est celui qui pourrait être exécuté par une 2ème et une
3ème personne parce qu’il est bien documenté. Documenter les étapes de votre projet.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Activité en groupes : Discuter des étapes de votre projet. Utiliser le tableau 4.7 c pour
vous orienter dans votre discussion. Avez-vous respecté ces étapes ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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Chapitre 5
Processus de Montage : Conceptualisation -
Planification d’un Projet Associatif
Activité en groupes : Consulter la figure 5b et discuter avec votre groupe.
Dans quelles mesures ce modèle pourra vous être utile pour monter votre projet associatif ?
-
-
Tableau 5.a : Deux approches à la planification
Rationnelle Pragmatique
 Technique, technocratique  Participative, action associatif ou
collective, politique
 Méthodes objectives et « dures »,
quantitatives
 Méthodes subjectives et « molles »,
qualitatives
 Logique « PER SE » suit sans dévier
un cheminement logique
 Adaptive étatiste, gradualiste et
opportuniste (Muddling Through)
 Ne tient souvent pas compte des
contraintes et de la faisabilité
 Tient compte de la faisabilité
 Souvent indépendante de la
programmation
 Intégrée à la programmation et à la
mise en œuvre
 Rôle de l’expert important  Rôle de l’expert moins important ou,
du moins, expertise différente non
technique
 Le plan idéal  Le plan possible ou réalisable plutôt
qu’idéal
 Se veut et se dit non influencée par
les éléments politiques
 Tente d’intégrer les éléments
politiques
5.1 Identification des besoins ou des problèmes de la population cible
Utiliser les procédures techniques : se poser des questions, Quoi ? Pourquoi ? Et Comment ?
 Préparer les données sur la collectivité ou population cible
 Faire le Diagnostic Territorial (Voir Annexe C …)

Identifier les
besoins et les
problèmes
Mobiliser et
cordonner les
ressources
Organiser et
prioriser l’exécution
des tâches
administratives
Analyser la
communication
Produit final
du projet
Établir les
priorités
Fixer les
objectifs
Analyser la
pertinence
des objectifs
Spécifier les
actions/activités
Analyser la
faisabilité des
solutions
Sélectionner
le problème
ou besoin
Ressources humaines
Gestion :
- de l’équipe (rôles, tâches,
procédures etc.)
- des conflits, plaintes et
des interfaces
- du Système Information
Gestion (SIG)
- Documentation
-
Ressources matérielles
- Gestion des
technologies, du parc,
du budget $ et de la
qualité etc.
Évaluer le processus,
les effets et l’impact
Figure 5 b : Processus de planification stratégique de projet

5.1.a Analyse des problèmes et des besoins identifiés
L’analyse permet de mieux définir le problème, d’avancer une hypothèse de travail à la
recherche des solutions sur la base des (1) causes possibles, (2) conséquences et (3) de
l’estimation de l’importance du problème ou du besoin. (Voir chapitre 2.2.2 et
Tableau 2.3 : Exemple d’Analyse de l’importance d’un problème de santé
Identifier les précurseurs du problème : On se sert du modèle conceptuel des déterminants
du bien-être (biologie humaine, comportement et habitudes de vie, environnement, système de
gouvernance et organisation des services).
5.1 b : Exemple : Ci-joint un cadre d’analyse des facteurs de risque du cancer du poumon et
de la maladie pulmonaire obstructive chronique.
 identification et énumération des facteurs de risque associés aux maladies à l’étude : le
risque relatif renseigne sur la force de la relation causale.
 classification de ces facteurs de risque à l’aide des 4 déterminants
 estimation du niveau d’influence et d’importance de chacun de ces déterminants sur
chacun des facteurs de risque
 estimation du potentiel de réduction de l’incidence de la maladie (risque attribuable au
facteur étudié
 détermination du potentiel de développement d’un programme à l’aide des réponses
apportées aux questions suivantes : la présence du facteur de risque est-elle détectable ?
Si oui, le facteur de risque peut-il être éliminé ou réduit ? L’intervention pour l’éliminer
ou le réduire est-elle acceptable ?
 élaboration des recommandations : la procédure utilisée par Green et collaborateurs dans
son modèle de planification de programmes d’éducation sanitaire, le PRECEDE sert à
établir le diagnostic comportemental relié aux habitudes de vie selon les facteurs
contributifs : prédisposant, facilitateurs et de renforcement.

