Le futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

Thèse profesionnelle

Le futur des clusters :
avec ou sans les PME ?

Executive Mastère Spécialisé
Management Technologique et Innovation

Arnaud Casalis
Encadré par Sylvie Blanco

Thèse soutenue le 8 Décembre 2011

Sommaire

Introduction ..................................................................................................................................... 4
Première partie : Revue de littérature ............................................................................................ 5
L’innovation ...................................................................................................................................................................5
Une définition ...................................................................................................................................................................................................... 5
Trois grandes stratégies ................................................................................................................................................................................... 5
Le processus d’innovation ............................................................................................................................................................................... 6
Des principes de bases pour innover .......................................................................................................................................................... 8
Les sources de l’innovation ............................................................................................................................................................................. 9
L’ADN des innovateurs .................................................................................................................................................................................. 10
Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité ......................................................................................... 10
Les clusters et les pôles de compétitivité .............................................................................................................. 11
Les travaux de Porter sur les clusters ........................................................................................................................................................ 11
Les pôles de compétitivité ........................................................................................................................................................................... 12
Un écosystème régional ................................................................................................................................................................................ 12
Les PME ......................................................................................................................................................................... 13
Définitions .......................................................................................................................................................................................................... 13
Quelques chiffres ............................................................................................................................................................................................. 13
Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories d’entreprises ........................................................................... 14
Les PME face à l’innovation ..................................................................................................................................... 15
Une segmentation par le comportement face à l’innovation ......................................................................................................... 15
PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents .................................................................................................... 16
Les raisons d’innover ...................................................................................................................................................................................... 18
Le levier financier n’est pas l’unique solution !.................................................................................................... 18
La R&D n’est pas le seul levier d’innovation ........................................................................................................ 18
Des capacités à améliorer ........................................................................................................................................ 19
La capacité d’absorption et de transformation .................................................................................................................................... 19
Les capacités managériales, un facteur essentiel ................................................................................................................................ 20
Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail en réseaux ............................................................. 20
Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux......................................................................................... 20
Les indicateurs de capacité d’innovation technologique ................................................................................................................. 20
L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux de l’innovation en Rhône-Alpes .................................... 22
Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant l’arrivée des pôles .................................................. 22
Les enseignements ......................................................................................................................................................................................... 23
Les orientations envisagées ......................................................................................................................................................................... 26
Deuxième partie : État des lieux ................................................................................................... 28
Méthodologie employée .......................................................................................................................................... 28
Résultats empiriques ................................................................................................................................................. 28
L’urgence à innover ........................................................................................................................................................................................ 28
L’équipe d’innovation .................................................................................................................................................................................... 28
Un déficit toujours aussi important de culture marketing ............................................................................................................... 29
La veille technologique ................................................................................................................................................................................. 29
Les brevets ......................................................................................................................................................................................................... 29
La contrefaçon .................................................................................................................................................................................................. 29
La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters .............................................................................................................. 29
Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PME ................................................................................ 30
L’Intégration des technologies ................................................................................................................................................................... 30
La réussite des transferts de technologie ............................................................................................................................................... 31
Les projets collaboratifs................................................................................................................................................................................. 31
Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiples problèmes juridiques .................................................. 31
La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrations ................................................................................. 32
L’aval du processus ......................................................................................................................................................................................... 32
Une bonne conclusion sur l’état des lieux .............................................................................................................................................. 32
Le cluster I-care, un cas à part dans le paysage rhônalpin .............................................................................. 33
Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation .......................................................................................................................................... 33
Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-K....................................................................................................... 33
Les ICW (Innovative Care Workshop)........................................................................................................................................................ 35
Le living lab ........................................................................................................................................................................................................ 35
Le comité d’experts et la pré-labellisation.............................................................................................................................................. 36
Des services personnalisés ........................................................................................................................................................................... 36

Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 2/76
Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

Des outils à réutiliser dans les autres clusters ....................................................................................................................................... 36
L’accompagnement à l’innovation par Thésame .............................................................................................. 37
Le dispositif APPIC d’aide à l’innovation ................................................................................................................................................. 37
Le nouveau programme Innovation PME ............................................................................................................................................... 39
Les séminaires dirigeants des CCI .......................................................................................................................... 40
Une approche étrangère : Sunidee ........................................................................................................................ 41
Autres exemples d’agence d’innovation .............................................................................................................. 44
La méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistes d’innovation éprouvées............................................. 44
Board of innovation, une agence belge orientée business model ................................................................................................ 44
Troisième partie : Discussion et propositions ............................................................................. 46
Le Cluster comme levier d’Innovation pour les PME .......................................................................................... 46
Les atouts des Clusters par rapport à d’autres approches ................................................................................................................ 46
Des manques dans l’accompagnement à l’innovation...................................................................................................................... 46
Un axe Formation à développer ................................................................................................................................................................. 46
Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôles .......................................................................................................................... 46
Des résultats peu prévisibles ....................................................................................................................................................................... 47
Vers une simplification de l’offre. ............................................................................................................................................................... 47
Sortons du modèle linéaire de transfert de technologie .................................................................................................................. 48
Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI................................................................................................. 50
Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiser la gestion des services des pôles .................................. 52
L’exemple du ClusterLand Upper Austria ............................................................................................................................................... 52
Une panoplie de services adaptés… ........................................................................................................................................................ 52
…Sans concurrence avec le secteur privé .............................................................................................................................................. 53
Et le financement pour tout ça ? ................................................................................................................................................................ 53
Industrialiser les services : trois facteurs clés ......................................................................................................................................... 54
Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-Alpes ...................................................................................................... 55
Proposition 2 : Offrir les services demandés par les PME, tout au long du processus de l’innovation... 56
Externaliser le processus d’innovation des PME................................................................................................................................... 56
Proposer un accompagnement global .................................................................................................................................................... 56
Proposition 3 : Diffuser massivement à partir du secteur académique ........................................................ 57
L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PME ................................................................................................................ 57
Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business en mode exploration ................................................... 58
Des chercheurs à la « startup academy »................................................................................................................................................. 58
Marier un chercheur à un entrepreneur expérimenté ....................................................................................................................... 59
Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus… .............................................................................. 59
Utiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre la recherche et les PME ......................................... 60
Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisation croisée, dès le plus jeune âge ..................... 60
Proposition 4 : Élargir l’action aux PME qui n’innovent pas encore .............................................................. 61
Les déclencheurs d’innovation ................................................................................................................................................................... 61
Irriguer vers des secteurs non explorés ................................................................................................................................................... 61
Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du monde technologique ......................................................................... 61
Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvelles compétences ........................................................... 62
Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute des besoins clients, une porte d’entrée vers
l’innovation ........................................................................................................................................................................................................ 62
Proposition 5 : Systématiser le retour d’information du terrain pour déployer à grande échelle les
technologies ................................................................................................................................................................ 63
La connaissance des technologies ............................................................................................................................................................ 63
La connaissance des entreprises et des besoins .................................................................................................................................. 64
Accéder aux besoins non exprimés .......................................................................................................................................................... 65
Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenir .......................................................................................................................................... 66
Conclusion ...................................................................................................................................... 67
Bibliographie.................................................................................................................................. 68
Publications ................................................................................................................................................................. 68
Livres ............................................................................................................................................................................. 69
Rapports et Avis .......................................................................................................................................................... 69
Divers ............................................................................................................................................................................ 70
Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête ........................................................................................ 71
Annexe 2 : Liste des figures ........................................................................................................... 75
Annexe 3 : liste des entreprises .................................................................................................... 76


Introduction

Aujourd’hui, on peut légitimement se poser la question de savoir si les PME ne vont pas être
exclues du système français des pôles de compétitivité et des clusters si celui-ci ne change pas. Ces
clusters atteignent maintenant un rythme de croisière où toutes les PME qui pouvaient en être
proches ont déjà adhéré, mais où un grand nombre d’autres en sont exclues. Ces organismes n’ont
pas trouvé pour l’instant les moyens d’intégrer ces PME qui leur sont éloignées.
Les entreprises adhérentes, elles, ont atteint leur capacité maximum d’investissement dans les
projets collaboratifs, et ne peuvent pas s’engager au-delà. Pire, celles qui ont participé à plusieurs
projets ces dernières années se mettent à évaluer le résultat des projets en terme d’augmentation
de leur chiffre d’affaires par rapport à l’investissement en temps et en énergie qu’elles ont dû
consentir. Certaines peuvent commencer à réduire ou arrêter leur participation dans ces projets,
tout en restant adhérentes.

