Création de startup en algerie

Projet
d’intégration
Création d’entreprise en
Algérie
GHEZALI YOUCEF cohorte 18
30/09/2015

Projet d’intégration Création d’entreprise en Algérie
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TABLE DES MATIERES
Dédicace.................................................................................................................................................. 8
Résumé : Entrepreneuriat et création d’entreprise en Algérie........................................................... 11
Chapitre I : Environnement économique............................................................................................ 13
Résumé :........................................................................................................................................... 13
Introduction :......................................................................................................................................... 14
1.1. Création d’Entreprise ............................................................................................................ 15
1.2. L’ENTREPRENEURIAT EN ALGERIE : évolution, croissance et contraintes.................. 17
1.3. Évolution au rythme des lois et des choix politiques ............................................................ 17
1.4. LES DISPOSITIFS (ANDI, ANSEJ, CNAC) : encouragé l’entrepreneuriat par offre
d’avantages........................................................................................................................................ 20
Présentation des dispositifs............................................................................................................. 20
1.4.1. ANSEJ :............................................................................................................................. 21
1.4.2. CNAC :
1.4.3. ANGEM ............................................................................................................................ 22
1.4.4. CONTRAINTES A L’ENTREPRENEURIAT : QUEL ROLE POUR LES DISPOSITIFS
D’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES? .......................................................................... 24
1.4.5. Conclusion......................................................................................................................... 24
Postulats ........................................................................................................................................... 31
Principes........................................................................................................................................... 31
2.1. LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’ENTREPRISES..................................................... 36
2.2. L’IDÉE OU OPPORTUNITÉ COMMERCIALE ........................................................ 38
2.3. PLAN D’AFFAIRES ...................................................................................................... 38
2.4. FORME JURIDIQUE CNRC .............................................................................................. 39
2.4.1. CADRE GENERAL :........................................................................................................ 40
2.4.2. FORMES JURIDIQUES DE L'ENTREPRISE.................................................................... 40
2.4.2.1. CREER SEUL SON ENTREPRISE................................................................................ 40
• Centre National du Registre du Commerce (CNRC) ................................................................ 43
Les différentes étapes de montage d’un projet :.................................................................................. 50
3.1 La planification stratégique et le montage d’un portefeuille de projets ................................ 50
But : .............................................................................................................................................. 50
3.1.1 Planifier les activités du processus stratégique.................................................................. 50
3.2 Présentation de la démarche stratégique :.............................................................................. 52
Expliciter nos buts....................................................................................................................... 52
3.2.1 Analyser la situation.......................................................................................................... 52
3.2.2 Déterminer nos objectifs.................................................................................................... 52

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3.2.3 Définissez nos actions stratégiques ................................................................................... 52
3.2.4 Planification des moyens : NOUS DEFINISSONS LE CHIFFRAGE DES MOYENS
ET DES MODES DE FINANCEMENT ASSOCIES (FINANCEMENT INTERNE,
EXTERNE). ..................................................................................................................................... 53
Comment procéder ?................................................................................................................... 54
3.2.5 ANALYSE SWOT :......................................................................................................... 55
Les axes d'analyse........................................................................................................................ 55
3.2.6 Matrice d'analyse............................................................................................................... 55
3.2.7 MATRICE SWOT............................................................................................................. 56
Explication des cadrans :............................................................................................................ 56
3.2.8 Conclusion......................................................................................................................... 57
Analyser l’environnement interne et identifier les forces et les faiblesses de l’organisation et
évaluer la capacité organisationnelle............................................................................................. 57
3.3 MONTAGE D’UN PORTEFEUILLE DE GESTION DE PROJETS ::............................... 57
La constitution de portefeuille préliminaire de projet............................................................. 57
La technique de la hiérarchisation des objectifs d’un projet :................................................ 58
Utilisation de l'analyse de SWOT .............................................................................................. 58
La gestion du risque en contexte de projet : d............................................................................... 58
L’étude de faisabilité et son contexte :....................................................................................... 58
3.4 MS PROJECT et les outils informatiques de gestion de projet............................................. 59
3.4.1 Planification et pilotage des projets................................................................................... 59
3.4.2 Gestion des ressources....................................................................................................... 59
3.4.3 Gestion des coûts............................................................................................................... 60
3.4.4 Mais qu’en est-il des moyens et long termes ?.................................................................. 61
3.4.5 Pourquoi créer du potentiel ?............................................................................................. 61
3.4.6 Comment créer du potentiel ?............................................................................................ 61
3.4.7 Pourquoi l’opérationnel paraît plus facile que le stratégique ?.......................................... 62
3.5 Segmenter pour trouver de nouveaux marchés...................................................................... 62
Croiser les critères....................................................................................................................... 63
Éliminer les activités impossibles............................................................................................... 63
Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité....................................................... 63
Regrouper les activités élémentaires.......................................................................................... 64
Décrire les domaines d’activité retenus (DAS) ......................................................................... 64
CHAPITRE IV : LE PROJET............................................................................................................. 66
INTRODUCTION A LA NOTION DE PROJET........................................................................ 67
4.1 LA NOTION DE PROJET................................................................................................. 67

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4.1.1 Le processus logique d’un projet ................................................................................... 67
4.1.2 LA NOTION DE PORTEUR DE PROJET.................................................................. 69
4.1.3 L’ÉTUDE TECHNIQUE................................................................................................ 71
4.1.4 DÉFINITION DE L’ACTIVITÉ.................................................................................... 71
4.1.5 ÉNUMÉRATION ET QUANTIFICATION DES BESOINS...................................... 73
4.1.6 ANALYSE DES CONTRAINTES DU PROJET ......................................................... 75
4.1.7 ÉTUDE DE MARCHE OU DES ATTENTES DES BÉNÉFICIAIRES .................... 76
4.1.8 OBJECTIF DE L’ÉTUDE DE MARCHE.................................................................... 77
4.1.9 CONNAITRE ET COMPRENDRE SON MARCHE.................................................. 78
4.1.10 DÉFINIR UNE STRATÉGIE POUR DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ ....................... 79
ÉTUDE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE ....................................................................................... 81
5.1 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE ............................................................................................... 81
5.1.1 LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL ................................................................... 82
5.1.2 Les besoins en fonds de roulement (BFR)......................................................................... 82
5.1.3 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNEL..................................................... 84
5.1.4 LE SEUIL DE RENTABILITÉ ..................................................................................... 88
5.1.5 DÉFINITION : SEUIL DE RENTABILITÉ ET POINT MORT............................... 88
5.1.6 LA MÉTHODE DE CALCUL ....................................................................................... 89
Calculer le délai de récupération d’un projet d’investissement.................................................. 92
Limites de ces critères de rentabilité.......................................................................................... 92
6.3. Planification stratégique en marketing ............................................................................ 108
5. ANALYSE DE LA SITUATION ....................................................................................... 111
6.3.3. Analyse du secteur....................................................................................................... 111
Les caractéristiques du marché................................................................................................ 111
6. Tendances et facteurs déterminants..................................................................................... 111
6.3.4. Facteurs législatifs, politiques et économiques ........................................................... 112
6.3.5. Les facteurs socioculturels .......................................................................................... 112
6.3.6. Facteurs technologiques .............................................................................................. 112
6.3.7. Analyse des ventes ...................................................................................................... 113
6.3.8. Analyse concurrentielle............................................................................................... 115
6.3.8.1. État de la concurrence ............................................................................................. 115
6.3.8.2. Acteurs majeurs....................................................................................................... 115
6.3.8.3. Les facteurs-clés par rapport à votre compagnie..................................................... 115
6.3.9. Avantage Compétitif ................................................................................................... 116
6.3.9.1. Cartographie stratégique de groupe......................................................................... 116
............................................................................................................................................................. 116

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6.3.10. Analyse de la clientèle................................................................................................. 117
6.3.10.1. Facteurs de segmentation ........................................................................................ 117
6.3.10.2. Marché cible............................................................................................................ 117
6.3.10.3. Changements prévus................................................................................................ 117
6.3.11. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces............................................. 117
6.3.12. Analyse des activités marketing .................................................................................. 118
6.3.12.1. Analyse du programme marketing de la compagnie ............................................... 118
6.3.12.2. Analyse des ressources et des indicateurs de performances.................................... 118
6.3.12.3. Forces de la marque................................................................................................. 118
OBJECTIFS................................................................................................................................. 119
Les objectifs globaux de la compagnie......................................................................................... 119
6.3.13. Les objectifs marketing ............................................................................................... 119
6.3.13.1. Court terme (année à venir)..................................................................................... 119
6.3.13.2. Long terme (3 à 5 années) ....................................................................................... 119
7. STRATÉGIE MARKETING .............................................................................................. 120
6.3.14. Stratégie de segmentation............................................................................................ 120
6.3.15. Stratégie de ciblage...................................................................................................... 120
6.3.16. Marché cible................................................................................................................ 120
6.3.17. Cycle de vie du produit................................................................................................ 121
6.3.18. Stratégies potentielles.................................................................................................. 122
6.3.18.1. Formulation de stratégie.......................................................................................... 122
6.3.19. La stratégie principale ................................................................................................. 122
6.3.20. Stratégie de positionnement ........................................................................................ 123
6.3.21. Stratégie de marque..................................................................................................... 123
6.4. LES PROGRAMMES MARKETING............................................................................ 124
6.4.1. Marketing Mix............................................................................................................. 124
6.4.2. Produit ......................................................................................................................... 124
6.4.3. Prix .............................................................................................................................. 124
6.4.4. Distribution.................................................................................................................. 124
6.4.5. Publicité....................................................................................................................... 125
6.4.5.1. Thèmes des publicités.............................................................................................. 125
6.4.5.2. Choix des médias..................................................................................................... 125
6.4.6. Programmes de fidélisation......................................................................................... 126
6.4.7. Service et assistance à la clientèle............................................................................... 126
6.4.8. Étude du marché.......................................................................................................... 126
6.4.9. Vente personnelle........................................................................................................ 127