Tableau 5.1 a : Démarche de l’étape d’identification des besoins
DÉMARCHE QUESTIONS OUTILS
Définition du
besoin ou du
problème
Quel est le besoin ou problème auquel on
veut répondre ?
Méthodes d’analyse
propres au domaine pour
évaluer
Identification
des stratégies-
options
Quelles sont les stratégies (options)
d’intervention possibles ?
Priorisation des stratégies
Méthodes du domaine
(déterminants - facteurs)
Détermination
des objectifs
Quelle est la situation désirée à long terme
(objectif stratégique ou finalité du projet)
Quels sont les résultats attendus à court
terme (but du projet)
Cadre logique
Planification par objectif
Plan par résultats
attendus
Étude de
préfaisabilité
Pour chaque option, les conditions sont-
elles réunies ?
Quels sont les facteurs qui peuvent
influencer les résultats ?
Quel est le niveau de risque associé à ces
facteurs ?
Scanning de
l’environnement
Analyse du risque,
conditions critiques
Planification
sommaire du
projet (Schéma)
Raison d’être ?
Pourquoi ?
Comment ?
(Actions, Activités, Tâches)
Population – Acteurs …
Compétences et
Formation
Savoir, savoir-faire et
savoir-être
Utiliser le modèle du processus de planification stratégique du projet (Voir Fig. 5 b) pour
vous situer dans le processus de planification. Appliquer la Démarche de l’étape
d’identification des besoins du (Tableau 5.1a) au Montage de votre projet.
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…………………………………………………………………………………………………
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Tableau 5.1.b : Exemple de Facteurs expliquant le tabagisme chez l’adolescent (PRECEDE)
Facteurs prédisposant
Valeurs et perceptions de
motivation :
(connaissances, croyances,
attitudes)
Facteurs facilitateurs
Précèdent le comportement
Facteurs de renforcement +ou-
Subséquents au comportement.
Ils servent de récompense,
d’incitatif ou de punition
 manque de connaissances
sur les effets
physiologiques immédiats
du tabac
 croyance que la plupart
des adolescents fument
 goût d’émancipation
 variables démographiques
habiletés personnelles :
capacités à accomplir une
tâche
ressources pour accomplir un
comportement (établissement
s, services, humains, matériel
requis pour accomplir une
technique, accessibilité aux
points de vente de cigarette
aux jeunes, coûts, distance,
transport et heures
d’ouverture
facteurs qui contribuent à la
persistance ou l’extinction
bénéfices sociaux ou physiques
tangibles ou intangibles
source de support peut provenir
de collègues, de pairs, de
superviseurs, de la famille ou
d’amis
5.1 c : Identifier les conséquences du problème pour estimer son importance
Définir chaque conséquence et la quantifier à l’aide de données statistiques officielles ou
provenant de littérature pour les groupes ou les individus touchés différemment par la
conséquence en question. Le temps que mette la conséquence à se développer et son évolution
dans le temps (disparition, recrudescence, stabilité).
5.2 Établir des priorités
Parmi l’ensemble des problèmes rencontrés dans cette communauté, sélectionner le plus
important qui cause plus de pertes (vies humaines, affecte la santé, le bien-être et la qualité de
vie des citoyens…) et sur lequel on pourra intervenir par des solutions plausibles et efficientes
(avoir des résultats efficaces et moins coûteux). (Se référer à la Figure 3.5 : Organigramme
en arbre).

5.3 Fixer les objectifs (SMART) pour résoudre ce problème
Analyser la pertinence des objectifs et le bien-fondé des solutions.
Comment fixer ou établir les objectifs d’un projet ?
5.3.1 Critères de qualité d’un objectif SMART :
1. Formulation des objectifs en termes de résultats : définir chaque niveau (de l’objectif
supérieur aux activités) ;
2. Un résultat spécifique (non une action ou un vœu pieux)
3. Mesurable (degré de sa réalisation)
4. Une date d’échéance précise
5. Réaliste et réalisable : tient compte des contraintes personnelles, organisationnelles et de
l’environnement et implique un risque moyen.
6. Une population cible
7. Une zone d’application
8. Contrôlable (possibilité de le réaliser par le responsable)
9. Motivant (répondant à un besoin d’accomplissement et à la conviction de sa nécessité,
présentant des chances de réussite) ;
10. Utile et utilisable (répond réellement au besoin de l’utilisateur)

5.3.2 Un objectif doit être : S.M.A.R.T
1. SPÉCIFIQUE : LA FORMULATION DES OBJECTIFS EN TERMES DE RÉSULTATS,
définir chaque niveau (de l’objectif supérieur aux activités) ; la population cible, la zone
d’application, les effets…
2. MESURABLE (degré de sa réalisation) : On peut mesurer les actions planifiées grâce à
des indicateurs de mesure fiables et valides.
3. ATTEIGNABLE : On peut réaliser cet objectif qui nous permet d’atteindre des résultats
satisfaisants.
 RÉALISTE ET RÉALISABLE : tient compte des contraintes personnelles,
organisationnelles et de l’environnement et implique un risque moyen.
 CONTRÔLABLE (possibilité de le réaliser par le responsable ou l’organisation)
4. RÉSULTAT :
 UN RÉSULTAT SPÉCIFIQUE (non une action ou un vœu pieux)
 UTILE ET UTILISABLE (répond réellement au besoin de l’utilisateur)
 Efficacité / Efficience (moindre coûts)
5. TEMPS : Une date d’échéance précise (début – fin, ex., 48 mois pour ce projet). Respecter
les délais. Utiliser les outils de contrôle et le tableau de bord pour optimiser le temps.
Activité en groupe : Appliquer ces critères de sélection de qualité d’un objectif
SMART pour déterminer votre objectif commun SMART pour votre projet associatif.
S’interagir et mener une discussion entre vous
…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………

