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Réalisé par le groupe G4 :

• De Winter Philippe               Bruxelles, le 26 avril 2011
• Mimouni Mohamed
• Van Hassel Simon
• Talibi Mohamed
• Zerrad Zakaria



      Module 6 : Rapport global d’étude




        Mr. Ravet
Mesdames, Messieurs,

   Nous tenions à remercier Mr. Philippe Diolez,
Manager en Franchise internationale, pour l’aide
et pour les informations qu’il nous a transmis
afin de nous permettre de mieux réaliser notre
travail. De plus nous tenions aussi à remercier
Mr. François Charpy pour ses rapports bien
détaillés sur les implantations à l’internationale.
Et nous tenions à remercier Monsieur Ravet pour
nous avoir transmis compétences et conseils
durant toute l'année.

  Ce travail a été pour nous d’un grand
enrichissement, tant au point de professionnel
qu’humain.

   Nous vous prions d’agréer, Monsieur Ravet,
Monsieur Diolez, Monsieur Charpy nos
salutations les plus respectueuses.




   2
Executive summary
   Ce dossier clôture une série de 6 modules réalisés au cours de l’année scolaire 2010-2011. Le but
de ce travail était d’exporter, dans le cas présent, un produit ou un service sur un marché encore
inexploré et ce, avec l’aide de l’entreprise en question. C’est donc ainsi que nous est parvenue l’idée
de travailler en collaboration avec Quick S.A. et d’étudier un marché encore inconnu pour eux, celui
des Pays-Bas.

   Etant déjà présente sur plusieurs marché, il nous est apparu évident que la société Quick a et aura
toujours les capacités nécessaires pour se développer internationalement. Cela n’a fait que renforcer
notre choix car nous savions dès l’entame du projet, que nos collaborateurs possédaient déjà une
certaine expérience à l’export.

   La première partie de ce rapport est en fait un résumé global, reprenant les informations les plus
pertinentes des 5 modules précédents. La deuxième partie est essentiellement axée sur les décisions
opérationnelles, effectives, que nous allons mettre en place pour finaliser notre travail
d’implantation fictive des fast-foods Quick sur le marché néerlandais. Il est important de repréciser
que sans l’apport des 5 premiers modules, qui se concentraient surtout sur l’aspect stratégique du
dossier, nous n’aurions pas été à même de mettre en œuvre des décisions opérationnelles
pertinentes.

   Ce n’est qu’après l’analyse de toutes ces informations que nous serons capables de tirer les
conclusions marketing et commerciales du projet dans sa globalité

   Enfin, nous ajouterons une dernière partie, plus personnelle, qui sera destinée à la gestion
générale du projet et l’analyse des contacts entre le groupe et la société Quick.

   C’est donc avec une certaine fierté que nous vous remettons aujourd’hui, les fruits d’une année
de travail et de recherche.




                                                   3
TABLE DES MATIERES
       EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................... 3
       1. L’ENTREPRISE ......................................................................................................................................... 6

I.          PARTIE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................... 7

       2.  PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................... 7
       3.  HYPOTHESES.......................................................................................................................................... 7
       4.  SYNTHESE DE LA DESK RESEARCH................................................................................................................ 9
         A.     Analyse interne .......................................................................................................................... 9
         B.     Le Micro-environnement .......................................................................................................... 10
         C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement ................................................................... 12
       5. L’OFFRE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 14
         A.     Concurrents directs (fast-food) ................................................................................................ 14
         B.     Concurrents indirects (slow-food) ............................................................................................ 15
       6. SYNTHÈSE DE LA FIELD RESEARCH .............................................................................................................. 15
         A.     Field Report ............................................................................................................................. 15
         B.     Objectifs .................................................................................................................................. 16
         C. Méthodologie .............................................................................................................................. 16
         D.     Résultats et analyses ............................................................................................................... 17
                  D.1       Analyse du concept ......................................................................................................................................17
                  D.2       Analyse de la demande ................................................................................................................................22
                  D.3       Analyse de la concurrence ...........................................................................................................................25
       7.        L’ANALYSE SWOT ................................................................................................................................ 28

II.              PARTIE II : MARKETING STRATÉGIQUE ............................................................................................ 29

       8. SEGMENTATION ................................................................................................................................... 29
       9. CIBLAGE ............................................................................................................................................. 31
       10.   POSITIONNEMENT............................................................................................................................. 31

III.             PARTIE III : MARKETING OPÉRATIONNEL......................................................................................... 32

       11.          LES 7P ........................................................................................................................................... 32
         A.            P-Produit ................................................................................................................................. 32
         B.            P-Place .................................................................................................................................... 33
         C.         P-Promo....................................................................................................................................... 34
         D.            Les 3P « services » ................................................................................................................... 35
                  D.1       P-évidence physique ....................................................................................................................................36
                  D.2       P-Personnel ..................................................................................................................................................36
                  D.3       P-Processus...................................................................................................................................................37
            E.      P-Prix ........................................................................................................................................... 37

IV.              PARTIE IV : ANALYSES ECONOMIQUES ............................................................................................ 38

       12.          OBJECTIFS DE COMMERCIALISATION ...................................................................................................... 38
       13.          ESTIMATION DES VENTES ET CHIFFRE D’AFFAIRE ....................................................................................... 38
       14.          BUDGET POUR 1 AN D’ACTIVITE ........................................................................................................... 39
         A.            Frais d’installation ................................................................................................................... 39
         B.            Frais d’exploitation .................................................................................................................. 39
       15.          RENTABILITE DU PROJET ..................................................................................................................... 41
         A.            Dépenses ................................................................................................................................. 41



                                                                                           4
B.        Chiffre d’affaire ....................................................................................................................... 41
       C.     Bénéfice ....................................................................................................................................... 41
     16.      PLAN DE LANCEMENT ........................................................................................................................ 41
     17.      CONCLUSION ................................................................................................................................... 45

V.         PARTIE V : GESTION INTERNE DU PROJET ET ANALYSE DES CONTACTS........................................... 46

     18.      DEBRIEFING GESTION DE PROJET........................................................................................................... 46
     19.      ANALYSE DES CONTACTS ..................................................................................................................... 47

VI.        PARTIE VI : REFERENCES ET ANNEXES ............................................................................................. 48

     20.      BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48
     21.      WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48
     22.      ANNEXES ........................................................................................................................................ 49




                                                                             5
1. L’entreprise

Nom de l’entreprise        Quick S.A.


Nationalité                Française


                           Restauration rapide Quick

Adresses                   Direction régionale Nord
                           14 rue des Boucheries
                           60400 Noyon
                           France

Nom du contact             Mr. Philippe Diolez

Téléphone                  +33 (0)1 49 89 41 05

Fax                        +33 (0)1 49 89 61 62

GSM                        +33 (0)6 82 82 48 94

E-mail                     Philippe.Diolez@quick.fr


Ressources Humaines        17.000 personnes


Exportation                Présent dans 9 pays


Chiffre d’affaires         925,7 millions €


Méthodes de vente          Franchises et implantations




                           6
I. Partie I : Analyse de l’environnement

       2. Problématique
   Notre problématique de départ était simple et se résumait en une phrase : « L’entreprise Quick
S.A. est-elle capable de s’implanter sur le marché néerlandais ? »



       3. Hypothèses
   En début de dossier, nous nous sommes posé toute une série de questions à laquelle nous avons
tenté de répondre par des hypothèses. Les informations primaires et secondaires que nous avons
découvertes nous ont permis d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses de départ. Celles-ci se
classifient en 7 catégories.

       L’environnement externe

Problèmes marketing            Questions                     Hypothèses                 Sources
                                                                                    d’informations
                            Le concept est-il           Le concept est au            Site Web de
                             améliorable ?            point car il est déjà           l’entreprise
   Le produit est-il                                présent dans plusieurs
       adapté ?                                              pays.
                           Le produit est-il aux         Correspond aux                  Internet
                               normes ?              normes européennes
                                                    de qualité et d’hygiène
   Environnement            Environnement             Les dépenses sont                 Internet
   économique et             économique             identiques à celles des
       financier              favorable ?                   Belges
   Environnement        Existe-t-il des barrières     Marché accessible                 Internet
    réglementaire             à l’entrée ?             mais présence de
                                                    nombreux concurrents

       Les Consommateurs
Problèmes marketing            Questions                     Hypothèses                  Sources
                                                                                     d’informations
     Motivations              Pourquoi le                   Concept, Goût          Enquêtes+ internet
                         consommateur nous
                             choisirait-il ?
        Cible             Quelle cible allons-              Calquée sur la           Infos internes à
                             nous choisir ?                stratégie Quick             l’entreprise
       Lifestyle        Les néerlendais sont-ils        Oui, ils s’y rendent 1 à   Internet, enquêtes
                           habitués aux fast-            2 fois par semaine.
                                foods ?




                                                    7
 Les Produits

Problèmes marketing          Questions                   Hypothèses            Sources d’informations
  Test du produit,         Le produit répond-             Oui, les                Internet+Enquêtes
  acceptabilité du       t-il aux besoins des       néerlandais sont
      produit             consommateurs ?             amateurs de
                                                  nourriture étrangère
                             Le service se                                         Internet+Enquêtes
                         distingue-t-il des       Oui, ils se distinguent
                         autres concepts ?        par leur design, leur
                                                           logo,…

      Gamme              Existe-t-il plusieurs     Oui, large gamme de                   Site de
                          produits dans la         produits et nouveaux        l’entreprise+informations
                              gamme ?               produits tous les 2                 internes
                                                           mois.
    Test du prix            Le prix est-il            Oui, le prix moyen            Internet+Infos
                         acceptable pour le       correspond d’un repas           internes+Enquêtes
                          consommateur ?              correspond aux
                                                       habitudes des
                                                        néelrandais.
                           Comparaison avec            Oui, les prix sont         Internet+Store check
                          la concurrence ?               similaires


      Les concurrents
Problèmes marketing            Questions                   Hypothèses                   Sources
                                                                                    d’informations
    Marché de la           Abondance de la           Oui, de nombreux                   Internet
    concurrence             concurrence ?             concurrents sont
                                                     présents : KFC, Mc
                                                             Do,…
   Prix moyen des        Quels sont les prix de    Sont +/- identiques aux       Internet+Store Check
 concurrents directs.     nos concurrents ?                normes


       L’évaluation de la demande
Problèmes marketing          Questions                     Hypothèses                   Sources
                                                                                    d’informations
 Consommation des       Quelle est l’état de la          Croissance de la         Internet+Enquêtes
 Fast-foods aux P-B         demande ?                 demande car pouvoir
                                                             d’achat en
                                                      augmentation aux P-B
   Moments de           A quels moments les            En fin de semaine, le           Enquêtes
  consommations            néerlandais se                    week-end
                         rendent-ils au fast-
                                 food ?
    Fréquence de         Combien de fois par           Entre 1 et 2 fois par           Enquêtes
   consommation          semaine, par mois,                 semaine
                        vont-ils au fast-food ?


                                                  8
 Les circuits de distributions

Problèmes marketing              Questions                   Hypothèses                  Sources
                                                                                     d’informations
     Circuits de                Comment allons-          Via une société de       Internet+Partenaires
  commercialisation          nous importer nos                transport              Quick Belgique
                                 produits ?
                                   Comment                 Identique à celui             Internet
                           s’organise le système        appliqué en Belgique
                           de franchise aux Pays-
                                    Bas ?
 Lieux d’implantation         Dans quelle ville           A Maastricht, car             Internet
                             allons-nous lancer         proche de la frontière
                                notre projet ?              belge, peu de
                                                           concurrence et
                                                            universitaire


        Les canaux de communication

Problèmes marketing              Questions                   Hypothèses                  Sources
                                                                                     d’informations
     Canaux de             Quels canaux allons-          Nous allons calquer      Internet+Partenaires
   communication             nous utiliser ?            notre communication          Quick Belgique
                                                        sur celle utilisée dans
                                                           les autres pays.



        4. Synthèse de la Desk Research
       A. Analyse interne
   Il est en effet essentiel de savoir quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise Quick pour
réussir au niveau international. Nous avons donc analysé les moyens internes de Quick, leur manière
de fonctionner, quelles étaient vraiment leur ligne de conduite, comment répondait-il à la
demande…

    Au niveau de l’outil de production, il y a deux points à mettre en avant, celui de l’adaptabilité de
la production et la capacité de production.

   Tout d’abord, Quick a mis en place par le biais de Monsieur François Charpy un
approvisionnement local pour certains territoires tels que la Russie, l’Algérie ou l’Australie.

  Pour pouvoir mieux adapter les produits aux goûts des consommateurs, Quick utilise une
méthode mondialement reconnu le « Outsourcing ». 85 % du sourcing est aujourd’hui russe, et en
Nouvelle-Calédonie, le pain, le fromage et la viande ne viennent plus de France mais du pays même.

   Cependant, il y a un contrôle total par France Quick sur le respect des cahiers des charges et des
exigences de l’enseigne.



                                                    9
N’oublions pas que la capacité de production n’est pas indispensable pour l’entreprise, étant
donné que c’est un service lié avec un ou plusieurs produits locaux. En d’autres termes la production
se fait dans le pays d’implantation Quick et non en France où est situé la maison mère. Ainsi, ils
diminuent leurs coûts de transport, quasiment réduits à néant.

    Au niveau financier, Quick jouit d’une santé financière excellente (comme nous avons pu le
constater sur la carte d’identité de l’entreprise (voir page 6). Sans oublier que de par leur système de
franchises, ils n’ont à assumer presque aucun coût d’investissement, ce qui diminue le risque
financier pris au moment de la conquête d’un nouveau marché. En bref, ils maximisent le rapport
risque/bénéfice : si le concept s’adapte au marché local, ils en bénéficieront. Sinon, ils minimisent
leurs pertes et ce grâce à un investissement de base minime.

  Au niveau de la préparation à l’export, Quick a créé un département spécialisé, qui est celui de
Monsieur Diolez Philippe, « Franchise internationale ». Toute une équipe est mise en place pour un
meilleur développement international.

   Cette équipe a pour mission d’être présente et à l’écoute des franchisés internationaux afin qu’ils
puissent les aider à optimiser la performance de leurs restaurants et à réussir leurs plans
d’ouverture.

       B. Le Micro-environnement
   Dans ce point consacré au micro-environnement, nous nous contenterons d’analyser les
fournisseurs et les circuits de distribution. Des informations. Nous verrons plus en détail ce qu’il en
est au niveau des consommateurs, de la demande du marché et des concurrents dans le point
consacré aux résultats de notre field-research.

    Tout d’abord, et comme cité auparavant, l’entreprise Quick utilise surtout la méthode dite de
l’outsourcing, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe pas de livrer les matières premières (pomme de terre,
pain,…) aux restaurants internationaux. Chaque pays possède sa propre chaîne de livraison.

   Prenons l’exemple de la Belgique : Quick Belgique possède en effet sa propre chaîne de livraison.
Sa viande est produite par la société Viangros S.A. et son pain par la société Harry’s S.A. Tous ces
produits sont ensuite acheminés jusqu’aux différents restaurants par l’entreprise de livraison DéliXL.
Lors de la conquête d’un nouveau marché, c’est donc la société mère qui établit la chaîne de livraison
pour le pays. Il en va dès lors de même avec la conquête du marché néerlandais. Si nous voulons
nous exporter sur ce territoire, il faudra trouver des producteurs et des distributeurs locaux.

   Cependant notre objectif de départ étant de ne lancer qu’un seul restaurant, qui plus est à
Maastricht (10km de la frontière belge), il serait peut-être plus avantageux de nous faire livrer nos
produits de Belgique jusqu’à notre restaurant néerlandais. En effet, imaginer devoir négocier avec
des fournisseurs locaux pour un seul restaurant reviendrait à perdre toute force de pression sur eux
(nous ne serions qu’un seul petit client parmi tant d’autres). Or, Quick possède la plus grosse part de
marché en Belgique dans le milieu du fast-food et donc une force de négociation beaucoup plus
conséquente vis-à-vis des fournisseurs. Une sous-hypothèse supplémentaire à laquelle nous avons
pu répondre grâce à notre travail sur le terrain. En effet, nous avons demandé à nos enquêtés s’ils
considéraient la provenance de produits de l’étranger comme un frein à la consommation et les
résultats obtenus ont été plutôt clairs. Comme on peut le remarquer sur le Tableau ci-dessous, il y a

                                                    10
une représentation d’un tri croisé simple entre deux variables plus précisément l’âge et l’importance
de la provenance du produit. À partir de ces données, il y avait une obligation d’analysé, par le biais
d’un Khi², s’il y avait une indépendance entre les variables cités ci-dessus. L’hypothèse H0 =
Indépendance entre les deux variables et l’hypothèse H1 H0.




    Dans les résultats obtenus dans l’analyse sur ethnos du Khi², nous avons pu démontrer que la
relation entre les deux variables n’est pas significative pour un seuil de 5%. De plus le résultat obtenu
affirme bien les données de la « Desk Research », effectué dans le module 2, en disant que la
population hollandaise n’accorde pas d’importance au niveau de la provenance des produits.