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6.4.10. Confiance et crédibilité................................................................................................ 127
6.4.11. Promotions commerciales ........................................................................................... 127
6.5. PLAN DE MISE EN ŒUVRE........................................................................................ 127
6.5.1. Conception et développement de produit.................................................................... 127
6.5.1.1. Besoins techniques .................................................................................................. 127
6.5.1.2. Besoins en ressources externes................................................................................ 127
6.5.1.3. Besoins marketing ................................................................................................... 128
6.5.1.4. Besoins en ressources.............................................................................................. 128
6.5.2. Marketing et vente....................................................................................................... 128
6.5.2.1. Besoins de prix ........................................................................................................ 128
6.5.2.2. Positionnement, marque et documents de l’entreprise ............................................ 128
6.5.2.3. Publicité................................................................................................................... 128
6.5.2.3.1. Test de marché......................................................................................................... 129
6.5.2.4. Programmes de fidélisation..................................................................................... 129
6.5.2.5. Confiance et crédibilité............................................................................................ 130
6.5.2.6. La force de vente ..................................................................................................... 130
6.5.2.7. Services à la clientèle .............................................................................................. 130
6.5.2.8. Étude de marché ...................................................................................................... 130
6.5.2.9. Les distributeurs ...................................................................................................... 131
6.5.2.9.1. Documents de communication marketing............................................................... 131
6.5.3. Besoins en ressources.................................................................................................. 131
6.5.4. Programmation ............................................................................................................ 131
8. ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET SUIVI ........................................................ 131
6.5.5. Le suivi des campagnes de publicité ........................................................................... 131
6.5.5.1. Les indicateurs de performance............................................................................... 131
6.5.5.2. Coûts de la publicité................................................................................................ 132
6.5.6. Analyse des ventes ...................................................................................................... 134
6.5.6.1. Calendrier de dépôt des rapports ............................................................................. 134
6.5.6.2. Répartition des ventes.............................................................................................. 134
6.5.6.3. Benchmarking – Test d’évaluation.......................................................................... 134
6.5.6.4. Indicateurs de performance..................................................................................... 134
6.5.7. État des résultats (profits et pertes) ............................................................................. 136
État des résultats pour la fin du premier trimestre........................................................................ 136
6.5.8. Calendrier de réalisation.............................................................................................. 137
6.5.9. Détermination du profil de la clientèle........................................................................ 137
6.5.10. Évaluation de la force de vente ................................................................................... 137

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6.5.10.1. Variables de performance........................................................................................ 137
6.5.10.2. Les ratios de performance ....................................................................................... 138
6.5.10.3. Ratios des coûts....................................................................................................... 138
6.5.10.4. Plan de rémunération............................................................................................... 138
9. LES INFORMATIONS FINANCIÈRES............................................................................ 139
6.5.11. Capsule financière ....................................................................................................... 139
6.5.12. hypothèses financières................................................................................................. 139
6.5.13. Budgets........................................................................................................................ 139
6.5.13.1. Publicité................................................................................................................... 139
6.5.13.2. Les programme marketing....................................................................................... 140

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Dédicace
Je dédie ce travail au défunt monsieur
À cœur vaillant rien d’impossible A conscience
tranquille tout est accessible Quand il y a la soif
d’apprendre Tout vient à point à qui sait attendre
Quand il y a le souci de réaliser un dessein Tout
devient facile pour arriver à nos fins Malgré les
obstacles qui s’opposent En dépit des difficultés
qui s’interposent Les études sont avant tout notre
unique et seul atout Ils représentent la lumière de
notre existence L’étoile brillante de notre
réjouissance Comme un vol de gerfauts hors du
charnier natal Nous partons ivres d’un rêve
héroïque et brutal Espérant des lendemains

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épiques Un avenir glorieux et magique Souhaitant
que le fruit de nos efforts fournis Jour et nuit,
nous mènera vers le bonheur fleuri Aujourd’hui,
ici rassemblés auprès des jurys, Nous prions dieu
que cette soutenance Fera signe de persévérance
Et que nous serions enchantés Par notre travail Je
dédie ce projet d’intégration Au défunt professeur
Monsieur Khoudja Said avec qui j’ai appris les
méthodes comptable avec aisance, et surtout avec
son infini humour, il représentait pour moi le
symbole de la bonté par excellence, l’exemple de
dévouement à mon défunt père ABBES tes
prières et ta bénédiction m’ont été d’un grand
secours pour mener à bien mes études. Aucune
dédicace ne saurait être assez éloquente pour

Page 10
exprimer ce que tu mérites pour tous les sacrifices
que tu n’as cessé de me donner depuis ma
naissance, durant mon enfance et même à l’âge
adulte. Tu as fait plus qu’un père puisse faire
pour que ses enfants suivent le bon chemin dans
leur vie et leurs études, à ma chère, et tendre mère
à mon épouse MEHDIA, mes frères et sœurs, Je
vous dédie ce travail en témoignage de mon
profond amour. Puisse Dieu, le tout puissant, vous
préserve et vous accorde santé, longue vie et
bonheur

Page 11
Résumé : Entrepreneuriat et création d’entreprise en Algérie
Pour résoudre un problème, il faut d’abord répondre implicitement ou explicitement à
trois questions : Que connaît-on en création d’entreprises sur les avantages et les
inconvénients des différentes politiques de ce secteur ? Quelles sont les politiques des PME
PMI qui réussissent et celles qui ont échoué au niveau international ? Quelles leçons en a-t-on
pu tirer ? « Lamiri Abdelhak, La Décennie de la Dernière Chance »
Ce projet est fait dans l’intention de nouveaux entrepreneurs qui veulent réussir et devenir
de bon managers c’est une démarche pédagogique, notamment elle est enseigné dans
plusieurs écoles spécialisé mais reste insuffisante pourtant cette formation est certainement
nécessaire pour entreprendre un projet l’état doit sensibiliser le promoteur et l’accompagné
jusqu'à l’aboutissement et la concrétisation sur le terrain de son idée avec la formation et les
recyclages continus.
Après une étude de marché nous avons pu décelé des créneaux encore inexploité dans
certain secteur comme la création de Start up de e-service, e-commerce, et la recherche et le
développement dans la nanotechnologie qui restent un domaine méconnus pour les
investisseurs et l’état n’a pas encouragé l’entrepreneuriat dans ce sens aussi de grandes parts
de marché dans le domaine de la transformation des hydrocarbures, et leurs dérivées, produits
pharmaceutique, et enfin l’agriculture jusqu'à arriver à une autosuffisance alimentaire.

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Chapitre I : Environnement économique
Résumé :
L’objet est de comprendre la réalité de l’entrepreneuriat en Algérie à travers l’apport des
dispositifs d’appui et d’aide à la création des entreprises (ANSEJ, CNAC, ANDI).
Mots clé : Secteur privé, Algérie, assistanat, croissance économique, dispositifs d’aide à
l’entrepreneuriat.
À la fin du premier semestre 2013, le paysage économique national comprend
747.934 PME dont plus de 90 % sont en fait des très petites entreprises (TPE). Offrent
1.915.495 emplois. Nombre de PME tout statuts juridiques confondus 21 pour 1000
habitants. Et personnes morales privées 12 pour 1000 habitants.
Les PME/EPE exercent dans tous les secteurs d’activité de l’économie nationale,
principalement dans l’Agriculture (33,64% des PME/EPE), l’Industrie (29,25%) et les
Services (27,42%). Les PME/EPE industrielles fournissent plus de 40% des effectifs du SPM
de type PME.
Pour avoir le standard international, l’Algérie doit atteindre les 2 millions de PME.
La typologie de la population des entreprises en Algérie révèle en effet une nette
insuffisance en entreprises de taille moyenne et un nombre insignifiant de grandes entreprises,
ce qui peut constituer un obstacle à la réalisation des grands chantiers engagés du pays et à la
mise en œuvre de la nouvelle politique de développement industrielle. Malgré les avancées
notables dans la démographie de la population des PME (dont le rythme de croissance s’est
intensifié), le cycle de vie des entreprises algériennes fait face à des lourdeurs et des entraves
pénalisant leurs performances et empêchant l’émergence d’un tissu industriel dense et
compétitif.
Les difficultés et les obstacles que rencontrent encore les entrepreneurs, dans leurs projets
d’expansion et de développement persistent dans certains domaines.
Les entrepreneurs semblent être bridés par des contraintes récurrentes telles que le foncier
industriel, l’accès au financement et la complexité de certaines règlementations et procédures.
Ces éléments de diagnostic sont au demeurant fortement soulignés par les institutions
internationales réalisant des évaluations du climat des affaires dans notre pays.
Sur le plan institutionnel, dans un souci de facilitation, il a été mis en place à la demande
de M. le Premier Ministre un Comité intersectoriel dédié à l’amélioration de l’environnement

