Usages, Emotions, Intelligence collective : méthodes de conception d'expériences innovantes

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2018 – Mémoire de fin d’étude
Management d'équipe diversifiée et gestion de l'innovation.
Usages, émotions et intelligence collective : méthodes de
conception d'expériences innovantes
Loïc Vanderschooten – M2 Management Ynov Informatique

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2018 – Mémoire de fin d’étude
Management d'équipe diversifiée et gestion de l'innovation.
Usages, émotions et intelligence collective : méthodes de
conception d'expériences innovantes
Loïc Vanderschooten – M2 Management Ynov Informatique

Management d’équipe diversifiée et gestion de l’innovation
Remerciements
Je souhaite remercier toutes les personnes m’ayant aidé dans la rédaction de ce mémoire.
Merci à Olivier, Tristan, Gontran, Charles, Éric, Nathalie pour les échanges sur ma problématique
et sur les sujets que je traite dans ce mémoire. Merci eux d’avoir porté un regard si objectif sur
mon travail.
Merci également à Mélanie, Élisabeth, Jeanne et à l’ensemble de mes proches m’ayant soutenu,
relu et orienté lors de cette rédaction.
Je souhaite également remercier mon associé Lucas BILLET pour ses conseils, connaissances
techniques, et son aide dans la mise en place des méthodes décrites ci-après au sein de notre
entreprise ainsi que dans leur mesure et les améliorations à y apporter.
Merci enfin à l’ensemble des encadrants d’Ynov Nantes pour leur aide dans la démarche de
rédaction et à tous les intervenants pour leurs conseils et leurs partages de connaissances.

Mémoire M2 Management Remerciement
Table des matières
Remerciements.......................................................................................................................4
Table des matières..................................................................................................................5
Introduction ...........................................................................................................................9
1. Conceptualisation de l’innovation en Entreprise ............................................................13
1.1. L’innovation comme objectif premier ....................................................................13
1.1.1. Qu’est-ce que l’innovation .......................................................................................................13
1.1.1.1. Le concept d’innovation..................................................................................................13
1.1.1.2. Favoriser l’innovation en entreprise................................................................................15
1.1.1.3. Les étapes du mangement de l’innovation.......................................................................16
1.1.2. En route vers l’innovation d’expérience !..................................................................................17
1.1.2.1. L’innovation émotionnelle : le design au service du marketing ........................................18
1.1.2.2. L’innovation par l’usage : les fonctionnalités techniques appropriées aux utilisateurs......18
1.1.2.3. L’innovation de process : communiquer les avancées techniques d’un produit................19
1.1.3. Les risques de l’innovation .......................................................................................................19
1.1.3.1. Pourquoi innover en entreprise.......................................................................................19
1.1.3.2. Quel est le but de l’innovation ?......................................................................................21
1.1.3.3. Innovation n’est pas synonyme d’invention.....................................................................21
1.2. Conception de l’innovation : des méthodes éprouvées et cadrées..........................23
1.2.1. Les méthodes de design liées à l’innovation .............................................................................23
1.2.1.1. La place du design dans le processus d’innovation...........................................................24
1.2.1.2. L’expérience utilisateur, un métier porté par de nombreux acteurs.................................25
1.2.1.3. Méthode de design pour la conception d’interface..........................................................28
1.2.2. Les méthodes agiles, manifeste des développeurs d’aujourd’hui ..............................................29
1.2.2.1. Origines et concepts........................................................................................................29
1.2.2.2. Mise en place : bouleverser les méthodes historiques.....................................................31
1.2.2.3. Comparaison des démarches agiles.................................................................................33
1.2.3. Le Lean startup au service du marketing d’expérience..............................................................34
1.2.3.1. Les cinq grand principes..................................................................................................35
1.2.3.2. Valider l’innovation pour mieux la faire évoluer ..............................................................36
1.2.3.3. Viser l’amélioration continue grâce à l’itération ..............................................................37
1.2.4. Des méthodes avec des bases similaires mais des contraintes différentes.................................38
1.2.4.1. L’usage comme point de départ incontournable..............................................................38
1.2.4.2. Se tromper vite pour rebondir encore plus rapidement...................................................38
1.2.4.3. Remettre l’humain au centre des méthodes....................................................................39
1.3. Les limites des méthodes d’innovation ..................................................................40
1.3.1. Culture d’entreprise et acception du changement....................................................................40
1.3.1.1. Acculturer ses collaborateurs pour faire perdurer les démarches.....................................40
1.3.1.2. Les interlocuteurs dans la structure de l’organisation......................................................41
1.3.2. Trop de méthodes tue la méthode ...........................................................................................42
1.3.2.1. Des méthodes basées sur la créativité et la souplesse .....................................................42
1.3.2.2. S’inspirer sans s’imposer pour s’adapter à un environnement .........................................42
1.4. Conclusion ............................................................................................................43
2. Co-création de l’expérience : l’entreprise de demain se doit d’être collective ..................46
2.1. Les compromis de l’innovation ..............................................................................46
2.1.1. Bousculer les méthodes historiques .........................................................................................46
2.1.1.1. La fin du management descendant..................................................................................46
2.1.1.2. Redéfinir des rôles de chacun..........................................................................................47

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2.1.1.3. Mieux perdre du temps pour en gagner ..........................................................................48
2.1.2. Des méthodes avec des besoins et des contraintes...................................................................49
2.1.2.1. Le designer, visionnaire et représentant de l’utilisateur...................................................49
2.1.2.2. Le développeur, espèce abrupte non communicante.......................................................50
2.1.2.3. Le marketing au service de l’expérience du produit.........................................................50
2.1.3. Liberté, Productivité, Créativité,...............................................................................................51
2.1.3.1. Redonner leur confiance créative aux acteurs des projets ...............................................51
2.1.3.2. Se perdre pour mieux se retrouver..................................................................................52
2.1.3.3. Les réunions deviennent des ateliers : changement de paradigme et des dynamiques de
groupe 52
2.2. Le manager devient leader ....................................................................................53
2.2.1. Un pour tous et tous pour un : comment gérer la multiplicité des profils..................................54
2.2.1.1. Comprendre les métiers de chacun : le rôle du macro-management................................54
2.2.1.2. Connaître les attentes de chacun ....................................................................................55
2.2.1.3. Donner une vision...........................................................................................................55
2.2.2. Prévenir les différences de méthodes.......................................................................................55
2.2.2.1. Mettre en évidence les points de confits.........................................................................56
2.2.2.2. Adapter le rythme de chacune des démarches ................................................................56
2.2.2.3. Mesurer les objectifs efficacement..................................................................................57
2.2.3. Coopération ou collaboration ? ................................................................................................57
2.2.3.1. Travailler ensemble avec un objectif commun.................................................................58
2.2.3.2. Tirer profit de la compétition ..........................................................................................58
2.2.3.3. La co-création, nouveauté appréciée des managers.........................................................59
2.3. Changer les méthodes et le rapport au travail........................................................61
2.3.1. La fin du micro-management....................................................................................................61
2.3.1.1. En finir avec le manager tout puissant.............................................................................61
2.3.1.2. Le retour de la confiance.................................................................................................62
2.3.1.3. Déconstruire les idées reçues..........................................................................................63
2.3.2. L’holacratie comme nouveau modèle d’organisation................................................................63
2.3.2.1. Concepts et principes......................................................................................................63
2.3.2.2. Avantages et mise en application....................................................................................64
2.3.3. Les difficiles conversions et la conduite du changement ...........................................................65
2.3.3.1. Les limites de l’entreprises collectives.............................................................................65
2.3.3.2. Imaginer le travail du futur..............................................................................................66
2.4. Conclusion ............................................................................................................67
3. Usages et émotions : l’expérience et l’empathie pour améliorer les relations
multidisciplinaires.................................................................................................................69
3.1. Apprentissage et communication ..........................................................................69
3.1.1. Parler la même langue .............................................................................................................69
3.1.1.1. Adapter les termes techniques........................................................................................69
3.1.1.2. Partager les informations................................................................................................69
3.1.1.3. L’Atomic Design : un début de solution ...........................................................................70
3.1.2. Transfert de compétences........................................................................................................72
3.1.2.1. Se former aux métiers qui nous entourent ......................................................................72
3.1.2.2. Connaitre ses limites.......................................................................................................73
3.1.3. L’empathie entre collaborateurs : la solidarité face au succès et à l’échec.................................73
3.2. Impliquer tout le monde dès le début....................................................................73
3.2.1. Poser les bases de la collaboration ...........................................................................................74
3.2.2. Une prise de décision réellement partagée...............................................................................74
3.2.3. Le Design Thinking implique tout le monde ..............................................................................75
3.3. Un objectif commun : améliorer l’expérience de l’utilisateur..................................79
3.3.1. Ajouter de la cohérence avec un Design System .......................................................................80

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3.3.1.1. Qu’est-ce qu’un système de design ?...............................................................................80
3.3.1.2. Les principes du Système de design.................................................................................81
3.3.2. Faire travailler tous les acteurs ensemble.................................................................................82
3.3.2.1. Changer la communication et les espaces d’échanges .....................................................82
3.3.2.2. Ne pas être concentré sur la méthode mais sur le fonctionnement..................................82
3.3.2.3. Travailler les livrables communs......................................................................................83
3.3.3. L’expérience de l’utilisateur comme référentiel universel.........................................................84
3.3.3.1. L’expérience en tant qu’objectif commun........................................................................84
3.3.3.2. L’expérience poussée dans toutes les méthodes..............................................................84
3.3.3.3. Les compromis à faire pour une expérience optimale......................................................86
3.4. Conclusion ............................................................................................................86
Conclusion............................................................................................................................89
Bibliographie........................................................................................................................92
Livres................................................................................................................................92
Articles.............................................................................................................................92
Conférences / Vidéo .........................................................................................................97
Site web ...........................................................................................................................97
Crédits..............................................................................................................................97
Interviews ............................................................................................................................99
Annexes ............................................................................................................................. 101
Annexe 1 : Exemple de persona....................................................................................... 101
Annexe 2 : exemple de découpage en Atomic Design....................................................... 101
Annexe 3 : exemple de système de design....................................................................... 102
Abstract ............................................................................................................................. 104
Résumé .............................................................................................................................. 104