   Dès lors s’il y avait une nouvelle implantation Quick sur le marché Hollandais, il n’y aura aucune
obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devions, toujours dans le cas
d’une nouvelle implantation, obtenir des contrats avec les fournisseurs Hollandais le prix des
produits augmenterons, étant donné que nous serions seul sur ce marché.

   Quant aux canaux de distribution, nous pouvons compter sur un système largement porté sur le
franchisage (plus de 75% des restaurants). Comme expliqué lors de l’analyse interne (voir p.9) cela
permet à l’entreprise mère de limiter ses coûts d’investissements et au final, ce qu’elle risque le plus
est une dépréciation de la marque dans l’esprit des consommateurs au cas où une expérience export
tournerait réellement à la catastrophe.



                                                    11
C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement
   Nous avons analysé notre marché visé (Maastricht, Pays-Bas) d’un point de vue strictement
physique, c’est-à-dire une analyse simple de la ville de Maastricht (Nombre d’habitants, réseaux
routiers,…) mais également d’un point de vue environnemental, qui nous servira à mieux
comprendre les comportements des acheteurs néerlandais en général.

        Analyse du marché visé


                                                                         Judicieux pour bénéficier de
                          Sud-Est du pays (10km de la
                                                                           la notoriété de Quick en
   maastricht


                                frontière belge)
                                                                                   Belgique


                               122.000 habitants (2025                        Tout est concentré dans le
                                      hab/km²)                                  centre ville historique


                               Bon réseau routier mais
                                                                              Embouteillages fréquents
                                 traffic ultra dense


                                                                        Le gouvernement privilégie le
                           Excellent réseau maritime
                                                                           transport maritime par
                                     interne
                                                                         rapport au transport routier



        Environnement démographique




     Diminution des                Zone de chalandise     Vieillissement de la         Malnutrition et
     personnes par                 des fast-foods :       population                   obésité aux Pays-
     ménage                        3km²                                                Bas
                                                          •Danger pour Quick
     •Contraste avec la cible      •Plus de 80% des        (cible plutôt les jeunes    •4 personnes sur 10
      de Quick (cible plutôt        personnes en âge de    et les familles)             sont en surpoids
      les jeunes et les             conduire sont                                      •1 personne sur 10 est
      familles)                     motorisées.                                         réellement obèse




                                                           12
 Environnement économique




Classe moyenne très            Economie très                       Baisse de la           Secteur de la
développée                     puissante mais                   croissance depuis         restauration
                               fortement touchée                2009 mais reprise
• PIB : $46.418/habitant                                                                  • -4%3ème trimestre 2010
                               par la crise de 2008            annoncée pour 2011
• Chômage : 3,4%                                                                            par rapport à l’année
                               • Fondée sur le commerce
                                                                                            2009
                                   internationale
                                                                                          • Inflation du secteur de
                               • Plus de 100%
                                                                                            1,7% en 2010
                                   d’ouverture de marché




   Environnement naturel


                                                                               Les consommateurs ont
                  Beaucoup de                                                  tendance à acheter des
               publicité faite pour                                                produits dont le
              un plus grand respect                                            processus de fabrication
                                                                                       respecte
               de l’environnement                                                 l’environnement.


   Environnementsocio-culturel


                      Le consommateur hollandais typique
            La qualité                 Pas de                  Préfère les     Ultra-sensible à              Canaux de
            importe plus               nationalisme            produits connus la publicité                  communication
            que le prix                des achats
                                                               •Il es assez fidèle   •Nécessité pour les     •Spots TV : 98%
            •Il est prêt à payer       •Il ne privilégie pas    aux marque qu’il      nouvelles                possède une
             plus cher si la            les produits            connaît déjà          entreprise de faire      télévision
             qualité est au             hollandais                                    de bonnes              •Internet : 89,6%
             rendez-vous                                                              campagnes                ont une connexion
                                                                                                               internet




                                                                      13
 Environnement réglementaire




     Suit la réglementation européenne                  Loi du travail
     sur les produits alimentaires
                                                        •37h/semaine
     •Transparence envers les autorités sanitaires
                                                        •Age de la retraite : 67 ans
      mais aussi envers les consommateurs
                                                        •Salaire minimum : 1300,08€
     •Étiquette ultra-complète mentionnant les
                                                        •Cotisations sociales employeurs : 15,90%
      ingrédients, les OGM et les valeurs
                                                        •28% des travailleurs sont syndiqués
      énergétiques




        5. L’offre du marché
   Le marché visé compte déjà de nombreux concurrents, tant directs qu’indirects, mais à Maastricht
même, il existe un véritable créneau, en effet, la concurrence y est faiblement représenté. Il n’existe
en effet que 1 Burger King et 4 Mc Donald. La concurrence indirecte, le marché du slow-food, est
également très peu représentée.

   Il est également important de préciser que notre concurrent direct le plus menaçant est Mc
Donald, avec une image de marque internationalement reconnue. L’enseigne compte aujourd’hui
563 restaurants établis sur 5 continents et son chiffre d’affaire avoisine les 600.000.000 €.

       A. Concurrents directs (fast-food)




                                                                       Mc
                                                                       Donald’s
                                                     Burger
                                                     King

                              KFC




                                                         14
B. Concurrents indirects (slow-food)




                                                              Pizza-
                                                              hut
                                        Subway


                     Domino’s
                     pizza




        6. Synthèse de la Field research
       A. Field Report
   Nos recherches nous ont ensuite amenées à Maastricht afin d’effectuer un total de 267 enquêtes.
nous avons réalisé des enquêtes B2C dans différents points stratégiques de la ville tels que les
universités, les centres commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont
perturbé la réalisation de notre objectif.

    Néanmoins, nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons
rencontrés        certaines      difficultés     durant      cette             semaine       Field ;
Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes à
l’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (Entre
Deux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient
« ouverts »(en plein air).

    Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nos
enquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvions
faire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.


De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui a
diminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticence
dans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pas
assez élaboré.

   Suite à ces différents problèmes rencontrés, nous avons dû recalculer notre marge d’erreur sur
base de notre échantillon final (258 personnes interrogés) :




                                                     15
      Marge d’erreur à 6,5% : 2,1² * 0,5* 0,5 / 0,065² = 260,94  261
           Marge d’erreur à 6% : 1,88² * 0,5* 0,5 / 0,06² = 245,44  246

   Nous pouvons dons en déduire que notre marge d’erreur se situe entre 6 et 6,5% et
effectivement :

   D’après la formule (cfr : livre « techniques d’enquêtes de marché par sondage ») :

           1 ÷ √258 = 0 ,062

    Ces enquêtes nous ont permis de répondre aux hypothèses auxquelles nous n’avions pu répondre
grâce à la desk research ainsi que de récolter des informations qui pourront nous être utiles pour les
phases décisionnelles. Cependant, il est important de classer toutes ces informations afin d’en retirer
les plus utiles et les plus pertinentes.

         B. Objectifs
   Nous avions en effet différents objectifs à atteindre, nous devions avant tout réaliser un nombre
suffisant d’enquêtes afin que les informations récoltées soient fiables. Cela nous a ensuite permis de
confronter les résultats obtenus avec les observations de la desk. Nous avons également pu
confirmer ou infirmer les hypothèses qui restaient jusque-là sans réponse.

   Les principales hypothèses que nous devions vérifier étaient :

           Qu'est-ce qui peut motiver le consommateur à choisir notre produit ?
           Les néerlandais sont-ils adeptes de la restauration rapide ?
           Le produit répondra-t-il aux besoins des consommateurs ?
           Le service se distingue t’ils des autres concepts ?
           Est-ce que le prix correspond-il aux besoins du consommateur ?
           Quelle est la demande aux Pays-Bas pour le fast-food?
           Combien de fois par semaine les néerlandais se rendent t’ils au fast-food ?
           A quel moment de la journée, la semaine les néerlandais consomment ils (se rendent-t’
            ils) au fast-food ?

         C. Méthodologie
   Avant notre départ vers Maastricht, nous avions donc prévu de faire des enquêtes en Business to
Consumer suivant la méthode d’échantillonnage aléatoire simple. Plus précisément nous avons
effectués une étude quantitative sur les habitudes des néerlandais vs fast-food et bien sur un test de
concept Quick afin de mieux connaitre les besoins, les attentes de ces consommateurs.

   A notre retour à Bruxelles, nous avons encodé nos 258 enquêtes dans notre fichier Ethnos. Après
cette étape, longue et fastidieuse, nous avons établi un plan de dépouillement et trié en plusieurs
étapes :

       1. Pour commencer, nous avons trié toutes nos questions à plat, c’est-à-dire
          individuellement, afin d’obtenir une vue d’ensemble de nos résultats.
       2. Ensuite, nous avons cherché à mettre certaines questions en lien, afin d’en tirer un
          maximum de résultats. Pour ce faire, nous avons utilisé des analyses bi variées et multi


                                                   16
variées. Pour être plus précis, nous avons utilisé principalement la méthode de régression,
              qui nous permet de mettre en comparaison notre concept par rapport à une série de
              variable qui caractérise un individu (âge, profession, fréquence,…).

          D. Résultats et analyses
          D.1 Analyse du concept
           Notoriété de la marque




                                                                         69,40%
             70%




             60%




             50%




             40%



                                  30,60%
             30%




             20%




             10%




                                   Ja                                    Nee



                                                                                                    1



   Afin de déterminer si Quick possédait déjà une notoriété aux Pays-Bas, nous avons posé la
question à nos enquêtés et nous avons obtenu un résultat surprenant. En effet, comme montré sur le
graphique ci-dessus Quick est déjà connu par 30,60% de notre échantillon. Ce qui est déjà
conséquent pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. Ce résultat nous réconforte
dans notre choix de la ville de Maastricht, car nous pouvons en déduire que Quick bénéficie de cet
aura de par la proximité de Maastricht avec la frontière belge.




1
    Kent u « Quick » ?

                                                     17
Test sur la gamme des produits Quick



             55%

                                                   50,75%
             50%


             45%


             40%                                                               38,81%


             35%


             30%


             25%


             20%


             15%


             10%             8,21%


              5%
                                                                                                           2,24%


                        Zeer tevreden                            Noch tevreden en noch ontevreden
                                                 Tevreden                                               Ontevreden




2



    Nous avions aussi pour objectif de voir si l’offre de base proposée par Quick correspondait aux
désirs des consommateurs néerlandais. En leur montrant une affiche reprenant tous les menus
proposés par la chaîne, nous avons pu constater que les menus Quick étaient assez bien accueillis par
les consommateurs. Le graphique ci-dessus montre en effet que seulement 2,24% des interrogés ne
sont pas convaincus par l’offre. De ce fait, 58,96% des interrogés sont satisfaits ou très satisfait par
l’offre. 38,81% émettent quant à eux un avis mitigé, en se déclarant ni satisfaits, ni insatisfaits. En
nous basant sur ce qui avait été fait précédemment par Quick en Russie en ajoutant une soupe
nationale (Barch) dans le menu, nous voulions savoir si la même expérience pouvait être réalisée aux
Pays-Bas en ajoutant une soupe néerlandaise (erwtensoep). Les résultats sont très clairs, ils ne voient
pas d’intérêt à l’ajout d’une telle soupe dans le menu de « base ».



                                                                    Effe ctifs                      %
              Ja                                                          33                  24,63%
              Ne e (Ga naar vraag 24)                                    101                  75,37%
              Total                                                      134                 100,00%


                                                                                                                     3




2
     Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?
3
    Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu?

                                                            18
 Importance du concept Bio vs. Consommateurs


Ja, een beetje
Ja, veel                                             38,89%
                                                                                                       30,99%
Nee, niet echt
Nee, helemaal niet




                                                                       40,85%

                                                              11,11%

                     44,44%                                                                               21,13%
                                                          5,56%

                                                                                           7,04%
                                 Tussen 14 en 17 jaar                           Tussen 18 en 25 jaar



                     44,44%

                                                              15,56%




                        11,11%                           28,89%


                                  Meer dan 25 jaar                                                                 4



   D'après notre tri croisé et notre analyse en khi², voir ci-dessous, entre le critère
sociodémographique qu'est l'âge et le concept bio, nous pouvons relater qu'il n’y a aucune prise de
conscience entre les différentes tranches d’âges. En effet, la relation entre les deux variables n’est
pas significative avec un seuil de 5% 5 . Nous constatons qu'au fur et à mesure que l'on monte dans les
tranches d'âges cette prise de conscience ne se confirme pas. Cependant, nous pouvons quand
même constater dans le graphique, au niveau de la tranche 25 ans et plus, que 40% des sondés
accordent une certaine importance au bio.

    L’analyse du Khi² a permis de confirmer les résultats obtenus dans notre nouvelle segmentation.
Étant donné que le Bio fait partie du groupe 3 (Label), nous accorderons moins d’importance à ce
critère, mais en tant que point fort de l’enseigne, nous ne négligerons pas cet aspect.

      
    KHI² s ur de ux variable s

    Nombre de valeurs traitées                          134
    Nombre de valeurs manquantes                        124
    Degrés de liberté                                   6
    Statistique du Khi²                                  6,3176
    Probabilité du Khi²                                 38,86%

    La relation entre les deux variables n'est pas signif icative pour un seuil de 5,00%.
4
  Q20 : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die product belang
hebben?
  Q49 : Hoe oud bent u?



                                                                  19
Comparaison des différents prix pour un menu OK


                          97,76%
          100,00%                             91,79%                                      91,79%
           90,00%
           80,00%
           70,00%                                                     58,21%
           60,00%                                                                                          ja
           50,00%                                                 41,79%
                                                                                                           nee
           40,00%
           30,00%
           20,00%                     2,24%       8,21%                             8,21%
           10,00%
            0,00%
                           voor 3€            voor 4€             voor 5€           voor 6€
6



   Afin de comparer le niveau de prix et de voir si les prix actuels de Quick seraient acceptés aux
Pays-Bas, nous leur avons proposé le menu OK (vendu 3,50€ en Belgique). Ils avaient la possibilité de
choisir entre différents tarifs (3, 4, 5 et 6€). Nous pouvons ainsi déterminer le prix acceptable pour
les consommateurs. Comme le montre le graphique ci-dessus, Une très grande majorité des
consommateurs serait prêt à payer 4€ pour ce menu. Aussi, un prix fixé à 5€ n’apparaîtrait pas
comme exorbitant auprès des consommateurs. A 6€ par contre, le refus est quasi catégorique et
donc nous pouvons en déduire que le prix maximum serait de 5€.

        Comparaison des différents designs Quick (design voir annexe N°…)


            60%

                                                                                55,22%
            55%


            50%


            45%


            40%


            35%


            30%

                            25,37%
            25%


            20%                                         19,40%


            15%


            10%


             5%



                           Design 1                    Design 2                Design 3



                                                                                                       7




6
    Welke prijs zou u betalen voor de gewone menu ?
7
    Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur?

                                                             20
Au niveau des différents designs proposés aux enquêtés, on remarque à partir du graphique (voir
ci-dessus), qu'il y avait plus de la moitié, 55,22% plus précisément, qui ont eu une préférence pour le
design 3. Ensuite, les designs 1 et 2 ont eu la préférence de respectivement 25,37% et 19,40% des
consommateurs.

    D'après différentes études indiquées sur le site « Code-couleur », au niveau marketing deux
différents critères peuvent expliquer ce choix.

   Premièrement, les couleurs et les tons utilisés ont une grande importance car ils sont porteurs de
sens et influencent les états d'esprit et les sentiments. En plus de leurs significations, la question de
leur harmonie est également importante. Le choix des couleurs ne doit donc pas être pris à la légère
car se tromper de couleur... c'est se tromper de public.

   Dans le design 3, les couleurs utilisées sont le blanc et le marron qui sont 2 tons qui n'ont aucune
représentation négative, elles inspirent le calme, la douceur et la sérénité. Ce sont également des
couleurs qui se marient bien entre elles. Le blanc fait référence également à une alimentation plus
saine et équilibrée et est souvent utilisé pour les produits light.

   Ensuite, l'aménagement du restaurant, qui s'inscrit dans un style classique mais moderne, dégage
une certaine impression de confort et de bien-être. Tout est fait en sorte pour que les
consommateurs se sentent à leur aise.




                                                    21
D.2 Analyse de la demande


            Q3 : Nooit
            Q3 : Dagelijks
            Q3 : 3 tot 5 per w eek
            Q3 : 1 tot 3 per w eek              100,00%                  100,00%          100,00%
                                     100%
                                                                         3,09%


                                     90%                                15,46%           20,00%


                                     80%       37,50%



                                     70%


                                     60%


                                     50%


                                     40%                                81,44%           80,00%


                                     30%       62,50%



                                     20%


                                     10%




                                            Q48 : Ja, zeker        Q48 : Ja, misschien   Q48 : Nee


                                                                                                     8



   Afin d'évaluer la demande au niveau des fast-foods aux Pays-Bas, et plus précisément la demande
de Quick, nous leur avons proposé 2 questions suivant un ordre chronologique.