Le cadre de notre étude se porte sur la région Rhône-Alpes. Son conseil régional est conscient de
cet état de fait, comme il l’indique dans le document de la Stratégie Régionale de Développement
Economique et d’Innovation 2011-2015, page 67 :
« Il subsiste un nombre important de PME extérieures aux dynamiques collectives et dans de nombreux
secteurs traditionnels, le tissu industriel n’est pas suffisamment irrigué par l’innovation. Un des enjeux
essentiels est donc de renforcer l’accès à l’innovation pour les TPE et PME et d'accroître leur capacité
d’innovation, quel que soit leur niveau initial. »
Cette préoccupation a des applications très concrètes, puisqu’un des pôles de compétitivité de la
région, Minalogic, a l’ambition dans les prochaines années de pouvoir diffuser régulièrement des
technologies de rupture en direction d’un millier de PME françaises.

La problématique de fond est la suivante : comment impliquer durablement les PME dans les
dynamiques collectives que sont les clusters et les pôles de compétitivité ?

Deux hypothèses formulées vont nous conduire dans cette étude.
La première : les PME ne s’investissent pas dans les clusters parce que ceux-ci ne leur apportent pas
les services dont ils ont besoin. Cette hypothèse appelle une question :
De quels services ont besoin les PME pour améliorer leur processus d’innovation et accélérer
leur réussite ?

Deuxième hypothèse : le système actuel de transfert de technologie ne fonctionne plus. Là aussi
une question se pose :
Par quelle méthode peut-on diffuser les nouvelles technologies en direction des PME, et de
manière massive, autre que le traditionnel processus linéaire de transfert de technologie ?


Première partie : Revue de littérature
L’innovation
Il me semble nécessaire, avant de rentrer dans le sujet proprement dit, de relever quelques notions
de base sur l’innovation, afin de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises par rapport
à l’innovation, et d’avoir une meilleure grille de lecture du fonctionnement de ces entreprises.

Une définition
L’innovation a été définie par Schumpeter comme l’implémentation de nouvelles combinaisons.
Elles peuvent être des innovations de produits ou de process comme des innovations
organisationnelles, l’accès à de nouveaux marchés ou à de nouvelles sources d’approvisionnement
(Schumpeter 1935).
Il convient de bien différencier l’innovation de l’invention :
L’invention est unique et dépend des capacités inventives des inventeurs et des moyens à disposition
(argent, matériel). L’innovation a vocation à être adoptée par des utilisateurs, clients, employés, et doit
donc avoir un marché.
Une invention peut ne donner lieu à aucune innovation lorsqu’elle n’est intégrée à aucune offre ou
aucun modèle économique ; c’est le cas des inventions protégées par des brevets inexploités. À l’inverse,
une invention peut donner lieu à de multiples innovations, à l’instar du nylon ou du téflon employés
dans de très nombreux textiles et matériaux. (Morand et Manceau 2009)

Trois grandes stratégies

Figure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&Co


Le cabinet Booz&co, dans son étude annuelle sur les 1000 plus gros budgets de R&D mondiaux,
distinguent 3 grandes stratégies d’innovation :
• Les pourvoyeurs de besoin
Ils s’engagent activement et directement avec leurs clients pour créer de nouveaux
produits et services basés sur une meilleure compréhension des besoins des clients. Ils
essaient d’être les premiers sur le marché avec ces offres.
• Les lecteurs de marché
Ils regardent leurs clients et leurs concurrents avec attention et se concentrent
essentiellement sur la création de valeur grâce à des changements progressifs et en
capitalisant sur des tendances de marché éprouvées.
• Les technologues
Ils suivent le sens suggéré par les capacités technologiques, en s’appuyant sur
l’investissement en R&D pour réaliser à la fois des innovations incrémentales et des
innovations de rupture.
Les entreprises peuvent cumuler 2 des stratégies ou même les 3, comme le montre la Figure 1.
L’étude observe qu’il n’y a pas une stratégie qui ressort, en permettant d’obtenir de meilleurs
résultats que les autres. Le succès de chacune d’elle dépend de la manière dont l’entreprise la met
en œuvre.

Le processus d’innovation
Traditionnellement, le processus d’innovation est présenté sous forme d’un entonnoir où rentrent
le plus d’idées possible, triées peu à peu par des filtres pour devenir des concepts de plus en plus
éprouvés. La Figure 2 en est une illustration.

Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.org

Depuis quelques années, l’open innovation a « perforé » cet entonnoir en montrant que des idées
pouvaient en sortir avant la fin pour aller vers d’autres entreprises (licences) ou vers d’autres
marchés que le marché actuel de l’entreprise (voir Figure 3).


Figure 3 : L’entonnoir de l’Open Innovation

Mais cette illustration du processus est incomplète, elle n’en représente qu’une partie seulement.
On oublie la partie aval du processus. Elle ne montre pas non plus l’environnement.
Elle a tendance, par ailleurs, à créer l’illusion qu’en faisant entrer beaucoup d’idées dans l’entonnoir
il y aura forcément des réussites à la sortie, qu’en poussant par les nouvelles technologies il y aura
un grand nombre d’innovations.
La représentation collective, en France, de l’innovation met beaucoup en valeur l’invention, la
partie « production de la connaissance », au détriment de ce qui caractérise l’innovation : une
réussite commerciale. Si la phase de lancement de l’innovation, et son amélioration par la suite, ne
sont pas maîtrisées, on aura beau faire déborder l’entonnoir, ce qui en sortira sera assez aléatoire.

Figure 4 : AT Kearney House of Innovation

Face à cette représentation traditionnelle, il en existe une autre, moins connue, formalisée par le
cabinet AT Kearney en s’inspirant des travaux de Chiesa, Coughlan et Voss (1996) : la maison de
l’innovation, représentée en Figure 4. Dans le cadre de ma réflexion sur le processus d’innovation
des PME, je la trouve particulièrement adaptée parce qu’elle met bien en évidence les éléments
nécessaires à toute démarche d’innovation. Le toit de cette « maison de l’innovation » commence
par une pointe : la stratégie. Elle est indispensable, car sans elle le processus n’étant pas guidé, il
aboutira un peu au hasard, c'est-à-dire nulle part. Juste en dessous : la culture d’innovation et
l’organisation. Il s’agit de l’huile dans les rouages du processus. Puis pour compléter ce toit : le cycle


du management de l’innovation composée du management des idées, du processus de
développement, et enfin du lancement et de l’amélioration continue. La base de la maison est
constituée des facilitateurs : les ressources humaines, le management des connaissances, etc.
Toujours formalisé par le cabinet AT Kearney, dans le cadre du programme européen Imp3rove
d’Europe Innova1, voici une représentation temporelle en Figure 5. De gauche à droite, la gestion
de l’innovation commence par l’orientation stratégique et la compréhension du problème. Le
premier intervenant impliqué à ce stade est l’équipe de direction. Viennent ensuite les trois étapes :
la génération des idées, avec leur évaluation; la sélection des idées avec le développement de
prototypes; et enfin le développement de série et la mise sur le marché. Le dernier intervenant sur
cette représentation temporelle est le Marketing.

Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove program

Des principes de bases pour innover
Peter F. Drucker, dans un livre qui a bientôt 30 ans d’âge (Drucker 1986), nous donne d’excellents
conseils sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour innover. Ces conseils pratiques sont axés sur
l’entrepreneuriat et sont donc très proches des préoccupations de notre cible, les PME.
• Analyser les opportunités. Il faut être tenace. L’innovation systématique commence par
l’analyse régulière des opportunités.
• Regardez, écoutez, demandez. L’innovation est à la fois conceptuelle et perceptuelle. Il
faut regarder les chiffres, mais aussi l’aspect humain.
• Une innovation pour réussir doit être simple. Elle doit se concentrer sur un besoin
spécifique à satisfaire.
• Commencez petit, et non pas grandiose. Les idées grandioses, qui projettent de
bouleverser toute une industrie, ne réussissent pas.
• Visez le leadership. Autrement vous ne serez pas capable de vous imposer : vous ne serez
pas perçus comme réellement novateurs. Vous ne ferez que créer une opportunité pour la
concurrence.
• N’essayez pas d’être intelligent. Quelque chose de trop intelligent, que ce soit dans la
conception ou dans la réalisation est appelé à échouer.
• N’essayez pas de faire trop de choses à la fois.
• N’innovez pas pour l’avenir ! Innovez pour le présent.

1
https://www.improve-innovation.eu/

Il ajoute également 3 conditions pour l’innovation :
L’innovation c’est du travail. Cela exige des connaissances, de l’ingéniosité, de la
persévérance et de l’engagement.
Pour réussir, les innovateurs doivent bâtir sur leurs forces. Examinez les opportunités de
manière très large, mais demandez-vous ce qui vous correspond et ce qui correspond à
votre entreprise.
L’innovation doit être proche du marché, centrée sur le marché et conduite par le marché.

Les sources de l’innovation
Dans ce même livre, Drucker identifiait différentes sources d’innovation :
L’inattendu : le succès inattendu, la découverte réalisée par hasard. Nous avons
aujourd’hui un mot pour cela, c’est la sérendipité. C’est par exemple l’histoire du post-it,
réalisé à partir d’un échec sur le développement d’une colle.
L’incongruité : c’est la différence entre la réalité telle qu’elle est réellement et la
réalité telle qu’elle est supposée être ou qu’elle «devrait être». Les différences ou les conflits
entre des fonctions, des besoins ou des valeurs peuvent être à l’origine d’innovations
marquantes.
L’innovation fondée sur les besoins propres de l’organisation, du processus ou de la
structure. En d’autres termes « la nécessité est mère de l’invention », pour que
l’organisation continue à croître et être efficace elle doit optimiser son fonctionnement
interne en innovant. Dans le domaine automobile, on peut penser au Taylorisme, au
Fordisme, puis plus récemment au Toyotisme.
Les changements dans la structure de l’industrie ou du marché. L’externalisation des
activités telles que le développement logiciel, la gestion ou la maintenance informatique
des entreprises, ont apporté le Cloud computing.
Les données démographiques comme l’évolution de la population et l’évolution des
styles de vie.
Les changements de perception, l’évolution du regard et du sens que l’on porte sur le
monde qui nous entoure.
Les nouvelles connaissances, qu’elles soient scientifiques ou non.

Il est indispensable pour une entreprise de se poser la question : quelles sont les sources
d’innovation de mon industrie ? Pour prendre un exemple concret, voici une liste non exhaustive
de ce que peuvent être les sources d’innovation dans le domaine de l’industrie du logiciel :
• L’interopérabilité, c’est à dire la capacité à fonctionner avec d’autres systèmes,
• L’émergence de nouvelles normes,
• La sécurité de la vie privée,
• L’accessibilité, comme la reconnaissance vocale, ou l’interface tactile…
• La mobilité,
• L’ergonomie, c’est à dire la simplification des modes d’utilisation,
• La robustesse, la tolérance aux pannes,
• Le Low-cost : trouver de nouvelles façons de rendre un service ou de réaliser un produit qui
existe déjà, mais en baissant significativemet son prix pour accéder aux non-consomateurs.
• Etc.


L’ADN des innovateurs
Un livre récent, préfacé par Clayton Christensen (Dyer 2011), me semble intéressant pour la
problématique. Il est le fruit de 8 années d’observation d’entreprises innovantes pour en dégager
les principales caractéristiques qui en font la réussite. Même s’il ne s’agit pas spécifiquement de
PME, les comportements relevés sont des caractéristiques de base qui peuvent servir cible à
atteindre dans le perfectionnement des entreprises dans leur capacité à innover. Ils peuvent
également nous servir de critères d’évaluation dans l’observation des capacités des entreprises.
• Compétence n°1 : Associer
• Compétence n°2 : Questionner
• Compétence n°3 : Observer
• Compétence n°4 : Travailler en réseau
• Compétence n°5 : Expérimenter
Ces compétences s’organisent dans le modèle de la Figure 6.
Compétences Compétence
comportemental cognitive de
Le courage synthèse
d’innover
Questionner

Contester le
status quo Observer Idée
Associer innovante
Prendre des
Travailler en

Expérimenter

Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011)

Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité
Pour les entreprises existantes, celles qui ne se créent pas sur une innovation, la gestion du
processus, dans toutes ses phases, sera forcément en tension entre deux orientations opposées : la
recherche de la créativité et la recherche de l’efficacité (Perez-Freije 2007). C’est un vrai dilemme à
gérer dans le pilotage de la R&D, particulièrement pour les PME qui n’ont pas la carrure financière
pour pouvoir se permettre de tout miser sur la créativité.

Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovation


Les clusters et les pôles de compétitivité
Pour construire la notion de pôle de compétitivité, l’état français s’est inspiré des exemples réussis
au plan international et européen, tels que les clusters et les districts industriels.
Toutes ces politiques publiques partent du principe que la proximité géographique favorise
l’innovation.
C’est Porter qui a popularisé cette notion de cluster, et elle est d’ailleurs devenue un modèle dans
beaucoup de pays. Elle sert aujourd’hui de base aux politiques d’innovation en France comme à
travers toute l’Europe.
Pour la Commission européenne2, « un système régional d’innovation est un ensemble d’acteurs et
de ressources interagissant efficacement en vue de susciter l’innovation dans la région. Un tel
système permet, entre autres, d’optimiser les transferts des compétences et les collaborations
entre les différents acteurs du développement régional ».

Les travaux de Porter sur les clusters
Les clusters sont « un réseau d’entreprises et d’institutions proches géographiquement et
interdépendantes, liées par des métiers, des technologies et des savoir-faire communs » (Porter
983).
Porter cible son analyse sur quatre avantages de ces réseaux qui sont étroitement liés :
- des moyens de production spécialisés (ressources humaines, ressources en capital,
infrastructures physiques et instituts de recherche universitaires),
- des industries connexes et de soutien (comme des fournisseurs capables et des industries
connexes),
- des clients à la pointe de la technique et exigeants (qui font pression sur les entreprises
pour les amener à s’améliorer et les aident à discerner les besoins futurs du marché),
- un climat favorable à l’investissement et une forte rivalité locale.

Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004)

2
Commision Européenne, C. 2007. Les stratégies et actions innovatrices, principaux résultats de 15 ans
d‘expérimentation régionale. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/2007/guide_innovation_fr.pdf
3
Porter, M. E. 1998. Clusters and the new economics of competition.


Les pôles de compétitivité
En France, la genèse de ce projet remonte à la fin de l’année 2002, date à laquelle les premiers
comités de travail sur le sujet ont été constitués. Elle fait suite à la politique de soutien des
systèmes productifs locaux (SPL), engagés en 1998, qui transforme les territoires en ressources clés.
Juste après la parution du rapport de Christian Blanc (Blanc 2004), le premier ministre lançait
l’appel à projets pour mettre en œuvre la politique des pôles.
La différence significative entre ces pôles et les clusters, est l’action volontariste de l’état qui incite
financièrement ces créations et labellise sous conditions.

Un écosystème régional
Les pôles de compétitivité s’inscrivent dans un cadre plus large d’écosystème local d’innovation. La
Figure 9 schématise bien les différents intervenants et leurs interactions.

Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2)


Les PME
Définitions
Commençons par poser quelques définitions indispensables.
Pour l’Union Européenne, selon une définition entrée en vigueur en 2005, une PME désigne une
entreprise de moins de 250 salariés dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas 50 millions
d’euros et dont le total du bilan n’excède pas 43 Millions d’euros. Cette définition a été reprise en
France par un décret en 2008. Il faut se souvenir qu’il y a encore peu de temps, le seuil utilisé en
France était de 500 salariés. En 2009, une nouvelle catégorie a été introduite : l’entreprise de taille
intermédiaire (ETI) pour les entreprises dont les effectifs sont compris entre 250 et 5000 salariés.
Des catégories dans les petites tailles existent également : au niveau européen la petite entreprise
compte moins de 50 salariés et la micro entreprise moins de 10. En France on parle de très petite
entreprise (TPE) en dessous de 20 salariés.

Quelques chiffres
En 2009, la France comptait environ 200 000 PME de 10 à 249 salariés et presque 1 million de PME
de 1 à 9 salariés. Pour un secteur comme l’industrie, les chiffres correspondants sont de 39 000 et
90 000 PME. Pour l’information et la communication : 7000 et 22 000 PME.

Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee.

Même si elles représentent plus de salariés que les ETI et plus que les grandes entreprises, les PME
ont un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée plus faible. C’est la même chose concernant leur
endettement et leurs capitaux propres.

Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, par taille
en 2009.


En 2004, les PME représentaient 17 % des dépenses R&D françaises, et elles tiennent la
comparaison par rapport à d’autres pays comme les États-Unis, le Royaume-Uni le Japon ou
l’Allemagne.

Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDE

Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories
d’entreprises
Le « panorama des PME » publié en août 2011 par le Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise
(Leblanc 2011) a tenté d’y voir plus dans la répartition du Crédit Impôt recherche. Voici en Figure
13 le tableau qui a été réalisé à partir des chiffres fournis le rapport du Ministère de l’Éducation
Supérieure et de la Recherche « Rapport au parlement sur le crédit d’impôt recherche 2009 ». Il
apparaît que ce sont les grandes entreprises qui ont le plus bénéficié du changement de modalité
du crédit impôt recherche (CIR) : le montant moyen versé par entreprise a été multiplié par 1,2 sur 4
ans pour les PME, alors qu’il a été multiplié par 2,8 pour les grandes entreprises sur la même
période. La raison est la suppression du plafond de 16 millions d’euros de CIR par entreprise. Le
nouveau plafond de 100 millions ne joue qu’un rôle limité, car il ne touche que 16 des 75 grandes
entreprises bénéficiaires.

Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR.

Ce même document (Leblanc 2011) rappelle qu’en 2008 les PME avaient représenté 20 % de l’effort
global de R&D mais n’avait reçu que 17 % des financements publics directs. La même année, les
entreprises de plus de 2000 salariés représentaient 52 % de l’effort R&D et avaient reçu 69 % des
financements publics directs !
Enfin un dernier chiffre pour compléter le tableau, peu en faveur des PME, que nous donne le
rapport du Conseil des prélèvements obligatoires en 2010 (CPO 2010). Alors que le taux de l’impôt
sur les sociétés est de 33,3 % en France, le taux réel d’imposition constaté est de 22 % pour les
entreprises de moins de 500 salariés. Mais il n’est seulement que de 13 % pour les entreprises de
plus de 2000 salariés et même 8 % pour les entreprises du CAC40.


Les PME face à l’innovation
Les PME ont un certain nombre de caractéristiques qui les distinguent des autres catégories
d’entreprises :
- Un manque de ressources et de disponibilité
Il s’agit d’un manque de ressources financières, mais aussi de ressources humaines. Il y a un
réel problème de disponibilité dans les PME dont tous les salariés et les dirigeants sont
absorbés par le fonctionnement de la structure elle-même et n’ont pas le temps de se
poser et d’envisager l’innovation autrement que par de petites améliorations des produits
ou services existants. Le manque d’assise financière les amène à limiter leur implication
dans les activités risquées telle que l’innovation (Halilem 2007).
- Une culture de réactivité plus que de proactivité
Dans l’innovation, cette flexibilité est une force par rapport aux gros groupes qui mettront
plus de temps à s’adapter au changement. Elle est une faiblesse quand elle fait manquer à
l’entreprise des opportunités d’innovation par manque d’anticipation.
- Une vision limitée à leur expérience et leur expertise technique
L’expertise et la maîtrise technique sont des atouts pour l’entreprise, même elles entravent
sa capacité à la prise de recul nécessaire à l’innovation.
- Des difficultés à s’ouvrir et à travailler avec des ressources externes
Le manque d’ouverture est plus exacerbé que dans les autres types d’entreprise, avec une
méfiance sur ce qui a été inventé à l’extérieur.
- Une certaine peur du risque
Les entreprises sont imprégnées d’une culture où la minimisation des risques est
considérée comme une vertu. Elles ont du mal à laisser évoluer leur organisation ou leur
mentalité pour accepter le risque inhérent à toute activité d’innovation.

Une segmentation par le comportement face à l’innovation
Même si beaucoup de PME affichent leur volonté de favoriser l’innovation, toutes ne sont pas au
même niveau de maturité. Plusieurs segmentations ont été faites pour tenter de regrouper les
entreprises par type de comportement. Ces tentatives de classification sont importantes, car il est
vraisemblable que les besoins ne soient pas les même en terme d’accompagnement de
l’innovation.
La classification issue de la méthode de diagnostic du système d’innovation des régions françaises
(Prager 2007) nous montre la répartition de trois catégories de PME (Figure 14).

Figure 14 : Niveau d’innovation des PME

L’étude Inoways des PME Rhône-Alpines en 2004
En 2003 et 2004, la Chambre de Commerce et d’Industrie de la région Rhône Rhône-Alpes a mené
une grande étude (Inoways 2004) sur les entreprises de 50 à 250 personnes, baptisées pour
l’occasion PMEI (PME de taille intermédiaire, il y en avait 1700 en Rhône-Alpes en 2003).


Cette étude fait apparaître 5 populations d’entreprises :
- Les PME qui innovent fortement
- Celles qui sont en apprentissage
- Celles qui ont la volonté de le faire, mais n’ont pas réellement commencé
- Celles qui ne pensent pas être concernées par l’innovation
- Les filiales de grands groupes qui ne maîtrisent pas la stratégie d’innovation.

Les sous-traitants industriels, très présents en région Rhône-Alpes, se trouvent dans une situation
parfois assez proche de celles des filiales des grands groupes. Ils ne maîtrisent qu’une petite partie
d’un produit complexe, et n’ont pas les leviers nécessaires pour la création d’innovations qui
remettraient en cause la structure même du produit complet en lui-même. Ces remises en causes
profondes des produits par des innovations de rupture mettraient parfois en cause la pérennité
même de leur entreprise.

Chacune de ces populations a ses propres enjeux. La Figure 15 les représente.

Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004

PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents
Il existe une réelle divergence de point de vue entre les PME et le monde de la recherche. Les
contraintes et l’horizon temporel ne sont pas les même, comme le symbolise la Figure 16.
Leur point de vue sur l’innovation et la manière de la mener, ainsi que le rôle de chacun sont
également différents. La Figure 17, issue d’une étude sur les PME italiennes, le met bien en
évidence (Massa 2008).