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de l’entreprise. Le Comité associe toutes les parties prenantes, y compris les organisations
syndicales et patronales.
Sources : butin d’information statistique de la PME données du 1er semestre 2013
INTRODUCTION :
Resté longtemps dans l’ombre du secteur public, les entrepreneurs algériens ont vu du jour
au lendemain leur situation transformée d’une « liberté surveillée » à une franchise totale.
Depuis l’ouverture économique dans les années 90, l’Algérie a affiché des discours
d’encouragement et d’ouverture à l’entrepreneuriat à travers des réformes et des lois facilitant
la création des entreprises. En outre, malgré une augmentation du stock d’entreprises
constatée, une dynamique entrepreneuriale réelle a du mal à s’enclencher. Doing business classe
l’Algérie dans ce domaine de la création des entreprises, au 154ème rang. Les promoteurs qui
ont vécu l’expérience de la création ont constaté que les lois perdent de leur efficacité face à
une bureaucratie et à la non efficacité de l’administration (lenteurs, insuffisance de formation,
comportements hérités de l’ère de monopole économique de l’État…)
Ce tableau ci-dessous contient un résumé des données de Doing Business 2015 pour la
facilité de faire des affaires. Le tableau liste le classement général dans la facilité à faire des
affaires (sur 189 économies) et la mesure de "distance de la frontière" (DTF)**, en général et
dans chacun des indicateurs. La deuxième section résume les indices principaux de chaque
indicateur et les compare aux moyennes de la région.
PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PAYS
RÉGION Moyen-Orient et Afrique du Nord
GROUPE DE REVENU Revenu moyen supérieur
POPULATION 39 208 194
PIB (US$) 5 290
VILLE COUVERTE Algiers
DOING BUSINESS
2015 CLASSEMENT
DOING BUSINESS
2014 CLASSEMENT***
VARIATION DANS
LE CLASSEMENT
154 147 -7

Page 15
Distance de la frontière
DOMAINES DB 2015
Classement
DB 2014
Classement
Variation dans
le classement
Création d’Entreprise 141 139
-2
Octroi de Permis de
Construire
127 122
-5
Raccordement à l’électricité 147 150
3
Transfert de Propriété 157 156
-1
Obtention de Prêts 171 169
-2
Protection des investisseurs
minoritaires
132 123
-9
Paiement des Taxes et
Impôts
176 174
-2
Commerce Transfrontalier 131 131 Aucun
changement
Exécution des Contrats 120 120 Aucun
changement
Règlement de l'insolvabilité 97 94
-3
1.1.CREATION D’ENTREPRISE
Des informations sur la densité de nouvelles entreprises et sur le nombre de sociétés à
responsabilité limitée créées sont répertoriées dans la base de données sur l’entreprenariat.
DOING BUSINESS 2015
DDF** (% POINTS)
DOING BUSINESS 2014
DDF** (% POINTS)
VARIATION DE LA DDF** (%
POINTS)
50,69 50,42 0,27

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Indicateur Algérie Moyen-Orient et Afrique
du Nord
OCDE
Procédures (nombre) 13.0 8.0 4.8
Délai (jours) 22.0 18.9 9.2
Coût (% du revenu
par habitant)
11.0 28.1 3.4
Capital minimum
versé (% du revenu par
habitant)
24.1 45.6 8.8
Le score de la distance de la frontière (DDF) permet d'évaluer au fil du temps la
performance absolue d'une économie en matière de réglementation des affaires et son
amélioration associée. Cette mesure indique la distance de chaque économie par rapport à une
«frontière» qui représente la meilleure performance observée à travers l’ensemble des pays
couverts par Doing Business depuis 2005. La mesure permet d'observer l’écart entre le
rendement d’une économie par rapport à la meilleure performance globale à travers le temps.
La distance de la frontière de l'économie est calculée sur une échelle de 0 à 100, où 0
représente la performance la plus basse et 100 représente la « frontière ». Par exemple, un
score de 75 pour DB 2014 pour un pays signifie qu’il est à 25 points de pourcentage de la
limite déterminée par la meilleure performance enregistrée sur l’ensemble des économies
mesurées à travers le temps. Un score de 80 pour ce même pays sur le cycle DB 2015 indique
alors une amélioration de la performance. Ainsi, la distance de la frontière complète le
classement relatif annuel sur la facilité de faire des affaires qui compare les économies à un
moment précis dans le .temps. *** Les classements de l'année dernière sont ajustés: ils sont
basés sur 10 domaines et reflètent des corrections de données.
DB
2015 CLASSEMENT
141
DB
2014 CLASSEMENT***
139
VARIATION
DANS LE
CLASSEMENT
-2
DB 2015 DDF**
(% POINTS)
74,07
DB 2014 DDF** (%
POINTS)
73,11
VARIATION
DE LA DDF** (%
POINTS)
0,96

Page 17
La réalité de l’entrepreneuriat en Algérie, trouve son explication dans le revirement brutal
d’un système basé sur l’assistanat à une logique du « laisser faire laisser aller ». Le chômage
est le moteur de la dynamique de création d’entreprise.
1.2.L’ENTREPRENEURIAT EN ALGERIE : EVOLUTION, CROISSANCE ET
CONTRAINTES
Après de longues années de prohibition, l’État algérien a complètement modifié son
comportement vis-à-vis de l’investissement privé. De l’État investisseur des années 1970 et
1980, il devient un État incitateur à partir des années 90. Cette apostasie se justifie par la crise
économique qui a réduit la capacité budgétaire de l’État, sous l’égide d’un plan d’ajustement
structurel. Faite dans la précipitation et brutalement, l’ouverture économique a profité d’abord
aux plus proches des centres de décision (rente de situation). La frénésie des réformes n’ont
pas facilité l’entrepreneuriat pour autant, longtemps suspendu l’esprit d’entreprise tarde à se
montrer.
Pour, le retrait de l’État, les plans d’ajustement structurels et l’ouverture de l’économie
expliquent en grande partie la désindustrialisation, sans toutefois l’avènement d’une véritable
industrie privée.
1.3.ÉVOLUTION AU RYTHME DES LOIS ET DES CHOIX POLITIQUES
L’entreprise privée algérienne a toujours, répondu aux transformations des lois la
régissant, ainsi qu’aux changements d’attitude des pouvoirs politiques à son égard. la petite
production marchande «non exploiteuse», recouvre la production de biens et services dont le
prix est déterminé en référence au prix du marché, cette production s’est effectuée à l’aide de
moyens techniques faibles et d’un personnel restreint : elle dispose donc d’un capital
relativement modeste et est reconnue par les textes, dans la mesure où elle «n’exploite pas» -
au sens capitaliste du terme- ses travailleurs.
Le monopole de l’État sur l’importation, les subventions des produits de premières
nécessités comme le lait, l’huile, farine, semoule, sucre…a beaucoup profité pour ce secteur,
ce qui explique, en partie, un secteur privé qui a évolué, principalement, dans le secteur agro-
alimentaire à l’insu des politiques qui dans la logique des choses n’ont fait que le freiner. À
travers une politique favorable à l’entreprise publique, le secteur privé a su occuper les
interstices cédés par ce dernier et a profité de la croissance du secteur public. « Le découvert
bancaire du secteur de l’État pose problème car, outre qu’il écume le pouvoir d’achat de
larges couches sociale, il constitue une source de sur profits (rentes) pour le capital privé
commercial auquel s’adresse une forte demande (S. Bellal, 2011, p 3). (Dj. Liabes, 1984. P78), écrit