5.3.3 Les critères d’analyse pour valider un objectif SMART
Servez-vous de ces critères pour valider votre objectif
Indicateurs :
 En temps t1 : définir l’intervention, la mise en œuvre, les effets et les besoins
 En temps t2 : identifier les liens de causalité.
Efficacité :
 Effets distaux = résultats
 Effets proximaux = accessibilité, continuité, pertinence, globalité
Performance :
 Accessibilité : géographique, temps, $
 Globalité : le programme répond aux besoins en termes d’état de santé ?
 Continuité : coordination des soins, l’information circule ? La prise en charge, le suivi
 Pertinence : l’intervention correspondra-t-elle aux besoins ? Quel est le niveau de besoins
par rapport à l’intervention indiquée (est-elle faite comme indiqué ou non ?)
5.3.5 Les conditions critiques du projet
Les conditions selon les dimensions de l’environnement (contexte).
(Voir Chapitre 3.5 Analyse de Faisabilité)
 Externes au projet et non contrôlables par les gestionnaires
 Elles proviennent de l’environnement interne/externe
 Dans le cas des intrants nous parlons des conditions préalables : conditions essentielles
pour le démarrage du projet
5.3.5 Les indicateurs objectivement vérifiables :
1. Ils doivent exprimer concrètement les résultats attendus et porter sur des critères
mesurables et tangibles en termes de quantité, qualité, temps, coûts
2. Application au niveau de la finalité, du but et des extrants
3. Au niveau des intrants on fait une description des ressources injectées au projet

5.4 Spécifier les activités
Pour atteindre les objectifs et discuter leur faisabilité on doit :
 Gérer et organiser administrativement la distribution des rôles, le partage des tâches (SFT)
et les procédures tout en assurant l’intérêt de chacun
 Diviser et déléguer les tâches (Work Break Down : détailler les activités en petites tâches
tout en associant les ressources dont on a besoin)
 Définir les rôles et les inter-relations (Scripts à suivre)
 Gérer le risque : monter ou prédire des scénarios de risque élevé, moyen ou bas risque
 Documenter le processus.
5.5 Mobiliser et coordonner les ressources
 Gérer les ressources matérielles et Humaines ainsi que le partage des tâches
 Clarifier la communication et la coordination des tâches
 Clarifier les attentes
 Organiser la priorité dans l’exécution des tâches
 Gérer les interfaces administratives et politiques et confronter les modalités
 Gérer les conflits en se servant des stratégies de l’Intelligence Émotionnelle
 Gérer les ressources technologiques et le SIG (système d’information et de gestion)
 Gérer l’équipe du projet (CRIT + relations + collaboration + redevabilité)
 Gérer les coûts et les effets et le contrôle de qualité.
Figure 5.5 : La gestion des ressources
Rôles
Tâches Procédures
Gestion

Le plan des opérations : Modèle de résolution de problèmes dans une collectivité
Activité en groupe : Compléter le tableau en prenant comme exemple votre projet
associatif. Répondre aux questions dans le tableau.
Tableau 5.5 : Actions du projet
Problème en question Actions
QUOI ? De quoi est-il question ? Que faut-il faire ?
QUAND ? Quand le problème se présente-t-il ?
Depuis quand ?
Quand va-t-on le faire ?
OÙ ? Où se localise ce problème ? Où cela se passe-t-il ?
QUI ? Qui est concerné par ce problème ?
Qui va le faire ?
Qui va en être l’objet ?
COMMENT ? Comment se respecte le problème ? Comment va-t-on le faire ?
POURQUOI ? Pourquoi est-ce ainsi ? Quelle raison pour le faire ?