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Figure 16 : PME et RD, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010

Sujet Les entrepreneurs Les décideurs Le milieu académique
politiques
Les indicateurs Nous investissons beaucoup Un gros effort devrait être L’Europe devrait financer le dépôt
d’argent chaque année dans le fait pour rendre plus simple de brevets dans les PME.
dépôt de brevets, mais le savoir- et compréhensible le dépôt
faire industriel est encore la de brevets.
meilleure manière de protéger
l’entreprise, car il est difficilement
copiable.
Compter le nombre de diplômés de L’exigence de base pour Compter le nombre de diplômés est
l’enseignement supérieur pour innover est un taux élevé de trompeur. L’enseignement
mesurer la capacité d’une personnes qualifiées, c'est-à- supérieur cherche à faire sortir le
entreprise à innover est trompeur. dire le nombre de diplômés maximum de diplômés, ce qui
Il y a un fossé entre le niveau du de l’enseignement supérieur. conduit à diminuer les compétences
diplôme et les compétences réelles à la sortie.
des personnes.
L’environnement Un environnement favorable à Des règles plus simples et Un environnement favorable à
favorable l’innovation doit soutenir la prise moins de bureaucratie. l’innovation devrait être un espace
de risque lié au processus délimité, comme un laboratoire ou
d’innovation. Il ne devrait pas être un campus, où les gens des
un environnement qui criminalise universités et des entreprises
la faillite. puissent travailler ensemble sur des
projets à long terme.
Le rôle des Les relations avec les universités Les universités ne devraient Le milieu académique peut aider les
universités sont fructueuses, surtout au début pas avoir le rôle de entrepreneurs à prendre conscience
du processus de développement représentant de commerce, de leurs besoins réels. Les
d’un nouveau produit. Pour la en faisant du porte-à-porte. universités peuvent fournir un lieu
majorité des améliorations, elles ne Les projets collaboratifs sont où les entreprises et les chercheurs
sont pas nécessaires. le meilleur moyen de travaillent ensemble sur des projets
promouvoir l’innovation à long terme.
technologique. Héberger ces
projets doit être le rôle des
universités.
Le rôle des Les universitaires affirment que les L’entrepreneur est un Souvent, les entrepreneurs se disent
entrepreneurs entrepreneurs ne connaissent pas visionnaire qui comprend les innovants, mais ils ne le sont pas
leurs propres besoins. C’est faux. besoins du marché puis vraiment et cela fausse les
Un bon entrepreneur à une recherche ce qui va lui statistiques sur l’innovation dans les
meilleure connaissance de son permettre de réaliser cette PME. Des experts universitaires
business que n’importe quel vision : la technologie, devraient être consultés pour
chercheur. l’investissement, la évaluer la véracité de leurs
recherche, etc. déclarations. L’entrepreneur n’est
réellement innovant que s’il a une
solide expérience en recherche.
Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurs
politiques – d’après Massa 2008


Les raisons d’innover
On peut classer les innovations en trois grands types :
• Mieux répondre aux besoins de ses clients.
Se différencier de ses concurrents en améliorant la qualité de service ou les fonctionnalités
du produit.
• Augmenter ses marges.
C'est-à-dire répondre au même besoin, mais réduisant les coûts du produit ou du service.
• Utiliser les compétences existantes pour se diversifier sur un nouveau marché.

Une enquête, réalisée en Haute Autriche sur les raisons d’innover, permet de comparer les PME par
rapport à l’ensemble des entreprises (Kaufmann 2002) :
% pour les PME % pour les grandes
entreprises
Diversification dans de nouveaux marchés 18,6 23.4
Amélioration de la qualité 52,1 43,8
Spécialisation dans un marché de niche 58,6 53,1
Réduction des coûts, amélioration de la 42,1 67,2
productivité
On retrouve des comportements de nos PME nationales et régionales. La diversification dans de
nouveaux marchés est moins le fait des PME que des grandes entreprises. Ce sont soit de dirigeants
ambitieux, soit des entreprises au pied du mur qui se lancent dans cette voie. Une PME aura plutôt
tendance à se positionner sur une niche qui sera délaissée par les grandes entreprises ou à
travailler sur l’amélioration de son offre.

Le levier financier n’est pas l’unique solution !
Il n’existe pas de rapport mécanique entre le niveau des dépenses en RD et la performance de
l’entreprise. C’est ce que constate le cabinet américain Booz company, dans son enquête menée
en 20094 auprès des 1000 plus gros budgets de RD. Il estime que l’enjeu déterminant est la
capacité des entreprises à améliorer l’efficacité de leur processus d’innovation.
Pour les PME, il faut un minimum de moyens financiers pour être en mesure de prendre des
risques, donc d’innover. Mais devenir une entreprise plus innovante ne veut pas dire dépenser plus
d’argent dans les activités innovantes. Cela demande de nouvelles habitudes de travail et de
nouvelles pratiques managériales.

La RD n’est pas le seul levier d’innovation
« Il faut sortir du modèle classique de l’innovation, trop centré sur la technologie et surtout le high-tech,
alors qu’il est admis que seules 20 % des innovations sont de source technique et 80 % de nature sociale,
organisationnelle, commerciale, marketing ou financière. En corollaire, il faut reconsidérer la politique
publique de soutien à la recherche : il ne suffit pas de dépenser plus d’argent (public) dans la recherche
pour avoir plus d’innovation. » (Godet 2010)
La France s’est traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis que
d’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser les
innovations (Morand et Manceau 2009). Selon l’OCDE 5 , 51 % des innovations ne sont pas
technologiques. La France est bien en dessous de cette moyenne européenne avec 38,5 %
seulement d’innovations non technologiques.

4
http://www.booz.com/media/uploads/Innovation_1000-2009.pdf
5
OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008.

Des capacités à améliorer
La recherche actuelle a montré que pour pouvoir utiliser les ressources externes, les entreprises
doivent d’abord améliorer leurs capacités internes (Vinding 2006).
Et les pôles de compétitivité ont obligatoirement un rôle à jouer dans l’amélioration de ces
capacités, par la formation (Maury 2008).

La capacité d’absorption et de transformation
Pour que l’entreprise puisse utiliser les technologies en provenance des laboratoires, celle-ci doit
posséder des capacités d’absorption de la technologie, et de transformation pour l’intégrer dans
ses propres produits.
Sur ce concept de Cohen et Levinthal, Zahra et Georges l’ont étendu à 4 dimensions (Zahra 2002) :
l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation.

Dimensions Thèmes principaux Variables caractéristiques
Acquisition • Reconnaître et comprendre la Sources des Connaissances préalables
nouvelle connaissance externe Nature des connaissances externes
Type de connaissances nouvelles Investissements précédents
• Valoriser et acquérir la Expériences préalables
connaissance externe Acquisition de licences Accords contractuels Alliances et
autre JV ou relations inter-organisationnelles
Motivations des acteurs
Culture organisationnelle
Langage commun et partagé Intensité de la RD Familiarité
avec les problèmes organisationnels
Turn-over personnel
Participation à la prise de décision l'habileté à détecter les
opportunités dans l'environnement (expectation formation)
Position de la firme dans le réseau
Assimilation • Assimiler la connaissance externe Routinisation
et sa valeur Capacités de coordination
Turn-over personnel
• Absorber la connaissance externe Nombre de brevets
Nombre de communautés de recherche et/ou de pratique
Soutien du management
Transformation • Transformer en développant des
routines
• Combiner les connaissances
Développement de nouveaux produits
existantes avec des connaissances Diversification
assimilées Routines de création de connaissances
• Additionner ou supprimer des Nombre d’idées nouvelles
connaissances, interpréter
différemment
• Internaliser et convertir
l'information
Exploitation • Appliquer la connaissance externe
assimilée
• Atteindre des objectifs
Nombre de brevets déposés
organisationnels Nombre de nouveaux produits
• Créer de nouvelles connaissances Systèmes de protection
par incorporation de
connaissances acquises et
transformées
Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008)


Les capacités managériales, un facteur essentiel

Pour les entreprises qui n’ont pas de RD interne, les capacités managériales, le management des
ressources humaines et le travail d’équipe, sont des outils qui permettent de compenser
l’absence de RD interne et d’obtenir les mêmes succès d’innovation que celles qui ont une
RD intégrée, si ces outils sont bien utilisés (Rammer 2009).

Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail
en réseaux
Travailler dans un réseau d’entreprises et de laboratoires demande des compétences particulières
et certaines sont indispensables pour en tirer profit (Bullinger 2004) :
• Capacité à communiquer avec ses partenaires de réseau et à apprendre avec eux.
• Capacité à absorber et discuter des informations.
• Capacité à intégrer différents types de connaissances provenant à la fois de différents
domaines et de différents acteurs.
• Capacité à développer et à maintenir sur le long terme des relations d’affaires stables.
• Chaque participant au réseau devrait avoir un profil différent et complémentaire des
autres.
• Ouverture et confiance dans les partenaires du réseau.
• Éviter la hiérarchie dans le réseau.
• Avoir de la redondance dans le réseau pour éviter toute dépendance.
• La collaboration doit être volontaire.
• Capacité à relier les réseaux régionaux d’innovation avec d’autres réseaux à l’international,
pour créer des hubs d’innovation.

Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux
Ce sont des capacités qu’il ne faut pas oublier si l’on veut que l’innovation réussisse. Gardons à
l’esprit qu’il n’y a innovation que si l’invention trouve son marché. Les capacités ne se résument
donc pas au travail en réseau, à l’intégration de technologies ou au management. Une vraie
capacité à comprendre les besoins des clients, et à être capable de co-développer les produits, est
nécessaire à toutes les PME.
Von Hippel y voit un changement de paradigme : que les « lead users » sont en train de prendre le
pas des industries dans le terrain de la conception d’innovations (Von Hippel 2005). L’entreprise
n’arrivera pas toujours à trouver parmi ses collaborateurs une personne pour répondre à tous les
problèmes rencontrés par l’innovation, alors que le réseau des utilisateurs est plus large, plus varié,
et plus riche de ressources et d’expérience.
Des mesures récentes montrent qu’au Royaume-Uni, les consommateurs passent déjà 2,3 fois plus
de temps que les industriels à innover (Von Hippel 2011).
Pour toutes les PME, il est nécessaire aujourd’hui d’intégrer ses clients dans le processus
d’innovation.

Les indicateurs de capacité d’innovation technologique
Une publication de 4 chercheurs chinois (Yam 2004) détaille bien les différents critères qui
permettent de déterminer les capacités d’innovation technologique d’une entreprise. La personne
indiquée entre parenthèses est celle qui pourra répondre à l’évaluation des critères. Dans le cadre
des PME, il est bien évident qu’elles n’auront pas toutes, loin de là, tous les critères remplis, mais
c’est une feuille de route, une cible à atteindre dans l’amélioration de leurs capacités d’innovation.
Cette grille d’évaluation permet par un questionnaire auprès de quelques personnes clés d’avoir
une vision de la capacité d’innovation de l’entreprise.


Les capacités d’apprentissage (PDG)
Suivi systématique des tendances du développement technologique
Capacité à évaluer les technologies pertinentes par rapport à la stratégie de l’entreprise
Des équipes de travail encouragées à identifier des possibilités d’amélioration
L’assimilation des compétences acquises
Maîtriser le cœur de métier de l’entreprise et être capable de faire coïncider les capacités technologiques avec les besoins du marché
Savoir tirer les leçons de ses expériences
Cultiver la capacité d’apprentissage et investir sur la formation
Les capacités de RD (responsable RD)
Mécanismes pour encourager et récompenser l’inventivité et la créativité
Pertinence du plan de RD par rapport à la vision de l’entreprise
Nombre de services impliqués dans le développement de nouveaux concepts
Présence d’équipes pluridisciplinaires
Qualité et disponibilité des produits phares
Efficacité de la communication interne à la RD
Utilisation de méthodes avancées de conception, telle la réingénierie
Niveau d’intégration entre les différentes équipes intervenant dans le processus d’innovation
Qualité et réactivité des équipes de conception
Mécanismes de transfert de connaissance entre la recherche et le développement
Présence de procédures telle que la conception centrée utilisateur, ou la conception orientée fabrication (prendre en compte les
difficultés de fabrication dès la conception)
Niveau d’utilisation des retours clients dans le processus d’innovation
Niveau d’investissement RD dans les nouveaux produits
Niveau d’investissement RD dans les nouveaux procédés
Nombre de projets actifs par an
Pourcentage des effectifs RD
Les capacités d’allocation des ressources (PDG)
Importance accordée aux ressources humaines
Flexibilité et diversité du personnel
Utilisation de la coopération pour diminuer le coût de l’innovation
Utilisation de technologies venant de l’extérieur de l’entreprise.
Compréhension des compétences technologiques clés des concurrents
Adaptation du niveau technologique interne en fonction de l’évolution de l’environnement
Les capacités de production (responsable production)
Contribution du service production aux phases initiales de l’innovation
Capacité à répondre aux besoins de la RD
Niveau général des équipements de production
Application de l’état de l’art des méthodes de production
Compétence des équipes
Existance d’une politique d’amélioration continue
Importance accordée au contrôle qualité
Niveau de l’avantage compétitif au niveau des coûts de fabrication
Niveau d’investissement (par rapport au Chiffre d’affaires) dans les moyens de production sur les 3 dernières années
Les capacités de commercialisation (responsable marketing)
Gestion des relations avec les meilleurs clients
Connaissance effective des différents segments de marché
Efficacité de l’intelligence économique
Efficacité de la promotion
Efficacité de la distribution
Efficacité de la force de vente
Performance du service après-vente
Suivi du niveau de satisfaction des clients
Entretien de l’image de la marque et de l’entreprise
Les capacités d’organisation (PDG)
Flexibilité dans l’organisation de l’entreprise
Autonomie de chaque unité
Capacité à gérer des projets d’innovation en parallèle
Coordination et coopération de la RD, du Marketing et de la production
Communication avec les fournisseurs et avec les clients majeurs
Haut niveau d’intégration et de contrôle des principales fonctions de l’entreprise
Mécanisme de suivi d’avancement des projets d’innovation
Capacité de planification stratégique (PDG)
Étendue de la réflexion et du planning stratégique
Capacité à identifier les forces et les faiblesses internes
Capacité à identifier les opportunités et les menaces externes
Clarté d’expression de la vision et des objectifs
Disponibilité d’une feuille de route claire avec des jalons mesurables
Adaptabilité et réactivité de l’entreprise à l’environnement externe
Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004


L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux
de l’innovation en Rhône-Alpes
Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant
l’arrivée des pôles
Cette étude, que j’ai déjà mentionnée plus haut, est particulièrement intéressante, car elle
concerne la cible de ma problématique, à savoir les PME de la région Rhône-Alpes. L’étude, réalisée
sur 2003 et 2004 a approfondi réellement le sujet par une double approche : qualitative par des
tables rondes permettant d’écouter les entreprises, puis par une étude quantitative pour mesurer
ce qui avait été « ressenti » durant la première phase. 52 entreprises ont été entendues dans la
phase qualitative, puis 300 chefs d’entreprises ont été interrogés par téléphone.

Comme l’étude a été faite juste avant la mise en place des pôles de compétitivité, elle va me servir
de référentiel pour observer ce qui a changé, plus de 7 ans après.

Voici dans les trois figures qui suivent le détail de la population des 300 PME interrogées par
téléphone lors de l’enquête qualitative. La cible était bien plus précise que dans la phase
qualitative. Les sociétés interrogées étaient des entreprises à culture technique, travaillant
essentiellement en B to B, de moins de 90 personnes, et réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 20
millions d’euros.

Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways

Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête Inoways


Figure 22 : Construction des populations – Enquête Inoways

Les enseignements
Un des principaux enseignements de cette étude réside dans le fait que les entreprises réclament
plus d’aide dans les phases amont et aval du processus d’innovation. Elles se déclarent isolées et
perdues lorsqu’il s’agit de trouver des bonnes idées et de faire émerger un projet d’innovation.
« Comment bien poser le problème en amont ? » et « comment créer de la valeur ? ».
De même, pour la partie avale de l’innovation, les entreprises ont du mal à valoriser efficacement
les innovations.

Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004


Les entreprises identifiaient certaines lacunes dans l’environnement rhônalpin de l’innovation :
- De la distance entre la recherche publique et les entreprises.
- Un poids important de la sous-traitance, éloignée culturellement de la démarche
d’innovation (productivité et qualité plutôt que réactivité).
- Une grande diversité du tissu économique, mais un manque de visibilité des excellences.
- Un manque relatif d’attractivité des entreprises du territoire pour les donneurs d’ordre.
- Une intégration insuffisante des PME dans les projets de recherche, notamment européens
(pratique de l’anglais, manque de support, notamment juridique).
- Une culture d’isolement et d’attentisme. Un manque de dynamisme global et d’ouverture à
l’international.
- Une lisibilité problématique des dispositifs d’aides pour 64 % des entreprises interrogées.
Et une image perfectible de ces dispositifs.
- Un manque de soutien aux filiales des groupes implantés en Rhône-Alpes.
- Un manque d’infrastructures dans certaines zones de la région, aggravé par le manque de
sièges sociaux et l’éloignement géographique des donneurs d’ordre.