   La première question, « Hoe vaak eet u in een Fast Food ?», porte sur la fréquence d'achat. Les
résultats obtenus sont les suivants: 45,18% mangent 1 à 3 fois par semaine dans un fast-food contre
41,23% qui n'y mangent jamais.

   La seconde, « Zodra Quick gevestigd inMaastricht, zou naar Quick gaan? », porte sur l'intention
des personnes interrogées à fréquenter un restaurant Quick une fois implanté.

   Les résultats couplés de ces 2 questions vont nous permettre, dans un premier lieu, de réaliser un
calcul quant à la demande du restaurant Quick.

   Tout d'abord, nous avons calculé une demande pessimiste qui consiste à multiplier les
pourcentages de personnes qui fréquentent régulièrement les fast-food, 58,78%, et le pourcentage
de personnes qui iront certainement chez quick une fois implanté, qui est 23,88%.

      Nous obtenons un résultat de 14,04%.


8
    Q1 : 1 : Hoe vaak eet u in een "fast food"?
     Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan?

                                                              22
Ensuite, pour la demande optimiste nous avons repris les mêmes données quant à la
fréquentation des fast-foods et nous les avons multiplié par le pourcentage d'intentions certaines et
probables des enquêtés d'aller chez Quick, qui représentent un total de 96,27%.

  Cela nous fait un total de 56,59%. Ce qui représente une estimation ultra-optimiste de la
demande.

      Moments de consommation




                           Ja, zeker         5,97%




                  Ja, w aarschijnlijk                       15,67%




            Nee, w aarschijnlijk niet                                                   35,82%




                    Nee, zeker niet                                                              42,54%




                                        5%      10%   15%      20%    25%   30%   35%      40%   45%      50%


                                                                                                                9



   Nous avons aussi essayé de déterminer les moments de consommation des néerlandais. Nous
avons tenté de savoir si l’ajout d’un petit-déjeuner, comme le font la plupart de nos concurrents
présents à Maastricht, serait susceptible de les intéresser. Afin de ne pas paraître absurde, nous ne
leur avons pas demandé s’ils se rendaient plutôt le midi ou plutôt le soir. En effet, les fast-foods sont
généralement ouvert de 11h à minuit et les produits proposés sont exactement les mêmes.

   Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivants : 78,36% des sondés ne sont
surement voir pas du tout intéressés par l’ajout d’un menu spécial petit-déjeuner.

   Mais pourquoi nos concurrents s’efforcent-ils de proposer de tels-menus si ces derniers ne
rencontrent pas le succès escomptés ? Une hypothèse nous permettrait de supposer que les petits



9
    Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?

                                                                 23
déjeuners proposés par ces grandes chaînes sont plus en accord avec la culture américaine qui leur
est propre.

        Fréquence de consommation par rapport aux âges


             1 tot 3 per w eek
             3 tot 5 per w eek
             Dagelijks
             Nooit


                                 Tussen 14 en 17 jaar            59,26%                  7,41%           33,33%
                                                                                                                    100,00%




                                 Tussen 18 en 25 jaar         46,73%                16,82% 2,80%         33,64%
                                                                                                                    100,00%




                                     Meer dan 25 jaar    39,36%             8,51%                52,13%
                                                                                                                    100,00%




                                                        15%        30%       45%        60%        75%        90%   105%      120%




10



    Afin de déterminer si l’âge à une influence sur la fréquentation des fast Foods, une relation entre
la question sur l’âge et le niveau de fréquentation d’un fast Food a du être établit par le biais d’un
graphique. Grace a celui-ci nous avons pu observé que la moitié des personnes âgées de plus de 25
ans ne vont jamais au Fast Food. Cependant 2/3 des jeunes de 14 à 25 ans fréquentent volontiers le
monde des fast foods.




10
     Q3 : Hoe vaak eet u in een "fast food"?
     Q49 : Hoe oud bent u ?



                                                                       24
D.3 Analyse de la concurrence




                69,40%
      70%




      60%




      50%




      40%                    38,06%




      30%



                                         20,90%
      20%
                                                   17,16%



                                                                                9,70%
      10%


                                                                   2,24%                   2,24%


             Mc Donald's   Burger King   KFC      Pizza Hut   Domino's Pizza   Subw ay   Taco Bell
                                                                                                     11



    De par sa renommée mondiale, il apparaît évident que Mc Donald’s arrive en tête des fast-foods
les plus visités. Comme nous pouvons le constater sur le graphique ci-dessus, Mc Donald’s est le fast-
food préféré des habitants de Maastricht avec un taux de préférence de 69,40%.

    L’autre grande chaîne américaine Burger King, très bien implantée sur le territoire néerlandais,
arrive en seconde position en récoltant quelques 39,60% des voix de préférence.

    La 3ème et la 4ème place sont respectivement occupées par la chaîne KFC avec 20,90% des voix
et Subway avec 17,16%.

   Nos autres concurrents (taco Bell, Pizza Hut, Domino’ Pizza) quant à eux, n’ont obtenu que peu de
voix.




11
     Welke fast-food bezoekt u het vaakste ?

                                                        25
 Importance des critères de positionnement Quick pour les consommateurs



                                                        15,67%         17,16%       24,63%        25,37%        12,69%          4,48%
                                       Voeding




                                                        17,16%         29,10%       32,09%        11,94%          8,96%         0,75%
                                       Kw aliteit




                                                        49,25%         29,10%       11,19%          7,46%         2,99%
                                         Smaak




                                                          2,99%         6,72%         7,46%       19,40%        17,91%        45,52%
                                  Bio producten




                                                        11,94%         15,67%       11,19%        18,66%        23,13%        19,40%
                             Studenten tarieven




                                                          2,99%         2,24%       13,43%        17,16%        34,33%        29,85%
                 Nieuw e producten en promoties
                         aangeboden elke maand


                                                    Position 1    Position 2    Position 3    Position 4    Position 5    Position 6



12



   Quick opte pour une ligne de conduite axé sur des critères aussi importants que l’alimentation, la
qualité, le goût, les tarifs étudiants et les nouveautés. Nous avons donc proposé aux enquêtés de
classer ces différents critères par ordre d’importance et ensuite de les comparés avec nos 2 plus
grands concurrents, Mc Donald’s et Burger King. Le premier graphique nous montre que le critère le
plus important aux yeux des consommateurs néerlandais est le goût avec 49,25% de premières
positions. La qualité et l’alimentation suivent avec respectivement 17,16% et 15,67%. Les tarifs
étudiant arrivent en 4ème position avec 11,94% de premières places. Les nouveaux produits et les
produits Bio ferment la marche.

   Voyons maintenant comment se comportent nos 2 plus grands concurrents par rapport à ces
valeurs. Les enquêtés devaient notés de 1 à 5 ces critères, 1 représentant le plus mauvais score et 5
le meilleur.




12
  Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw volgorde van
belangrijkheid (van 1 tot 6)

                                                                  26
 Benchmarking




                                  voeding
                                  4
                                3,5
             nieuwe               3
          producten en          2,5
                                  2                 kwaliteit
           promoties
                                1,5
          aangeboden              1
                                0,5                                       Mc donald's
                                  0
                                                                          Burger King

       student tarieven                             smaak



                               bio producten



                                                                                        13



    Nous remarquons que Mc Donald’s se démarque par le goût de ses produits. Il semblerait que les
consommateurs soient attachés au géant américain. Il sera donc très dur de les concurrencer sur ce
point-là. Cependant, McDonald’s et Burger King n’excellent pas dans les domaines du bio et des tarifs
étudiants. Cela représente une opportunité pour Quick qui met fortement l’accent sur ces deux
valeurs. Il est aussi important de précisé que Quick se démarque aussi de par leurs nouveautés et
leurs actes promotionnels, ce que ne font pas nos deux rivaux. Nos interrogés ne s’y trompent pas et
les résultats des enquêtes confirment nos dires.

   Ce graphique va nous permettre d’établir nos points de similarité et de différences par rapport à
ces deux gros concurrents. Nous verrons ceci dans le point Positionnement.




13




                                                  27
7. L’analyse SWOT
              StrenghtsTS                                         Weaknesses
   Positions concurrentielles (Leader Belge,           Concurrents avec une grande notoriété
    challenger français)                                 internationale (MC Donald’s, Burger King,
   Présent dans 9 pays =>reconnaissance                 KFC,…)
    internationale, expérience export                   Incidents en France
   Diversité des produits proposés
   Spécialisation sélective=>chacun segment
    a son propre produit
   Fournisseurs intermédiaires, locaux
   Infrastructures (design), jeux pour enfant,
    drive-in,…
   Design attractif.




              Opportunities                                           Threats
   Maastricht est à 10 km de la frontière              Vieillissement de la population
    Belge=> on peut bénéficier de sa notoriété          Diminution des personnes par ménage =>
    en Belgique                                          Quick cible plutôt les jeunes et les familles
   Bon réseau routier et maritime                      Obésité et surpoids aux Pays-Bas (4/10 en
   Consommateur sensible à la publicité                 surpoids, 1/10 obèse) => début de prise de
   Sont amateurs de nourriture étrangère                conscience
   Peu de concurrents à Maastricht
   Possibilité de franchise
   Maastricht est une ville universitaire (Cible
    de Quick)
   Prix attractifs par rapport aux concurrents,
    adaptés aux étudiants.




                                                28
II. Partie II : marketing stratégique

       8. Segmentation
    Dans le but de segmenter notre échantillon et donc notre marché, nous avons décidé de réunir les
différentes variables de la question : In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van
een 'fast food'? Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) ».

   Nous avons donc décidé de regrouper certaines de ces caractéristiques afin de former plusieurs
groupes ayant un objectif « commun » lorsqu’il fréquente un fast-food. Evidemment les personnes
interrogées « qui ne mangent pas dehors » ou « qui ne fréquentent pas les fast-foods » n’ont pas été
prises en compte.

   Nous avons décidés de réunir les variables suivantes en 3 groupes distincts:



           Businesslike                   Enjoyment                      Constant


                  Proximité                        Goût                       Marque



                                                Kwaliteit
                Accessibilité                                                  Service
                                                 Home



                     Prix                    Alimentation                         Label


     Explication des différents segments

   Groupe des Businesslike: Le 1er segment se constitue de personnes adeptes de la facilité. En
d’autres termes, ils recherchent un fast-food proche, accessible et pas trop couteux.

   Groupe des Enjoyment : Les personnes de ce groupe donnent plus d’importance à la nourriture
proposée ainsi qu’au gout de celle-ci. Ils aiment aussi manger dans un cadre, un environnement
agréable.

   Groupe des Constant : Nous avons qualifié les personnes du 3e segment comme recherchant une
certaine qualité par le biais d’une marque ou d’un label qu’ils connaissent ou dans lequel ils ont
confiance.



                                                   29
Afin de déterminer lequel de ces segments sera le plus porteur, on a du faire appel à une
méthode de scoring. Nous avons scoré les différentes variables en fonction de la position qu’ils ont
obtenus (par exemple si le prix a été placé 7 fois en 1ère position, nous avons multiplié 7 par 8 (car il y
a 8 variables/positions). S’il a été placé 15 fois en 2ème position, nous avons fait 15*7…

               Pos. 1     Pos. 2     Pos. 3     Pos. 4     Pos. 5    Pos. 6     Pos. 7    Pos. 8     TOTAL

Marque         88         161        186        125        80        36         218       2          696
Goût           528        182        150        60         4         9          2         0          935
Proximité      208        245        156        110        36        15         14        4          788
Kwaliteit     40          35         30         105        124       90         42        15         481
Home
Qualité du 24             28         66         85         84        90         54        16         447
service
Accessibilité 88          161        84         120        80        60         32        6          631
Nouveaux       16         87         84         45         76        60         82        16         466
Produits
Label          0          28         18         15         36        39         20        74         230



   Après l’analyse de ce scoring et en regroupant les scores obtenus par groupe, nous obtenons le
résultat suivant :




                                   Enjoyment                                                2016 points




                                   Businesslike                                            1947 points




                                      Constant                                             1373 points


   Nous ne pouvons pas non plus négliger une autre forme de segmentation, cette fois-ci
sociodémographique et déjà utilisée par l’entreprise Quick. En effet, cette approche segmente le
marché en fonction de l’âge des consommateurs et sur le niveau d’éducation. Il sera primordial de
respecter cette segmentation ainsi que notre segmentation comportementale.



                                                      30
9. Ciblage
   Après les différents résultats obtenus grâce à notre segmentation nous avons décidé d’adopter
une spécialisation sélective, c’est-à-dire que nous allons couvrir plusieurs couples produit/marché,
mais que ceux-ci n’ont à priori, aucune synergie entre eux. A chaque segment, son produit, bien
spécifique. C’est une tactique de couverture de marché déjà utilisé par l’entreprise Quick, et nous
pensons qu’elle reste la meilleure option à ce jour.

   Il est tout d’abord évident que nous allons proposer les produits mêmes menus Quick au public
Néerlandais, et donc, la segmentation sociodémographique établie par Quick prévaudra toujours,
cette dernière s’effectue comme ceci :


                                       • Magic box pour les enfants
      Âge +niveau                      • Menu Top 100%stylé pour les pré-adolescents
      d'éducation                      • Menu Ok pour les adolescents, et les étudiants à
                                         petit budget


   Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un autre ciblage, plus spécifique au marché Néerlandais. En
se référant à notre segmentation (voir p. 27 et 28), nous avons donc décidé de ciblé en priorité le
groupe axé sur le plaisir. En effet, selon notre étude de marché, c’est ce groupe qui est le plus
porteur, et donc, il est important de pouvoir satisfaire à ses besoins. Nous mettrons l’accent sur la
qualité de nos produits et sur le design de nos établissements. Le 2ème groupe le plus porteur, le
groupe des consommateurs « Businesslike » est aussi important, nous devrons donc faire en sorte
que nos prix restent plus bas que la concurrence, et que notre enseigne reste proche et accessible
pour les consommateurs.



       10. Positionnement
     Points de similarité

   Comme nos concurrents directs les plus importants (Mc Donald et Burger King), la marque Quick
propose des burgers de qualité, au goût toujours délicieux. Ce sont 2 critères essentiels pour le
consommateur et cela correspond à notre groupe cible. Sachant que nos 2 concurrents sont assez
performants dans ces deux domaines, il est important de prouver qu’on se trouve dans la zone
d’acceptabilité pour le consommateur et ceci afin qu’il ne considère pas la différence entre nos
produits et ceux de la concurrence comme significatifs.



     Points de différence

   Contrairement à nos concurrents directs, la marque Quick propose des tarifs plus intéressants,
nos prix étant inférieurs. Ayant démontré que le Bio était une caractéristique qui commençait à



                                                  31
prendre de l’importance (v.p. 18), nous affirmons que Quick dispose d’une, voire de plusieurs
longueurs d’avance sur nos concurrents directs.

     Synthèse de positionnement

    Si nous devrions résumer notre positionnement en une phrase, ce serait celle-ci : Pour toutes les
personnes désirant se nourrir en ayant pour critère soit leur petit budget, soit leur plaisir ou encore
l’aspect pratique de l’endroit de consommation, la marque Quick est une chaîne de fast-food
proposant des hamburgers de qualité supérieure, au goût exquis, avec la possibilité de manger Bio
et ceci à des prix défiant toute concurrence.



III. Partie III : Marketing opérationnel

        11. Les 7p
       A. P-Produit
   Comme on peut le savoir, l’enseigne Quick comprend d’une part une large composante de produit
et d’autre part une large composante de service. C'est-à-dire qu’il y a bien différentes prestations de
service standardisé et une consommation de nourriture.

  De plus, cette explication ci-dessus est représentée par un terme très spécifique dans le jargon
marketing celui de « l’hybride ».

    Au niveau des produits quick propose une carte très varié : Les salades, les desserts à la fois
glacées et lactées, pâtisseries et fruits, les différentes sorte de burger, des produits Bio tel que le
burger Bio et des clubs. Tous ces produits peuvent être enrobés dans un menu « magic box » pour
les enfants ou mieux encore un menu « top 100 % Stylé » pour les adolescents. Quick essaie de ne
pas mettre à l’écart les étudiants à la fois universitaire ou en haute école avec des menus étudiants
tels que le « menu OK ». Ce menu comprend trois formules; un medium menu constitué d’un petit
paquet de frite, d’un burger et d’une boisson, ensuite nous avons le maxi menu et en dernier lieu le
maxi menu + un burger. Les prix varient entre 5 euro et 7 euro.

        La différentiation

   L’entreprise quick combine la qualité des produits européen et la nutrition, tout en réduisant une
teneur importante en matières grasses des sauces et utilise une huile végétale qui permet de
minimiser toutes substances en acides gras et le personnel à reçu une interdiction de rajouter du sel
sur les frites.

   De plus, toujours au niveau de la différentiation, nous avons effectué du mystery shopping chez
nos concurrents directs McDonald et Burger King afin de s’assurer qu’ils ne proposaient pas de BIO.