Introduction
Sujet, problématique et hypothèse

9
Introduction
Le monde d'aujourd'hui a besoin d'expérience. Nous en vivons, chaque seconde de notre vie, de
nombreuses qui forgent notre rapport aux entreprises qui nous les proposent. Chaque objet, qu'il
soit physique ou numérique, a été conçu pour faire vivre un moment unique à son utilisateur, pour
lui faire ressentir des émotions soigneusement choisies. Derrière tout ce storytelling, se cachent
de nombreux acteurs permettant à un projet de voir le jour et qui, par leur choix visuels,
stratégiques, et techniques, sont à l'origine de l'innovation vécue et appréciée par l'utilisateur.
La gestion de l'innovation est, quant à elle, bien souvent synonyme de changement d'organisation
au sein des entreprises souhaitant mettre en place de véritables méthodes de travail efficientes.
Lors de ces transformations managériales, les acteurs des projets s'approprient les méthodologies
innovantes permettant à leur corps de métiers d'amener l'innovation. De leur côté les designers,
généralement au démarrage du projet, s'inspirent de méthodes existantes et éprouvées tel que
le Design Thinking ou les méthodologies de Design UX. Les développeurs, quant à eux, se basent
de plus en plus sur les méthodes agiles de type SCRUM pour développer le produit. Enfin, une fois
le projet réalisé, le Lean management permet d'écouter les retours utilisateurs et ainsi améliorer
le modèle économique, les fonctionnalités et l'ergonomie de l'outil. Il est possible de relier les
principes de ces méthodologies, semblables mais différentes, par divers aspects : le principe
d'itération, l'écoute des utilisateurs ou du client, la réflexion sur les usages. Dans un monde où
toutes les méthodes de travail s’enchainent sans accros, les différences de fonctionnement de
l'ensemble des acteurs n'est pas un problème. Cependant, sur chaque projet, on peut distinguer
plusieurs profils qui, s'ils ont une ambition commune (arriver à concevoir le meilleur produit),
n'ont pas les mêmes priorités ni la même vision de ce produit final.
Ayant eu la chance de travailler dans des entreprises de tailles différentes, à des postes différents
(créatif, développeur, communication), j'ai pu me rendre compte des différences notables entre
ces différentes méthodologies. Ingénieur, créatifs, commerciaux, chaque acteur à ses propres
besoins et doit faire face à ses propres contraintes. Goût du risque, besoin de cadre et de stabilité,
recherche d'ouverture, ces différences se ressentent dans la manière dont sont conduit nombre
de projet qui, même s'ils étaient ambitieux, se retrouve dénaturé à chaque passage de relais. Bien
souvent, aucun des acteurs n'est d'ailleurs complétement satisfait des arbitrages effectués après

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leur intervention, rejetant la faute sur les changements ou les décisions prises durant le cycle de
vie du projet.
De ce constat, il est possible de se demander dans quelle mesure ces méthodologies hétérogènes
et leurs points de références peuvent être adaptés et reliés, sans que ces démarches ne perdent
de leur « magie » et ainsi impliquent l'ensemble des acteurs d'un projet ? En d’autres termes,
comment rendre un produit désiré, viable et faisable pour mener à une réelle innovation grâce à
une méthode uniforme tout au long de sa conception et à des équipes qui avancent ensemble.
Tout d’abord, après avoir défini ce qu’est l’innovation en entreprise, nous allons étudier la mise
en place de ces méthodologies en entreprise et les différentes applications que l’on peut en faire.
Au travers de cette étude théorique des méthodes précités, nous aurons l’occasion de décrire
l’ensemble des spécificités de chacune d’entre elle ainsi que les principes et fondements qui
découlent de leur mise en place. Il sera donc intéressant de faire ressortir en quoi ces principes
fondateurs sont finalement basés sur des méthodes similaires et sur des objectifs théoriques
commun. Nous aurons également l’occasion d’évoquer les contraintes de que chaque procédé
impose ainsi que les besoins techniques nécessaire au bon déroulé de chaque partie d’un projet.
Dans un second temps, nous démontrerons pourquoi l’entreprise de demain se doit d’être
collective afin de co-créer l’expérience nécessaire à l’innovation. Nous verrons par la même
occasion les changements structurels nécessaires à une telle mise en place de ces méthodologies
ainsi que les avantages techniques, économiques et humains qu’ont les différentes équipes à
collaborer ensemble. Il sera pertinent de faire le parallèle avec sa mise en application dans
d’autres secteurs d’activités présentant des problématiques similaires à celui étudié.
De ces intérêts et nouvelles contraintes, il sera possible de démontrer en quoi les usages sont le
point de départ de l’innovation et en quoi l’étude émotionnelle d’un produit et importante dans
le développement de projet. Ce sera l’occasion d’observer la place de l’empathie et de
l’expérience dans la conception de produit.
Pour répondre à cette problématique, il est d’ores et déjà possible d’émettre quelques hypothèses
que nous nous appliquerons à vérifier, confirmer ou infirmer tout au long de l’étude de terrain
présenté par la suite. Ces hypothèses sont le résultat d’observations théoriques, d’expériences de

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terrain et de discussion autour de cette problématique. La première de ces hypothèses est que la
prise en compte des contraintes et attentes de chaque acteur d’un projet passe par une
connaissance même subjective du métier en question. De ce constat, nous posons l’hypothèse
que l’implication de l’ensemble des acteurs d’un projet dès sa conception grâce à l’intelligence
collective est le pilier de cette méthodologie car elle est foncièrement bénéfique à la conduite de
l’innovation. Enfin, la dernière hypothèse réside dans le fait que l’expérience de l’utilisateur final
du produit ou service en cours de développement doit être au cœur des objectifs et intérêts de
chacun pour que les usages et les émotions qui en découle soient les plus justes et adaptées que
possible.

12Mémoire M2 Management Partie 1
Partie 1
Conceptualisation de l’innovation en entreprise
1

1. Conceptualisation de l’innovation en Entreprise
L’innovation comme objectif premier
L’innovation est un terme omniprésent dans les théories de management et elle est considérée
comme un des principaux facteur de réussite d’une entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, les
entrepreneurs du monde entier cherchent à trouver l’innovation qui propulsera leur produit ou
service sur le devant de la scène. Mais si le terme semble générique et connu de tout le monde, il
est parfois utilisé à la légère comme un objectif bateau qui ne peut être absent de la
communication faite sur un produit. Mais, malgré son aspect commun, connaît-on vraiment la
signification et le vrai sens de l’innovation ? Et de ce constat, quelles sont les méthodologies
innovantes couramment appliquées en entreprise au sein des départements innovation ?
Nous allons tenter de conceptualiser l’innovation et décrire les méthodes qui l’apporte.
1.1.1. Qu’est-ce que l’innovation
1.1.1.1. Le concept d’innovation
Du latin « innovare » qui signifie renouveler, l’étymologie direct du terme innovation induit une
notion de changement, de nouveauté mais également de mouvement. L’innovation peut donc
être défini comme un processus qui fait rentrer l’entreprise dans quelque chose de nouveau. Le
manuel d’Oslo1
, guide référence en matière de définition de l’innovation, propose la définition
suivante :
« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un
procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle
méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle
1
Le Manuel d'Oslo de l'OCDE rassemble les « principes directeurs proposés pour le recueil et
l'interprétation des données sur l'innovation »

dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les
relations extérieures. »
On peut déduire de cette définition 3 concepts clés :
- L’innovation doit être un processus en mouvement amenant à la création d’un produit ou
service nouveau
- L’innovation produit un changement, plus ou moins bouleversant, qui doit être perçu et
validé par le marché qu’il cible
- L’innovation agit à tout niveau de la conception d’un projet
Il est fondamental de démarquer les différents degrés d’innovation au sein d’une entreprise qui
sont, la majorité du temps issus d’origine différentes expliquant cette échelle.
La première source d’innovation, surement la plus ancienne et la plus empirique, commence grâce
à une invention technologique ou de concept débouchant sur un produit totalement inédit et
inconnu dont le marché peut ne pas être encore défini. Il est souvent le résultat d’une démarche
intellectuelle et scientifique qui est par la suite proposé à un marché encore vierge. Dans la grande
majorité des cas, il s’agit d’une innovation de rupture cassant les codes et usages existants. On
peut par exemple citer l’innovation des mémoire flash, présentent dans les disque USB ou les
téléphones portables, comme innovation technologique de rupture.
Au cours du siècle dernier, les innovations techniques provenant d’inventions techniques ont été
accompagnées par des innovations d’améliorations continues de procédés déjà en place. Il s’agit
de processus améliorés par les services marketing des entreprises en fonction du marché qu’ils
écoutent et ciblent. Grâce à l’interrogation des acteurs de ce dernier et à l’identification des
problèmes que les consommateurs peuvent rencontrer durant l’utilisation du produit, les services
en charges vont tenter de répondre à ces problématiques en améliorant les réponses que
l’entreprise leur apporte. Moins porteuses de valeur ajoutée et plus couteuses, ces innovations
ne sont presque jamais des innovations de rupture.
Depuis l’avènement de la technologie et son omniprésence dans l’entourage des consommateurs,
une troisième source d’innovation a fait son apparition : l’innovation par l’expérience. Rendu
possible grâce à l’exploration constante des ressentis des utilisateurs, cette nouvelle forme