Les entreprises souhaitaient la mise en œuvre de meilleures synergies entre les recherches
publiques et privées. Certaines nuançaient le propos, conscientes qu’il ne faudrait pas attendre
d’un tel rapprochement des idées d’innovation « clé en main pour un coût dérisoire ».
En observant les meilleures pratiques ailleurs dans le monde, les acteurs économiques régionaux
faisaient part d’un besoin de passeurs, d’entremetteurs, entre le monde de la recherche et le
monde économique. Dans la Silicon Fen à Cambridge, ce travail entre universités et entreprises et
notamment orchestré par des cabinets de conseil.

Une grosse crainte, du côté des industriels, concernait le passage de témoin des projets de la
recherche publique à l’entreprise, au niveau de la propriété des brevets et de l’exploitation des
royalties. Contrairement au Royaume-Uni, il n’existait pas de contrat-cadre régional accepté par les
PME et les universités. Le temps de signature de ces contrats, trop long, était décrit comme un frein
à la collaboration.

Les entreprises reconnaissaient des difficultés dans l’émergence des idées d’innovation :
- Un manque de ressources humaines et notamment de diversité des profils (culture très
technique).
- Une perception du marketing réduite à la promotion. Un contexte « nez dans le guidon »
permanent, laissant pas le temps d’anticiper les besoins clients.
- Un manque de stimulii technologiques : l’éloignement de la recherche, et un stock de
technologies et de brevets dormants jamais promus auprès des PME.
- Pas de financement externe de tout ce qui initie l’innovation ; les études de marché, la
définition de la stratégie, la créativité, la veille.
- Des blocages culturels : poids de la sous-traitance, des systèmes qualité. Une faible prise de
conscience de l’urgence d’innover.
- Une innovation monopolisée par le dirigeant ou la RD.
- Des projets « danseuses » non industrialisables ou commercialisables.
- L’individualisme entrepreneurial freinant le partage d’idées.
- Pour les filiales de groupes, la difficulté à être capables d’être créatives indépendamment
du groupe.

Les entreprises de la cible, notamment les plus petites, déclaraient être entièrement absorbées par
le fonctionnement normal de leur société et ne pouvaient pas prendre le recul nécessaire pour
générer des idées nouvelles.


La moitié des entreprises interrogées pointaient la résistance interne au changement et avaient
conscience qu’une culture et qu’un état d’esprit imprégnant toutes les fonctions de l’entreprise
était nécessaire.

La majorité des entreprises soulignaient leurs difficultés à anticiper les besoins du marché, et un
manque de culture marketing et commerciale. La moitié des PME ne faisaient pas d’études de
marché ou de satisfaction et ne possédaient pas une fonction marketing. Elles rencontraient donc
des difficultés dans la prise de décision pour le lancement des programmes d’innovation, car elles
n’arrivaient pas à évaluer correctement le potentiel commercial des concepts.

Dans la mise en œuvre du projet d’innovation, les manques identifiés étaient les suivants :
- Un manque de compétences mobilisables.
o Un manque de pluralité des compétences rendant délicate la constitution d’un
groupe projet couvrant toutes les problématiques y compris technologiques,
o Le manque de réflexe d’aller chercher la compétence à l’extérieur si l’entreprise ne
la possède pas, d’autant plus si cette compétence se trouve à l’étranger.
- Une problématique sur le financement.
o La difficulté à mesurer le risque associé au lancement d’un projet, ainsi que son
retour sur investissement alors que l’on est au stade du concept ou de la première
maquette.
o La difficulté à prendre le risque : avoir les reins assez solides pour prendre le risque
financier et humain.
o La méconnaissance ou la non-lisibilité des dispositifs et des aides publiques qui
permettrait d’appuyer, d’accompagner et de solutionner certains problèmes.
o La lourdeur de ces aides.
- Une problématique sur la protection de l’innovation.
o Le coût et les limites de la propriété intellectuelle : difficultés avec les financeurs s’il
n’y a pas de brevets, mais coût prohibitif des brevets et surtout des coûts juridiques
de leur défense en cas de problème.
- Des lacunes dans le management de projet.
o La perception et la mise en œuvre du management de projet d’innovation en PME.
o Le monopole du dirigeant et de la RD sur l’innovation
o La résistance interne au changement.
o La difficulté à s’associer avec des partenaires aux compétences complémentaires.
o Pour les filiales des groupes : la capacité à convaincre qu’ils sont capables de mener
le projet en local.

Le principal manque identifié dans la gestion des projets d’innovation était la capacité à créer des
équipes projets transversales, intégrant chaque compétence de l’entreprise.
En tables rondes, les entreprises ont fait part de leur besoin d’accroitre leurs compétences et leurs
savoirs. Innover nécessite, selon elles, de « comprendre des phénomènes complexes,
technologiques, et les PME ne bénéficient pas forcément de cette capacité de compréhension.
Il était observé que dans certains pays comme le Canada, les « plans innovation » passent
principalement par le développement de compétences.

Concernant la partie financement des projets, le dispositif rhônalpin d’aide à l’innovation était
jugé peu lisible par 62 % des entreprises, assimilé à un « maquis d’aides » difficilement
compréhensible pour un non-initié. 92 % des entreprises souhaitaient une optimisation de la
diffusion des aides.
Le délai de versement de ces aides, trop long, était aussi jugé incompatible avec les échéances
économiques des projets.


Finalement, dans la valorisation de l’innovation, étape jugée critique, les problèmes identifiés
étaient les suivants :
- Une culture plus technique que commerciale des dirigeants de PME.
- Un manque d’accompagnements commerciaux spécifiques aux produits et aux
technologies innovantes.
- Un manque de validation, en amont des projets, de la réalité des marchés et de la valeur
apportée au client.
- Un manque de marché local pour les produits innovants et qui permettrait aux entreprises
de se roder d’abord sur le marché qui leur est le plus accessible.
- Un manque d’internationalisation global des PME.
- Un manque d’image de la région comme label innovant.
- Un recours insuffisant au design, qui participe à la perception d’un produit comme
innovant.
- Le manque d’industriels clients des technologies développées par la recherche.
- Et inversement un stock de technologies et de brevets dormants, jamais promus auprès
des PME.
- Le coût et les limites de la Propriété intellectuelle.

Les PME interrogées assimilaient trop souvent le marketing à la fonction commerciale, à la
promotion, sans avoir conscience des efforts nécessaires à fournir pour capter les signaux en
provenance du marché.
Les initiatives de valorisation de l’innovation étaient peu structurées, les difficultés s’intensifiant
pour les innovations « immatérielles » : d’organisation, de process, de management. Moins
l’innovation est matérialisable, plus les entreprises témoignaient de difficultés à construire et à
argumenter une offre en terme de bénéfice client.

Les orientations envisagées
Sur la base de l’écoute des entreprises et des experts, lors de cette étude en 2003, et sur les
orientations du rapport « La France, puissance industrielle » de la DATAR en février 2004 qui initiait
la politique de constitution de pôles de compétitivité, les propositions suivantes ont été
formulées :

Mailler les acteurs autour des besoins des entreprises
- Mailler les acteurs pour une meilleure synergie entre recherche publique et RD privée.
- Mailler les acteurs pour rendre plus cohérente et lisible l’offre publique
d’accompagnement des entreprises.
- Faciliter et élargir l’accès aux financements publics et privés de l’innovation.