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que le secteur d’État fait vivre et reproduire le capital privé. En distribuant des salaires, en
protégeant le marché, en offrant des produits subventionnés. L’État national a contribué à la
structuration du marché intérieur et favorise la création d’une clientèle. Cette période s’est
distinguée par une faiblesse de la dynamique entrepreneuriale en favorisant des entreprises de
très faible productivité, assistées par la rente pétrolière.
(W. Laggoune, 1994. Pp 206) résume la situation : « L’objectif étant le développement et
l’indépendance économique, il faut pour cela, mobiliser l’ensemble des ressources nationales.
L’épargne privée peut jouer dans ce contexte un rôle non négligeable si elle est orientée vers
des activités productives. Ainsi située, l’entreprise privée apparaît comme un élément
constitutif et indispensable tout au moins à terme, dans le processus de développement. Ainsi,
la question de son existence est réglée ».
Après le contre choc pétrolier de 1986, l’entreprise privée se présentait comme la seule
issue pour créer de l’emplois et substituer au vide laissé par le secteur public. Perçue comme
un nouveau vecteur de la croissance, générateur d’emploi et moteur de progrès socio-
économique, elle est de moins en moins perçue comme un agent servant à exploiter les
travailleurs, ni un secteur spéculateur. Le secteur privé a fait l’objet d’encouragements sans
précédent pendant cette période (une nette augmentation du montant du capital autorisé,
création d’organisme pour accompagner les initiatives privées, droits au transfert pour
l’acquisition des équipements et des matières premières…). Par ailleurs, la logique de
l’assistanat qui a prédominée depuis les années 60 persistait. L’État exerçait en permanence
son contrôle (monopole de l’importation détenu par l’État, banque à exclusivité publiques,
dossiers administratifs contraignants, limitation du capital, orientation sectorielle…).
Dans les années 90, avec l’application du plan d’ajustement structurel (PAS), et la rigueur
budgétaire qui en a suivie, l’État s’est, volontairement et brutalement, écarté de son rôle de
premier investisseur. Il s’en est suivi un chômage croissant (le taux de chômage passe de 6% à
37% en l’espace de quelques années) et une décroissance de l’investissement productif de
l’État. Ces deux situations concomitantes astreignent les pouvoirs publics à s’orienter vers une
politique économique d’essence libérale. Le chômage croissant des jeunes brandissait le
spectre d’une instabilité sociale et politique. Appréhendant cette perspective, l’État a mis en
place une série de lois et de dispositifs pour stimuler l’investissement privé dans l’objectif de
créer la richesse et l’emploi. Ces dispositifs ont la compétence et le savoir-faire nécessaires
pour guider les porteurs de projet dans leurs procédures administratives dans les limites de
leurs choix. En outre, une fois le projet lancé, aucun réel suivi n’est mis en place pour
accompagner ces entrepreneurs. D’un autre côté, ces organismes ne proposent aux créateurs

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aucun accompagnement en termes de formation au management et/ou à la gestion, à la
commercialisation, au marketing, etc.… Une fois le projet concrétisé, le créateur est, et
demeure, un expert dans son domaine d’activité, mais n’est pas devenu chef d’entreprise au
sens schumpétérien que le profit guide vers une dynamique de « destruction créatrice ».
De l’assistanat par les subventions des années 70, à l’assistanat par des financements
abusifs
Les subventions à la consommation ont longtemps joué un rôle dans la réussite des
investissements privés. La libéralisation de l’économie n’a pas mis fin à ces subventions, elle
a même ajouté d’autres dispositions pour soutenir l’investissement privé. Ce dernier est né et
continue de survivre grâce aux appuis de l’État. Ces subventions à la consommation
avantagent aussi bien le consommateur que les propriétaires des PME. Selon le directeur
général des impôts, le trésor public accuse une moins-value de 5000 milliards de centime en
avantages fiscaux accordés aux investisseurs au titre de projet ANDI et ANSEJ (2012).
Les différentes formules proposées pour « faciliter » et encourager la création, ont
provoqué un engouement, particulièrement, des jeunes vers l’entrepreneuriat. Ces dispositifs
visent des objectifs aussi bien sociaux qu’économiques, ce qui rend l’étude puis la sélection
des projets délicate. L’idéologie socialiste qui a prévalu depuis 1962, surévaluait l’image d’un
cadre travailleur par rapport au statut de privé exploiteur. Dans les années 70 et 80,
l’ascension sociale est incarnée par l’image d’un cadre travaillant dans une entreprise
nationale symbole de la réussite et de la stabilité pour les individus. Cet état de fait semble
être extrapolé vers l’«auto-emploi » ou les promoteurs à l’investissement et leurs familles (R.
AKNINE SOUIDI, 2009) devancent cet objectif par rapport à la recherche de l’accumulation de
leurs capitaux et de la croissance de leurs entreprises. Les entrepreneurs observés, présentent
des dominantes d’assistanat et de dépendance induites par leur incapacité de monter leurs
projets d’investissement, de le gérer et de le financer.
Cette situation est du à leurs lacunes dans leur formation en entrepreneuriat. Les
dispositifs de soutien à la création des entreprises, trouvent leur succès dans un
environnement caractérisé par le chômage qui constitue le moteur de la dynamique de
création (beaucoup de ces entrepreneurs avouent que s’ils trouvaient un travail dans une
entreprise publique, ils abandonneraient l’entrepreneuriat. (R. AKNINE SOUIDI, 2012)).
L’importance de la dynamique entrepreneuriale pour le développement économique, fait que
les initiatives entrepreneuriales nécessitent d’être guidées et accompagnées à une étape
quelconque de leur processus. La performance, qui en résulte est, le plus souvent, associée à
la qualité et à la durée de cet accompagnement (Leger-Jarniou. C et Saporta. B, 2006, p 9), on

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parle ainsi de l’entrepreneur « contraint », sa motivation est centrée sur la création de son
propre emploi et s’oppose à une conception de l’entrepreneuriat en termes de poursuite
d’opportunité. La logique de l’accompagnement veut positionner le créateur d’entreprise
comme un demandeur de prestation ou d’une aide pour faciliter son démarrage (A. Jaouen, S.
Loup, S. Sammut. 2006. pp59). Les dispositifs mis en place se veulent accompagnateurs, ils se
dressent dans une logique d’autorité autorisatrice d’un projet ou le profil de formation du
promoteur- entrepreneur est la référence. Dans leur quête de facilités, les promoteurs à
l’entrepreneuriat cherchent à être assistés, conscients qu’ils n’ont pas le profil d’entrepreneurs
saisissant une opportunité de profit pour mettre en œuvre une organisation pour le réaliser. Il
y a alors une situation mitigée dans laquelle l’entrepreneur à la recherche d’emploi et d’une
stabilité de revenu face à la nécessité d’innover pour être compétitif sur le marché et maintenir
son entreprise en vie.
1.4.LES DISPOSITIFS (ANDI, ANSEJ, CNAC) : ENCOURAGE L’ENTREPRENEURIAT
PAR OFFRE D’AVANTAGES
La faiblesse des capitaux privés et l’inexpérience des porteurs de projets, a orienté les
pouvoirs publics vers des modes de soutien et d’accompagnement pour stimuler
l’entrepreneuriat. Les trois dispositifs phares sont, l’ANDI, l’ANSEJ et la CNAC s’inscrivent
dans deux dynamiques, création d’entreprises et création d’emplois. Ces trois dispositifs, se
base sur deux types d’encouragement : par l’allégement fiscal et par des financements directs
de l’entreprise créée.
Présentation des dispositifs
À partir de 2001 l’ANDI va remplacer l’APSI, Agence de Promotion, de Soutien et de
Suivi de l’Investissement qui fut créée en 1993. L’ANDI véhicule une nouvelle vision de
l’État vis-à-vis les grands capitaux nationaux et internationaux. Elle est destinée aux projets
d’investissement supérieur à 135 000 dollars US. Ces investissement vont bénéficier de
l’exonération des droits de douanes pour les équipements, la franchise de la TVA,
l’exemption des droits de mutation à titre onéreux pour toutes acquisitions immobilières
effectuées dans le cadre de l’investissement concerné, l’affranchissement de l’impôt sur le
bénéfice des sociétés (IBS) et de taxe sur l’activité professionnelle (TAP) pendant trois ans.
Outre les exonérations fiscales, ces investissements bénéficient des avantages multiples tels
que l’octroi de prêts non rémunérés, bonification des taux d’intérêts bancaires sur les

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équipements. Ce dispositif vise à stimuler l’industrie et s’inscrit dans la logique d’attractivité
du territoire, car il fait appel à des investissements nationaux et étrangers.
Le dispositif ANSEJ vise un double objectif : créer des PME et des emplois. Mis en place
dès 1997, il intervient dans le soutien à la création et le financement de la micro-entreprise par
des jeunes dont la tranche d’âge est (19-40ans), pour les montants d’investissements pouvant
atteindre 10 millions de dinars. Sa mission est de favoriser la création des activités des biens
et services par des jeunes promoteurs ainsi que d’encourager toutes formes d’actions et des
mesures tendant à promouvoir l’emploi des jeunes. L’ANSEJ a pour mission de soutenir, de
conseiller et d’accompagner les jeunes chômeurs porteurs de projets durant toutes les phases
jalonnant le processus de création de leurs micro-entreprises.
ANSEJ :
Agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes, institution publique créée en 1996
chargée de l’encouragement, du soutien et de l’accompagnement à la création d’entreprise Le
dispositif ANSEJ est réservé aux jeunes chômeurs (19 à 35ans) porteurs d’idée de projet de
création d’entreprise.
Le processus d’accompagnement assuré par ce dispositif couvre les étapes de création de
lancement et d’extension de l’entreprise. Il concerne des projets de création dont le coût
global ne dépasse pas les 10 Millions de dinars. Il est construit principalement autour des
mesures d’aide suivantes :
Assistance et encadrement personnalisés du jeune promoteur en matière de maturation du
projet et d’élaboration du Business Plan.
Aides financières :
Prêt Non Rémunéré représentant 28 à 29% du coût global du projet ;
Bonification des intérêts bancaires.
Assistance à l’obtention du financement bancaire (70% du coût global du projet) à travers
une procédure simplifiée par la mise en place du comité de sélection et validation et de
financement des projets CSVFP et la garantie des crédits assurée par le fonds de caution
mutuelle Risques/crédits jeunes.
Le dispositif propose deux formules de financement :
Mixte : Apport personnel +Financement ANSEJ
Triangulaire : Apport personnel+ Financement ANSEJ+ Financement bancaire selon la
formule suivante :
Apport personnel : 1 à 2% du coût global du projet ;