5.6 Évaluer les étapes du projet
Activité en groupe : Répondre aux questions d’évaluation sur la pertinence PEARL
(Pertinence, Économique, Acceptabilité, Ressources, Légales), le processus et le résultat
attendu. Écrire un paragraphe et documenter les idées des autres.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Est-il pertinent d’intervenir pour le problème priorisé ? (PEARL)
Est-il pertinent d’intervenir pour ces aspects du problème ? Objectifs ? Modèle causal ?
Est-il pertinent d’intervenir pour cette population (cible + à risque) ?
Est-il pertinent pour cet intervenant d’agir de cette façon ? Stratégie d’intervention /
spécificité de l’intervenant. (Démographique, Technologique, Culturelle, PEARL)
L’intervention a-t-elle atteint les résultats attendus ? (Effet + Impact)
Activité en groupe : Appliquer le modèle de la page suivante : Démarche d’évaluation
par étapes (Tableau 5.6) à votre projet associatif. Répondre aux questions dans le tableau.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Tableau 5.6 : Démarche de l’évaluation des étapes du projet
DÉMARCHE QUESTIONS OUTILS
Étude de
faisabilité des
actions
Est-ce que les éléments nécessaires à la
réalisation du projet sont disponibles et
accessibles et les conditions du milieu
sont favorables ?
Faisabilité :
Technique, financière,
organisationnelle,
environnementale (socio-
culturelle, politico-légale,
physique, éthique)
Détermination
des activités
Quelles sont les activités nécessaires et
suffisantes pour réaliser chacun des
extrants ou objectifs opérationnels ?
Fractionnement ou
subdivision des activités
Détermination
des ressources
Quelles sont les ressources humaines et
matérielles nécessaires et suffisantes pour
réaliser chacun des objectifs ? (Qualité,
quantité, temps-durée)
Tableau de bord de gestion
des ressources
Élaboration de
l’échéancier
Quel est le temps nécessaire et la période
où seront réalisées chacune des activités ?
Constitution du réseau
d’activités (PERT)
Échéancier (GANT)
Élaboration du
budget
Quelles sont les ressources financières
requises pour couvrir les coûts des
ressources humaines et matérielles / autres
coûts tels : Administratifs,
Fonctionnement, infrastructure,
évaluation etc.
Estimation des coûts
Budget/activités
Budget/postes budgétaires
Système de
gestion
Quelle structure la mieux appropriée pour
la gestion efficace du projet ?
Qui sera responsable de quoi ?
Définition des rôles et
responsabilités (charte
responsabilités)
Organigramme
Méthodes et procédures
Système
d’information et
de contrôle
(SIG)
Comment prévoit-on assurer le suivi et le
contrôle du projet ?
Mécanismes de
communication internes
Planifié-réel (coûts, temps,
qualité) ; Rapports ;
Évaluation.
Document Projet Il s’agit de développer l’avant-projet :
Synthèse du problème + des stratégies
Synthèse de l’étude de faisabilité, plan :
finalité, buts, extrants, ressources,
activités
Budget et échéancier
Système de gestion, information et
contrôle
Modalités d’évaluation

5.7 Le Cadre Logique Général
Un ensemble de concepts reliés les uns aux autres et qui doivent être utilisés concurremment
de façon dynamique pour permettre l’élaboration d’un projet bien conçu en termes d’objectifs
et dont on pourra subséquemment évaluer les résultats. (Practical concept inc, 1971).
Un excellent outil de formulation de projet.
Un point de départ où la toile de fond devant servir à entreprendre les autres activités reliées
au cycle de vie normal du projet
Une excellente démarche de réflexion des grands enjeux des projets
« Le cadre logique est une vision systématique de l’environnement d’un projet, visant
d’une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il
contribue et d’autre part à définir d’une façon concise et précise ce à quoi le projet devrait
ressembler une fois terminé, ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisées
pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu. »
Wilson O’Shaughnessy, 1992.
Finalité : ex. Améliorer l’accès des populations rurales aux soins de santé.
Buts / Raison / objectif : D’ici la fin du Projet (2 ans), toutes les populations de la commune
auront accès à des services sanitaires de base à moins de 15 km de leur résidence.
D’ici l’an 2018, le taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans aura passé de 54/1000 à
45/1000 dans la région X.
Extrants /Produits nécessaires : 2 centres de santé, une pharmacie villageoise, 2 agents de
santé formés, 2 intervenants dans chaque centre de santé.
Intrants / Activités / Ressources liées à chaque entrant :

Logique horizontale / logique verticale du cadre logique
La logique verticale présente les niveaux descriptifs ou d’objectifs du projet et l’ensemble des
conditions critiques à satisfaire pour atteindre les divers niveaux d’objectifs du projet
La logique horizontale demande de préciser comment sera évaluée l’atteinte des résultats
prévus puis quels moyens seront utilisés lors de cette évaluation
Tableau 5.6 : Le cadre logique (modèle général)
FINALITÉ
À laquelle le projet contribue
(niveau4)
 Mission de l’organisation
 Raison d’être de l’organisation
 Grande orientation stratégique à laquelle le Projet
étudié et d’autres projets contribuent
BUT DU PROJET
Ou objectifs du projet
(niveau3)
 Le motif ou la raison fondamentale qui a donné
naissance au projet
 Le but du projet doit être considéré comme un des
moyens d’atteindre la Finalité de l’organisation.
EXTRANTS
Produits ou services (niveau2)
 Ensemble de résultats concrets à produire pour
atteindre le but du projet
 Les produits qu’on doit livrer
INTRANTS
Activités / ressources (niveau1)
 Ensemble de moyens, ressources et activités à
mettre en œuvre pour produire les extrants désirés.