                                                   32
 La gamme et l’assortiment

   Au niveau des produits citez ci-dessus, il existe de nos jours 7 gammes de produits différentes,
cependant tous les deux mois Quick dynamisme ça gamme avec une nouveauté de burger tel que le
« double sensation » qui sera vendu entre le 15 mars et le 15 mai.

    En ce qui concerne le packaging, Quick utilise des boîtes labellisées « OK Compost » fournit par
l’entreprise Vinçotte. Cette entreprise est spécialisée dans le recyclage organique.

   De plus Quick a choisi des emballages issus de ressources renouvelables et des encres qui peuvent
être compo stable. Toujours au niveau environnemental, les sacs à emporter en papier, utilisés par
quick, sont à base de bois abîmés.

   En montrant notre gamme de produits aux enquêtés, nous avons pu déduire que plus de 50% de
notre échantillon était largement satisfait.

        Ingrédients

   Par le biais de nos enquêtes, plus précisément le choix des ingrédients par rapport au
consommateur néerlandais, on a pu extraire les ingrédients les plus important dans un hamburger.
Concernant les ingrédients, l’hamburger idéal des consommateurs néerlandais se compose de
salade, de fromage, de sauce et des condiments. Ce qui correspond aux ingrédients de base des
hamburgers Quick.

       B. P-Place
   Comme on peut le constater dans la synthèse de la desk research, plus de 78 % des personnes
interrogées n’accordent pas d’importance à l’origine du produit, ce qui nous est favorable, vue la
provenance de nos produits.

   Comme cela a été dit dans le microenvironnement et dans la field,il n’y aura donc aucune
obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devrions obtenir des contrats
avec les fournisseurs Néerlandais, le prix des produits augmentera, étant donné que nous serions
seuls sur ce marché

   Concernant le design à adopter , on a pu constater que d’après nos enquêtes, plus de 55%
préféraient le design 3 , ce qui nous rassurent puisque en combinant les résultats obtenus pour les
questions sur le design et sur les intentions des consommateurs d’aller chez QUICK une fois implanté
(nos clients potentiels), une grande proportion a choisi le design 3 ( 43.75% des personnes qui
viendront certainement et 59.79% des personnes qui viendront probablement ) voir annexe X

    Nous utilisons donc la méthode dite de l’outsourcing, mais étant donné la proximité avec la
Belgique, (10km de la frontière belge).Nous allons nous fournir en Belgique. Notre viande sera
produite par la société Viangros S.A. et notre pain par la société Harry’s S.A et également par
l’entreprise Déli XL. Tous nos produits seront ensuite acheminés dans notre enseigne QUICK par
l’entreprise de livraison Déli XL. .




                                                  33
Le choix de notre réseau de distribution est donc relativement court, comme nous pouvons le
constater sur le schéma ci-dessous :

   -Livraison par l’entreprise Déli XL ; leader sur le marché de la restauration (Marché Belge)



                                                             Déli XL




   Nos fournisseurs sont leader dans leur marché. On peut donc dire que QUICK ne choisit pas ses
fournisseurs au hasard, la qualité est pour nous primordial.

   Comme cela à été dit précédemment, il n’y a pas d’intermédiaire entre Quick et les
consommateurs, on peut donc parler de circuit direct car la mise à disposition relie directement -
sans intermédiaire - les produits QUICK au consommateur.

   Le circuit d’acheminement à utiliser est par camions semi-remorque étant donnée la quantité de
produits et la proximité entre Maastricht et la Belgique.

   Tous les contacts entre les clients et QUICK s’effectuent de manière directe, en effet, on peut
acheter nos produits uniquement chez QUICK. En effet nos produits sont à manger sur place ou à
emporter. Mais le service « drive –in » n’est sans doute pas adapté au lieu ou QUICK sera implanté.

   L’endroit choisi pour implanter notre QUICK sera proche de la grande place de Maastricht. Il
s’agit d’un endroit stratégique puisque l’endroit se situe près du quartier universitaire et non loin du
centre-ville. (voir annexe –photo satellite+ photos prise par le groupe)

   Nous devrons nous installer dans un endroit d’environ 200 mètre carré …………….

       C. P-Promo
   Bien que QUICK ne soit pas présent aux Pays-Bas et ce d’après nos enquêtes, on a pu constater
que plus de 30 % des personnes interrogées connaissent QUICK, ce qui est un pourcentage assez
élevé pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. On peut donc en déduire que
Quick bénéficie de cet aura de la proximité de Maastricht avec la frontière belge.

   Etant donné qu’à Maastricht, un grand nombre de personnes connaissent la marque Quick, la
tâche nous sera moins difficile. Tout d’abord une contrainte s’oppose à nous, en effet la télévision est
à exclure vue les coûts exorbitants. Malgré cela il faudra bien faire connaître la marque. Pour cela
nous avons plusieurs alternatives.

   Notre p-promo, contrairement aux coûts conséquents qui sont habituellement lié à cette étape,
seront pour assez minimes, vu notre budget assez limité. Nos coûts proviendront de l’impression de


                                                    34
60.000 flyers et bons de réduction et de 200 affiches qui seront tous collées à des endroits
stratégiques (avec les autorisations adéquates). Nous collerons celles-ci aux endroits qui nous
paraissent les plus appropriés, là où nous aurons le plus de chance de rencontrer notre cible (arrêts
de bus, rues marchandes, aux abords des universités,…). Les bons de réduction et flyers seront
déposés dans les boîtes aux lettres, en mains propres, sur les par brises des voitures, au centre-ville,
dans les écoles, université et lors d’évènements spéciaux.

   Le jour qui aura le plus d’impact sur notre publicité est le samedi, car on peut distribuer un grand
nombre de bons de réductions et flyers vue le nombre impressionnant de personnes au centre-ville.
En effet, comme vu précédemment, nous avons constaté que la densité de population à Maastricht
était très supérieure à la moyenne (2025 habitants/km²).

   Les universités et autres écoles sont également des endroits stratégiques pour faire de la
publicité. Nous comptons également distribuer nos flyers et nos bons de réduction aux moments
stratégiques spécifiques à ces endroits (début/fin des cours).

    Nous comptons énormément sur le bouche à oreille. En effet le bouche à oreille connaît
aujourd’hui un succès incroyable, grâce notamment à la puissance, la rapidité, l’étendue que lui a
conférée l’arrivée d’internet. Nous comptons également créer un site web, en effet la création d’un
site web nous est indispensable, celui-ci sera identique au site Quick en Belgique .Nous avons
introduit une demande de devis pour la création d’un site web pro.

         Le message

    Le contenu du message met l’accent sur la qualité et le goût que propose QUICK par
l’intermédiaire de ses produits. QUICK met également l’accent sur ses produis bio, un de nos
avantages différentiels. Il faudra aussi mettre l’accent sur la proximité, sur la facilité d’accès et sur les
prix concurrentiels qu’offrira de notre restaurant. Nous comptons énormément sur le bouche-à-
oreille et sur le phénomène de mouvement de masse pour diffuser ces valeurs auprès de notre
groupe cible « pratique ».

   L’axe relationnel des produits délivre la promesse par le biais de notre slogan « Nous, c’est le
goût » qui donnera en néerlandais « Je gaat voor z’n smaak ». On peut dire que le slogan parle de lui
–même.

   Notre axe émotionnel repose également sur le fait que la communication affecte le
consommateur final dans sa décision d’achat. Ainsi, les produits que propose Quick dégagent un goût
unique et une qualité supérieure par rapport à la concurrence. Nous tâcherons aussi de faire
comprendre au consommateur que le Quick est moins cher que la concurrence.

   Plus de détails seront dévoilés plus tard dans le rapport, dans la partie consacrée au plan de
lancement.

        D. Les 3P « services »
   Étant donné que Quick propose des produits et des services, il est important de rappeler les 4
caractéristiques principales d’un service : l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité.




                                                         35
Ces 4 caractéristiques les distinguent et influencent grandement l’élaboration des actions
marketing (les 3 P relatifs aux services : évidence physique, personnel et processus).

   Il n’est pas évident de se faire, à priori, une idée du service, certaines incertitudes et des
contraintes existent.

    Le caractère intangible du service pousse le client à rechercher certains signes de qualité et il sera
de notre devoir de faire en sorte d’augmenter la tangibilité pour ainsi favoriser sa confiance. Il est
donc important de pouvoir compter sur un personnel aimable, accueillant et présent en nombre
suffisant. Il faudra également veiller à la propreté des locaux (restaurant, cuisines, WC,…).

   Un service est également indivisible, c’est-à-dire qu’il est fabriqué en même temps qu’il est
consommé. Le service est conçu, fabriqué et commercialisé en une seule action. Il s’agira surtout,
dans notre cas, de réduire la durée du service et les temps d’attente.

   Un service est également variable. En effet, la qualité du service peut varier en fonction du
contexte et des circonstances de sa réalisation. Afin d’harmoniser le rendement et la qualité, il
faudra investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des formations, par
exemple. Il faut également mettre en place un processus de fabrication et en expliquer toutes les
étapes. Finalement, il serait opportun mesurer la satisfaction des clients via diverses enquêtes.

    La dernière caractéristique est la périssabilité. Un service n’est pas stockable, il est impossible de
le conserver donc toutes les quantités non-vendues sont perdues, à jamais. La périssabilité n’est pas
problématique lorsque la demande est stable et soutenue. Pour y parvenir, nous pouvons proposer
des prestations supplémentaires dans les heures creuses ou proposer des tarifs différents en dehors
des heures de repas habituelles.

   De ces 4 caractéristiques découlent les 3 P relatifs aux services.

       D.1 P-évidence physique
    Quick accorde une grande importance à l’aménagement de ses restaurants. Les matériaux et les
couleurs utilisés pour l’intérieur sont choisis avec grand soin. Un des grands principes de Quick est
l’hygiène, que ce soit en salle, en cuisine ou même en ce qui concerne les sanitaires. Les locaux
doivent toujours être propres et soignés. Tout doit être fait en sorte pour que le client se sente à
l’aise.

   La plupart des restaurants Quick est également équipée d’une plaine de jeu pour les enfants. Cela
contribue à une ambiance positive pour les enfants et les parents.

   Et selon le contexte géographique, il peut également y avoir un parking et un Drive-In.

       D.2 P-Personnel
    Nous y retrouvons toutes les personnes qui jouent un rôle dans l’élaboration et la consommation
du service. Il y a donc les travailleurs intellectuels ou directeurs, les employés, les ouvriers mais aussi
les consommateurs. Toutes ces personnes ajoutent une valeur significative au produit et au service.




                                                     36
En ce qui concerne son personnel et sa force de vente, bien recruter et bien former sont
essentiels pour Quick et ce à tous les niveaux. Le recrutement suit des formalités précises et se fait
toujours en fonctions des spécificités et des exigences des postes à pourvoir.

   Le savoir-faire de Quick se base sur la transmission de ses valeurs fondamentales qui sont le
service client, l’hygiène, la sécurité et la qualité et propose pour cela des formations adaptées dès le
recrutement. Que ce soit pour les équipiers, qui sont majoritairement des étudiants, les managers ou
les directeurs, il existe des formations, théoriques et pratiques, pour détecter les potentiels mais
aussi pour leur offrir des perspectives de carrières.

       D.3 P-Processus
   Quick s’engage sur plusieurs points. Trois des engagements les plus importants de Quick sont la
nutrition, le goût et la qualité des produits utilisés. Tout ceci avec la volonté de toujours innover et
d’atteindre sans cesse une qualité générale optimale pour ses produits et services. Pour avoir des
produits de qualités, il faut des recettes de qualités et donc des matières premières de qualité.

   Pour garantir des ingrédients irréprochables, Quick exige de tous ses fournisseurs qu’ils
s’engagent contractuellement à respecter scrupuleusement le cahier des charges. Le principe de
traçabilité, c'est-à-dire « aptitude à retrouver l’historique, la localisation d’un produit au moyen
d’une identification enregistrée » est valable pour toutes les viandes utilisées par Quick, bœuf et
poulet, ainsi que pour le poisson.

   Quick a mis en œuvre des procédures et des méthodes de contrôle dans le strict respect des
exigences des règlementations nationales et européennes. Ces contrôles, avec enregistrement des
résultats, font partie intégrante de la production. Par exemple, pour les steaks hachés, dans la
procédure de contrôle, les analyses bactériologiques sont dites « libératoires ». Le lot fabriqué ne
pouvant quitter l’usine et être libéré, sans résultats conformes.

       E. P-Prix
   Grâce à notre field research, nous avons pu constater que le prix était une caractéristique
majeure dans le choix d’un fast-food. En effet, nous constatons que le prix acceptable pour le
consommateur d’un menu Ok (hamburger, petite frite et petite boisson) est au-dessus de celui
réellement pratiqué en Belgique. Dès lors, nous pouvons affirmer qu’appliquer la même politique de
prix qu’en Belgique est une bonne idée. Nous vendrons donc nos produits aux mêmes prix que ceux
pratiqué en Belgique (+-6,50€/menu en moyenne). Nos autres menus spéciaux tels que les menus
Ok, la magic box, le menu top 100% stylé ou encore les menus étudiants aux prix ultra-attractifs
seront également vendus au même prix qu’ici.

   N’oublions pas qu’un de nos avantages concurrentiels, en relation avec notre groupe cible
« pratique » (celui pour qui les contraintes physiques sont importantes), sont les menus étudiants (de
5,6 ou 7€).

   En effet, les jeunes de Maastricht pourront, sur simple présentation de leur carte d’étudiant
(secondaire, supérieur ou universitaire) bénéficier d’un Menu Normal (Hamburger, petite frite, petite
boisson) pour 5 €, d’un Maxi menu (hamburger, grande frite et grande boisson) pour 6€ et d’un
Double Maxi Menu (2 hamburgers, grande frite, grande boisson) pour 7€.


                                                    37
IV. Partie IV : Analyses économiques

        12. Objectifs de commercialisation
   Notre première implantation Quick ne reste au final qu’une étape dans le processus de conquête
du marché néerlandais. Nous comptons en effet nous servir de cet exemple comme d’un marché
test, nous pourrons ainsi expérimenter notre concept Quick sur ce marché. Cette expérience nous
servira en quelque sorte de référence.

   Notre objectif primaire reste cependant de s’implanter de façon significative sur le marché de
Maastricht. Nous voulons acquérir une notoriété et une image de marque en concordance avec notre
positionnement.

   Si l’expérience est concluante, nous ouvriront de nouveaux restaurants sur tout le territoire
néerlandais et nous ouvrirons la possibilité pour les particuliers de se franchiser.



        13. Estimation des ventes et chiffre d’affaire
   Tout d’abord, il est important de préciser que l’estimation de notre chiffre d’affaire est une chose
assez compliqué pour un service tel que le nôtre. En effet, cela dépend de plusieurs variables
(comme la somme moyenne des dépenses par menu) que nous ne contrôlons pas. Nous avons donc
pris une somme moyenne de 6€ par personne dépensée par visite dans notre restaurant. Cependant,
ces chiffres restent à prendre avec des pincettes.

   Comme vu lors de l’analyse de la demande (v. page 21,22), nous avons calculé 2 demandes, une
optimiste et une pessimiste en volume, la demande optimiste s’élevait à 56,59% des personnes qui
fréquentaient les fast-food (134/258) soit un total de 76 personnes sur 258 interrogés qui
consommeraient chez nous.

    N’oublions pas non plus que la majorité de nos enquêtés ont déclaré se rendre au fast-food une
fois par semaine, nous diviserons donc nos résultats journaliers par 7

   Si nous transformons ce chiffre d’affaire en valeur nous devons effectuer le calcul suivant :

          76/258 = 29,46% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 35.941
           clients/mois => 1198clients/jour X 6€ = 7188€ / 7 = 1026,86€.

   Notre demande pessimiste s’élevait quant à elle à 14,04% des personnes qui fréquentaient les
fast-foods (134/258) soit un total de 19 personnes sur 258 interrogées.

   En transformant ce chiffre d’affaire en valeur, nous obtenons le résultat suivant :

          19/258 = 7,36% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 8.979 clients/mois
           =>299 clients/jour X 6 = 1794€/jour / 7 = 256,29€.




                                                    38
Afin de travailler avec un seul chiffre d’affaire de référence, nous effectuerons les prochains
calculs en prenant la moyenne des deux demandes, soit 4491€ par semaine / 7 = 641,57€ par jour.14



         14. Budget pour 1 an d’activité
         A. Frais d’installation
     Aménagement, enseigne et droit au bail                                                      175.000€
     Bail commercial                                                                              18.000€


    En effet, il faudra débourser un total de 175.000€ en fond propre pour pouvoir profiter du savoir-
faire de Quick, ils aménageront notre restaurant, l’équiperont d’une cuisine professionnelle, de
tables, de chaises, de caisses, de toilettes et nous bénéficierons d’une formation sur les technique de
production.