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ANSEJ : 28 à 29% du goût global du projet Prêt non rémunéré (PNR) ;
Banque : 70% du coût global du projet.
Avantages fiscaux (exonération de TVA et abattement sur les droits de douane en phase
de réalisation et exonération d’impôts en phase d’exploitation) ;
Coaching et formation à la gestion d’entreprise pendant le montage du projet et après la
création de l’entreprise.
CNAC : Dans le cadre de lutte contre le chômage et la précarité, la CNAC
initialement créée pour prendre en charge les chômeurs licenciés des entreprises
publiques, se transforma en 2004 en dispositif œuvrant à soutenir les chômeurs
porteurs de projet d’investissement. Le dispositif CNAC, vise les chômeurs de la
tranche d’âge entre 35 et 50 ans, qui investissent dans les activités industrielles
et/ou de services, sauf la revente en l’état pour des montants d’investissements
pouvant atteindre 5 millions de dinars. Elle inclue un système de prêt (prêt initial à
taux 0 et prêts à taux bonifié), un fond de caution mutuelle couvrant 70% du crédit
consenti par la banque. La CNAC offre un accompagnement pour les promoteurs.
En effet, le souci de préserver les micro-entreprises nouvellement créées d'une
mortalité précoce, des session de formation à la gestion d'entreprise en direction des
chômeurs promoteurs sont assurées, périodiquement, par des conseillers
animateurs. En plus de cet appui, il est prévu d’octroyer aux promoteurs éligibles,
plusieurs avantages qui sont, la bonification des taux d’intérêts pour les prêts
bancaires, la réduction des droits de douanes, l’exonération fiscale et parafiscale, le
bénéfice d’un prêt non rémunéré (sans intérêts) de la part de la CNAC.
Selon l’ONS 83,2% des entreprises employant entre 50 et 249 salariés ont bénéficié
des aides de ces dispositifs. Ces différents moyens financiers mis en œuvre, ont-ils
pu pour autant créer une classe d’entrepreneurs et dynamiser l’entrepreneuriat ?
ANGEM
Agence Nationale de Gestion du Micro Crédit, développe un dispositif (le micro crédit)
visant le développement des capacités individuelles des personnes à s’auto prendre en charge
en créant leur propre activité. Le Micro Crédit est un prêt permettant l’achat d’un petit
équipement et des matières premières de démarrage pour exercer une activité ou un métier.
Ce dispositif est destiné à tout citoyen de plus de 18 ans sans revenus ou disposant de
revenus instables et irréguliers ainsi que les femmes au foyer. Il vise l’intégration économique
et sociale à travers la création d’activités de production de biens et services.
Le crédit « achat de matière première » :
Le dispositif prévoit un financement à 100% (aucun apport du postulant au micro crédit)
du montant d’achat de la matière première à travers un prêt non rémunéré (PNR), pour un
coût global ne dépassant pas 100 000 DA.

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Le crédit « acquisition de petits matériels et équipements » :
Le coût maximum de l’investissement est fixé à 1 million de dinars.
Le montage financier proposé par le dispositif prévoit la formule suivante :
Apport personnel : 1% du coût global du projet ;
ANGEM : 29% du coût global à travers prêt non rémunéré
Banque : 70% du coût global (Intérêts bonifiés)
L’Agence est représentée par un réseau de 49 Coordinations de Wilayas appuyées par des
cellules d’accompagnement mises en place pour accueillir, informer et aider les candidats au
micro crédit à concrétiser leur projet.
Pour Bouyakoub. A (2004. P79), malgré que la PME privée ait toujours été tolérée et parfois
même encouragée dans le cadre de l’économie administrée, elle n’a cependant pas connu de
développement spectaculaire. La cause revient aux difficultés liées à l’obtention des
différentes autorisations administratives de constitution d’entreprises, et des limites de
l’épargne privée. L’accès au crédit est l’une des principales contraintes de ce secteur, alors
qu’il représente 50% du PIB et 60% des dépôts bancaires dans les années 90, les prêts qui lui
attribués ne représentent qu’environ un tiers de l’allocation totale de crédit au secteur des
entreprises, indique un rapport de la banque mondiale en 2003. Une nette évolution a été
constatée en 2012 ou 51,72% des crédits alloués par les banques sont destinés au secteur
privé. Selon l’association des banques et des crédits financiers (ABCF), la majeure partie de
ces crédits sont destinés aux importateurs privés. Cette situation n’est pas dû à la politique de
crédit des banques, mais à la faiblesse des projets qui leurs sont adressés. L’ABCF considère
que le système de financement du secteur privé n’est pas réellement adapté au tissu
économique algérien, ainsi, 83,2% des entreprises ont eu recours à l’autofinancement faute de
crédit bancaire.
Les obstacles administratifs (une association d’un personnel incapable de déchiffrer les
lois, d’une hiérarchie centralisée et à plusieurs niveaux, lente et débordée) constituent
l’infortune qui dissuade plusieurs porteurs de projets. Selon l’ONS 2012, 43,9% des chefs
d’entreprises déclarent que le dossier administratif relatif à la création de l’entreprise est
complexe, 40% des chefs d’entreprises, considèrent que les délais de création d’une entreprise
sont longs. L’ONS constate un recul de l’ordre de 30 % de la création d’entreprise en 2009
par rapport à 2008. La même source ajoute que «la majorité des entreprises, immatriculées au
1er semestre 2009, active dans le secteur du commerce avec 49% du nombre global des
entreprises, suivi du secteur de l’immobilier avec 14,10%, la construction et travaux publics
avec 12,37% et enfin les industries manufacturières avec 11,24%. Les aides, les pratiques, les

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comportements de l’administration et des entrepreneurs font que les entreprises créées (leurs
tailles, leur pérennité, leurs secteurs d’activités…) sont loin de constituer une base
économique à l’origine de la création des richesses.
CONTRAINTES A L’ENTREPRENEURIAT : QUEL ROLE POUR LES
DISPOSITIFS D’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES?
À la suite d’une enquête menée en mai 2012 (Aknine Souidi. R, 2012), nous pouvons affirmer
que le dispositif ANSEJ est à l’origine des orientations des jeunes à l’entrepreneuriat. Les
comportements, les aptitudes et les attitudes des entrepreneurs, ainsi que la destinée de leurs
entreprises découlent du poids de leurs motivations. Les entrepreneurs se caractérisent par
leur jeunesse (19-40 ans), cette jeunesse est tantôt assimilée à l’insouciance avec son
corolaire, une attitude à la prise de risque, la recherche de la réalisation de soi et d’une
carrière adéquate. L’âge jeune de ces entrepreneurs, renvoie aussi à leur inexpérience, leur
fragilité psychologique, leur manque de maturité ainsi que des connaissances
entrepreneuriales insuffisantes.
Cette caractéristique, leur offre l’avantage de grandes capacités d’apprentissage et de
cumul de savoirs faires. En effet, le gout du risque, le désir d’indépendance, le gain pécuniaire
et la réalisation de soi… sont des caractéristiques existantes chez ces individus. Par ailleurs, la
rapidité de la décision d’entreprendre (saisir une opportunité liée à une réglementation
favorable à l’entrepreneuriat) explique en partie la réticence des banques vis-à-vis des
financements demandés, et le taux de mortalité élevé de ces entreprises. L’intention
entrepreneuriale de ces jeunes, s’inscrit dans la logique de leur intégration sociale. Les
résultats de notre recherche, laissent comprendre qu’il existe une forte intention
entrepreneuriale chez nos interlocuteurs, laquelle ne s’explique pas, uniquement, par l’attrait
important vis-à-vis de l’entrepreneuriat, mais au regard de la situation sociale dégradée,
l’entrepreneuriat constitue pour les jeunes une voie d’évitement de difficultés et d’insertion
sociale voire du chômage. Le recours à l’ANSEJ constitue la voie la plus rapide d’accès à
l’entrepreneuriat, en revanche, les aides convoitées ne représentent que la partie superficielle
des besoins pour entreprendre. Les entrepreneurs se rendent dépendants de ces organismes et
de leurs financements.
CONCLUSION
Le socialisme, comme doctrine et modèle économique, adopté par l’Algérie post
l’indépendante, a privé l’Algérie de la classe des fameux capitaines d’industrie à la
Schumpeter. Il a laissé la place aux entrepreneurs opportunistes qui ont su, vu leur proximité