5.8 Le Cadre Logique selon le modèle de la Commission Européenne
Le cadre logique du projet évoluera au long du projet : des nouvelles lignes peuvent être
ajoutées pour lister les activités, ainsi que de nouvelles colonnes pour les objectifs
intermédiaires jalonnant le projet, afin d’évaluer la réalisation des résultats (voir « valeur
actuelle »), telle que mesurée par des indicateurs.
Le coordinateur peut modifier de manière unilatérale les résultats, tous les indicateurs et leurs
objectifs, les références de base et les sources de vérification, ainsi que les activités décrites
dans ce cadre logique, conformément à l'article 9.4 des Conditions Générales.
Définitions
"Impact" : effets primaires et secondaires, à long terme, produits par l'action.
"Réalisations” : effets potentiels ou réels, à court ou moyen terme des résultats de l'action,
"Résultats” : produits, biens et services résultants des activités de l'action.
"Indicateur" : facteur quantitatif et qualitatif, ou variable, permettant de mesurer de manière
simple et fiable la réalisation des résultats de l'action.
"Reference de base” : point de départ ou valeur actuelle des indicateurs.
"Objectif” : niveau qualitatif ou quantitatif attendu de résultats, réalisations, ou impact d'une
action.
Un "cadre logique" (ou logframe matrix) est une matrice dans laquelle les résultats, les
hypothèses, les indicateurs, les objectifs, les références de base et les sources de vérification
liées à une action sont présentées.
L'intervention logique montre comment, dans un contexte donné, les activités permettront
d'atteindre les résultats, les résultats des réalisations et les réalisations de l'impact attendu. Les
principales hypothèses, élaborées dans ce processus de réflexion sont à intégrer dans la
matrice de cadre logique.
Activité en groupe : Compléter le Cadre Logique de la Commission Européenne
Appliquer le cadre logique de la Commission Européenne (Annexe B) à votre projet
associatif. Discuter en groupes et compléter les indicateurs, les objectifs, les résultats attendus
et les activités planifiées. (Servez-vous de la note succincte réalisée dans le cadre de votre
projet et inspirez-vous du cadre logique donné comme exemple dans le cas pratique).

Chapitre 6
La Gestion du Budget
 Budget par activité
 Ventilation par ressources
 Suivi budgétaire
ESTIMATION DES COÛTS :
 Faire la liste des activités par extrant : Inscrire, type de ressources, quantité, durée,
coût unitaire, coût total.
 Informations disponibles sur les fiches de lots : cette estimation permettra d’établir
un coût par activité, par lot, par extrant.
ÉLABORATION DE L’ÉCHÉANCIER :
 Milestones (événement majeur)
 Bar Chart (graphique à barres)
 Diagramme des extrants
Activité en groupe avec le mentor. Le but est de déterminer le coût par activité.
Énumérer une activité dans une action de votre projet, la décortiquer en tâches (quantité),
calculer le nombre d’heures pour exécuter chaque tâche, recruter une ressource (1.0 ou 0.5 du
temps), déterminer le coût du matériel utilisé et les autres coûts associés. (ex., buanderie)
Calculer le coût unitaire et le coût total. Discuter de sa faisabilité avec le Coach ou Mentor.
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Modèle d’un canevas de Budget UE Toutes les années
Dépenses Unité
#
d'unités
Coût
unitaire
(en
EUR)
Coûts
(en
EUR) 3
1. Ressources humaines
1.1 Salaires (montants bruts incluant les charges de
sécurité sociale du personnel local) 4
1.1.1 Technique Par mois 0.00
1.1.2 Administratif/ personnel de soutien Par mois 0.00
1.2 Salaires (montants bruts incluant les charges de
personnel international) Par mois 0.00
1.3 Per diems pour missions/voyages 5
1.3.1 A l'étranger (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00
1.3.2 Sur place (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00
1.3.3 Participants aux séminaires/conférences Per diem 0.00
Sous-total Ressources humaines 0.00
2.Voyages 6
2.1. Voyages internationaux Par vol 0.00
2.2. Trajets locaux Par mois 0.00
Sous-total Voyages 0.00
6. Equipement, matériel et fournitures 7
3.1 Achat ou location de véhicules Par véhic 0.00
3.2 Mobilier, matériel d'ordinateur 0.00
3.3 Machines, outils etc. 0.00
3.4 Pièces déttachées/matériel pour machines, outils 0.00
3.5 Autre (préciser) 0.00
Sous-total Matériel et fournitures 0.00
4. Bureau local
4.1 Coût du/des véhicules Par mois 0.00
4.2 Location de bureaux Par mois 0.00
4.3 Consommables - Fournitures de bureau Par mois 0.00
4.4 Autres services (tél/fax, électricité/chauffage, maintnce) Par mois 0.00
Sous-total Bureau local 0.00
5. Autres coûts, services 8
5.1 Publications 9 0.00
5.2 Etudes, recherche 9 0.00
5.3 Coûts de verification 0.00
5.4 Coûts d'évaluation 0.00
5.5 Traduction, interprètes 0.00
5.6 Services financiers (coûts de garantie bancaire, etc) 0.00
5.7 Coûts des conférences/séminaires 9 0.00
5.8 Actions de visibilité 0.00
Sous-total autres coûts, services 0.00
6. Autre
Sous-total Autre 0.00
7. Sous-total Coûts directs éligiblesde l'Action (1.-6.) 0.00
8. Provision pour imprévus (maximum 5 % de 7, sous-total
9. Total Coûts directs éligiblesde l'Action (7.+ 8.) 0.00
10. Coûts administratifs (maximum 7 % de 9 – total)
11. Total des coûts éligibles(9 +10) 0.00