d’innovation prend en compte les retours et ressentis des utilisateurs d’un produit, même si ces
derniers sont inconscients ou issus de biais préétablis.
1.1.1.2. Favoriser l’innovation en entreprise
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’innovation n’est pas un procédé à mettre en place
qui amène à chaque fois et lors de toutes les itérations des innovations. De nombreux leviers sont
possibles pour permettre à une entreprise d’aller chercher l’innovation qu’elle souhaite. Ces
actions à mettre en place concerne la structure et l’organisation même de l’entreprise, mais
également les processus et le management qui y est appliqué.
La culture d’entreprise est un important moyen de fédérer ses équipes autour de valeurs
innovantes. De multiples actions sont possibles au sein de l’organisation pour installer une
ambiance de travail propice à l’innovation. La première et la plus naturelle peut être la création
d’un pôle dédié à l’innovation. Service digital, de transformation numérique ou simplement
service innovation, la solution peut paraître simple mais elle s’avère une fois mise en place,
compliquée à maintenir et à installer. En effet, la création d’une telle structure, plus indépendante,
libre et portée sur le futur (en remplacement d’un service de recherche et développement par
exemple) peut devenir contre-productive pour le reste de l’organisation. En outre, de tels services,
s’ils voient leur budget considérablement augmenter ces dernières années, sont bien souvent plus
une forme de communication s’ils ne sont pas accompagnés d’autre efforts en parallèle.
Lors d’une de mes expériences au sein d’une grande banque française, j’ai pu assister à la mise en
place d’un service de transformation numérique agissant comme une petite structure
indépendante au sein de l’organisation. Afin de ne pas cantonner l’innovation à un seul groupe de
collaborateurs, le service avait, dès sa création, une date de dissolution et de répartition des profils
et compétences au sein de l’entreprise. Après trois années dédiées au développement d’outils et
de méthodes innovantes, ces savoirs furent intégrés dans divers services stratégiques pour
continuer les missions et permettre une acculturation plus en profondeur de l’écosystème.
Outre ces actions, l’écoute plus approfondie des utilisateurs (nouveau terme pour définir les
clients) peut également être un choix judicieux pour aller chercher l’innovation là où elle se situe :
au cœur des problématiques quotidiennes des consommateurs.

1.1.1.3. Les étapes du mangement de l’innovation
Lorsqu’une entreprise souhaite innover sur les produits ou services qu’elle propose à ses clients,
elle doit prendre en considération et anticiper les différentes étapes à franchir. Ses étapes sont
constituées de différentes dimensions où chacune représente un domaine à travailler avant de
pouvoir mettre le résultat sur le marché. Selon Le Guide méthodologique de management de
projet innovant de la BPI France, on dénombre 3 grandes phases : la faisabilité, le développement
puis le lancement. Durant ces trois moments clé de développement de l’innovation, le premier
objectif des acteurs du projet est de réussir à formaliser.
C’est au cours de cette étape que l’on réalise toutes les études de terrain en fonction de cinq
dimensions :
- Dimension Marketing et Commerciale
- Dimension Technique
- Dimension Juridique
- Dimension Financière
- Dimension Management et Organisation
Même si ces domaines semblent éloignés les uns des autres, et que bien souvent les profils des
fondateurs de startup ou des acteurs de projet ne couvrent pas l’ensemble de ces compétences,
il est primordial de s’appliquer à avancer chaque phase en parallèle sans en laisser certaines de
côté. En effet, il est possible de retrouver le profil des leaders d’un projet en observant les
dimensions les plus travaillées. Par exemple, un profil ingénieur va développer complétement la
partie technique du produit tout en travaillant le côté juridique afin de ne pas se retrouver dans
une impasse concurrentielle. L’aspect financier et marketing étant mis plus ou moins de côté, le
produit ne rencontrera peut-être jamais son public malgré une innovation technologique
flagrante.
Si on fait l’état des lieux des trois phases importantes, il est possible de découper ces dernières
distinctement en fonction de chaque dimension. Premièrement, il est indispensable de consacrer
du temps à l’étude de faisabilité du projet. Plus que la recherche d’éventuels concurrents, il
semble indispensable de procéder à une étude approfondie afin de ne pas commencer la seconde
phase en étant mal préparé ou en découvrant des obstacles infranchissables ou trop couteux. Ces

obstacles, bien souvent découvert après le développement d’un projet, auraient pu être décelés
la plupart du temps en amont. L’étude de marché, la recherche de concurrents directs ou indirects,
l’étude juridique, la mise en place de management innovant, tous ces éléments constituent les
étapes clés de cette première phase. L’objectif de celle-ci étant d’avoir une certitude d’avoir un
projet réalisable, dans les bonnes proportions et qui pourra rencontrer son marché.
Dans un second temps, après avoir réalisé une preuve de concept (POC) et explorer le champ des
possibles, la phase de développement commence par la réalisation d’un prototype fonctionnel.
Ce prototype technique, et non une maquette interactive, peut permettre à l’équipe projet de
tester le produit auprès de véritables utilisateurs finaux afin de l’améliorer. Ces essais, effectués
de manière itérative, permettrons de faire la transition avec la troisième et dernière phase lorsque
le produit obtenu à l’aide du prototype répond à l’ensemble des critères du MVP (Minimum Viable
Product) définis dans la phase en amont.
Ainsi, la phase de lancement pose ces bases sur un produit que les nombreuses itérations ont déjà
testées et améliorées. Cette étape consiste donc à effectuer un changement d’échelle sur le
déploiement, la gestion, la communication et la conception du produit.
1.1.2. En route vers l’innovation d’expérience !
Outre les différentes formes d’innovation que nous avons pu évoquer précédemment, il est
possible de distinguer 3 types d’innovation permettant à une entreprise d’amener l’innovation
d’expérience. Le Design Thinking permet de rapidement les distingués et surtout de les réunir pour
être au cœur de l’innovation. Pour concevoir un produit innovant, il est nécessaire que ce dernier
soit viable, désiré et faisable.

Figure 1 : Les types d'innovations pour concevoir un produit parfait
On peut ainsi voir sur la Figure 1 que l’association de vecteurs de conception (viabilité, faisabilité
et désirabilité) qui correspondent aux trois secteurs étudiés (business, design et technique)
permet d’obtenir différents types d’innovations. On peut également préciser que le point de
convergence de ces trois méthodologies associées correspond à l’innovation d’expérience.
1.1.2.1. L’innovation émotionnelle : le design au service du marketing
L’innovation émotionnelle est issue du travail sur la désirabilité et la viabilité d’un produit grâce à
l’empathie avec les utilisateurs. Dans ce type d’innovation, ce sont les designers et les
communicants qui ont travaillé ensemble sur le produit et sa vision.
Grâce à ce type d’innovation, le produit final a de bonnes chances de trouver un marché parce
qu’il est attendu et économiquement viable. Le risque le plus important reste donc sa réalisation
technique et son aspect fonctionnel.
1.1.2.2. L’innovation par l’usage : les fonctionnalités techniques appropriées aux utilisateurs

Lorsque les designers et les développeurs travaillent ensemble sur un produit, leurs méthodes
permettent une grande créativité. De cette créativité, on peut en obtenir une innovation d’usage
qui va satisfaire les utilisateurs et répondre à leurs besoins et attentes. Les fonctionnalités
techniques souvent poussées de ce type de produit en font des projets avec un grand défi
technique qui motive les équipes de production. L’apport des designers permet d’adapter les
fonctionnalités et leurs usages aux besoins des utilisateurs. Il s’agit bien souvent d’innovation de
rupture.
Cependant, le risque que le produit ne trouve pas son marché car trop ambitieux ou trop en
avance est élevé. En effet, la viabilité commerciale de tel projet n’ayant pas été un point central
du développement, son lancement et son succès repose sur ses capacités techniques et
esthétiques. Qui a dit que des utilisateurs seraient prêts à payer pour utiliser un tel outil ?
1.1.2.3. L’innovation de process : communiquer les avancées techniques d’un produit
A l’inverse de l’innovation par l’usage, l’innovation de process est une démarche basée sur la
rationalité. Les analyses du marché permettent d’orienter les développements techniques
attendus et souhaités par les clients. Mais trop rationnels, ces projets peuvent s’éloigner
rapidement des usages des utilisateurs et peuvent finir par décevoir ces derniers car cela ne
répond pas à leurs problématiques d’usages.
1.1.3. Les risques de l’innovation
L’essor des startups et la course à l’innovation fait parfois trembler les plus grandes entreprises
car tout cela n’est pas dénué de risque. Outre le fait d’innover pour les bonnes raisons et grâce
aux bonnes démarches, le terme d’innovation est parfois utilisé pour désigner de nombreuses
choses différentes. Nous allons donc passer en revue les risques de l’innovation et comment
donner un sens à de tels projets.
1.1.3.1. Pourquoi innover en entreprise

Si la question ne se pose plus nécessairement au sein des entreprises car cela semble être logique
et nécessaire, il est important tout de même de savoir prendre du recul afin de déterminer les
raisons qui nous poussent à innover.
La première cause d’innovation, qui représente cependant une minorité de cas, est la découverte
d’une opportunité. Cette opportunité d’innovation, mis en avant par un projet ou par une
occasion, est un facteur déterminant pour une entreprise ou pour les acteurs d’un projet. Cette
opportunité provient le plus souvent d’un constat basé sur des faits et qui provoque des points de
rupture dans l’expérience d’un utilisateur. À la suite de la détection de cette opportunité, il est
nécessaire de trouver la réponse au besoin que l’on a identifié.
D’un autre côté, il est également possible de vouloir démarrer son projet car on a eu une idée
innovante. Cette idée, qu’elle provienne d’une mauvaise expérience vécue ou de la recherche d’un
marché ne doit pas rester le seul point de départ d’un projet et se doit d’être validée. C’est en
effet le cheminement inverse qui se produit où l’on a la réponse à une problématique et il est
donc nécessaire de trouver le besoin que cela va combler.
Afin de bien formuler le projet, il est donc nécessaire d’opérer en deux étapes :
- La qualification du besoin
- La validation du besoin
La qualification du besoin commence par la recherche d’un marché, pour lequel il faut savoir à qui
notre produit ou service rend service. C’est là que commence l’étude de marché et il est primordial
à cette étape d’aller sur le terrain à la rencontre de notre cible. La deuxième question à laquelle
l’équipe projet doit répondre c’est celle de connaitre les leviers d’actions possible pour que notre
produit ait un impact sur notre cible. Ces leviers d’actions doivent également permettre de définir
l’objectif du produit. Tout cela amène à répondre à la question de pour quoi l’équipe travaille et
dans quel but, le besoin étant la synthèse de ces trois réponses.
La validation du besoin quant à elle, se base sur le « pourquoi ». En effet, après avoir trouvé la
réponse à toutes ces questions, il est encore une fois nécessaire de retourner sur le terrain à la
rencontre du marché. En outre, on peut aisément dire que plus le besoin d’un projet innovant est
avéré et durable, plus la solution proposée a de chance de rencontrer son marché.