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des centres de décision, profiter et saisir les opportunités de situation qui s’offraient à eux
pendant cette période. Au lendemain des événements d’octobre 1988, peu d’algériens avaient
les capitaux nécessaires pour entreprendre de gros investissements (Kheladi. M, 2012, p174). Le
chômage conjugué d’une crise multiforme dans les années 90 a enfoncé la politique
économique dans une logique de plus en plus libérale.
La manne financière des années 2000, a donné les moyens nécessaires pour revenir à la
scène économique au pouvoir public. Une stratégie dont objectif consiste à soutenir
l’investissement mise en place et qui servira à créer une classe d’entrepreneurs capables de
créer la richesse et l’emploi. Suivant cette logique, les lois ont subi des modifications, des
dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat ont été mis en place en brandissant des objectifs aussi
variés que contradictoires. L’hypertrophie de ces dispositifs et la simultanéité de leur mise en
exercice ont augmenté le nombre de candidats à l’entrepreneuriat. Beaucoup de projets ont été
conçus dans la précipitation, ce qui les rend vulnérables et incapables de subir la pression de
la concurrence.
Cette réalité provoquera la dépendance durable de ces entrepreneurs vis-à-vis de leurs
bailleurs de fond. On constate ainsi, l’inefficacité des aides publiques à créer cette classe
d’entrepreneurs et un tissu d’entreprises capables de créer de la valeur et de l’emploi tant
espérés. La mortalité de ces entreprises est synonyme de déficit pour le budget de l’État. Les
banques, malgré leur statut d’institutions publiques, continuent à se méfier de ces
entrepreneurs, par manque de confiance vis-à-vis de l’administration en général (la corruption
fait qu’on peut falsifier certains papiers justificatifs), ajoutant à cela, les procès impliquant
certains cadres de l’État dans des affaires d’octroi des prêts abusif rend les responsables plus
méfiants, le contrôle excessif est lent. Les lenteurs administratives, dont se plaint une grande
majorité des entrepreneurs, provoquent des surcouts liés aux dépenses engagées par
l’entrepreneur avant même la réalisation de son projet, ils sont liés au nombre de dossiers et
de justificatifs à fournir pour créer une entreprise et à la dévaluation du projet qui s’ensuit (la
concurrence, le moment n’est plus opportun…).
Le retard dans la réalisation des projets, renforce le poids du secteur informel, qui pose
déjà des problèmes, car imitateur et plus concurrentiel (dans la mesure où il ne passe pas par
les mêmes procédures). Nos enquêtes ont révélé que l’imitation est le facteur principal du
choix du projet, cette réalité pousse les organismes de soutien à réorienter les projets vers des
investissements ou le promoteur ne s’est pas préparé. L’État avec son monopole va, une fois
encore, décider des projets à soutenir de l’orientation des individus vers le domaine de
l’entrepreneuriat en les appâtant de promesses de financement et de facilités.

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Les années 90, ont vu des initiatives privées se libérer sans que cela ne puisse développer
des investissements capables d’accéder aux objectifs tracés. Les contraintes financières et
environnementales font que les porteurs de projets n’ont aucune prise sur leurs décisions,
taille de l’entreprise très réduite, le choix limité de secteurs d’activité dicté par la précipitation
et l’inexpérience des entrepreneurs. Pour, (Temmar. A, 2011, Pp295), la stratégie à mettre en
œuvre pour une promotion optimale de l’investissement tient d’abord à une transformation du
cadre de fonctionnement de l’économie (le système) et une amélioration de l’environnement
d’affaires afin que ces espaces puissent mobiliser de façon efficiente l’épargne nationale et
attirer l’épargne étrangère….
L’efficacité de ce dernier dépend largement de l’espace de fonctionnement de l’économie
nationale

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Organisation & Structuration des entreprises
Les écoles de pensée
L’étude des théories de l’organisation permet de distinguer quatre grands courants :
Un mouvement quantitatif d’inspiration mathématique basé sur la recherche de
combinaisons optimales des ressources
Un mouvement qualitatif d’inspiration psychosociologique centré sur les problèmes
de l’homme au travail.
Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens de
l’entreprise.
La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements.
L’école classique (1900)
Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration des
moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20ème siècle.
Le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu adaptée à la production
technique. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Elle regroupe :
l’organisation scientifique du travail avec l’Américain F.W. TAYLOR (1856-1915)
qui s’intéresse à la production dans les ateliers, l’idée directrice selon laquelle on peut
augmenter la productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le gratifiant de
meilleurs salaires.
La rémunération est liée à la productivité de l’ouvrier et à ses rendements.
À la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes et
techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi les
principes de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur de
nombreux graphiques utiles à la direction des entreprises dont l’un porte son nom. Aux États-
Unis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne.
Les méthodes de TAYLOR ont été critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des déviations et
à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR a souvent été
associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines.
En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s’est
avérée particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème siècle.

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L’organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL (1841-1925) et
l’anglais L. F. URWICK (1891).
Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyse
et classe les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :
Fonction Activités
Technique Produire, transformer
Commerciale Acheter, vendre
Financière Rechercher et gérer des capitaux
Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens
Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient...
Administrative (direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
(P.O.C.C.C)
FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des
agents inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est
la capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui
permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un
certain nombre de principes.
Quatorze principes régissent les activités d’administration :
Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire
obéir, a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),
Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect
des règlements.
Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même
but.
Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable
et aussi satisfaisante que possible.

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Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de
décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.
Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les
degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont
adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par
l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par la
hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides.
Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.
Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».
Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice
Stabilité du personnel.
Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à
son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».
Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de
commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner ». Il
recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.
FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une « théorie de l’organisation » à l’intention
des dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu’ils divergent
sur le principe de l’unité de commandement.
L’Allemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses théories sur la bureaucratie,
apporte une contribution d’inspiration sociologique.
Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Son
formalisme peut s’accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de
la nouveauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux sollicitations et l’environnement.
Dans l’esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique n’a rien de péjoratif. C’est, d’après
lui, la forme la plus efficace d’organisation. Elle s’appuie sur :
une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun,
une structure hiérarchique qui contrôle tout,
un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier,
des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entre
personnes,
un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de
possibilités d’avancement.

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Conclusion :
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes)
implicites :
Postulats
conceptions dominantes
Principes
règles évidentes
L’homme :
est un être logique et raisonnable
est naturellement paresseux et
fraudeur
est un être économique, motivé
uniquement par le salaire
recherche la sécurité et la définition
stricte de son travail
assimile bien les tâches simples et
faciles
L’entreprise est un système :
rationnel
mécaniste
La productivité est la mesure de
l’efficacité
Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs
humains.
Il est possible de dégager des principes
universels :
Supervision (contrôle) nécessaire
Coordination imposée par le haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération
Définition des tâches rigoureuse, objective et
impersonnelle
Division du travail, spécialisation
Il existe un « ONE BEST WAY » de
production qui doit s’imposer à tous
Analyse concurrentielle des (5+1) forces de PORTER

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Page 33
Michaël E. Porter (Professeur de stratégienà Harvard) propose un modèle pour mener une
analyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur.
L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour mener
une analyse structurelle de secteurs
Description des forces concurrentielles
La rivalité entre concurrents du secteur
La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que
: le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence est
élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte. Des coûts
fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un ralentissement
conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se
livrer de violentes guerres des prix.
Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.
Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisés
ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir
du marché. Ils vont défendre chèrement leur place.
Connaître ses concurrents (marketing/concurrence.htm) est un préalable indispensable pour
alimenter ces réflexions stratégiques.
Les nouveaux entrants

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Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une
partie du marché.
Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de
nouvelles guerres des prix.
Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se
prémunir de ces menaces.
Les produits de substitution
Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant
une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent
conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en
place d'un système d'intelligence économique
(intelligence-économique/), pour prévenir avant de subir et d'investir en permanence dans
l'innovation
Les clients
La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des
entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.
Les fournisseurs
Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un
fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres
raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...
Le rôle de l'État
Bien que l’État ne figure pas explicitement dans le modèle proposé par Michael Porter, on ne
peut en ignorer l'influence. La politique, la législation et la réglementation sont autant de
facteurs d'influence. La nécessité d'un agrément, d'une homologation peut être une condition
discriminante pour l'établissement d'une société sur un secteur et constituer une barrière à
l'entrée, ou à l'inverse le secteur ou l'offre peuvent faire l'objet de subventions.
Chaine de valeur
Cet outil s'intéresse à une question fondamentale de la performance d'une entreprise :
comment la valeur est-elle créée ?
L'exploitation de cette donnée permet de localiser les gisements de valeur. Elle met en
exergue le comportement des coûts et les sources de différenciation
Ce type d'analyse est la base d'une stratégie performante.
Elle oriente l'allocation de moyens pour développer des avantages concurrentiels

Page 35
Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'un
enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs.
Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de soutien.
Activités principales
La logistique interne: activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
La production: transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
La logistique externe: activités de livraison des biens et services au client
La commercialisation (marketing) et la vente: moyens et méthodes utilisées pour faire
connaître l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
Les services: activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)
Activités de soutien
Les approvisionnements: activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions
Le développement technologique: concerne aussi bien les systèmes d'information que la
R&D, la gestion des connaissances...
La gestion des ressources humaines: ensemble des activités de recrutement, rémunération,
motivation, formation, gestion de carrière...
L'infrastructure de la firme: direction générale et autres fonctions communément appelées
"support", telles la comptabilité, le juridique...
La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée- les coûts associés.
Utilisation
Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui
sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.
Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des compétences fondamentales
choix des activités à externaliser choix des axes de diversification de développement,
détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les
informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...