Chapitre 7
Lancement de l’Équipe du Projet
(groupe ou comité)
7.1 La formation de l’équipe
Choix ou assignation des membres (cohésion, leadership stable et approprié, objectifs clairs,
intégrés et partagés, rôles clairs, climat de confiance, tolérance, stimulants, normes justes,
souples et appliquées.
7.2 La rencontre avec le responsable de l’équipe :
Inclusion individuelle des membres,
 Connaître les besoins des membres
 Clarifier leur contribution
 Communiquer ses attentes
 Susciter motivation pour le projet
7.3 La réunion de lancement
 Motivation collective pour le projet
 Connaissances mutuelles des membres, de leurs attentes, de leurs besoins...
 Objectifs, normes et moyens favorisant le fonctionnement efficace de l’équipe
7.4 La définition du mandat
Objectifs et paramètres du projet
7.5 Les rôles et responsabilités
Répartition des rôles et responsabilités

7.6 Les modalités de fonctionnement
Procédures administratives, méthodes et systèmes de travail :
 Planification du travail
 Répartition du travail
 Contrôle T-C-Q (Temps – Coût - Qualité)
 Système d’Information...
7.7 L’évaluation de l’équipe
Des réunions et du fonctionnement de l’équipe.
7.8 La charte de l’équipe
Qui fait quoi ?
Pour qui ?
Quand et dans quel ordre ?
Avec quelles ressources ?
7.9 La communication efficace
Au sein de l’équipe de travail
Activité lancement de l’équipe : En groupe, utiliser ces critères pour former et lancer
votre équipe de travail du projet. Établir la liste des membres de l’équipe ainsi que les tâches à
envisager.
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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7.10 Les principaux acteurs d’un projet
 Le maître d’ouvrage (organisme planificateur du projet)
 Le maître d’œuvre (organisme exécutant du projet)
 Le chef de projet
 L’équipe de projet
 Les acteurs de l’environnement externe.
Figure 8.1 : Les acteurs d’un projet :
Chef de
Projet
Collaborateurs
•Bailleurs de fonds
•Leaders politiques
•Leaders Traditionnels
•Chef d'unité
Administrative
•Fournisseurs
Environnement
•Organisation
•Supérieur
•Équipe de Projet
•Autres
Externes
•Concurrents
•Bénéficiaires
•Leaders religieux
•Sous-contractants
•Services de soutien

Activité de groupe : Exercice d’analyse des acteurs. Compléter le tableau MDI.
En premier lieu :
- Lister les acteurs qui ont une influence directe sur le projet ;
- Lister leurs réactions et stratégies adoptées envers ce projet (conditions, accord...) ainsi que
leur impact sur le projet. Par la suite, déterminer comment réagir en conséquence par une
stratégie gagnante (conduites à tenir spécifiques)
En deuxième lieu : Lister les acteurs qui ont une influence limitée sur le projet.
Tableau 8.1 : Modèle du Domaine Interactif : « MDI » pour l’analyse des acteurs
Suppositions
critiques
Stratégies /réaction / projet Impact sur le projet CAT : notre stratégie
Acteur1 +/- Peu ou +++ CAT1
Acteur2 CAT2
Acteur3 CAT3

Annexe A 1 – Note Succincte de présentation du projet Associatif
Administration contractante: Commission européenne
Programme thématique « Organisations de la Société Civile et Autorités Locales (OSC-AL) »
en Algérie (2015-2016)
Annexe A. 1 — Note succincte de présentation
Ligne(s) budgétaire(s): 21.020801 et 21.020802
Référence:
EuropeAid/150492/DD/ACT/DZ
Date limite pour la soumission1 des notes succinctes de présentation:
28/01/2016 à 12:00 (Date et heure de Bruxelles)
[Numéro et intitulé du lot] Lot 1 / Organisations de la société civile
Intitulé de l'action:
Nom du demandeur
principal
ASSOCIATION
1 La soumission en ligne par l’intermédiaire deperspective est obligatoire pour le présentappel àpropositions (voirsection 2.2.2 des lignes directrices). En trouver toutes les dates etheures sont exprimés en heures (heure de
Bruxelles). L’attention des candidats est attirée sur le faitquele soutien informatique est ouvert du lundiau vendredide08: 30 à 18: 30 heure deBruxelles (à l’exception des jours fériés).
Dossier No
(Pour usage interne
seulement)