L’importance d’être capable d’identifier son besoin et de le qualifier joue un véritable rôle dans le
sens qu’on lui donne. La cause qui en découle est un gage de la qualité du projet. Il est primordial
d’avoir identifié la cause et le but du projet d’innovation pour pouvoir passer de l’idée au véritable
projet. En effet, il s’agit du principe même du Lean Startup, méthodologie de développement en
étape permettant d’amener l’innovation et de la valider.
1.1.3.2. Quel est le but de l’innovation ?
Mais s’il est important d’avoir pu identifier un but à son projet d’innovation, on peut également
se demander à quoi sert l’innovation en tant que tel. Outre les nombreux avantages économiques
pour les entreprises entreprenant des projets innovants à destination de leur clientèle,
l’innovation permet tout particulièrement de combler un besoin qui peut être créé par un manque
ou par une privation. L’innovation permet alors de combler ce vide et d’apporter une solution
concrète modifiant tout ou en partie l’expérience vécu par l’utilisateur.
VonStamm explique en 2003 l’innovation par la phrase suivante :
Innovation is the commercial successful exploitation of ideas
Cette définition de l’innovation met donc bien en lumière le but premier de l’innovation qui est la
commercialisation d’idées qui vont trouver leur marché. Cela sous-entend également que
l’innovation a une dimension économique très importante.
1.1.3.3. Innovation n’est pas synonyme d’invention
L’innovation n’est pas un fait nouveau, contrairement à ce que l’on pourrait penser de prime
abord. Longtemps associé au principe d’invention, on distingue plusieurs degrés d’innovation qui
ne sont pas tous le fruit d’invention. Cette échelle d’innovation se base sur le degré de nouveauté
que l’on retrouve dans un produit ou un service innovant. Le modèle des typologies d’innovation
proposé par Henderson et Clark en 1990 les distingue en quatre types, de manière plus complexe
et nuancée que les modèles traditionnels. Ce modèle nuance la vision classique opposant

simplement les innovations radicales de celles plus incrémentales. On peut en déduire grâce à cela
que l’opposition invention et évolution n’est pas tout à fait légitime. Chacune de ces quatre
typologies d’innovation peut être confrontée à une question permettant de s’assurer de la
viabilité du projet.
L’innovation incrémentale. Il s’agit d’une innovation qui ne bouleverse pas la vie des utilisateurs.
Elle garde les habitudes en place et ne crée pas beaucoup de changement. En principe, il n’y a pas
de révolution technologique non plus et les moyens techniques restent plus ou moins les même
par rapport aux solutions existantes. Cette typologie d’innovation a des risques technologiques et
de marché très faibles, la faisabilité est donc facile à déterminer est souvent favorable au
développement du projet. Par exemple, on peut citer la création d’une nouvelle ligne de produit
du quotidien ou une nouvelle recette de cuisine pour un plat classique comme des innovations
incrémentales. La question à laquelle il est important de répondre est : Est-ce que nous serons les
premiers à faire cela ?
L’innovation stratégique ou comportementale. L’impact de ce type d’innovation est conséquent
du point de vue des utilisateurs mais ne possède pas de véritable évolution technologie
également. Certain y voit des innovations majeures dont le faible coût en développement rend le
risque de lancement assez faible. Même si l’innovation technique n’est pas le but rechercher ici,
l’impact sociétale peut être perçu comme une véritable avancée. Le risque marché étant élevé, il
est important de ne pas passer trop rapidement la phase de faisabilité sur cette typologie précise.
L’aspect marketing et commercial doit être approfondi de manière à sécuriser le lancement du
produit. Parmi de nombreux exemples de réussite d’innovation comportementale, on peut
notamment citer l’exemple de Blablacar, société de covoiturage qui a modifié de manière
conséquente les méthodes de déplacement en offrant une nouvelle façon de voyager sans
apporter de révolution dans les moyens de transport. La question fondamentale pourrait être ici :
Ma cible est-elle prête à payer pour un tel service / produit ?
L’innovation Technologique. C’est peut-être la plus claire et la plus recherchée compte tenu de
son taux de réussite conséquent. L’innovation technique doit être une avancée majeure et doit
faire appel à une grande marge de recherche et développement. Le risque technique est immense
mais bien souvent on les distingue des innovations de rupture par le fait que le marché est déjà
en place et donc qu’il y a un faible risque commercial : les utilisateurs sont déjà présents et des

concurrents sont déjà en place sur le marché qui a prouvé son intérêt pour de tels produits ou
services. On peut ici prendre l’exemple d’Airbus qui a changé la motorisation de ses appareils
A320. La question fondamentale est donc logiquement : Est-ce que nous serons capable de
réaliser ce que l’on cherche à faire ?
L’innovation de rupture ou radicale. Il s’agit du graal pour toutes les entreprises à la recherche
de l’innovation. En effet, il s’agit des innovations que l’histoire retient car elles marquent un
tournant tant dans leur utilisation, dans leur cible que dans leur développement technique.
Cependant, c’est sans aucun doute les projets avec le plus grand risque, car en plus de bousculer
les habitudes des utilisateurs, elles obligent l’ensemble de la société à changer de paradigme et à
effectuer une évolution technique importante. On peut schématiser cela comme ceci :
Figure 2 : Matrice des typologies d'innovation. (Source : adapté des cours de l'Innovation Academy d'Angers Technopole)
Conception de l’innovation : des méthodes éprouvées et cadrées
1.1.4. Les méthodes de design liées à l’innovation

Dans cette partie, nous allons étudier comment les designers s’approprient et participent aux
démarches d’innovation en entreprise. Nous étudierons leurs méthodes, qui parfois malgré elles
et au grand dam des concernés se retrouvent actuellement au cœur des processus d’innovation
et deviennent le point central de référence des entreprises souhaitant engager un changement au
sein de leur organisation.
1.1.4.1. La place du design dans le processus d’innovation
L’évolution des méthodes de design et la formalisation des pratiques éprouvées au quotidien par
les créatifs au sein d’entreprise plus ou moins innovante ont permis de faire émerger et de mettre
au premier plan l’importance des émotions dans la conception de produit ou de service. En effet,
chaque instant de notre vie, les émotions nous submergent. La puissance du cerveau nous permet,
sans même nous en rendre compte, de trier ses émotions et de gérer la quantité assourdissante
d’informations émotionnelles à traiter. Cette capacité à ressentir les émotions des autres,
l’empathie, les designers se la sont appropriée depuis de nombreuses années afin de déterminer
les véritables besoins de leurs clients. Tournée vers l’expérience ressentie par l’utilisateur, la
conception d’interface est un art scientifique : toute la méthodologie est basée sur des
compétences visuelles et sur des faits ressortis lors d’écoute des utilisateurs, de test ou
d’interview.
Si de nombreux directeurs artistiques ne souhaitent pas retirer l’apparente magie liée à la création
d’interface ou de service, les méthodes de développement s’apparentent tout de même à une
démocratisation de ces savoir-faire. Le design thinking, les design sprints, le Lean UX, tous ces
processus tirent leurs principes des méthodes de travail des designers.
Pour comprendre quelle est la place du design dans ces démarches d’innovation, revenons un peu
sur ce que veut vraiment dire ce terme et les déformations qu’il a subi à travers le temps et le
passage de langue.
Apparu à la renaissance, le Design comme il est entendu aujourd’hui est composé de plusieurs
domaines : le design graphique, de produit, de packaging et d’environnement. Le designer est, par
définition quelqu’un qui cherche à résoudre un problème. Plus qu’un artiste, le rôle du designer
est, au-delà de la production d’idées et de la concrétisation de celles-ci visuellement ou

conceptuellement, de réunir l’ensemble des parties prenantes autour d’une vision commune et
globale du produit. Selon Maurile LarivièreIl, il fait partie du « triangle de compétence » que l’on
retrouve dans les entreprises innovantes qui est composé des designers, des ingénieurs et des
marketeurs.
Le design est par définition un des principaux facteur de l’humanisation des avancées techniques
et économiques. Plus qu’un art, le design est la discipline permettant de trouver la ou les formes
adaptées au produit ou service que l’on développe. Souvent réduit à des compétences
esthétiques, les phases de recherches et d’idéations sont pourtant les étapes les plus importantes
et fastidieuses qu’ont à effectuer les designers. Le terme de créatifs, régulièrement utilisé pour
désigner les professionnels du design perd alors de son sens et est souvent rejeté par les intéressés
car il ne se rapporte qu’à leur phase de production. Pour le grand public, le mot design est employé
presque exclusivement comme adjectif : on parle d’un objet design.
Dans le monde anglo-saxon, le terme de design se réfère plus à un mode de pensée, à des
méthodes de conceptions. Le rôle du designer est alors interprété comme un espace de traduction
du besoin et d’une pensée créative. Il s’inspire du monde et de ses contraintes pour transformer
une idée en concept, au contraire d’un artiste se fixant ses propres règles et pouvant s’extraire
des lois physiques ou conceptuelles. Considéré encore par beaucoup comme une discipline
esthétique et artistique, le design est aujourd’hui encore trop peu intégré dans les processus de
décision, s’opposant bien souvent aux principes de marketing cherchant à obtenir de l’utilisateur
des informations utilisables d’un point de vue commerciale. L’utilisation incessante de « dark
pattern » (méthode agressive de pousser ou de forcer les utilisateurs à faire une action dans
l’intérêt de l’entreprise sans prendre en compte son propre intérêt) en est encore la preuve. Il est
pourtant bénéfique d’intégrer les processus créatifs et artistiques.
Tout cela résumé, il est intéressant de constater l’apparition de courant de pensée basé sur le
« Design for the people, by the people », incluant non seulement le design comme cœur de
l’innovation, mais plaçant les utilisateurs au centre de ces méthodes.
1.1.4.2. L’expérience utilisateur, un métier porté par de nombreux acteurs