         B. Frais d’exploitation
Livraison de matières premières                                                                  147.000€
Salaire                                                                                       242.730,72€
Ordinateur                                                                                         1.000€
Actions commerciales et marketing                                                                1648,83€
Imprimante, feuilles et encre                                                                     887,80€
Téléphone et internet                                                                             254,45€
Site internet                                                                                   2.632,20€
Frais Divers                                                                                       3.600€


          Livraison de matières premières

   Nous nous ferons délivrer, comme dit précédemment, par l’entreprise Déli XL. Le prix de revient
d’un menu classique (hamburger, frites et boisson) est de 2,05€. En multipliant ce montant par le
nombre moyen de client qui visiteront notre restaurant, nous obtenons un prix de revient de
1537,50€/jour.

     Ajoutons à cela les gâteaux, le café et les glaces qui nous reviendraient à 250,50€ par jour. 15

          Salaires

   Ensuite nous avons calculé les salaires et les taxes que nous allons devoir payé sur un an
d’exploitation. En fonction de la taille de notre restaurant et de notre type d’activité, nous avons
estimé le nombre total d’employé à 13. Afin d’estimer le coût salarial de chaque salarié, nous nous
sommes renseignés sur un site de calcul de salaire néerlandais 16.




14
   V. annexe
15
   www.delixl.be
16
   www.loonwijzer.nl

                                                      39
   2 Managers travailleront 37 heures/semaine :

      Un manager de fast-food avec 5 d’expérience gagne 1.475€ Net (1897€ brut).

             11 ouvrier travailleront 30 heures/semaine (4 chefs d’équipe, 4 grillman, 3 accueil) :

   Un ouvrier dans un fast-food est payé 8,11€ de l’heure, ce qui représente un salaire mensuel de
1.135€/mois.

   Nous devons bien sur ajouter à cela les coûts salariaux pour l’employeur, le taux d’imposition
étant de 31,05%. On peut donc calculer notre coût salarial total :

      2.950€ (Managers) + 12.485€ (ouvriers) = 15.435€ X 1,3105 = 20.227,56€ par mois.

           Ordinateur

      Nous achèterons un ordinateur Dell au prix de 1.000€ (écran, clavier et souris compris).

           Actions commerciales et marketing

   Nous imprimerons 20.000 flyers, ce qui nous coûtera 148,83€, ainsi que 2.500 bons de réduction
qui nous coûteront 40€.

   Il nous faut ajouter à cela l’impression des affiches, plus onéreuse, qui nous coûtera 1.460€ pour
200 affiches.17

           Imprimante, feuilles et encre

    Nous achèterons également une imprimante professionnelle Canon au prix de 417€ et nous
utiliserons, selon nos prévisions, 1bloc de feuille par mois (19,90€) et 1 cartouche toner tous les 6
mois (116€)

           Téléphone et internet

    Nous nous munirons d’un pack Télé2 Internet Wifi 20 MB + téléphone. L’installation et le modem
sont gratuits, il nous faudra débourser 14,95€ par mois pendant 5 mois et 29,95€ les 6 mois suivants,
le premier mois étant gratuit.

           Site internet

   Nous payerons un package de 119,40€ pour créer et gérer notre site internet. Nous ajouterons à
cela un coût de 199,90€/2 mois pour le référencement.

           Frais divers

   Nous comptons dans cette catégorie, tous les frais liés aux produits de nettoyage des surfaces,
des toilettes et pour l’entretien des machines. Nous avons estimé nos dépenses dans ce domaine à
300€/mois.



17
     www.fotoprint.nu

                                                      40
15. Rentabilité du projet


        A. Dépenses
Frais d’installation                                                                       193.000€
Frais d’exploitation                                                                       399.754€
Total                                                                                     592.754€

        B. Chiffre d’affaire
Recettes                                                                                   233.532€

        C. Bénéfice
Chiffre d’affaire – Dépenses                                                               -359.222€



        16. Plan de lancement
   Enfin, notre dernière étape se consacre au plan de lancement. Il est en effet important de
répondre à 3 questions d’ordre pratique : Quand allons-nous lancer notre projet, comment allons-
nous nous y prendre et enfin dans quel but allons-nous agir ainsi.

         Quand ?

   Le 1er octobre 2011. C’est en effet une date stratégique pour nous car elle correspond à la rentrée
des classes à Maastricht. Nous toucherons donc notre cible. Nous voulons également que l’image de
Quick soit imprimée dans les têtes des consommateurs dès le début de l’année scolaire. Il est aussi
important qu’une aide au lancement ainsi qu’une formation spéciale est donnée par l’entreprise.

         Comment ?

   Avant d’ouvrir notre restaurant, nous effectuerons plusieurs campagnes publicitaires afin de
mieux faire connaître notre concept. Nous avons prévu de nous rendre à plusieurs festivals et
évènements culturels organisé à Maastricht et ce à partir du 1 er août 2011. Notre campagne nous
amènera aussi à distribuer des flyers et des bons de réduction dans les rues fréquentées de
Maastricht. Pour commencer, voici une brève présentation des évènements auxquels nous serons
présents.