Page 36
2.1.LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’ENTREPRISES
La réussite de la création d’une entreprise exige une démarché rigoureuse et consciente,
elle suppose de la part du futur entrepreneur des qualités et des capacités entrepreneuriales
pour conduire de manière progressive et efficiente les différentes étapes du processus de
création : Chercher une bonne idée de création d’entreprise, vérifier si cette idée constitue
réellement une opportunité exploitable, transformer cette opportunité en une entreprise viable
qui, dès son démarrage maximise son potentiel de rentabilité et de croissance, tel est le but de
tout créateur d’entreprise. Le parcours du créateur d’entreprise suit une progression en étapes
présentées dans la figure n°1.

Page 37
Ce parcours consiste à :
– identifier une idée potentielle, opportunité exploitable (éventuelle entreprise viable et
saine),
– rechercher une cohérence du projet à travers une étude détaillée de faisabilité,
– lancer ensuite les différentes opérations du projet, et enfin
– démarrer d’une manière effective l’activité et essayer d’atteindre la vitesse de croisière.

Page 38
2.2. L’IDÉE OU OPPORTUNITÉ COMMERCIALE
En réalité, aucun promoteur aussi doué soit-il, ne peut espérer réussir s’il ne propose pas
un produit ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et, s’il ne
peut vendre ce produit ou ce service à un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa
future entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de trouver une idée, il est nécessaire de vérifier si c’est
une opportunité en soi ensuite, s’assurer que c’est une opportunité pour vous.
Une bonne idée ne représente pas toujours une opportunité pour la création d’entreprise,
car une idée sans marché ou ne répondant pas à un besoin, n’a aucun intérêt. Une idée se
présente comme une opportunité si elle répond à un besoin insatisfait ou mal satisfait.
Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée, si le
promoteur n’a pas pris la peine d’analyser les facteurs-clés de réussite de son futur domaine
d’activité.
Pour minimiser les risques, le futur créateur doit analyser soigneusement le secteur
d’activité dans lequel il veut s’engager et évaluer sérieusement l’opportunité, en se posant les
questions suivantes : l’idée est-elle une opportunité ? Existe-t-il un marché solvable pour cette
idée ? Quels sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ? Quels sont vos atouts et vos
faiblesses sur ces facteurs ? Pouvez-vous réduire les faiblesses et profiter au maximum de ces
atouts ? Comment ? Si la réponse à ces questions est positive, alors le futur créateur doit
avancer dans l’étude des différentes composantes du projet et élaborer
2.3. PLAN D’AFFAIRES
L’expérience montre, qu’un projet mal ou insuffisamment étudié, est une raison fréquente
de difficulté de démarrage de la future entreprise et souvent, d’échec. Il faut prendre son
temps, pour réfléchir et bien étudier les questions suivantes notamment :
Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les moyens
nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même, si l’on veut
présenter au banquier un dossier de financement acceptable ou à un investisseur potentiel de
type SICAR ou autres ? Que peut-on demander au banquier et comment l’aborder pour
maximiser les chances d’obtenir les crédits nécessaires à la réalisation de l’affaire ? Que faut-
il connaître en gestion avant de créer une affaire ? Quelle structure juridique choisir ?
Quelles formalités administratives accomplir avant de se lancer ?
Autant de questions qui se posent en même temps, et auxquelles le promoteur doit donner
des réponses précises et cohérentes. Pour cela, il doit bâtir un plan d’affaires montrant
l’objectif à atteindre et la manière de le faire.

Page 39
Un plan d’affaires doit couvrir les aspects les plus importants de l’étude du projet ainsi
que les différentes phases de la réalisation de l’affaire. Il doit montrer que l’opportunité
envisagée est réalisable, rentable et qu’il est en mesure de la saisir. Ce plan doit s’exprimer
par des plans, programmes et des budgets. L’objectif étant donc la réduction des délais de
réalisation et l’optimisation de l’utilisation des ressources, et la prévision. C’est un moyen de
pilotage, de suivi et de contrôle de la réalisation du projet.
L’étape d’élaboration du plan d’affaires vient après avoir étudié la faisabilité du projet tel
que présenté dans la figure n°2.
Ensuite, le promoteur devra boucler le schéma de financement, réunir et préparer la
mobilisation des ressources financières et accomplir les différentes formalités administratives,
les autorisations, constituer des garanties… C’est alors qu’il peut commencer la réalisation
effective du projet : acquérir et mettre à la disposition de l’entreprise les moyens matériels et
les ressources humaines pour le démarrage des activités.
2.4. FORME JURIDIQUE CNRC
idée du projet
Analyse de
l’opportunité
étude de
marché
étude de
faisabilité
étude de pré
faisabilité
étude
technique
étude de
ressources
humaines
étude
économique et
financiere
étude juridique
fiscale et sociale

Page 40
2.4.1. CADRE GENERAL :
Les modalités de création d'entreprises et d'investissement en Algérie obéissent à des
règles clairement définies par le Code du Commerce ainsi que par les textes régissant le
Centre national du registre du commerce (CNRC). Avant toute rédaction de l'acte notarié ou
de toute inscription auprès des services du registre du commerce, l'opérateur
économique ou le créateur d'entreprise doit se conformer aux règles en vigueur, c'est à
dire opter pour un secteur donné d'activité, choisir le lieu d'implantation de son entreprise, le
mode de financement de son projet et surtout définir la forme juridique de son entreprise
2.4.2. FORMES JURIDIQUES DE L'ENTREPRISE.
Il existe plusieurs formes juridiques qui permettent à un porteur de projet de créer une
entreprise qui répond à ses attentes, seul ou avec des associés. En optant pour telle ou telle
forme juridique, il fixera ainsi le mode d'imposition approprié, tel que défini par la législation
fiscale, ainsi que les responsabilités et les obligations qui en découlent.
2.4.2.1. CREER SEUL SON ENTREPRISE.
En voulant être son propre patron, et ainsi seul gestionnaire de votre affaire, le porteur de
projet peut choisir entre deux (2) formes juridiques : l'entreprise individuelle (personne
physique) ou l'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée ou EURL.
L'entreprise individuelle (personne physique) : Cette forme d'entreprise :
• est destinée en général pour les entreprises de taille modeste ;
• ne demandant pas de statut, sa création est simple ;
• l'accomplissement des formalités d'inscription au registre du commerce est rapide ;
• à cause de la confusion entre le patrimoine du créateur et celui de l'entreprise,
l'acquittement des dettes de l'entreprise peut s'étendre aux biens personnels du créateur ;
• l'immatriculation au registre du commerce confère la qualité de commerçant à son
créateur.
L'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée. L'EURL est :
• une société de personne ;
• le capital social minimum exigé est de 100.000 dinars ;
• les biens personnels du créateur seront distincts de ceux de l'entreprise et il ne répondra
de ce fait des dettes de l'entreprise qu'à concurrence du capital social ;
• l'immatriculation au registre du commerce confère la personnalité morale à l'entreprise et
la qualité de commerçant au gérant.
2.4.2.2 CREER UNE ENTREPRISE AVEC DES ASSOCIES ; L’opérateur économique qui ne
veut pas travailler seul et souhaite créer son entreprise avec un ou plusieurs associes, a la

Page 41
possibilité de prendre des engagements au nom et pour le compte de sa société en choisissant
la forme juridique qui lui convient le mieux parmi les suivantes :
A. Société en nom collectif ou SNC : La SNC est :
• une société de personnes ; - c'est en général une entreprise familiale ;
• le nombre minimum d'associés est de deux (2) ; - il n'y a pas de minimum de capital
social exigé ;
• le capital social est divisé en parts sociales ;
• la gérance appartient à tous les associés, sauf stipulation contraire des statuts ;
• tous les associés répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise ;
• l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et
à tous les associés la qualité de commerçants. (Art. 551 et suite du Code du commerce)
B. Société en commandite simple (SCS). La SCS est :
• une société hybride : de personnes pour les commandités et de capitaux pour les
commanditaires ;
• le capital social est divisé en parts sociales ;
• la société est gérée par un ou plusieurs gérants ;
• les commandités répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise
• les commanditaires ne répondent des dettes de l'entreprise qu'à concurrence de leurs
apports ;
• l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et
aux commandités la qualité de commerçants. (Art. 563 bis et suite du code du commerce/
Décret législatif n°93-08 du 25 avril 1993)
Remarque : cette forme de société reste très peu répandue en Algérie.
C. Société à responsabilité limitée (SARL). La SARL est :
• une société de capitaux ;
• elle doit être constituée par un minimum de deux associés et d'un maximum de vingt
• le capital social minimum exigé pour sa constitution est de 100.000 dinars ;
• le capital social est divisé en parts sociales d'égale valeur nominale de 1.000 dinars au
moins ;
• elle peut être gérée par un plusieurs gérants ;
• les associés répondent des dettes de l'entreprise à concurrence de leurs apports ;
la qualité de commerçant uniquement aux gérants.(Art. 564 et suite du code du commerce/
Ordonnance n° 96-27 du 9 décembre 1996)