Arrivé plus tardivement en France, le design d’expérience utilisateur est un pilier des entreprises
Outre-Manche depuis de nombreuses années. Ces dernières années, le nombre d’UX2
Designer a
explosé, contraignant les plus grandes écoles de design à s’adapter et à créer de nouveaux
parcours de formation. En effet, cette discipline historiquement ancrée dans le domaine de la
sociologie est maintenant souvent confondue avec les métiers du design visuel.
Le design d’expérience utilisateur replace, comme son nom l’indique, l’utilisateur au centre de
toutes les réflexions lors du développement d’un projet. L’empathie, les émotions, les usages
concrets sont autant de paramètres dont on ne peut plus se passer lorsque l’on engage des
démarches d’innovation. Mais ces compétences, loin d’être l’apanage des designers, sont et
doivent être portées par l’ensemble d’une équipe projet. En effet, l’expérience qu’un produit ou
service propose à ses utilisateurs ne peut être défini qu’à la phase de conception. Elle se doit d’être
une vision commune à l’ensemble d’une équipe.
La conception de l’expérience passe par la recherche, l’écoute et l’interview d’utilisateurs réels du
futur produit. En effet, nombre d’entreprise ont pris l’habitude de reprendre et d’améliorer des
concepts existants en faisant évoluer uniquement la technologie utilisée pour réaliser ses produits
afin de les rendre plus efficaces, plus rapides ou plus optimaux. La simplification du parcours ou
l’amélioration des processus en place ne peut non plus suffire à améliorer fondamentalement un
produit. Le véritable défi des entreprises est aujourd’hui de savoir réenchanter les utilisateurs en
s’attardant sur l’ensemble de l’expérience que ce dernier va vivre. Il est important de préciser ici
que l’expérience défini l’ensemble des contacts de l’utilisateurs avec le produit ou la marque qui
lui est attaché. De son entrée en contact à son départ de l’outils, les émotions ressenties par
l’utilisateur vont déterminer son taux d’adhésion, ses impressions et sa fidélité envers le produit.
Ces émotions doivent pouvoir être anticipées ou du moins, se doivent d’être testées sur le terrain,
analysées et interprétées. C’est le rôle de l’UX Designer de définir le cadre de ces recherches, et
de déterminer les usages réels des utilisateurs.
2
User eXperience désigne
le parcours et l’expérience que propose le produit

L’économie a évolué ces dernières décennies, les marchés basés sur les évolutions techniques
sont à la traine, et depuis la dernière crise ont toujours du mal à redémarrer. Dans cet océan
d’entreprise, certaines ont su, bien avant les autres, tirer parti de l’économie de l’expérience. La
plus célèbre d’entre elles, qui a réussi à surpasser les géants, est aujourd’hui la plus valorisée dans
le monde. Apple, et son co-fondateur Steve Jobs, avait compris bien avant la démocratisation de
ces pratiques que le plus important dans un produit n’est pas ce qu’il fait, mais l’expérience qu’il
procure à ces utilisateurs. Plus qu’un élément commercial, le design, la technologie et le marketing
réunis ensemble derrière une vision et une histoire ont permis les envolées et le succès que l’on
connait de la firme à la pomme. Grâce à un storytelling travaillé, à une expérience pensée et
exprimée, et une communication traduisant cette expérience et cette vision, les produits de la
marque ont réussi à s’imposer comme des objets incontournables, surpassant tous les produits
existant lors de leur sortie. La mauvaise tournure qu’a pris les affaires de Nokia, leader sur le
marché des télécoms lors de la sortie de l’iPhone et référence en la matière est une preuve qu’une
innovation technologique qui ne travaille pas l’expérience et l’humain du produit est voué à un
certain destin tragique. Simon Sinek, dans sa conférence TedX « start with why », explique
parfaitement le raisonnement en adéquation avec l’innovation d’expérience : commencer par
parler du « pourquoi » on fait les choses, puis expliquer comment on réalise cette vision et
seulement finir par la solution concrète que l’on propose.
Figure 3 : Start with why (Source : D'après les schéma de Simon Sinek dans son TedX start width why)

En résumé, le design d’expérience doit, pour atteindre et marquer les utilisateurs de façon
personnelle et ciblée, créer un souvenir aux clients de l’entreprise basé sur des émotions positives.
Ces émotions sont à utiliser dans l’intérêt de l’utilisateur afin de parvenir à convertir ou à faire
adhérer au produit.
1.1.4.3. Méthode de design pour la conception d’interface
Les méthodes de design facilitant la conception d’interface sont nombreuses. Nous allons nous
intéresser plus particulièrement à un processus de conception itératif bien adapté à la conception
de l’innovation. Cette démarche est itérative et de nombreux aller-retours sont nécessaires et
souhaités afin de profiter de l’amélioration continue des idées. Ces itérations prennent fin dès lors
qu’un niveau acceptable est atteint et que ce dernier est exploitable par les équipes de
production. Traditionnellement, cette méthode est divisée en quatre phase : la planification,
l’idéation, la génération et l’évaluation. Carine Lallemand les résume par la Figure X dans son
ouvrage « 30 méthodes de design UX » qui fait office de référence dans le domaine.
Figure 4 : Processus de conception selon Carine Lallemand

Ces quatre étapes font écho à d’autres méthodes et notamment à celle du Design Thinking. Mais
cette approche méthodique du design est loin de faire l’unanimité au sein de la communauté de
designers. Matthieu Savary écrit en juin 2018 un article puis une conférence sur ce sujet nommé :
« Le design, une méthode ? ». S’il est d’ailleurs en accord avec le processus global, c’est dans
l’application de ce dernier et ce qu’il sous-entend qu’il voit un problème. L’approche de co-
conception d’un produit où le designer perd son statut de décideur dans le choix des
fonctionnalités et son rôle d’artiste talentueux, lui pose tout d’abord problème. La facilité de la
solution unique et la suppression de l’aspect magique et artistique du travail des designers le
contraint à rejeter ce type de méthode. C’est cette réaction de designers artistes, qui considèrent
leur travail comme une œuvre d’art que de nombreux problèmes de communication avec les
équipes de développement peuvent prendre forme.
1.1.5. Les méthodes agiles, manifeste des développeurs d’aujourd’hui
De nos jours, le mot le plus à la mode lorsque l’on parle de structuration des entreprises est
l’agilité. De trop nombreuses entreprises, dans beaucoup de domaines différents, s’auto-
déclarent agile parce qu’elles appliquent des méthodes plus innovantes que le cycle en V
classique. Mais comment fait-on pour savoir si une entreprise est réellement agile ? Dans cette
partie, après avoir fait un tour d’horizon des origines et des concepts des méthodes Agiles et de
leur manifeste, nous verrons en quoi la mise en place de telles pratiques peut bouleverser une
organisation.
1.1.5.1. Origines et concepts
C’est en 2001 qu’un groupe d’expert en pilotage de projets informatiques rédige le manifeste
Agile, document de référence aux méthodes du même nom et cadrant les pratiques qui en
découle. Ce manifeste se veut être le regroupement de plusieurs méthodes permettant le
remplacement ou l’évolution du traditionnel cycle en V (ou développement en cascade), peu
adapté à l’évolution structurelle des entreprises basée sur des évolutions et améliorations rapides
et continues.

L’agilité est une démarche qui consiste à découper en itération un projet afin de pouvoir réduire
le temps amenant à proposer des livrables fonctionnels à un client. Ces itérations que l’on appelle
des sprints, durent entre deux semaines et un mois et doivent à chaque fois faire l’objet d’une
livraison complétement fonctionnelle. De cette manière, on conçoit, on développe puis on teste
l’ensemble des fonctionnalités tout au long du projet. Cela ajoute la possibilité de tester le produit
non terminé et de corriger d’éventuels retours du client. L’objectif premier est clairement d’éviter
l’effet tunnel si récurant lors de l’application de méthodes traditionnelles. Le backlog3
général
n’est pas fixé dans le marbre grâce aux démarches agiles et l’ensemble des fonctions prévues dans
l’application peuvent être remise en question ou remodeler en fonction des besoins et nouvelles
attentes du client. L’aspect itératif et la capacité d’adaptation du backlog permet à l’équipe de
développement de proposer une première version du produit beaucoup plus rapidement.
En fonction de la méthodologie appliquée (Scrum, Kanban,…), la démarche est découpée en
différentes étapes et est régie par des règles de management. On retrouve cependant des points
communs à l’ensemble de ces méthodes comme le management de produit axé sur l’amélioration
continue ou le fait d’inclure le product owner (i.e le client) dans le processus de retour et de
compte rendu. Ces comptes rendus, plus ou moins réguliers selon les méthodes, permettent
d’effectuer à chaque fin de sprint un bilan des développements effectués, des problèmes
rencontrés et de l’avancée globale du projet. A la suite de chaque sprint, il est donc possible de
déterminer des statistiques permettant de suivre et d’évaluer la qualité et l’efficacité des équipes
de production. La vélocité exprime par exemple la capacité de développement de l’équipe en
place lors d’un sprint. En effet, lorsque le product owner sélectionne les fonctionnalités à
implémenter lors du sprint, il attribue, en collaboration avec les développeurs un nombre de
points à chaque développement en fonction de la difficulté, la vélocité étant le nombre de point
que l’équipe est capable de gérer dans une période définie.
La force des méthodes agiles au sein des organisations réside dans l’autonomie et la confiance
que l’on accorde aux équipes de production et en leur compétence. Elles redonnent directement
les choix techniques aux personnes en charge des développements et induit donc que les équipes
soient autoorganisées. Cela permet d’améliorer l’engagement des développeurs et leur capacité
d’analyse ou d’estimation des tâches à réaliser. Dans le cadre de la méthodes Scrum, le chef de
3
Liste de fonctionnalités à implémenter lors d’un sprint ou d’un projet (backlog général)