NOTE SUCCINCTE DE PRESENTATION
Description de l’action
Veuillez remplir le tableau ci-dessous :
Objectifs de l’action OBJECTIFS GLOBAUX :
Objectif(s) spécifiques :
Groupe(s) cible(s)2
Bénéficiaires finaux 3
Résultats escomptés R1 :
R2 :
Activités principales A.1.1
A.2.1
A.2.2
Description de l’action : Couvrir l’ensemble des 5 points dans les instructions (max. 1
page):
Objectifs de l’action :
L’objectif principal du projet est de
Notre intervention
En partenariat avec
Le projet vise aussi à réduire
Pertinence de l'action (max. 3 pages)
Pertinence par rapport aux objectifs/secteurs/thèmes/priorités spécifiques de l’appel à
propositions
Secteur :
Thèmes :
Priorité spécifique de l’appel à propositions :
2
3

Pertinence par rapport aux besoins et contraintes spécifiques du/des pays, région (s) cible (s)
et/ou des secteurs concernés (synergie avec d’autres initiatives de l’UE et absence de double
emploi).
Par rapport aux besoins et contraintes spécifiques du pays :
Par rapport aux besoins et contraintes spécifiques des secteurs concernés :
Veuillez décrire et définir les groupes cibles et les bénéficiaires finaux, ainsi que leurs besoins
et contraintes et la façon dont l’action répondra à ces besoins
Les groupes cibles sont :
Éléments de valeur ajoutée spécifiques :
Montant de Contribution de la Commission Européenne est estimé

Annexe B : Cadre Logique (Modèle de la Commission Européenne)
Logique d’intervention Indicateurs Référence de
base (y compris
année de
référence)
Valeur actuelle
Date de
référence
Objectifs (y
compris année
de référence)
Sources et
moyens de
vérification
Hypothèses
Objectifgénéral:impact
Les changements généraux
et à long terme, qui
découlent du projet et des
interventions d’autres
partenaires.
Mesure le
changement à long
terme auquel le
projet contribue.
A présenterventilé
par genre.
Idéalement, à
définir depuis la
stratégie du
partenaire.
Idéalement, à
définir depuis la
stratégie du
partenaire.
A définir depuis la
stratégie du
partenaire.
Objectifsspécifiques:
réalisations
Les effets directs du projet,
qui sont obtenues à moyen
terme, et qui se concentrent
plutôt sur les changements
de comportement résultant
du projet.
Objectifs spécifiques : OS,
OS1, OS2, etc.
Mesure le
changement dans
les facteurs
définissant le(s)
résultat(s).
par genre.
Le point de départ
ou la valeur
actuelle des
indicateurs.
La valeur des
indicateurs à la
date indiquée.
La valeur prévue
des indicateurs.
Sources
d’informations et
méthodes utilisées
pour collecter et
faire rapport (y
compris qui et
quand,à quelle
fréquence).
Facteurs hors du
contrôle de la
gestion de projets,
pouvant avoir un
impact surle lien
entre résultats et
impacts.
Résultats
Les résultats directs et
tangibles (infrastructures,
biens et services) délivrés
par le projet.
Résultats = R
R1.1 (lié à l’OS1)
R1.2
R2.1 (lié à l’OS2)
Etc.
Mesure le degré de
livraison de
produits.
par genre.
Idem que ci-dessus
pour les indicateurs
correspondants.
Idem que ci-dessus
correspondants.
Idem que ci-dessus
correspondants.
Facteurs hors du
contrôle de la
gestion de projets,
pouvant avoir un
impact surle lien
entre résultats et
impacts.