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  • 1. Réalisé par le groupe G4 : • De Winter Philippe Bruxelles, le 26 avril 2011 • Mimouni Mohamed • Van Hassel Simon • Talibi Mohamed • Zerrad Zakaria Module 6 : Rapport global d’étude Mr. Ravet
  • 2. Mesdames, Messieurs, Nous tenions à remercier Mr. Philippe Diolez, Manager en Franchise internationale, pour l’aide et pour les informations qu’il nous a transmis afin de nous permettre de mieux réaliser notre travail. De plus nous tenions aussi à remercier Mr. François Charpy pour ses rapports bien détaillés sur les implantations à l’internationale. Et nous tenions à remercier Monsieur Ravet pour nous avoir transmis compétences et conseils durant toute l'année. Ce travail a été pour nous d’un grand enrichissement, tant au point de professionnel qu’humain. Nous vous prions d’agréer, Monsieur Ravet, Monsieur Diolez, Monsieur Charpy nos salutations les plus respectueuses. 2
  • 3. Executive summary Ce dossier clôture une série de 6 modules réalisés au cours de l’année scolaire 2010-2011. Le but de ce travail était d’exporter, dans le cas présent, un produit ou un service sur un marché encore inexploré et ce, avec l’aide de l’entreprise en question. C’est donc ainsi que nous est parvenue l’idée de travailler en collaboration avec Quick S.A. et d’étudier un marché encore inconnu pour eux, celui des Pays-Bas. Etant déjà présente sur plusieurs marché, il nous est apparu évident que la société Quick a et aura toujours les capacités nécessaires pour se développer internationalement. Cela n’a fait que renforcer notre choix car nous savions dès l’entame du projet, que nos collaborateurs possédaient déjà une certaine expérience à l’export. La première partie de ce rapport est en fait un résumé global, reprenant les informations les plus pertinentes des 5 modules précédents. La deuxième partie est essentiellement axée sur les décisions opérationnelles, effectives, que nous allons mettre en place pour finaliser notre travail d’implantation fictive des fast-foods Quick sur le marché néerlandais. Il est important de repréciser que sans l’apport des 5 premiers modules, qui se concentraient surtout sur l’aspect stratégique du dossier, nous n’aurions pas été à même de mettre en œuvre des décisions opérationnelles pertinentes. Ce n’est qu’après l’analyse de toutes ces informations que nous serons capables de tirer les conclusions marketing et commerciales du projet dans sa globalité Enfin, nous ajouterons une dernière partie, plus personnelle, qui sera destinée à la gestion générale du projet et l’analyse des contacts entre le groupe et la société Quick. C’est donc avec une certaine fierté que nous vous remettons aujourd’hui, les fruits d’une année de travail et de recherche. 3
  • 4. TABLE DES MATIERES EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................... 3 1. L’ENTREPRISE ......................................................................................................................................... 6 I. PARTIE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................... 7 2. PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................... 7 3. HYPOTHESES.......................................................................................................................................... 7 4. SYNTHESE DE LA DESK RESEARCH................................................................................................................ 9 A. Analyse interne .......................................................................................................................... 9 B. Le Micro-environnement .......................................................................................................... 10 C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement ................................................................... 12 5. L’OFFRE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 14 A. Concurrents directs (fast-food) ................................................................................................ 14 B. Concurrents indirects (slow-food) ............................................................................................ 15 6. SYNTHÈSE DE LA FIELD RESEARCH .............................................................................................................. 15 A. Field Report ............................................................................................................................. 15 B. Objectifs .................................................................................................................................. 16 C. Méthodologie .............................................................................................................................. 16 D. Résultats et analyses ............................................................................................................... 17 D.1 Analyse du concept ......................................................................................................................................17 D.2 Analyse de la demande ................................................................................................................................22 D.3 Analyse de la concurrence ...........................................................................................................................25 7. L’ANALYSE SWOT ................................................................................................................................ 28 II. PARTIE II : MARKETING STRATÉGIQUE ............................................................................................ 29 8. SEGMENTATION ................................................................................................................................... 29 9. CIBLAGE ............................................................................................................................................. 31 10. POSITIONNEMENT............................................................................................................................. 31 III. PARTIE III : MARKETING OPÉRATIONNEL......................................................................................... 32 11. LES 7P ........................................................................................................................................... 32 A. P-Produit ................................................................................................................................. 32 B. P-Place .................................................................................................................................... 33 C. P-Promo....................................................................................................................................... 34 D. Les 3P « services » ................................................................................................................... 35 D.1 P-évidence physique ....................................................................................................................................36 D.2 P-Personnel ..................................................................................................................................................36 D.3 P-Processus...................................................................................................................................................37 E. P-Prix ........................................................................................................................................... 37 IV. PARTIE IV : ANALYSES ECONOMIQUES ............................................................................................ 38 12. OBJECTIFS DE COMMERCIALISATION ...................................................................................................... 38 13. ESTIMATION DES VENTES ET CHIFFRE D’AFFAIRE ....................................................................................... 38 14. BUDGET POUR 1 AN D’ACTIVITE ........................................................................................................... 39 A. Frais d’installation ................................................................................................................... 39 B. Frais d’exploitation .................................................................................................................. 39 15. RENTABILITE DU PROJET ..................................................................................................................... 41 A. Dépenses ................................................................................................................................. 41 4
  • 5. B. Chiffre d’affaire ....................................................................................................................... 41 C. Bénéfice ....................................................................................................................................... 41 16. PLAN DE LANCEMENT ........................................................................................................................ 41 17. CONCLUSION ................................................................................................................................... 45 V. PARTIE V : GESTION INTERNE DU PROJET ET ANALYSE DES CONTACTS........................................... 46 18. DEBRIEFING GESTION DE PROJET........................................................................................................... 46 19. ANALYSE DES CONTACTS ..................................................................................................................... 47 VI. PARTIE VI : REFERENCES ET ANNEXES ............................................................................................. 48 20. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48 21. WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48 22. ANNEXES ........................................................................................................................................ 49 5
  • 6. 1. L’entreprise Nom de l’entreprise Quick S.A. Nationalité Française Restauration rapide Quick Adresses Direction régionale Nord 14 rue des Boucheries 60400 Noyon France Nom du contact Mr. Philippe Diolez Téléphone +33 (0)1 49 89 41 05 Fax +33 (0)1 49 89 61 62 GSM +33 (0)6 82 82 48 94 E-mail Philippe.Diolez@quick.fr Ressources Humaines 17.000 personnes Exportation Présent dans 9 pays Chiffre d’affaires 925,7 millions € Méthodes de vente Franchises et implantations 6
  • 7. I. Partie I : Analyse de l’environnement 2. Problématique Notre problématique de départ était simple et se résumait en une phrase : « L’entreprise Quick S.A. est-elle capable de s’implanter sur le marché néerlandais ? » 3. Hypothèses En début de dossier, nous nous sommes posé toute une série de questions à laquelle nous avons tenté de répondre par des hypothèses. Les informations primaires et secondaires que nous avons découvertes nous ont permis d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses de départ. Celles-ci se classifient en 7 catégories.  L’environnement externe Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Le concept est-il Le concept est au Site Web de améliorable ? point car il est déjà l’entreprise Le produit est-il présent dans plusieurs adapté ? pays. Le produit est-il aux Correspond aux Internet normes ? normes européennes de qualité et d’hygiène Environnement Environnement Les dépenses sont Internet économique et économique identiques à celles des financier favorable ? Belges Environnement Existe-t-il des barrières Marché accessible Internet réglementaire à l’entrée ? mais présence de nombreux concurrents  Les Consommateurs Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Motivations Pourquoi le Concept, Goût Enquêtes+ internet consommateur nous choisirait-il ? Cible Quelle cible allons- Calquée sur la Infos internes à nous choisir ? stratégie Quick l’entreprise Lifestyle Les néerlendais sont-ils Oui, ils s’y rendent 1 à Internet, enquêtes habitués aux fast- 2 fois par semaine. foods ? 7
  • 8.  Les Produits Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Test du produit, Le produit répond- Oui, les Internet+Enquêtes acceptabilité du t-il aux besoins des néerlandais sont produit consommateurs ? amateurs de nourriture étrangère Le service se Internet+Enquêtes distingue-t-il des Oui, ils se distinguent autres concepts ? par leur design, leur logo,… Gamme Existe-t-il plusieurs Oui, large gamme de Site de produits dans la produits et nouveaux l’entreprise+informations gamme ? produits tous les 2 internes mois. Test du prix Le prix est-il Oui, le prix moyen Internet+Infos acceptable pour le correspond d’un repas internes+Enquêtes consommateur ? correspond aux habitudes des néelrandais. Comparaison avec Oui, les prix sont Internet+Store check la concurrence ? similaires  Les concurrents Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Marché de la Abondance de la Oui, de nombreux Internet concurrence concurrence ? concurrents sont présents : KFC, Mc Do,… Prix moyen des Quels sont les prix de Sont +/- identiques aux Internet+Store Check concurrents directs. nos concurrents ? normes  L’évaluation de la demande Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Consommation des Quelle est l’état de la Croissance de la Internet+Enquêtes Fast-foods aux P-B demande ? demande car pouvoir d’achat en augmentation aux P-B Moments de A quels moments les En fin de semaine, le Enquêtes consommations néerlandais se week-end rendent-ils au fast- food ? Fréquence de Combien de fois par Entre 1 et 2 fois par Enquêtes consommation semaine, par mois, semaine vont-ils au fast-food ? 8
  • 9.  Les circuits de distributions Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Circuits de Comment allons- Via une société de Internet+Partenaires commercialisation nous importer nos transport Quick Belgique produits ? Comment Identique à celui Internet s’organise le système appliqué en Belgique de franchise aux Pays- Bas ? Lieux d’implantation Dans quelle ville A Maastricht, car Internet allons-nous lancer proche de la frontière notre projet ? belge, peu de concurrence et universitaire  Les canaux de communication Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations Canaux de Quels canaux allons- Nous allons calquer Internet+Partenaires communication nous utiliser ? notre communication Quick Belgique sur celle utilisée dans les autres pays. 4. Synthèse de la Desk Research A. Analyse interne Il est en effet essentiel de savoir quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise Quick pour réussir au niveau international. Nous avons donc analysé les moyens internes de Quick, leur manière de fonctionner, quelles étaient vraiment leur ligne de conduite, comment répondait-il à la demande… Au niveau de l’outil de production, il y a deux points à mettre en avant, celui de l’adaptabilité de la production et la capacité de production. Tout d’abord, Quick a mis en place par le biais de Monsieur François Charpy un approvisionnement local pour certains territoires tels que la Russie, l’Algérie ou l’Australie. Pour pouvoir mieux adapter les produits aux goûts des consommateurs, Quick utilise une méthode mondialement reconnu le « Outsourcing ». 85 % du sourcing est aujourd’hui russe, et en Nouvelle-Calédonie, le pain, le fromage et la viande ne viennent plus de France mais du pays même. Cependant, il y a un contrôle total par France Quick sur le respect des cahiers des charges et des exigences de l’enseigne. 9
  • 10. N’oublions pas que la capacité de production n’est pas indispensable pour l’entreprise, étant donné que c’est un service lié avec un ou plusieurs produits locaux. En d’autres termes la production se fait dans le pays d’implantation Quick et non en France où est situé la maison mère. Ainsi, ils diminuent leurs coûts de transport, quasiment réduits à néant. Au niveau financier, Quick jouit d’une santé financière excellente (comme nous avons pu le constater sur la carte d’identité de l’entreprise (voir page 6). Sans oublier que de par leur système de franchises, ils n’ont à assumer presque aucun coût d’investissement, ce qui diminue le risque financier pris au moment de la conquête d’un nouveau marché. En bref, ils maximisent le rapport risque/bénéfice : si le concept s’adapte au marché local, ils en bénéficieront. Sinon, ils minimisent leurs pertes et ce grâce à un investissement de base minime. Au niveau de la préparation à l’export, Quick a créé un département spécialisé, qui est celui de Monsieur Diolez Philippe, « Franchise internationale ». Toute une équipe est mise en place pour un meilleur développement international. Cette équipe a pour mission d’être présente et à l’écoute des franchisés internationaux afin qu’ils puissent les aider à optimiser la performance de leurs restaurants et à réussir leurs plans d’ouverture. B. Le Micro-environnement Dans ce point consacré au micro-environnement, nous nous contenterons d’analyser les fournisseurs et les circuits de distribution. Des informations. Nous verrons plus en détail ce qu’il en est au niveau des consommateurs, de la demande du marché et des concurrents dans le point consacré aux résultats de notre field-research. Tout d’abord, et comme cité auparavant, l’entreprise Quick utilise surtout la méthode dite de l’outsourcing, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe pas de livrer les matières premières (pomme de terre, pain,…) aux restaurants internationaux. Chaque pays possède sa propre chaîne de livraison. Prenons l’exemple de la Belgique : Quick Belgique possède en effet sa propre chaîne de livraison. Sa viande est produite par la société Viangros S.A. et son pain par la société Harry’s S.A. Tous ces produits sont ensuite acheminés jusqu’aux différents restaurants par l’entreprise de livraison DéliXL. Lors de la conquête d’un nouveau marché, c’est donc la société mère qui établit la chaîne de livraison pour le pays. Il en va dès lors de même avec la conquête du marché néerlandais. Si nous voulons nous exporter sur ce territoire, il faudra trouver des producteurs et des distributeurs locaux. Cependant notre objectif de départ étant de ne lancer qu’un seul restaurant, qui plus est à Maastricht (10km de la frontière belge), il serait peut-être plus avantageux de nous faire livrer nos produits de Belgique jusqu’à notre restaurant néerlandais. En effet, imaginer devoir négocier avec des fournisseurs locaux pour un seul restaurant reviendrait à perdre toute force de pression sur eux (nous ne serions qu’un seul petit client parmi tant d’autres). Or, Quick possède la plus grosse part de marché en Belgique dans le milieu du fast-food et donc une force de négociation beaucoup plus conséquente vis-à-vis des fournisseurs. Une sous-hypothèse supplémentaire à laquelle nous avons pu répondre grâce à notre travail sur le terrain. En effet, nous avons demandé à nos enquêtés s’ils considéraient la provenance de produits de l’étranger comme un frein à la consommation et les résultats obtenus ont été plutôt clairs. Comme on peut le remarquer sur le Tableau ci-dessous, il y a 10
  • 11. une représentation d’un tri croisé simple entre deux variables plus précisément l’âge et l’importance de la provenance du produit. À partir de ces données, il y avait une obligation d’analysé, par le biais d’un Khi², s’il y avait une indépendance entre les variables cités ci-dessus. L’hypothèse H0 = Indépendance entre les deux variables et l’hypothèse H1 H0. Dans les résultats obtenus dans l’analyse sur ethnos du Khi², nous avons pu démontrer que la relation entre les deux variables n’est pas significative pour un seuil de 5%. De plus le résultat obtenu affirme bien les données de la « Desk Research », effectué dans le module 2, en disant que la population hollandaise n’accorde pas d’importance au niveau de la provenance des produits. Dès lors s’il y avait une nouvelle implantation Quick sur le marché Hollandais, il n’y aura aucune obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devions, toujours dans le cas d’une nouvelle implantation, obtenir des contrats avec les fournisseurs Hollandais le prix des produits augmenterons, étant donné que nous serions seul sur ce marché. Quant aux canaux de distribution, nous pouvons compter sur un système largement porté sur le franchisage (plus de 75% des restaurants). Comme expliqué lors de l’analyse interne (voir p.9) cela permet à l’entreprise mère de limiter ses coûts d’investissements et au final, ce qu’elle risque le plus est une dépréciation de la marque dans l’esprit des consommateurs au cas où une expérience export tournerait réellement à la catastrophe. 11
  • 12. C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement Nous avons analysé notre marché visé (Maastricht, Pays-Bas) d’un point de vue strictement physique, c’est-à-dire une analyse simple de la ville de Maastricht (Nombre d’habitants, réseaux routiers,…) mais également d’un point de vue environnemental, qui nous servira à mieux comprendre les comportements des acheteurs néerlandais en général.  Analyse du marché visé Judicieux pour bénéficier de Sud-Est du pays (10km de la la notoriété de Quick en maastricht frontière belge) Belgique 122.000 habitants (2025 Tout est concentré dans le hab/km²) centre ville historique Bon réseau routier mais Embouteillages fréquents traffic ultra dense Le gouvernement privilégie le Excellent réseau maritime transport maritime par interne rapport au transport routier  Environnement démographique Diminution des Zone de chalandise Vieillissement de la Malnutrition et personnes par des fast-foods : population obésité aux Pays- ménage 3km² Bas •Danger pour Quick •Contraste avec la cible •Plus de 80% des (cible plutôt les jeunes •4 personnes sur 10 de Quick (cible plutôt personnes en âge de et les familles) sont en surpoids les jeunes et les conduire sont •1 personne sur 10 est familles) motorisées. réellement obèse 12
  • 13.  Environnement économique Classe moyenne très Economie très Baisse de la Secteur de la développée puissante mais croissance depuis restauration fortement touchée 2009 mais reprise • PIB : $46.418/habitant • -4%3ème trimestre 2010 par la crise de 2008 annoncée pour 2011 • Chômage : 3,4% par rapport à l’année • Fondée sur le commerce 2009 internationale • Inflation du secteur de • Plus de 100% 1,7% en 2010 d’ouverture de marché  Environnement naturel Les consommateurs ont Beaucoup de tendance à acheter des publicité faite pour produits dont le un plus grand respect processus de fabrication respecte de l’environnement l’environnement.  Environnementsocio-culturel Le consommateur hollandais typique La qualité Pas de Préfère les Ultra-sensible à Canaux de importe plus nationalisme produits connus la publicité communication que le prix des achats •Il es assez fidèle •Nécessité pour les •Spots TV : 98% •Il est prêt à payer •Il ne privilégie pas aux marque qu’il nouvelles possède une plus cher si la les produits connaît déjà entreprise de faire télévision qualité est au hollandais de bonnes •Internet : 89,6% rendez-vous campagnes ont une connexion internet 13