projet endosse souvent le rôle de Scrum Master afin d’être le garant du respect des méthodes et
de la qualité de la mise en place au sein de l’organisation.
1.1.5.2. Mise en place : bouleverser les méthodes historiques
La mise en place de ces pratiques agiles est au cœur de l’ensemble des entreprises du numérique
et dans de nombreux autres domaines. En effet, depuis l’apparition du manifeste et la
retranscription des méthodes ayant effectuées leurs preuves, la communication de ces
entreprises reprend le terme d’agile constamment parfois sans en comprendre les réels enjeux.
C’est pourquoi la mise en place de ces méthodes représente plus qu’une réorganisation des
équipes de production. Dans les prochaines lignes, nous nous intéresserons à deux méthodologies
Agiles faisant partie des plus utilisées : Scrum et Kanban.
Tout d’abord, nous allons voir en quoi Scrum est un outil plus qu’une méthode et permet
d’implémenter une gestion de projet Agile simplement et avec pragmatisme. « Une méthode dit
généralement « comment » faire les choses. Scrum ne dit pas comment réussir son logiciel,
comment surmonter les obstacles, comment développer, comment spécifier, etc. Il se contente
d’offrir un cadre de gestion de projet Agile »4
. Pour ce qui est de l’organisation des équipes, on
retrouve trois grands rôles au sein d’une équipe Agile Scrum :
- Le Product Owner : il s’agit du client ou de la personne en charge d’énoncer le besoin et
la vision produit. C’est un expert avec de l’expérience ayant une grande connaissance du
domaine pour lequel le produit est destiné. C’est lui qui s’occupe de valider le bon
développement des fonctionnalités à la fin des différents sprints.
- Le Scrum Master : ce n’est pas un chef de projet comme on l’entend généralement, mais
il s’agit plutôt du garant du cadre et de l’application de la méthodologie. Il est le point
d’interface principal entre l’équipe de production et le Produc Owner. Il est primordial
qu’il soit dans l’application d’un management participatif et dans une position de
leadership plus que de chef de projet.
- L’Equipe de développement : composé de techniciens, ingénieurs et autres experts,
l’équipe de développement met en place les besoins exprimés par le Product Owner et
développement de manière concrète le produit final. Elle est garante de la qualité de
4
Selon l’agiliste.fr

développement et se doit d’être pluridisciplinaire (développeur, architecte, ingénieur
réseaux, technicien, …)
Les étapes de la démarche Scrum reste simple et cherche à améliorer les retours et les itérations
prévues en agilité. La toute première chose à faire est donc de délimiter le cadre et la vision du
produit final. A la suite de cette vision, il est donc possible pour les équipes et le produc owner de
réaliser un cahier des charges et un cahier de spécificités fonctionnelles. Une fois cela terminé, le
product owner réalise un product Backlog général en fonction des besoins techniques des
utilisateurs. A la suite de cela, l’équipe au complet planifie les différents sprints et réalise un
backlog prévisionnel pour chaque sprint permettant d’obtenir une idée des délais pour réaliser
l’ensemble des versions du produit. Ces backlogs de sprint ont vocation à évoluer à chaque
itération en fonction des livraisons effectuées et des retours des clients.
Figure 5 : Les étapes SCRUM (Sources : Cours d'agilité à Ynov Nantes)
La méthodologie Kanban de son côté n’est pas a basé sur le système de livraison à intervalles
réguliers mais sur les principes d’une méthode Japonaise (Kanban signifie « tableau » en japonais).
Elle est basée sur trois principes fondamentaux que sont la visualisation des tâches, leur limitation,
ainsi que l’amélioration continue.

De façon pragmatique, le Kanban est un tableau permettant de déplacer les tâches en fonction de
leur état d’avancement. Le tableau kanban classique est composé de trois colonnes : A faire, En
cours, Fait. Que ce soit physiquement ou virtuellement, le principe est donc de pouvoir déplacer
les tâches (sur des post-it ou sous forme de carte) au cours de la journée ou de la semaine. Cette
visualisation permet au développeur affecté à la tâche d’informer l’ensemble de l’équipe de son
avancement ou de ce qu’il est en train de faire. Cela permet également de visualiser très
rapidement le reste à faire et les fonctionnalités déjà terminées pour le sprint en cours.
Le deuxième axe important avec cette méthode est la limitation du nombre de tâches affectées à
chaque colonne. En limitant le nombre de tâche dans une liste, on diminue l’impression de reste
à faire colossal et cela permet de rester motivé tout au long du sprint. Cela évite d’avoir des listes
interminables dont l’équipe de développement ne verrait jamais la fin.
De plus, Kanban n’étant pas basé sur des sprints mais sur l’amélioration continue du produit, la
liste des tâches à faire peut très rapidement être très longue. C’est donc à l’équipe de production
de proposer des fonctionnalités et des améliorations possibles afin de faire évoluer le projet.
1.1.5.3. Comparaison des démarches agiles
Comme démontré précédemment, les méthodes agiles se définissent plus comme un cadre de
gestion de projet qui peut être défini par de nombreuses méthodologies différentes. Même si
toutes ces démarches se basent sur des principes similaires, leur application et leur mise en place
au sein d’organisation sont souvent bien différentes. Sans compter que la majorité de ces
méthodes peuvent être complémentaires et que des associations de principes sont dans la
majorité des cas effectuées.
Si on regarde à nouveau les deux méthodes exposées au-dessus, on peut déjà constater des
différences d’application du manifeste. En effet, même si l’itération reste un point important, les
sprints de Scrum cadre et impose beaucoup plus que Kanban qui se fie à la capacité d’analyse et
d’itération personnelle de l’équipe de développement pour travailler en amélioration continue. Il
s’agit ici d’un exemple parmi tant d’autres de ces différences d’application.

Cependant, chaque méthode ayant ces avantages et ces inconvénients, il n’est pas rare de voir
cohabiter celle-ci au sein d’une même équipe projet. Les deux démarches précitées étant les plus
courantes, elles sont souvent appliquées même en parallèle d’autres méthodologies. Il est
important de pouvoir prendre du recul afin de constater que chaque organisation est spécifique
avec des besoins et des contraintes spécifiques à son environnement ou son domaine (sécurité,
historique, contrôles, délais, taille, …). A cause de cela, la mise en place des méthodes Agile au
sein de ces entreprises diverses demande à chaque fois une adaptation au contexte et surtout aux
démarches déjà en place. Comprendre que l’on ne devient pas Agile par le simple fait d’avoir
formé des développeurs ou d’avoir transformer des chefs de projets en Scrum master est une
étape importante dans cette transformation.
Le changement de management au sein des équipes de production d’entité historiquement
ancrées dans des démarches lourdes et des cadres strictes basé sur un cycle en V bien rodé est
parfois compliqué. Les raisons de ces complications peuvent sembler logiques (manque de
flexibilité de l’entreprise), mais il est plus facile d’accuser l’environnement sans remettre en cause
les acteurs et principaux intéressés. En effet, il n’est pas possible de voir cette transition aboutir
sereinement si elle n’est pas accompagnée en parallèle par la formation des développeurs et des
parties prenantes ayant un rôle à jouer dans ces méthodes. La difficulté pour les équipes peut être
par exemple la complexité des échanges réguliers et clairs entre développeurs. Le manque de
formalité peut poser de nombreux problèmes si la confiance dans les équipes de la hiérarchie ou
des collaborateurs entre eux n’est pas présente. Plus difficile à chiffrer et à estimer, le point faible
des méthodes agiles reste la communication avec le client de délais sur le long terme, ce qui peut
paraître paradoxal avec l’amélioration de cette même communication de livraison sur le court
terme grâce aux itérations plus claires.
1.1.6. Le Lean startup au service du marketing d’expérience
Le point commun de tous les projets d’innovation est qu’il commence par une idée, une vision qui
inspire les différents acteurs et amène un ensemble de professionnel à se rassembler pour réaliser
cette vision. La recherche de croissance et d’un modèle économique viable est un véritable
moteur pour les startups, qui sont les premières entreprises en charge du développement de
l’innovation. Faire des choix audacieux est le quotidien de toutes les équipes innovantes, c’est
pour cela que le Lean startup tente, grâce à des démarches rationnelles, de cadrer les projet et de

diminuer les risques de lancement d’un produit sur le marché. Nous allons donc voir comment et
surtout grâce à quoi, cette méthodologie de plus en plus utilisée permet de favoriser l’innovation.
1.1.6.1. Les cinq grand principes
Le lean startup permet de tester des hypothèses et des suppositions sur une idée et sa réalisation.
Dans son ouvrage paru en 2011 intitulé Lean Startup, Eric Ries décrit les cinq principes de la
méthode. Ces cinq principes permettent d’orienter les équipes dans sa mise en place.
Tout d’abord, il est fait référence au fait que l’entreprenariat n’est pas l’affaire de quelques-uns.
Par cela, l’auteur souhaite montrer qu’il n’est pas nécessaire d’être un jeune dans son garage pour
créer de l’innovation. Ensuite, l’entrepreneuriat est décrit comme une forme de management où
l’équipe et l’organisation des compétences est primordiale. L’importance de l’adaptation du
management à l’environnement et au contexte est alors mise au centre de la réussite d’un projet.
D’un autre point de vue, les deux principes suivants concernent l’aspect financier et la
comptabilité d’une équipe appliquant une telle méthode. En effet, la validation des tests du
marché est le moteur de la démarche. Les objectifs et les métriques quantifiables sont présentés
comme une façon d’améliorer les chances de réussite et de diminuer les risques d’échec lorsque
l’on souhaite développer un produit ou un service innovant.
Enfin, le dernier principe du Lean startup est l’itération et l’amélioration continue de la vision du
produit grâce à la mesure des retours clients. Découpées en petit cycle qui permettent une
évolution plus rapide et des adaptations de la vision plus facile, ces itérations se découpent en
trois phases :
- Produire : Il s’agit de la réalisation concrète d’un prototype lors des premières itérations
ou du MVP au fur et à mesure que les retours se précisent. C’est donc la phase de
production au cours de laquelle les équipes de production codent ou design de nouvelles
fonctionnalités ou améliorent l’existant pour mieux correspondre au marché. L’objectif ici
est donc de réaliser un MVP (Minimum Viable Product) afin de tester le marché et de
répondre à un certain nombre d’hypothèses