Page 42
D. Société par actions (SPA). La SPA est : - une société de capitaux ;
• c'est la forme par excellence des grandes entreprises ;
• elle regroupe un minimum de sept (7) actionnaires ;
• le minimum de capital social pour sa constitution est de cinq millions (5.000.000) de
dinars en cas d'appel public à l'épargne et de un million (1.000.000) de dinars s'il n'y a pas
d'appel public à l'épargne ;
• le capital social est divisé en actions ;
• elle est gérée par un conseil d'administration composé de trois membres au moins et de
douze au plus, présidé par un président directeur général, contrôlé par un conseil de
surveillance ;
• le fonctionnement des organes de gestion obéit à des règles strictes ;
• la responsabilité des actionnaires des dettes de l'entreprise est à concurrence de leurs
apports
• l'immatriculation confère la personnalité morale à l'entreprise et la qualité de
commerçants aux membres du conseil d'administration. (Art. 592 et suite du code du
commerce/ Décret législatif n° 93-08 du 25 avril 1993)
E. Société en commandite par actions (SCA). La SCA est :
• une société hybride : de personnes pour les commandités et de capitaux pour les
commanditaires ;
• elle est constituée entre un ou plusieurs commandités et des commanditaires ;
• le nombre des associés commanditaires ne peut être inférieur à trois (3) ;
• le minimum de capital social pour sa constitution est de cinq millions (5.000.000) de
dinars en cas d'appel public
à l'épargne et de un million (1.000.000) de dinars s'il n'est pas fait appel public à l'épargne
;
• le capital est divisé en actions ;
• elle peut être gérée par un ou plusieurs gérants ;
• les commanditaires sont des actionnaires et ne supportent les pertes qu'à concurrence de
leurs apports ;
• les commandités répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise
la qualité de commerçants aux commandités. (Art. 715 ter du code du commerce).
Remarque : Cette forme de société est peu répandue en Algérie.
F. Groupement. Le groupement est :

Page 43
-constitué entre deux ou plusieurs personnes morales pour une durée déterminée ;
• il est constitué en vue de mettre en œuvre tous les moyens propres à faciliter ou à
développer l'activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de
cette activité ;
• il ne donne pas lieu par lui-même à la réalisation et au partage de bénéfices et peut être
constitué sans capital ;
• il est administré par une ou plusieurs personnes ;
• les membres du groupement sont tenus des dettes de celui-ci sur leur patrimoine propre,
ils seront solidaires, sauf convention contraire avec des tiers contractants ;
• l'immatriculation au registre du commerce confère au groupement la personnalité
morale. (Art. 796 et suite du code du commerce)
Filiales. Participations. Lorsqu'une société possède plus de 50 % du capital d'une autre
société, la seconde est considérée comme filiale de la première.
Une société est considérée comme ayant une participation dans une autre société, si la
fraction du capital qu'elle détient dans cette dernière est inférieure ou égale à 50 %.
Références juridiques :
• Ordonnance n° 75-59 du 26 septembre 1975 portant code du commerce modifiée et complété
(Ordonnance n° 96-27 du 9 décembre 1996) ;
• Loi n° 04-08 du 14 août 2004 relative aux conditions d'exercice des activités commerciales ;
Source(s) :
• Centre National du Registre du Commerce (CNRC)
Quelques définitions de l’organisation
• Karl Weick (1979) : "Les organisations n'existent pas, elles sont un mythe. Seuls existent
des événements liés ensemble par des cercles de causalité".
• Henry Mintzberg (1989) : "L'organisation se définit comme une action collective à la
poursuite de la réalisation d'une mission commune".
- La typologie des entreprises
• Les entreprises peuvent être classées selon :
• La taille
• La nature d’activité

Page 44
• La propriété
• La forme juridique
Classement des entreprises selon la taille
titre Nombre de salaries
Petites et moyennes
entreprises PME
Micro entreprise 0
Très petites entreprises TPE 1 à 10
Petites entreprises 10 à 49
Moyennes entreprises 50 à 499
Grandes entreprises GE 500 et +
Classement des entreprises selon le secteur d’activité
Un secteur d’activité regroupe les établissements de fabrication, de commerce ou de
service qui ont la même activité principale.
• Le secteur primaire : agriculture, pêche, énergie…
• Le secteur secondaire : industrie, bâtiment et travaux publics
• Le secteur tertiaire : services (commerces, banques, assurances…)
• Le secteur quaternaire : R&D, informatique…
Les différentes approches de l’entreprise
L’entreprise est un ensemble de fonctions
indépendantes :
- La fonction production
- La fonction R&D
- La fonction commerciale
- La fonction comptable et financière
- La fonction RH
L’entreprise est une unité complexe formée
de plusieurs parties interdépendantes.
-Le sous-système information.
- Le sous-système de décision (pilotage).
- Les sous-systèmes opérationnels.

Page 45
Analyse de l’environnement
Les objectifs de l'entreprise et ses fonctions
Une entreprise poursuit plusieurs objectifs : économiques (produire, vendre, réaliser des
profits), sociaux (gérer des emplois, verser des salaires), et même, dans certains cas, sociétaux
(préserver l'environnement, commerce équitable).
Pour atteindre ses objectifs, elle doit se donner les moyens de réaliser des activités
fondamentales qui peuvent être regroupées en fonctions de ses objectifs, une entreprise va
alors organiser le fonctionnement de ses différentes fonctions en adoptant la structure
d'entreprise la plus adaptée.
II- Les différentes structures d'une entreprise
Définition : Pour H. Mintzberg, « la structure peut être définie comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ».
A- Les structures traditionnelles
✔ Structure hiérarchique: Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque
salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.
Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité. Inconvénients :
cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie.

Page 46
✔ Structure fonctionnelle: Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de
l’autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun
n’ayant autorité que dans son domaine de compétence. Avantages : spécialisation très efficace
du personnel, regroupement des compétences. Inconvénients : possibilité de conflits
engendrés par la multiplicité du commandement, risque de dilution des responsabilités.
✔ Structure divisionnelle : Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et
de la décentralisation des décisions. Dans cette structure l'activité est découpée en sous-
ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés divisions. Celles-ci sont créées selon
une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type de
clientèle.
Avantages : autonomie des divisions, taille humaine des divisions (meilleures relations de
travail), bonne coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la
direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie. Inconvénient : des économies
d’échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des services fonctionnels
(comptabilité, marketing, etc. ), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions
coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la
division (qui devient autonome)
B- L'évolution des structures Le style de commandement évolue.
La tendance est à la décentralisation des décisions, à la délégation des pouvoirs. Les
responsables accordent plus d'autonomie et de responsabilités aux équipes en les impliquant
dans des projets (on parle alors de management participatif).
De nouvelles structures ont alors vu le jour.
✔ Structure matricielle (ou par projet) : Elle repose sur un principe de dualité de
commandement. Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu
ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent. Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet".
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
− Par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
− Par produit ou par projet. Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par
marché, permet de profiter des compétences de deux responsables. Inconvénient : manque
parfois de coordination (dualité du commandement), risque de conflits, coûts élevés.
✔ Structure en réseau : Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet
mais organisée en réseau. À chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les

Page 47
différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" –
"passerelles" – ordinateurs en réseau). Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais
également des tâches communes à tous les autres projets. On note ici l'importance du respect
du calendrier et de la communication. Cette structure est en général adoptée lorsque
l'entreprise est confrontée à des projets innovants.
III- Le management de l'entreprise Définition : Le management est l'ensemble des
activités d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel.
A- Différents styles de management
✔ Pouvoir charismatique: l'exercice de ce pouvoir résulte de l'aptitude supposée d'un
individu au commandement. Le chef s'occupe de tout.
Il décide seul et son autorité « paternelle » est crainte et/ou respectée par l'ensemble du
personnel. Ce mode d'exercice du pouvoir est hérité du 19ème siècle et se rencontre encore
dans certaines PME.
✔ Pouvoir bureaucratique: Ici, la personnalité du chef a peu d'importance.
Le rôle de chacun est clairement défini, les règles de fonctionnement sont écrites. Le
pouvoir est lié au poste occupé et à la place dans la hiérarchie.
Ce mode de fonctionnement se retrouve bien souvent dans les entreprises publiques et
dans l'Administration.
✔ Pouvoir coopératif: Le pouvoir coopératif est l'affaire de tous. Le travail est réalisé en
équipe. Les responsabilités sont partagées et l'organisation de l'entreprise est souple pour
s'adapter aux évolutions du marché.
✔ Pouvoir technocratique : Le pouvoir est ici fondé sur le savoir et reprend certains
aspects des trois formes de pouvoir précédentes. Le pouvoir exercé s'impose à tous, le
fonctionnement repose sur des règles admises par tous, et la coopération et l'implication de
tous sont obligatoires. M. GUILLOU L.P. Colbert
B- Deux outils au centre du management : l'information et la communication
✔ L’information: est un échange à sens unique, l'information est source de pouvoir et est
à la base d'une prise de décision. Le manager doit disposer des bonnes informations, au bon
moment. L'information doit donc refléter la réalité, être disponible et être à un coût
raisonnable. Une bonne circulation de l'information au sein d'une entreprise constitue un
facteur d'efficacité important.
✔ La communication: est un échange à double sens. La communication interne permet
d'accroître l'implication des salariés en instaurant une culture d'entreprise. Le contact direct

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