  • 14.  Environnement réglementaire Suit la réglementation européenne Loi du travail sur les produits alimentaires •37h/semaine •Transparence envers les autorités sanitaires •Age de la retraite : 67 ans mais aussi envers les consommateurs •Salaire minimum : 1300,08€ •Étiquette ultra-complète mentionnant les •Cotisations sociales employeurs : 15,90% ingrédients, les OGM et les valeurs •28% des travailleurs sont syndiqués énergétiques 5. L’offre du marché Le marché visé compte déjà de nombreux concurrents, tant directs qu’indirects, mais à Maastricht même, il existe un véritable créneau, en effet, la concurrence y est faiblement représenté. Il n’existe en effet que 1 Burger King et 4 Mc Donald. La concurrence indirecte, le marché du slow-food, est également très peu représentée. Il est également important de préciser que notre concurrent direct le plus menaçant est Mc Donald, avec une image de marque internationalement reconnue. L’enseigne compte aujourd’hui 563 restaurants établis sur 5 continents et son chiffre d’affaire avoisine les 600.000.000 €. A. Concurrents directs (fast-food) Mc Donald’s Burger King KFC 14
  • 15. B. Concurrents indirects (slow-food) Pizza- hut Subway Domino’s pizza 6. Synthèse de la Field research A. Field Report Nos recherches nous ont ensuite amenées à Maastricht afin d’effectuer un total de 267 enquêtes. nous avons réalisé des enquêtes B2C dans différents points stratégiques de la ville tels que les universités, les centres commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont perturbé la réalisation de notre objectif. Néanmoins, nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons rencontrés certaines difficultés durant cette semaine Field ; Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes à l’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (Entre Deux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient « ouverts »(en plein air). Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nos enquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvions faire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches. De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui a diminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticence dans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pas assez élaboré. Suite à ces différents problèmes rencontrés, nous avons dû recalculer notre marge d’erreur sur base de notre échantillon final (258 personnes interrogés) : 15
  • 16. Marge d’erreur à 6,5% : 2,1² * 0,5* 0,5 / 0,065² = 260,94  261  Marge d’erreur à 6% : 1,88² * 0,5* 0,5 / 0,06² = 245,44  246 Nous pouvons dons en déduire que notre marge d’erreur se situe entre 6 et 6,5% et effectivement : D’après la formule (cfr : livre « techniques d’enquêtes de marché par sondage ») :  1 ÷ √258 = 0 ,062 Ces enquêtes nous ont permis de répondre aux hypothèses auxquelles nous n’avions pu répondre grâce à la desk research ainsi que de récolter des informations qui pourront nous être utiles pour les phases décisionnelles. Cependant, il est important de classer toutes ces informations afin d’en retirer les plus utiles et les plus pertinentes. B. Objectifs Nous avions en effet différents objectifs à atteindre, nous devions avant tout réaliser un nombre suffisant d’enquêtes afin que les informations récoltées soient fiables. Cela nous a ensuite permis de confronter les résultats obtenus avec les observations de la desk. Nous avons également pu confirmer ou infirmer les hypothèses qui restaient jusque-là sans réponse. Les principales hypothèses que nous devions vérifier étaient :  Qu'est-ce qui peut motiver le consommateur à choisir notre produit ?  Les néerlandais sont-ils adeptes de la restauration rapide ?  Le produit répondra-t-il aux besoins des consommateurs ?  Le service se distingue t’ils des autres concepts ?  Est-ce que le prix correspond-il aux besoins du consommateur ?  Quelle est la demande aux Pays-Bas pour le fast-food?  Combien de fois par semaine les néerlandais se rendent t’ils au fast-food ?  A quel moment de la journée, la semaine les néerlandais consomment ils (se rendent-t’ ils) au fast-food ? C. Méthodologie Avant notre départ vers Maastricht, nous avions donc prévu de faire des enquêtes en Business to Consumer suivant la méthode d’échantillonnage aléatoire simple. Plus précisément nous avons effectués une étude quantitative sur les habitudes des néerlandais vs fast-food et bien sur un test de concept Quick afin de mieux connaitre les besoins, les attentes de ces consommateurs. A notre retour à Bruxelles, nous avons encodé nos 258 enquêtes dans notre fichier Ethnos. Après cette étape, longue et fastidieuse, nous avons établi un plan de dépouillement et trié en plusieurs étapes : 1. Pour commencer, nous avons trié toutes nos questions à plat, c’est-à-dire individuellement, afin d’obtenir une vue d’ensemble de nos résultats. 2. Ensuite, nous avons cherché à mettre certaines questions en lien, afin d’en tirer un maximum de résultats. Pour ce faire, nous avons utilisé des analyses bi variées et multi 16
  • 17. variées. Pour être plus précis, nous avons utilisé principalement la méthode de régression, qui nous permet de mettre en comparaison notre concept par rapport à une série de variable qui caractérise un individu (âge, profession, fréquence,…). D. Résultats et analyses D.1 Analyse du concept  Notoriété de la marque 69,40% 70% 60% 50% 40% 30,60% 30% 20% 10% Ja Nee 1 Afin de déterminer si Quick possédait déjà une notoriété aux Pays-Bas, nous avons posé la question à nos enquêtés et nous avons obtenu un résultat surprenant. En effet, comme montré sur le graphique ci-dessus Quick est déjà connu par 30,60% de notre échantillon. Ce qui est déjà conséquent pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. Ce résultat nous réconforte dans notre choix de la ville de Maastricht, car nous pouvons en déduire que Quick bénéficie de cet aura de par la proximité de Maastricht avec la frontière belge. 1 Kent u « Quick » ? 17
  • 18. Test sur la gamme des produits Quick 55% 50,75% 50% 45% 40% 38,81% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 8,21% 5% 2,24% Zeer tevreden Noch tevreden en noch ontevreden Tevreden Ontevreden 2 Nous avions aussi pour objectif de voir si l’offre de base proposée par Quick correspondait aux désirs des consommateurs néerlandais. En leur montrant une affiche reprenant tous les menus proposés par la chaîne, nous avons pu constater que les menus Quick étaient assez bien accueillis par les consommateurs. Le graphique ci-dessus montre en effet que seulement 2,24% des interrogés ne sont pas convaincus par l’offre. De ce fait, 58,96% des interrogés sont satisfaits ou très satisfait par l’offre. 38,81% émettent quant à eux un avis mitigé, en se déclarant ni satisfaits, ni insatisfaits. En nous basant sur ce qui avait été fait précédemment par Quick en Russie en ajoutant une soupe nationale (Barch) dans le menu, nous voulions savoir si la même expérience pouvait être réalisée aux Pays-Bas en ajoutant une soupe néerlandaise (erwtensoep). Les résultats sont très clairs, ils ne voient pas d’intérêt à l’ajout d’une telle soupe dans le menu de « base ». Effe ctifs % Ja 33 24,63% Ne e (Ga naar vraag 24) 101 75,37% Total 134 100,00% 3 2 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd? 3 Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu? 18
  • 19.  Importance du concept Bio vs. Consommateurs Ja, een beetje Ja, veel 38,89% 30,99% Nee, niet echt Nee, helemaal niet 40,85% 11,11% 44,44% 21,13% 5,56% 7,04% Tussen 14 en 17 jaar Tussen 18 en 25 jaar 44,44% 15,56% 11,11% 28,89% Meer dan 25 jaar 4 D'après notre tri croisé et notre analyse en khi², voir ci-dessous, entre le critère sociodémographique qu'est l'âge et le concept bio, nous pouvons relater qu'il n’y a aucune prise de conscience entre les différentes tranches d’âges. En effet, la relation entre les deux variables n’est pas significative avec un seuil de 5% 5 . Nous constatons qu'au fur et à mesure que l'on monte dans les tranches d'âges cette prise de conscience ne se confirme pas. Cependant, nous pouvons quand même constater dans le graphique, au niveau de la tranche 25 ans et plus, que 40% des sondés accordent une certaine importance au bio. L’analyse du Khi² a permis de confirmer les résultats obtenus dans notre nouvelle segmentation. Étant donné que le Bio fait partie du groupe 3 (Label), nous accorderons moins d’importance à ce critère, mais en tant que point fort de l’enseigne, nous ne négligerons pas cet aspect.  KHI² s ur de ux variable s Nombre de valeurs traitées 134 Nombre de valeurs manquantes 124 Degrés de liberté 6 Statistique du Khi² 6,3176 Probabilité du Khi² 38,86% La relation entre les deux variables n'est pas signif icative pour un seuil de 5,00%. 4 Q20 : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die product belang hebben? Q49 : Hoe oud bent u? 19
  • 20. Comparaison des différents prix pour un menu OK 97,76% 100,00% 91,79% 91,79% 90,00% 80,00% 70,00% 58,21% 60,00% ja 50,00% 41,79% nee 40,00% 30,00% 20,00% 2,24% 8,21% 8,21% 10,00% 0,00% voor 3€ voor 4€ voor 5€ voor 6€ 6 Afin de comparer le niveau de prix et de voir si les prix actuels de Quick seraient acceptés aux Pays-Bas, nous leur avons proposé le menu OK (vendu 3,50€ en Belgique). Ils avaient la possibilité de choisir entre différents tarifs (3, 4, 5 et 6€). Nous pouvons ainsi déterminer le prix acceptable pour les consommateurs. Comme le montre le graphique ci-dessus, Une très grande majorité des consommateurs serait prêt à payer 4€ pour ce menu. Aussi, un prix fixé à 5€ n’apparaîtrait pas comme exorbitant auprès des consommateurs. A 6€ par contre, le refus est quasi catégorique et donc nous pouvons en déduire que le prix maximum serait de 5€.  Comparaison des différents designs Quick (design voir annexe N°…) 60% 55,22% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25,37% 25% 20% 19,40% 15% 10% 5% Design 1 Design 2 Design 3 7 6 Welke prijs zou u betalen voor de gewone menu ? 7 Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur? 20
  • 21. Au niveau des différents designs proposés aux enquêtés, on remarque à partir du graphique (voir ci-dessus), qu'il y avait plus de la moitié, 55,22% plus précisément, qui ont eu une préférence pour le design 3. Ensuite, les designs 1 et 2 ont eu la préférence de respectivement 25,37% et 19,40% des consommateurs. D'après différentes études indiquées sur le site « Code-couleur », au niveau marketing deux différents critères peuvent expliquer ce choix. Premièrement, les couleurs et les tons utilisés ont une grande importance car ils sont porteurs de sens et influencent les états d'esprit et les sentiments. En plus de leurs significations, la question de leur harmonie est également importante. Le choix des couleurs ne doit donc pas être pris à la légère car se tromper de couleur... c'est se tromper de public. Dans le design 3, les couleurs utilisées sont le blanc et le marron qui sont 2 tons qui n'ont aucune représentation négative, elles inspirent le calme, la douceur et la sérénité. Ce sont également des couleurs qui se marient bien entre elles. Le blanc fait référence également à une alimentation plus saine et équilibrée et est souvent utilisé pour les produits light. Ensuite, l'aménagement du restaurant, qui s'inscrit dans un style classique mais moderne, dégage une certaine impression de confort et de bien-être. Tout est fait en sorte pour que les consommateurs se sentent à leur aise. 21
  • 22. D.2 Analyse de la demande Q3 : Nooit Q3 : Dagelijks Q3 : 3 tot 5 per w eek Q3 : 1 tot 3 per w eek 100,00% 100,00% 100,00% 100% 3,09% 90% 15,46% 20,00% 80% 37,50% 70% 60% 50% 40% 81,44% 80,00% 30% 62,50% 20% 10% Q48 : Ja, zeker Q48 : Ja, misschien Q48 : Nee 8 Afin d'évaluer la demande au niveau des fast-foods aux Pays-Bas, et plus précisément la demande de Quick, nous leur avons proposé 2 questions suivant un ordre chronologique. La première question, « Hoe vaak eet u in een Fast Food ?», porte sur la fréquence d'achat. Les résultats obtenus sont les suivants: 45,18% mangent 1 à 3 fois par semaine dans un fast-food contre 41,23% qui n'y mangent jamais. La seconde, « Zodra Quick gevestigd inMaastricht, zou naar Quick gaan? », porte sur l'intention des personnes interrogées à fréquenter un restaurant Quick une fois implanté. Les résultats couplés de ces 2 questions vont nous permettre, dans un premier lieu, de réaliser un calcul quant à la demande du restaurant Quick. Tout d'abord, nous avons calculé une demande pessimiste qui consiste à multiplier les pourcentages de personnes qui fréquentent régulièrement les fast-food, 58,78%, et le pourcentage de personnes qui iront certainement chez quick une fois implanté, qui est 23,88%. Nous obtenons un résultat de 14,04%. 8 Q1 : 1 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan? 22
  • 23. Ensuite, pour la demande optimiste nous avons repris les mêmes données quant à la fréquentation des fast-foods et nous les avons multiplié par le pourcentage d'intentions certaines et probables des enquêtés d'aller chez Quick, qui représentent un total de 96,27%. Cela nous fait un total de 56,59%. Ce qui représente une estimation ultra-optimiste de la demande.  Moments de consommation Ja, zeker 5,97% Ja, w aarschijnlijk 15,67% Nee, w aarschijnlijk niet 35,82% Nee, zeker niet 42,54% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 9 Nous avons aussi essayé de déterminer les moments de consommation des néerlandais. Nous avons tenté de savoir si l’ajout d’un petit-déjeuner, comme le font la plupart de nos concurrents présents à Maastricht, serait susceptible de les intéresser. Afin de ne pas paraître absurde, nous ne leur avons pas demandé s’ils se rendaient plutôt le midi ou plutôt le soir. En effet, les fast-foods sont généralement ouvert de 11h à minuit et les produits proposés sont exactement les mêmes. Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivants : 78,36% des sondés ne sont surement voir pas du tout intéressés par l’ajout d’un menu spécial petit-déjeuner. Mais pourquoi nos concurrents s’efforcent-ils de proposer de tels-menus si ces derniers ne rencontrent pas le succès escomptés ? Une hypothèse nous permettrait de supposer que les petits 9 Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd? 23
  • 24. déjeuners proposés par ces grandes chaînes sont plus en accord avec la culture américaine qui leur est propre.  Fréquence de consommation par rapport aux âges 1 tot 3 per w eek 3 tot 5 per w eek Dagelijks Nooit Tussen 14 en 17 jaar 59,26% 7,41% 33,33% 100,00% Tussen 18 en 25 jaar 46,73% 16,82% 2,80% 33,64% 100,00% Meer dan 25 jaar 39,36% 8,51% 52,13% 100,00% 15% 30% 45% 60% 75% 90% 105% 120% 10 Afin de déterminer si l’âge à une influence sur la fréquentation des fast Foods, une relation entre la question sur l’âge et le niveau de fréquentation d’un fast Food a du être établit par le biais d’un graphique. Grace a celui-ci nous avons pu observé que la moitié des personnes âgées de plus de 25 ans ne vont jamais au Fast Food. Cependant 2/3 des jeunes de 14 à 25 ans fréquentent volontiers le monde des fast foods. 10 Q3 : Hoe vaak eet u in een "fast food"? Q49 : Hoe oud bent u ? 24
  • 25. D.3 Analyse de la concurrence 69,40% 70% 60% 50% 40% 38,06% 30% 20,90% 20% 17,16% 9,70% 10% 2,24% 2,24% Mc Donald's Burger King KFC Pizza Hut Domino's Pizza Subw ay Taco Bell 11 De par sa renommée mondiale, il apparaît évident que Mc Donald’s arrive en tête des fast-foods les plus visités. Comme nous pouvons le constater sur le graphique ci-dessus, Mc Donald’s est le fast- food préféré des habitants de Maastricht avec un taux de préférence de 69,40%. L’autre grande chaîne américaine Burger King, très bien implantée sur le territoire néerlandais, arrive en seconde position en récoltant quelques 39,60% des voix de préférence. La 3ème et la 4ème place sont respectivement occupées par la chaîne KFC avec 20,90% des voix et Subway avec 17,16%. Nos autres concurrents (taco Bell, Pizza Hut, Domino’ Pizza) quant à eux, n’ont obtenu que peu de voix. 11 Welke fast-food bezoekt u het vaakste ? 25
  • 26.  Importance des critères de positionnement Quick pour les consommateurs 15,67% 17,16% 24,63% 25,37% 12,69% 4,48% Voeding 17,16% 29,10% 32,09% 11,94% 8,96% 0,75% Kw aliteit 49,25% 29,10% 11,19% 7,46% 2,99% Smaak 2,99% 6,72% 7,46% 19,40% 17,91% 45,52% Bio producten 11,94% 15,67% 11,19% 18,66% 23,13% 19,40% Studenten tarieven 2,99% 2,24% 13,43% 17,16% 34,33% 29,85% Nieuw e producten en promoties aangeboden elke maand Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Position 5 Position 6 12 Quick opte pour une ligne de conduite axé sur des critères aussi importants que l’alimentation, la qualité, le goût, les tarifs étudiants et les nouveautés. Nous avons donc proposé aux enquêtés de classer ces différents critères par ordre d’importance et ensuite de les comparés avec nos 2 plus grands concurrents, Mc Donald’s et Burger King. Le premier graphique nous montre que le critère le plus important aux yeux des consommateurs néerlandais est le goût avec 49,25% de premières positions. La qualité et l’alimentation suivent avec respectivement 17,16% et 15,67%. Les tarifs étudiant arrivent en 4ème position avec 11,94% de premières places. Les nouveaux produits et les produits Bio ferment la marche. Voyons maintenant comment se comportent nos 2 plus grands concurrents par rapport à ces valeurs. Les enquêtés devaient notés de 1 à 5 ces critères, 1 représentant le plus mauvais score et 5 le meilleur. 12 Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw volgorde van belangrijkheid (van 1 tot 6) 26
  • 27.  Benchmarking voeding 4 3,5 nieuwe 3 producten en 2,5 2 kwaliteit promoties 1,5 aangeboden 1 0,5 Mc donald's 0 Burger King student tarieven smaak bio producten 13 Nous remarquons que Mc Donald’s se démarque par le goût de ses produits. Il semblerait que les consommateurs soient attachés au géant américain. Il sera donc très dur de les concurrencer sur ce point-là. Cependant, McDonald’s et Burger King n’excellent pas dans les domaines du bio et des tarifs étudiants. Cela représente une opportunité pour Quick qui met fortement l’accent sur ces deux valeurs. Il est aussi important de précisé que Quick se démarque aussi de par leurs nouveautés et leurs actes promotionnels, ce que ne font pas nos deux rivaux. Nos interrogés ne s’y trompent pas et les résultats des enquêtes confirment nos dires. Ce graphique va nous permettre d’établir nos points de similarité et de différences par rapport à ces deux gros concurrents. Nous verrons ceci dans le point Positionnement. 13 27
  • 28. 7. L’analyse SWOT StrenghtsTS Weaknesses  Positions concurrentielles (Leader Belge,  Concurrents avec une grande notoriété challenger français) internationale (MC Donald’s, Burger King,  Présent dans 9 pays =>reconnaissance KFC,…) internationale, expérience export  Incidents en France  Diversité des produits proposés  Spécialisation sélective=>chacun segment a son propre produit  Fournisseurs intermédiaires, locaux  Infrastructures (design), jeux pour enfant, drive-in,…  Design attractif. Opportunities Threats  Maastricht est à 10 km de la frontière  Vieillissement de la population Belge=> on peut bénéficier de sa notoriété  Diminution des personnes par ménage => en Belgique Quick cible plutôt les jeunes et les familles  Bon réseau routier et maritime  Obésité et surpoids aux Pays-Bas (4/10 en  Consommateur sensible à la publicité surpoids, 1/10 obèse) => début de prise de  Sont amateurs de nourriture étrangère conscience  Peu de concurrents à Maastricht  Possibilité de franchise  Maastricht est une ville universitaire (Cible de Quick)  Prix attractifs par rapport aux concurrents, adaptés aux étudiants. 28
  • 29. II. Partie II : marketing stratégique 8. Segmentation Dans le but de segmenter notre échantillon et donc notre marché, nous avons décidé de réunir les différentes variables de la question : In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van een 'fast food'? Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) ». Nous avons donc décidé de regrouper certaines de ces caractéristiques afin de former plusieurs groupes ayant un objectif « commun » lorsqu’il fréquente un fast-food. Evidemment les personnes interrogées « qui ne mangent pas dehors » ou « qui ne fréquentent pas les fast-foods » n’ont pas été prises en compte. Nous avons décidés de réunir les variables suivantes en 3 groupes distincts: Businesslike Enjoyment Constant Proximité Goût Marque Kwaliteit Accessibilité Service Home Prix Alimentation Label  Explication des différents segments Groupe des Businesslike: Le 1er segment se constitue de personnes adeptes de la facilité. En d’autres termes, ils recherchent un fast-food proche, accessible et pas trop couteux. Groupe des Enjoyment : Les personnes de ce groupe donnent plus d’importance à la nourriture proposée ainsi qu’au gout de celle-ci. Ils aiment aussi manger dans un cadre, un environnement agréable. Groupe des Constant : Nous avons qualifié les personnes du 3e segment comme recherchant une certaine qualité par le biais d’une marque ou d’un label qu’ils connaissent ou dans lequel ils ont confiance. 29
  • 30. Afin de déterminer lequel de ces segments sera le plus porteur, on a du faire appel à une méthode de scoring. Nous avons scoré les différentes variables en fonction de la position qu’ils ont obtenus (par exemple si le prix a été placé 7 fois en 1ère position, nous avons multiplié 7 par 8 (car il y a 8 variables/positions). S’il a été placé 15 fois en 2ème position, nous avons fait 15*7… Pos. 1 Pos. 2 Pos. 3 Pos. 4 Pos. 5 Pos. 6 Pos. 7 Pos. 8 TOTAL Marque 88 161 186 125 80 36 218 2 696 Goût 528 182 150 60 4 9 2 0 935 Proximité 208 245 156 110 36 15 14 4 788 Kwaliteit 40 35 30 105 124 90 42 15 481 Home Qualité du 24 28 66 85 84 90 54 16 447 service Accessibilité 88 161 84 120 80 60 32 6 631 Nouveaux 16 87 84 45 76 60 82 16 466 Produits Label 0 28 18 15 36 39 20 74 230 Après l’analyse de ce scoring et en regroupant les scores obtenus par groupe, nous obtenons le résultat suivant : Enjoyment 2016 points Businesslike 1947 points Constant 1373 points Nous ne pouvons pas non plus négliger une autre forme de segmentation, cette fois-ci sociodémographique et déjà utilisée par l’entreprise Quick. En effet, cette approche segmente le marché en fonction de l’âge des consommateurs et sur le niveau d’éducation. Il sera primordial de respecter cette segmentation ainsi que notre segmentation comportementale. 30