- Mesurer : Cette étape ne doit pas être prise à la légère ou passée trop rapidement. Elle
sert principalement à observer et mesurer les améliorations ou détériorations apportées
au produit lors de la phase de production. L’objectif de cette phase est donc de constater
si le produit répond plus aux attentes du marchés que l’itération précédente.
- Apprendre : Après avoir analyser les améliorations du produit et les différents problèmes
persistants, il est donc important de savoir tirer les conclusions de ces observations. C’est
de ces conclusions que des décisions stratégiques doivent être prises dans le but d’être
appliquées lors de l’itération suivante. L’objectif est donc d’adapter la vision du produit et
le produit en lui-même pour définir le cadre d’un nouveau MVP.
En somme, les principes du Lean Startup permettent de réduire les incertitudes liées à l’innovation
et à la conquête de nouveau marchés grâce à l’expérimentation et au suivi de métriques
directement liés au produit et à son marché.
1.1.6.2. Valider l’innovation pour mieux la faire évoluer
La validation de la vision du produit est fondamentale dans la conduite de l’innovation. Le
lancement d’un produit innovant cherche dans la majorité des cas à créer un nouveau marché ou
à changer les habitudes d’un existant. Dans son ouvrage, Eric Ries précise que la majorité des
entrepreneurs qui ont fait le choix de pivoter à un moment donné affirme qu’ils auraient dû
changer leur vision avant leur changement effectif. Souvent, freiner par un désir de réussir et une
peur du changement, les équipes projets attendent d’avoir plusieurs signes indiquant qu’il est
préférable de pivoter avant de le faire.
Mais dans les principes du Lean Startup, l’avancée par étape comme démontré à la Figure 6
permet d’améliorer constamment le produit par petites étapes. Cela permet non seulement de
trouver le marché qui correspond plus rapidement mais également de valider chaque
fonctionnalité réalisée auprès des potentiels clients.

Figure 6 : itérations lors d'un projet en Lean (Source : A partir des cours de la formation Innovation Academy Angers
Technopole)
1.1.6.3. Viser l’amélioration continue grâce à l’itération
Cette démarche insiste également sur un fait que les mentors et différents entrepreneurs
expérimentés répètent aux personnes souhaitant développer un concept : il est important de
partager son idée pour la tester. En effet, la première étape lorsque l’on cherche à passer à la
réalisation d’une idée, c’est de bien comprendre que l’idée représente 5% du potentiel succès du
projet. En effet, cela va bien entendu à contre-courant des idées reçues datant de la concurrence
entre entreprises industrielles qui garder secret leur projet d’innovation jusqu’à leur lancement.
Cependant, avec l’avènement d’internet et de toutes les méthodes collaboratives, le partage
d’informations et la présentation d’idée a pris une autre tournure. Là où les entreprises
industrielles prenaient un risque important sur le lancement et donc prenait le pari de croire en
ses clients et en son marché, la validation d’un modèle économique se fait maintenant par le
partage et les expérimentations. La place très importante du produit minimum viable et l’écoute
des retours des clients dans ces démarches en est la plus grande preuve.

1.1.7. Des méthodes avec des bases similaires mais des contraintes différentes
Après avoir présenté les méthodologies en place dans les différents domaines que nous étudions,
leurs besoins, leurs contraintes et leur mise en place, tout cela en dehors de tout contexte plus
global, nous allons à présent observer le rapport que ces démarches ont entre elles.
1.1.7.1. L’usage comme point de départ incontournable
Même si les termes sont différents et que les analyses sont basées sur des données et
interprétations différentes, on remarque tout de suite à l’énonciation des axes principaux de
chaque démarche que les usages d’un produit ou d’un service sont au centre des développements.
On constate que lorsqu’un designer parle d’usage utilisateur, un développeur va devoir se basé
sur les fonctionnalités souhaitées par un client et qu’un commercial tente de vendre des
fonctionnalités à ce même client.
Passé la sémantique, il apparait donc que l’outil est défini à chaque étape de son développement
par ce qu’il est capable ou est censé effectué pour l’utilisateur. Ces usages sont un point de
référence pour chaque professionnel, mais on peut également voir que chaque méthode possède
une phase d’empathie ou d’analyse de données permettant de détecter ses usages ou ces besoins.
Parfois, il est même possible de retrouver des même termes, utilisés plus ou moins dans le même
objectif, mais faisant référence à des outils différents ou du moins à des livrables différents. Par
exemple, si on prend les persona, on obtient des profils utilisateurs réalisés par les designers en
phase d’empathie et par le marketing qui, tout en étant complémentaires, sont différents et ont
des bases différentes. Malheureusement, les méthodes spécifiques ne permettant pas d’obtenir
les même données, ces profils d’utilisateurs ne sont pas partagés ou sont peu exploités par les
autres services. Ils sont parfois même réalisés à des moments différents, sur ces panels différents
et on y retrouve des informations contradictoires. Les développeurs peuvent également avoir à
faire ce type d’analyse (sans pour autant en faire des livrables) pour la gestion de rôle par exemple.
On peut alors se demander pourquoi, pour une même donnée complémentaire, les différents
acteurs ne complètent pas un seul et même livrable afin d’en partager les informations tout au
long du projet.
1.1.7.2. Se tromper vite pour rebondir encore plus rapidement

D’un autre côté, d’un point de vue management de projet, ces trois méthodologies sont reconnues
pour faciliter l’innovation grâce à leur aspect itératif. En effet, chacune d’entre elle comporte des
cycles ou des retours sur les décisions ou choix déjà pris afin de les améliorer en fonction des
retours utilisateurs ou clients. Cet aspect très important de l’innovation est donc un point central
dans la gestion de projet de ces méthodes. Cela induit que l’ensemble des acteurs y prenant part
doivent adapter leur démarche à ces itérations, mais également leur client et donc l’ensemble des
services d’une entreprise.
Ces itérations induisent, plus ou moins clairement en fonction des personnes en charge de la mise
en place, qu’une politique d’acception des « échecs » doit être également partagé par les
personnes en charge de leur application. En effet, si les itérations permettent de découper le
projet en parties plus courtes avec des livraisons plus régulières, elles induisent également qu’il
est nécessaire de revenir sur certaines décisions lors du développement. Malheureusement, ce
principe d’acceptation de l’échec et de la prise de recul pendant les phases de développement
(entre les itérations) n’est pas toujours présent et peut freiner les équipes de production.
L’innovation n’est pas fondamentalement possible sans une marge d’erreur laissé aux équipes en
charge. C’est dans cette liberté que nait l’innovation car elle permet, grâce aux principes
d’itération, de rebondir très rapidement et d’apprendre des problèmes rencontrés, qu’ils soient
techniques, esthétiques ou d’usages.
1.1.7.3. Remettre l’humain au centre des méthodes
C’est d’ailleurs cet aspect humain que l’on retrouve également présent dans l’ensemble des
démarches exposées plus tôt. Une nouvelle fois, les termes utilisés pour définir l’importance des
cibles du produit ne sont pas les même en fonction des domaines. On retrouve donc les utilisateurs
chez les designers et les développeurs, alors que les commerciaux parlent de clients. Cette
différence, si elle est logique au vu des différents métiers et points de vue, désignent tout de
même une seule et unique personne. Les objectifs de chacune des méthodes convergent donc
vers la satisfaction de la cible final et les différentes étapes de ces méthodes sont agencées de
manière que les retours et les attentes de ces utilisateurs soient écoutés, interprétés, et analysés
dans le but de faire grandir le produit et de l’améliorer.

Les limites des méthodes d’innovation
Malgré des avantages indéniables, la mise en place et l’application de méthodes d’innovation
éprouvées et modernes ne convient pas à toutes les organisations et à toutes les équipes. Qu’elles
viennent de la structure de l’environnement, du contexte, des équipes concernées, les limites de
ces méthodologies peuvent survenir même si tous les prérequis étaient présents. Nous allons
donc maintenant évoquer les différentes limites qui peuvent freiner l’installation de telles
démarches.
1.1.8. Culture d’entreprise et acception du changement
La culture d’entreprise est un élément fort du contexte de chaque organisation. Cette culture est
omniprésente dans les méthodes appliquées et dans la mise en place au sein des services
concernés, qu’elle soit imposée par une hiérarchie visionnaire, par des équipes historiques ou par
une structure liée au domaine d’activité de l’entreprise.
1.1.8.1. Acculturer ses collaborateurs pour faire perdurer les démarches
Les collaborateurs d’une entreprise en sont le moteur principal et sont les garants de la bonne
tenue des méthodes et innovations mises en place au sein de l’organisation. Or, chaque
collaborateur possède, grâce à son expérience, sa propre culture qui est plus ou moins en
adéquation avec celle de l’entreprise. Bien souvent, la première étape d’une entreprise souhaitant
accélérer son potentiel d’innovation est de chercher à recruter des profils en adéquation avec cet
objectif. On pense alors très rapidement à de jeunes diplômés ou au professionnel des nouvelles
générations. Ce reflexe, loin d’être nouveau, permet en effet d’amener des idées neuves et
d’impulser des méthodologies au sein des différentes équipes de production. Moteurs, ils sont
souvent capables de tirer une équipe entière et de promouvoir les méthodologies d’innovation.
Ils peuvent être un appui pour les managers dans la mise en place de ces méthodes grâce à leur
esprit de leader et leurs compétences.
Cependant, le principal problème de la mise en place de telles méthodes est bien souvent culturel.
En effet, la structure interne mise en place est certainement conforme aux attentes de nombreux
employés. Ces habitudes sont le pire ennemi des personnes souhaitant mettre en place de