Diffuser les bonnes pratiques stimulant et structurant les projets d’innovation dans les
entreprises, en tenant compte des besoins des différentes populations et en se focalisant sur
l’amont et l’aval du processus.
- Développer les potentialités humaines chez les acteurs publics et privés par la diffusion
d’une culture d’innovation, du goût du changement, et par l’élévation des compétences.
- Favoriser l’intégration de compétences nouvelles permettant l’amorçage de projets
d’innovation.
- Donner la priorité à l’amont et à l’aval du processus d’innovation, en développant la culture
marché, la capacité d’anticipation et la créativité des entreprises.
- Développer l’excellence dans le domaine du management de projet d’innovation.
- Professionnaliser les entreprises sur les pratiques de l’innovation en les faisant bénéficier
de tous les soutiens.


Renforcer les excellences et positionner Rhône-Alpes parmi les leaders européens
- Identifier, renforcer et promouvoir les pôles d’excellence industriels et de recherche de
niveau international.
- Pousser à l’internationalisation de Rhône-Alpes, de ses ressources humaines, de ses
entreprises et centres de ressources technologiques.
- Attirer les centres de RD privés et de nouveaux leaders industriels
- Ancrer en Rhône-Alpes les centres de RD des filiales de groupes transnationaux.
- Acquérir une position de leader dans les programmes européens correspondant aux pôles
d’excellence rhônalpins.
- Amplifier l’ouverture européenne des PME régionales par le partenariat technologique et la
participation aux programmes de recherche communautaires.


Deuxième partie : État des lieux
Méthodologie employée
Je suis allé interviewer deux PME concernées par l’innovation, mais avec chacune un historique
complètement différent. J’ai également questionné d’autres PME en me basant sur le
questionnaire issu de l’enquête Inoways dont je viens de présenter les résultats, et en y ajoutant
une partie liée aux Pôles de compétitivités qui n’existaient pas à l’époque de l’enquête, fin 2003.
Le questionnaire se retrouve en Annexe 2 et la liste des PME en Annexe 3. J’ai cherché à repérer ce
qui avait changé par rapport à la situation d’il y a 8 ans, et à voir en quoi les clusters et les pôles de
compétitivités avaient participé à ce changement.
J’ai regardé les bonnes pratiques existantes dans la région Rhône-Alpes et correspondant à la
problématique d’accéder à plus de PME et de mieux répondre à leurs besoins. J’ai pu interroger
Jean Breton de Thésame et j’ai rencontré Gérald Comtet, manager du Cluster I-Care. J’ai assisté à la
réunion d’information « Living lab e-care », le 8 novembre 2011 à Grenoble.
J’ai regardé également les pratiques à l’étranger qui pourraient être transposables en France et qui
rejoignent la problématique étudiée. J’en ai sélectionné dans trois pays : l’Autriche et les Pays-Bas
et la Belgique. Concernant les usages nouveaux du transfert de technologie, c’est du côté des
États-Unis que j’ai pu trouver des nouveaux programmes prometteurs qui ont été mis en place
cette année.
J’ai assisté à un colloque et à une conférence :
• Le Colloque « Innovation - Entrepreneurs, innovons ensemble avec l’enseignement
supérieur» au siège de la région Rhône-Alpes le 5 octobre 2011 à Lyon6. Colloque organisé
par le CESER Rhône-Alpes et l’AGERA.
• La conférence « Innover pour construire demain »7 en ouverture du congrès national des
jeunes chambres économiques françaises, le 10 novembre 2011 à l’hôtel de ville de Lyon.

Résultats empiriques
L’urgence à innover
Celle-ci n’a pas faibli depuis l’étude de 2003. Elle a même augmenté. Toutes les entreprises ont
aujourd’hui pris conscience de cette nécessité, quelle qu’en soit la raison. La raison la plus citée est
la motivation interne, mais la pression concurrentielle est une raison également souvent évoquée.
Les entreprises interrogées estiment qu’elles innovent déjà fortement, et ont voit bien leur volonté
de continuer encore plus efficacement.

L’équipe d’innovation
Toutes les entreprises interrogées possèdent un département RD. La liste des personnes
impliquées dans l’innovation montre des équipes pluridisciplinaires ou le dirigeant est impliqué.
On ne retrouve pas d’utilisation de techniques spécifiques de gestion de projets innovants, ni de
système de gestion des idées même si la créativité et le brainstorming sont largement utilisés.
Certaines PME font maintenant appel à des ressources externes pour la phase de génération des
idées et de maturation des concepts.

6
http://www.rhonealpes.fr/280-les-rencontres-du-cesr.htm
7
http://www.lyon2011.fr/blog/?p=279

Un certain nombre d’outils sont très utilisés par les entreprises qui en ont compris l’utilité, comme
l’analyse de la valeur, le design, la formation ou le prototypage rapide, mais une majorité des
entreprises ne les utilisent pas du tout.

Un déficit toujours aussi important de culture marketing
Je n’observe pas de changement par rapport à 2003 : la fonction Marketing est la grande oubliée
de l’organisation des PME. Lorsque celle-ci est petite, cela peut se comprendre, mais cela n’est pas
compensé par une utilisation de ressources externes dans ce domaine.
Deux populations apparaissent : celles qui ont compris l’utilité des études de marché et en font
fréquemment, et celles qui n’en font que rarement ou jamais.

La veille technologique
La veille technologique fait désormais partie du quotidien des PME. Toutes ou presque la
pratiquent, qu’elle soit externalisée ou réalisée en interne.

Les brevets
Le travail avec un cabinet de propriété industrielle est une habitude bien répandue maintenant.
Entreprise 2 : « Il y a quelques années, on s’est fait pomper pas mal de choses, presque pillé par un
concurrent. Maintenant on brevète systématiquement. »
Entreprise 1 : « Quand on voit les financiers, cela nous permet de leur montrer qu’on a des actifs. »

Par contre des choses intéressantes ressortent sur leur utilisation :
Entreprise 1 : « Chaque fois qu’on parle à nos clients d’un de nos brevets, ça lui fait peur. Par exemple
(cette grosse structure) avec laquelle on a signé un accord de convention technologique. Quand on a
commencé à dire dans le contrat, voici ce que l’on apporte, nos actifs, nos marques, nos brevets et notre
savoir-faire, ils ont tout de suite eu le sentiment qu’en positionnant nos brevets, en les mettant en avant,
on était en train de dire : vous êtes obligé de passer par nous. Et ça en France dans la culture, ça passe
mal. (…) Dans nos plaquettes commerciales, on fait très attention de ne pas froisser les industriels qui
sont détenteurs d’un marché et qui te font déjà beaucoup d’honneur en réceptionnant tes offres. Ça te
montre un peu le style de la relation entre la grande boite et la petite boite. Et si en plus tu dis que ce que
tu fais est assez unique et donc valorisé par des brevets, Là ils commencent à se dire attention je être
obligé de passer par eux. (…) Ils voient tout de suite le côté offensif, c'est-à-dire qu’on pourrait les
attaquer si jamais ils faisaient quelque chose de similaire. »

Pour certains, le dépôt de brevet n’est pas possible (logiciel), mais même pour ceux pour qui cela
est possible, la question se pose pour les technologies qui évoluent vite.
Entreprise 1: « Les technologies vont très vite. Il vaut mieux plutôt développer les business quand ils sont
là. La technologie, elle, n’a plus de valeur au bout de trois ans, alors parler de brevets de 20 ans… »

La contrefaçon
Entreprise 1 : « On ne peut pas passer notre temps à regarder ce que font les autres et à voir s’ils le font
comme nous. On sait qu’il y a des gens qui font pareil, on se doute qu’il y en a qui utilisent ce qu’on fait et
que l’on a déposé, mais aujourd’hui on n’a pas les moyens de faire valoir nos droits.
(…) Si jamais tu attaques cette grosse entreprise parce qu’elle contrefait, et bien t’es fini ensuite. Tu ne le
fais qu’une fois. (…) En France, le business ne respecte pas le brevet. »

La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters
Même si on observe que les pôles et les clusters ont une bonne image générale, même chez ceux
qui n’y participent pas, le lien direct entre la participation d’une PME et la réussite d’une innovation
ne se révèle pas automatique.


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