Le cadre logique du projet évoluera au long du projet : des nouvelles lignes peuvent être ajoutées pour lister les activités, ainsi que de nouvelles colonnes
pour les objectifs intermédiaires jalonnant le projet, afin d'évaluer la réalisation des résultats (voir "valeur actuelle"), telle que mesurée par des indicateurs.
Le coordinateur peut modifier de manière unilatérale les résultats, tous les indicateurs et leurs objectifs, les références de base et les sources de vérification,
ainsi que les activités décrites dans ce cadre logique, conformément à l'article 9.4 des Conditions Générales.
Définitions
"Impact" : effets primaires et secondaires, à long terme, produits par l'action.
"Réalisations” : effets potentiels ou réels, à court ou moyen terme des résultats de l'action,
"Résultats” : produits, biens et services résultants des activités de l'action.
"Indicateur" : facteur quantitatif et qualitatif, ou variable, permettant de mesurer de manière simple et fiable la réalisation des résultats de l'action.
"Reference de base” : point de départ ou valeur actuelle des indicateurs.
"Objectif” : niveau qualitatif ou quantitatif attendu de résultats, réalisations, ou impact d'une action.
Un "cadre logique" (ou logframe matrix) est une matrice dans laquelle les résultats, les hypothèses, les indicateurs, les objectifs, les références de base et les
sources de vérification liées à une action sont présentées.
L'intervention logique montre comment, dans un contexte donné, les activités permettront d'atteindre les résultats, les résultats des réalisations et les
réalisations de l'impact attendu. Les principales hypothèses, élaborées dans ce processus de réflexion sont à intégrer dans la matrice de cadre logique.
Activités
Quelles sont les activités-
clés à mettre en œuvre, et
dans quel ordre, afin de
produire les résultats
attendus ?
Groupez les activités par
résultats et numérotez-les
comme suit :
A1.1.1 - « Intitulé de
l’activité 1 »
l’activité 2 » (R1.1)
Etc.
Moyens :
Quels moyens sont requis pour mettre en œuvre ces activités,
par exemple personnel,matériel, formation, études,fournitures,
installations opérationnelles, etc. ?
Coûts :
Quels sont les coûts de l’action ?
Leur nature ? (Ventilation dans le budget de l’action)
Facteurs hors du contrôle de la gestion de projets, pouvant avoir
un impact sur le lien entre résultats et impacts.

Annexe C – Le Diagnostic Territorial
Définition : « État des lieux qui recense, sur un territoire déterminé, les problèmes, les forces, les
faiblesses, les attentes des personnes, les enjeux économiques, environnementaux, sociaux (…).
Il fournit des explications sur l'évolution passée et des appréciations sur l'évolution future ». Cet
outil comprend des indicateurs variés pour mesurer le développement du territoire concerné.
Adapté par Dr Allalou, 2016.
Tableau des indicateurs utilisés pour le Diagnostic Territorial
Indicateurs Socio-
économique
Population Urbanisme –
environnement
- Nombre d’entreprises
Commerce / services
- Agriculture : utilisation
des terres agricoles – culture
– horticulture - bétail
- Aliments – nutrition
- Équipements ménagers
Données d’emploi :
- Taux de chômage –
croissance annuelle des
emplois / SMIG
- Dépenses des ménages/an
- Principaux revenues des
ménages
- Revenue moyen par
ménage
Sécurité : Perception
criminalité et violence
- Accidents routiers
- Autres type d’accidents
- Taux de violence familiale
- % d’handicapes
Consommation :
Tabac, boissons
Participation sociale :
- % de bénévolat / dons /
collaborer / participer à la
réalisation d’actions
sociales
Soutien social et entraide :
- Nombres d’associations
NG
Population wilaya, communes
Habitants (taille de la
population, groupes d’âge
Environnent familiale
- % de famille
- % de jeunes
- % familles monoparentales
- %familles pauvres
- % couverture sociale
- % contribution des femmes
au revenu familial
Santé
- Couverture médico-sanitaire
: nombre médecin / citoyen
- Nombre d’hôpitaux / région
- Taux de fécondité
- Taux de mortalité
- Taux de morbidité
- QALY (Qualité de vies en
Années)
- Espérance de vie
Éducation (écoles, université)
- Taux de scolarisation
- Taux d’alphabétisation
(Hommes, Femmes)
- Taux de décrochage scolaire
Territoire des communes,
Km2, foncier
Ressources naturelles
% Territoire
- Urbanisé / Cultivé
- Couvert d’arbres
forestiers
Habitat :
- Logement : nombre de
personnes par pièce
- Valeur des permis de
construire (résidence,
commerce)
- Nombre Bibliothèques,
piscines, écoles, Hôpitaux,
maisons de jeunes, centres
culturels
- Parcs d’attraction
- Espace vert de jeu
- Eau / air (qualité)
- Emploi du temps de la
population
- Loisirs
Le Transport
- Réseau routier (rues,
routes, Km)
- Autoroutes – chemin de
fer

Tableau des Indicateurs de développement durable
Capital Dimension Indicateur
Humain
Population active en santé
ou scolarisée
Taux d’activité
Qualité de l’emploi
Espérance de vie sans incapacité
Social
Sentiment d’appartenance
Participation civique
Équité
Développement culturel
Personne ayant un niveau élevé de soutien social
Temps consacre aux activités organisées
Répartition de la revenue
Revenue familiale excédentaire
Par des secteurs de la culture – commerce dans
l’économie
Produit
Infrastructure et
machinerie
Immeubles
Stock net de capital fixe
Valeur financière de parc immobilier
Financier
Actifs des ménages
Actifs de la gouvernance
Avoirs nets des ménages
Actifs financiers de la gouvernance
Naturel
Biodiversité
Territoire agricole
Forêt
Eau de surface
Qualité de l’air
climat
Superficie du territoire en aires protèges
Superficie du territoire zoné agricole
État des écosystèmes financiers
Qualité de l’eau
Pollution
Indice annuel de la qualité de l’air
Tendance de température moyenne annuelle

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