nouvelles méthodologies. « On a toujours fait comme ça » est ainsi la phrase la plus redoutée mais
également la plus entendue dans des contextes de transformation de l’organisation.
La résistance au changement est un véritable frein à l’innovation et la présence d’un collaborateur
dans la chaine de production non convaincu par l’application de telles méthodes peut rendre ces
démarches infructueuses voir moins performantes que celles historiquement en place.
L’acculturation des acteurs de la chaine de production est donc une étape à ne pas négliger. Elle
est souvent longue et fastidieuse, et nécessite un plan d’action sur le long terme. En effet, si la
mise en place grâce à des collaborateurs internes ou externes peut être rapide et efficace,
l’important pour une entreprise et de les faire perdurer.
C’est pour cela qu’il est important de faire intervenir l’ensemble des personnes concerné par ces
changements et de les former aux nouvelles pratiques. Si le changement de paradigme est trop
important ou trop mal perçu, on réduit la possibilité de voir une application générale et dans des
conditions saines et rigoureuses de ces méthodes.
1.1.8.2. Les interlocuteurs dans la structure de l’organisation
La première chose à regarder lorsque l’on souhaite améliorer l’organisation d’un service ou d’une
entreprise afin de favoriser l’innovation est la chaine d’interlocuteurs. Il s’agit de la liste des étapes
de transmission des informations entre collaborateurs lors de projet commun. Le but étant
évidemment ici de la réduire le plus possible, un audit rapide et clair permet souvent de démontrer
les travers des échanges nécessaires à la prise de décision. En effet, outre l’importance de faire
confiance à l’ensemble des interlocuteurs de la chaine, il est primordial d’accorder la possibilité
de prendre des décisions aux maillons importants de la chaine. De la même manière, il faut laisser
le temps à chaque étape et à chaque interlocuteur de faire ses démarches en tout état de cause
afin de bien respecter le besoin de recherche. C’est le cas des products owners ou des UX Designer
qui se retrouvent bien souvent pressés de terminer leurs études du besoin afin de pouvoir
commencer le plus rapidement la réalisation du produit.
Pour aller plus loin que la réduction en nombre des interlocuteurs en charge de la prise de
décision, il faut aussi rapprocher et favoriser les échanges entre ces derniers. Les retours

incessants et nombreux à des points différents de la réalisation peuvent être un frein considérable
à son avancée.
1.1.9. Trop de méthodes tue la méthode
Après avoir vu en quoi l’organisation et la structure d’une entreprise peuvent limiter les bienfaits
de méthodes d’innovation éprouvées, nous allons nous attarder sur les dérives que l’application
de telles méthodes peuvent avoir.
1.1.9.1. Des méthodes basées sur la créativité et la souplesse
Nous parlions précédemment du nécessaire droit à l’erreur lorsque l’on souhaite mettre en place
des méthodes innovantes afin de créer l’innovation. Ce droit à l’erreur est possible si la créativité
et la flexibilité est présente. En effet, l’innovation nait de la créativité entre de nombreux profils,
sur des temps de travail plus ou moins cadrés. Nous entendons par là que ce n’est pas parce que
l’on fait appel à des consultants en innovation et que l’on forme nos collaborateurs à l’application
de démarche censées amener l’innovation que cette dernière va apparaître et faire naître de
nombreuses idées révolutionnaires.
Laisser la place à la créativité est un véritable défi pour les managers d’aujourd’hui. En effet, il est
difficile d’être créatif tout en gardant la même productivité. Lorsque le manager pose de nouvelles
bases en ajoutant de la souplesse et des phases de créativité dans son équipe, la productivité s’en
voit parfois augmentée grâce à l’engagement et à l’adhésion des équipes dans les idées et les
choix effectués. Il est possible de prendre par l’exemple de calcul de la vélocité dans les démarches
Agiles qui peut être catastrophique, si elle devient un objectif de rendement à améliorer pour les
équipes.
1.1.9.2. S’inspirer sans s’imposer pour s’adapter à un environnement
Une dérive qui nous semble classique et simple à éviter est de mettre en place les démarches en
cherchant à faire un état de l’art de leur utilisation. Il est important d’apprendre à analyser son
environnement et le contexte de l’entreprise lorsque l’on se lance dans des transformations
comme celles-ci. Cette analyse permet par la suite de pouvoir sélectionner les éléments adaptés

à l’organisation dans les démarches précitées. En effet, même si certaines de ces méthodes sont
décrites très précisément comme des manifestes, il faut savoir anticiper les problèmes que leurs
applications à la lettre pourraient causer.
Il est évident que lorsque l’on se lance dans une transformation structurelle de l’organisation, la
tentation est grande de ne rien garder pour appliquer des choses éprouvées par d’autres et mise
en application dans de nombreuses entreprises concurrentes. Le piège ici est de réaliser des
changements trop brusques, ou trop importants, et de ne pas faire adhérer les collaborateurs les
plus réfractaires. C’est la même chose si on tente de modifier des processus qui fonctionnaient
jusqu’alors très bien et dont tout le monde était satisfait, tant d’un point de vue humain que
productif.
C’est dans cette mesure et dans l’adaptation des méthodes au contexte de l’écosystème en place
dans l’entreprise qu’une modification efficace des méthodes de travail peut devenir un véritable
foyer d’innovation. En effet, il est plus que pertinent de rendre une méthode efficiente en
permettant aux acteurs des projets concernés de se l’approprier et de l’adapter aux démarches
existantes.
Conclusion
En résumé, nous avons pu voir dans cette partie que l’innovation a de nombreux aspects et qu’il
s’agit d’un ensemble de méthodes cohabitant ensemble dans des démarches globales communes.
Les principaux acteurs de ces méthodes en charge de leur mise en place et de leurs applications
ont des profils variés accentuant les différents d’objectifs et permettant de nombreuses
innovations différentes en fonction de cette mixité de compétences.
Nous avons également pu voir que ces méthodes, si elles se ressemblent par certains aspects, ne
sont en rien intégrées les unes aux autres. Les équipes ont des contraintes différentes bien
souvent pas ou peu prises en compte dans les autres démarches.
Maintenant que nous avons pu voir les concepts de l’innovation, nous allons dans la partie
suivante nous intéresser aux entreprises permettant le développement de tels projets et aux
changements de management qu’il est nécessaire de mettre en place si on souhaite concevoir des

produits innovants pour les utilisateurs tout en améliorant l’expérience des collaborateurs et le
fonctionnement des équipes de réalisations entre elles.

Partie 2
La co-création de l’expérience : l’entreprise de
demain se doit d’être collective.
2

2. Co-création de l’expérience : l’entreprise de demain se
doit d’être collective
Nous avons pu voir à quoi l’innovation faisait et devait faire référence en dehors de tout contexte.
Dans cette partie, nous allons à présent identifier les contextes favorables à l’innovation et les
solutions d’organisation et de management qui permettent aux collaborateurs de rester créatif et
au manager de suivre les projets efficacement.
Les compromis de l’innovation
Les profils nécessaires au bon déroulement d’un projet d’innovation sont multiples et variés. De
cette multiplication des méthodes et des expériences, naissent des points de blocage pour assurer
une bonne collaboration dans la réalisation ou la recherche de solution. Il est donc intéressant de
pouvoir analyser les compromis nécessaires à cette collaboration et les différents espaces
d’amélioration de la communication et du management de projet. Tout au long de cette première
partie, nous allons étudier en quoi la transformation de l’environnement et des méthodes doit
s’accompagner d’un changement de management et de paradigme.
2.1.1. Bousculer les méthodes historiques
Les problématiques de management sont loin d’être une nouveauté. Depuis la révolution
industrielle du XIX siècle, les entreprises ont cherchées à augmenter la productivité afin de réduire
les coûts. Les méthodes se sont succédées et chacune d’entre elles furent présentées comme
innovantes et bouleversantes lors de leur présentation. Elles étaient en effet toutes adaptées aux
mondes qui les entouraient et aux méthodes de management en place dans les entreprises.
Voyons ensemble les améliorations à envisager dans un monde VICA5
.
2.1.1.1. La fin du management descendant
5
Monde VICA : L’écosystème actuel défini par son aspect Volatile, Incertain, Complexe, et
Ambigu.

Depuis de nombreuses années, la transmission des informations est une source de conflit au sein
des entreprises et peut, parfois, expliquer à elle seule la difficulté à faire travailler ensemble les
différentes parties prenantes d’un projet. Au sein des grands groupes, il n’est pas rare de retrouver
une chaine d’interlocuteurs à rallonge pour la prise de décision et la validation définitive de ces
choix. Historiquement, les collaborateurs en charge de la production ne prenaient pas part aux
décisions, et ce même lorsqu’ils étaient au courant de la vision à porter. L’évolution et la réduction
de cette chaine d’interlocuteurs ont permis d’intégrer les acteurs des projets dans les choix
stratégiques. Même si l’abandon total de la hiérarchie ne nous semble pas souhaitable, la
confiance accordée aujourd’hui aux collaborateurs nous semble pertinente. Si l’on s’en réfère à
notre terrain d’étude qu’est le monde du numérique et la collaboration entre développeurs,
designers et commerciaux, il est intéressant de constater les effets bénéfiques de la suppression
d’intermédiaires trop nombreux entre ces professions.
Dans une organisation horizontale, les managers ont le devoir de devenir des leaders qui inspirent
et tirent leurs équipes vers un objectif commun : la réussite du projet. Ces leaders doivent être
considérés et respectés comme tels par leurs collaborateurs et doivent instaurer puis réguler un
climat de confiance entre chacun des acteurs du projet. Ce leadership peut être également porté
par des éléments forts et inspirants au sein même des équipes qui se chargeront de porter la vision
auprès de leurs collaborateurs sans pour autant instaurer un lien hiérarchique. Cela permet
indirectement de redonner le pouvoir de décision directement aux personnes les plus concernées
par les changements et la réalisation d’un produit.
2.1.1.2. Redéfinir des rôles de chacun
S’il est intéressant de parler de l’aplatissement de la hiérarchie au sein des entreprises, la remise
en question de tout un modèle impose à l’ensemble des collaborateurs de revoir le rôle de chacun
au sein d’une équipe. Par cela, prenons l’exemple d’une expérience au sein d’un grand groupe
bancaire français ayant effectué sa transformation numérique entre 2015 et 2017 et à laquelle j’ai
pu activement participer.
Tout d’abord, il est nécessaire de préciser que lors de ces trois années, un service de
transformation digitale a été créé, regroupant de nombreux profils et en charge de la réalisation

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