  • 31. 9. Ciblage Après les différents résultats obtenus grâce à notre segmentation nous avons décidé d’adopter une spécialisation sélective, c’est-à-dire que nous allons couvrir plusieurs couples produit/marché, mais que ceux-ci n’ont à priori, aucune synergie entre eux. A chaque segment, son produit, bien spécifique. C’est une tactique de couverture de marché déjà utilisé par l’entreprise Quick, et nous pensons qu’elle reste la meilleure option à ce jour. Il est tout d’abord évident que nous allons proposer les produits mêmes menus Quick au public Néerlandais, et donc, la segmentation sociodémographique établie par Quick prévaudra toujours, cette dernière s’effectue comme ceci : • Magic box pour les enfants Âge +niveau • Menu Top 100%stylé pour les pré-adolescents d'éducation • Menu Ok pour les adolescents, et les étudiants à petit budget Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un autre ciblage, plus spécifique au marché Néerlandais. En se référant à notre segmentation (voir p. 27 et 28), nous avons donc décidé de ciblé en priorité le groupe axé sur le plaisir. En effet, selon notre étude de marché, c’est ce groupe qui est le plus porteur, et donc, il est important de pouvoir satisfaire à ses besoins. Nous mettrons l’accent sur la qualité de nos produits et sur le design de nos établissements. Le 2ème groupe le plus porteur, le groupe des consommateurs « Businesslike » est aussi important, nous devrons donc faire en sorte que nos prix restent plus bas que la concurrence, et que notre enseigne reste proche et accessible pour les consommateurs. 10. Positionnement  Points de similarité Comme nos concurrents directs les plus importants (Mc Donald et Burger King), la marque Quick propose des burgers de qualité, au goût toujours délicieux. Ce sont 2 critères essentiels pour le consommateur et cela correspond à notre groupe cible. Sachant que nos 2 concurrents sont assez performants dans ces deux domaines, il est important de prouver qu’on se trouve dans la zone d’acceptabilité pour le consommateur et ceci afin qu’il ne considère pas la différence entre nos produits et ceux de la concurrence comme significatifs.  Points de différence Contrairement à nos concurrents directs, la marque Quick propose des tarifs plus intéressants, nos prix étant inférieurs. Ayant démontré que le Bio était une caractéristique qui commençait à 31
  • 32. prendre de l’importance (v.p. 18), nous affirmons que Quick dispose d’une, voire de plusieurs longueurs d’avance sur nos concurrents directs.  Synthèse de positionnement Si nous devrions résumer notre positionnement en une phrase, ce serait celle-ci : Pour toutes les personnes désirant se nourrir en ayant pour critère soit leur petit budget, soit leur plaisir ou encore l’aspect pratique de l’endroit de consommation, la marque Quick est une chaîne de fast-food proposant des hamburgers de qualité supérieure, au goût exquis, avec la possibilité de manger Bio et ceci à des prix défiant toute concurrence. III. Partie III : Marketing opérationnel 11. Les 7p A. P-Produit Comme on peut le savoir, l’enseigne Quick comprend d’une part une large composante de produit et d’autre part une large composante de service. C'est-à-dire qu’il y a bien différentes prestations de service standardisé et une consommation de nourriture. De plus, cette explication ci-dessus est représentée par un terme très spécifique dans le jargon marketing celui de « l’hybride ». Au niveau des produits quick propose une carte très varié : Les salades, les desserts à la fois glacées et lactées, pâtisseries et fruits, les différentes sorte de burger, des produits Bio tel que le burger Bio et des clubs. Tous ces produits peuvent être enrobés dans un menu « magic box » pour les enfants ou mieux encore un menu « top 100 % Stylé » pour les adolescents. Quick essaie de ne pas mettre à l’écart les étudiants à la fois universitaire ou en haute école avec des menus étudiants tels que le « menu OK ». Ce menu comprend trois formules; un medium menu constitué d’un petit paquet de frite, d’un burger et d’une boisson, ensuite nous avons le maxi menu et en dernier lieu le maxi menu + un burger. Les prix varient entre 5 euro et 7 euro.  La différentiation L’entreprise quick combine la qualité des produits européen et la nutrition, tout en réduisant une teneur importante en matières grasses des sauces et utilise une huile végétale qui permet de minimiser toutes substances en acides gras et le personnel à reçu une interdiction de rajouter du sel sur les frites. De plus, toujours au niveau de la différentiation, nous avons effectué du mystery shopping chez nos concurrents directs McDonald et Burger King afin de s’assurer qu’ils ne proposaient pas de BIO. 32
  • 33.  La gamme et l’assortiment Au niveau des produits citez ci-dessus, il existe de nos jours 7 gammes de produits différentes, cependant tous les deux mois Quick dynamisme ça gamme avec une nouveauté de burger tel que le « double sensation » qui sera vendu entre le 15 mars et le 15 mai. En ce qui concerne le packaging, Quick utilise des boîtes labellisées « OK Compost » fournit par l’entreprise Vinçotte. Cette entreprise est spécialisée dans le recyclage organique. De plus Quick a choisi des emballages issus de ressources renouvelables et des encres qui peuvent être compo stable. Toujours au niveau environnemental, les sacs à emporter en papier, utilisés par quick, sont à base de bois abîmés. En montrant notre gamme de produits aux enquêtés, nous avons pu déduire que plus de 50% de notre échantillon était largement satisfait.  Ingrédients Par le biais de nos enquêtes, plus précisément le choix des ingrédients par rapport au consommateur néerlandais, on a pu extraire les ingrédients les plus important dans un hamburger. Concernant les ingrédients, l’hamburger idéal des consommateurs néerlandais se compose de salade, de fromage, de sauce et des condiments. Ce qui correspond aux ingrédients de base des hamburgers Quick. B. P-Place Comme on peut le constater dans la synthèse de la desk research, plus de 78 % des personnes interrogées n’accordent pas d’importance à l’origine du produit, ce qui nous est favorable, vue la provenance de nos produits. Comme cela a été dit dans le microenvironnement et dans la field,il n’y aura donc aucune obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devrions obtenir des contrats avec les fournisseurs Néerlandais, le prix des produits augmentera, étant donné que nous serions seuls sur ce marché Concernant le design à adopter , on a pu constater que d’après nos enquêtes, plus de 55% préféraient le design 3 , ce qui nous rassurent puisque en combinant les résultats obtenus pour les questions sur le design et sur les intentions des consommateurs d’aller chez QUICK une fois implanté (nos clients potentiels), une grande proportion a choisi le design 3 ( 43.75% des personnes qui viendront certainement et 59.79% des personnes qui viendront probablement ) voir annexe X Nous utilisons donc la méthode dite de l’outsourcing, mais étant donné la proximité avec la Belgique, (10km de la frontière belge).Nous allons nous fournir en Belgique. Notre viande sera produite par la société Viangros S.A. et notre pain par la société Harry’s S.A et également par l’entreprise Déli XL. Tous nos produits seront ensuite acheminés dans notre enseigne QUICK par l’entreprise de livraison Déli XL. . 33
  • 34. Le choix de notre réseau de distribution est donc relativement court, comme nous pouvons le constater sur le schéma ci-dessous : -Livraison par l’entreprise Déli XL ; leader sur le marché de la restauration (Marché Belge) Déli XL Nos fournisseurs sont leader dans leur marché. On peut donc dire que QUICK ne choisit pas ses fournisseurs au hasard, la qualité est pour nous primordial. Comme cela à été dit précédemment, il n’y a pas d’intermédiaire entre Quick et les consommateurs, on peut donc parler de circuit direct car la mise à disposition relie directement - sans intermédiaire - les produits QUICK au consommateur. Le circuit d’acheminement à utiliser est par camions semi-remorque étant donnée la quantité de produits et la proximité entre Maastricht et la Belgique. Tous les contacts entre les clients et QUICK s’effectuent de manière directe, en effet, on peut acheter nos produits uniquement chez QUICK. En effet nos produits sont à manger sur place ou à emporter. Mais le service « drive –in » n’est sans doute pas adapté au lieu ou QUICK sera implanté. L’endroit choisi pour implanter notre QUICK sera proche de la grande place de Maastricht. Il s’agit d’un endroit stratégique puisque l’endroit se situe près du quartier universitaire et non loin du centre-ville. (voir annexe –photo satellite+ photos prise par le groupe) Nous devrons nous installer dans un endroit d’environ 200 mètre carré ……………. C. P-Promo Bien que QUICK ne soit pas présent aux Pays-Bas et ce d’après nos enquêtes, on a pu constater que plus de 30 % des personnes interrogées connaissent QUICK, ce qui est un pourcentage assez élevé pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. On peut donc en déduire que Quick bénéficie de cet aura de la proximité de Maastricht avec la frontière belge. Etant donné qu’à Maastricht, un grand nombre de personnes connaissent la marque Quick, la tâche nous sera moins difficile. Tout d’abord une contrainte s’oppose à nous, en effet la télévision est à exclure vue les coûts exorbitants. Malgré cela il faudra bien faire connaître la marque. Pour cela nous avons plusieurs alternatives. Notre p-promo, contrairement aux coûts conséquents qui sont habituellement lié à cette étape, seront pour assez minimes, vu notre budget assez limité. Nos coûts proviendront de l’impression de 34
  • 35. 60.000 flyers et bons de réduction et de 200 affiches qui seront tous collées à des endroits stratégiques (avec les autorisations adéquates). Nous collerons celles-ci aux endroits qui nous paraissent les plus appropriés, là où nous aurons le plus de chance de rencontrer notre cible (arrêts de bus, rues marchandes, aux abords des universités,…). Les bons de réduction et flyers seront déposés dans les boîtes aux lettres, en mains propres, sur les par brises des voitures, au centre-ville, dans les écoles, université et lors d’évènements spéciaux. Le jour qui aura le plus d’impact sur notre publicité est le samedi, car on peut distribuer un grand nombre de bons de réductions et flyers vue le nombre impressionnant de personnes au centre-ville. En effet, comme vu précédemment, nous avons constaté que la densité de population à Maastricht était très supérieure à la moyenne (2025 habitants/km²). Les universités et autres écoles sont également des endroits stratégiques pour faire de la publicité. Nous comptons également distribuer nos flyers et nos bons de réduction aux moments stratégiques spécifiques à ces endroits (début/fin des cours). Nous comptons énormément sur le bouche à oreille. En effet le bouche à oreille connaît aujourd’hui un succès incroyable, grâce notamment à la puissance, la rapidité, l’étendue que lui a conférée l’arrivée d’internet. Nous comptons également créer un site web, en effet la création d’un site web nous est indispensable, celui-ci sera identique au site Quick en Belgique .Nous avons introduit une demande de devis pour la création d’un site web pro.  Le message Le contenu du message met l’accent sur la qualité et le goût que propose QUICK par l’intermédiaire de ses produits. QUICK met également l’accent sur ses produis bio, un de nos avantages différentiels. Il faudra aussi mettre l’accent sur la proximité, sur la facilité d’accès et sur les prix concurrentiels qu’offrira de notre restaurant. Nous comptons énormément sur le bouche-à- oreille et sur le phénomène de mouvement de masse pour diffuser ces valeurs auprès de notre groupe cible « pratique ». L’axe relationnel des produits délivre la promesse par le biais de notre slogan « Nous, c’est le goût » qui donnera en néerlandais « Je gaat voor z’n smaak ». On peut dire que le slogan parle de lui –même. Notre axe émotionnel repose également sur le fait que la communication affecte le consommateur final dans sa décision d’achat. Ainsi, les produits que propose Quick dégagent un goût unique et une qualité supérieure par rapport à la concurrence. Nous tâcherons aussi de faire comprendre au consommateur que le Quick est moins cher que la concurrence. Plus de détails seront dévoilés plus tard dans le rapport, dans la partie consacrée au plan de lancement. D. Les 3P « services » Étant donné que Quick propose des produits et des services, il est important de rappeler les 4 caractéristiques principales d’un service : l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité. 35
  • 36. Ces 4 caractéristiques les distinguent et influencent grandement l’élaboration des actions marketing (les 3 P relatifs aux services : évidence physique, personnel et processus). Il n’est pas évident de se faire, à priori, une idée du service, certaines incertitudes et des contraintes existent. Le caractère intangible du service pousse le client à rechercher certains signes de qualité et il sera de notre devoir de faire en sorte d’augmenter la tangibilité pour ainsi favoriser sa confiance. Il est donc important de pouvoir compter sur un personnel aimable, accueillant et présent en nombre suffisant. Il faudra également veiller à la propreté des locaux (restaurant, cuisines, WC,…). Un service est également indivisible, c’est-à-dire qu’il est fabriqué en même temps qu’il est consommé. Le service est conçu, fabriqué et commercialisé en une seule action. Il s’agira surtout, dans notre cas, de réduire la durée du service et les temps d’attente. Un service est également variable. En effet, la qualité du service peut varier en fonction du contexte et des circonstances de sa réalisation. Afin d’harmoniser le rendement et la qualité, il faudra investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des formations, par exemple. Il faut également mettre en place un processus de fabrication et en expliquer toutes les étapes. Finalement, il serait opportun mesurer la satisfaction des clients via diverses enquêtes. La dernière caractéristique est la périssabilité. Un service n’est pas stockable, il est impossible de le conserver donc toutes les quantités non-vendues sont perdues, à jamais. La périssabilité n’est pas problématique lorsque la demande est stable et soutenue. Pour y parvenir, nous pouvons proposer des prestations supplémentaires dans les heures creuses ou proposer des tarifs différents en dehors des heures de repas habituelles. De ces 4 caractéristiques découlent les 3 P relatifs aux services. D.1 P-évidence physique Quick accorde une grande importance à l’aménagement de ses restaurants. Les matériaux et les couleurs utilisés pour l’intérieur sont choisis avec grand soin. Un des grands principes de Quick est l’hygiène, que ce soit en salle, en cuisine ou même en ce qui concerne les sanitaires. Les locaux doivent toujours être propres et soignés. Tout doit être fait en sorte pour que le client se sente à l’aise. La plupart des restaurants Quick est également équipée d’une plaine de jeu pour les enfants. Cela contribue à une ambiance positive pour les enfants et les parents. Et selon le contexte géographique, il peut également y avoir un parking et un Drive-In. D.2 P-Personnel Nous y retrouvons toutes les personnes qui jouent un rôle dans l’élaboration et la consommation du service. Il y a donc les travailleurs intellectuels ou directeurs, les employés, les ouvriers mais aussi les consommateurs. Toutes ces personnes ajoutent une valeur significative au produit et au service. 36
  • 37. En ce qui concerne son personnel et sa force de vente, bien recruter et bien former sont essentiels pour Quick et ce à tous les niveaux. Le recrutement suit des formalités précises et se fait toujours en fonctions des spécificités et des exigences des postes à pourvoir. Le savoir-faire de Quick se base sur la transmission de ses valeurs fondamentales qui sont le service client, l’hygiène, la sécurité et la qualité et propose pour cela des formations adaptées dès le recrutement. Que ce soit pour les équipiers, qui sont majoritairement des étudiants, les managers ou les directeurs, il existe des formations, théoriques et pratiques, pour détecter les potentiels mais aussi pour leur offrir des perspectives de carrières. D.3 P-Processus Quick s’engage sur plusieurs points. Trois des engagements les plus importants de Quick sont la nutrition, le goût et la qualité des produits utilisés. Tout ceci avec la volonté de toujours innover et d’atteindre sans cesse une qualité générale optimale pour ses produits et services. Pour avoir des produits de qualités, il faut des recettes de qualités et donc des matières premières de qualité. Pour garantir des ingrédients irréprochables, Quick exige de tous ses fournisseurs qu’ils s’engagent contractuellement à respecter scrupuleusement le cahier des charges. Le principe de traçabilité, c'est-à-dire « aptitude à retrouver l’historique, la localisation d’un produit au moyen d’une identification enregistrée » est valable pour toutes les viandes utilisées par Quick, bœuf et poulet, ainsi que pour le poisson. Quick a mis en œuvre des procédures et des méthodes de contrôle dans le strict respect des exigences des règlementations nationales et européennes. Ces contrôles, avec enregistrement des résultats, font partie intégrante de la production. Par exemple, pour les steaks hachés, dans la procédure de contrôle, les analyses bactériologiques sont dites « libératoires ». Le lot fabriqué ne pouvant quitter l’usine et être libéré, sans résultats conformes. E. P-Prix Grâce à notre field research, nous avons pu constater que le prix était une caractéristique majeure dans le choix d’un fast-food. En effet, nous constatons que le prix acceptable pour le consommateur d’un menu Ok (hamburger, petite frite et petite boisson) est au-dessus de celui réellement pratiqué en Belgique. Dès lors, nous pouvons affirmer qu’appliquer la même politique de prix qu’en Belgique est une bonne idée. Nous vendrons donc nos produits aux mêmes prix que ceux pratiqué en Belgique (+-6,50€/menu en moyenne). Nos autres menus spéciaux tels que les menus Ok, la magic box, le menu top 100% stylé ou encore les menus étudiants aux prix ultra-attractifs seront également vendus au même prix qu’ici. N’oublions pas qu’un de nos avantages concurrentiels, en relation avec notre groupe cible « pratique » (celui pour qui les contraintes physiques sont importantes), sont les menus étudiants (de 5,6 ou 7€). En effet, les jeunes de Maastricht pourront, sur simple présentation de leur carte d’étudiant (secondaire, supérieur ou universitaire) bénéficier d’un Menu Normal (Hamburger, petite frite, petite boisson) pour 5 €, d’un Maxi menu (hamburger, grande frite et grande boisson) pour 6€ et d’un Double Maxi Menu (2 hamburgers, grande frite, grande boisson) pour 7€. 37
  • 38. IV. Partie IV : Analyses économiques 12. Objectifs de commercialisation Notre première implantation Quick ne reste au final qu’une étape dans le processus de conquête du marché néerlandais. Nous comptons en effet nous servir de cet exemple comme d’un marché test, nous pourrons ainsi expérimenter notre concept Quick sur ce marché. Cette expérience nous servira en quelque sorte de référence. Notre objectif primaire reste cependant de s’implanter de façon significative sur le marché de Maastricht. Nous voulons acquérir une notoriété et une image de marque en concordance avec notre positionnement. Si l’expérience est concluante, nous ouvriront de nouveaux restaurants sur tout le territoire néerlandais et nous ouvrirons la possibilité pour les particuliers de se franchiser. 13. Estimation des ventes et chiffre d’affaire Tout d’abord, il est important de préciser que l’estimation de notre chiffre d’affaire est une chose assez compliqué pour un service tel que le nôtre. En effet, cela dépend de plusieurs variables (comme la somme moyenne des dépenses par menu) que nous ne contrôlons pas. Nous avons donc pris une somme moyenne de 6€ par personne dépensée par visite dans notre restaurant. Cependant, ces chiffres restent à prendre avec des pincettes. Comme vu lors de l’analyse de la demande (v. page 21,22), nous avons calculé 2 demandes, une optimiste et une pessimiste en volume, la demande optimiste s’élevait à 56,59% des personnes qui fréquentaient les fast-food (134/258) soit un total de 76 personnes sur 258 interrogés qui consommeraient chez nous. N’oublions pas non plus que la majorité de nos enquêtés ont déclaré se rendre au fast-food une fois par semaine, nous diviserons donc nos résultats journaliers par 7 Si nous transformons ce chiffre d’affaire en valeur nous devons effectuer le calcul suivant :  76/258 = 29,46% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 35.941 clients/mois => 1198clients/jour X 6€ = 7188€ / 7 = 1026,86€. Notre demande pessimiste s’élevait quant à elle à 14,04% des personnes qui fréquentaient les fast-foods (134/258) soit un total de 19 personnes sur 258 interrogées. En transformant ce chiffre d’affaire en valeur, nous obtenons le résultat suivant :  19/258 = 7,36% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 8.979 clients/mois =>299 clients/jour X 6 = 1794€/jour / 7 = 256,29€. 38
  • 39. Afin de travailler avec un seul chiffre d’affaire de référence, nous effectuerons les prochains calculs en prenant la moyenne des deux demandes, soit 4491€ par semaine / 7 = 641,57€ par jour.14 14. Budget pour 1 an d’activité A. Frais d’installation Aménagement, enseigne et droit au bail 175.000€ Bail commercial 18.000€ En effet, il faudra débourser un total de 175.000€ en fond propre pour pouvoir profiter du savoir- faire de Quick, ils aménageront notre restaurant, l’équiperont d’une cuisine professionnelle, de tables, de chaises, de caisses, de toilettes et nous bénéficierons d’une formation sur les technique de production. B. Frais d’exploitation Livraison de matières premières 147.000€ Salaire 242.730,72€ Ordinateur 1.000€ Actions commerciales et marketing 1648,83€ Imprimante, feuilles et encre 887,80€ Téléphone et internet 254,45€ Site internet 2.632,20€ Frais Divers 3.600€  Livraison de matières premières Nous nous ferons délivrer, comme dit précédemment, par l’entreprise Déli XL. Le prix de revient d’un menu classique (hamburger, frites et boisson) est de 2,05€. En multipliant ce montant par le nombre moyen de client qui visiteront notre restaurant, nous obtenons un prix de revient de 1537,50€/jour. Ajoutons à cela les gâteaux, le café et les glaces qui nous reviendraient à 250,50€ par jour. 15  Salaires Ensuite nous avons calculé les salaires et les taxes que nous allons devoir payé sur un an d’exploitation. En fonction de la taille de notre restaurant et de notre type d’activité, nous avons estimé le nombre total d’employé à 13. Afin d’estimer le coût salarial de chaque salarié, nous nous sommes renseignés sur un site de calcul de salaire néerlandais 16. 14 V. annexe 15 www.delixl.be 16 www.loonwijzer.nl 39
  • 40. 2 Managers travailleront 37 heures/semaine : Un manager de fast-food avec 5 d’expérience gagne 1.475€ Net (1897€ brut).  11 ouvrier travailleront 30 heures/semaine (4 chefs d’équipe, 4 grillman, 3 accueil) : Un ouvrier dans un fast-food est payé 8,11€ de l’heure, ce qui représente un salaire mensuel de 1.135€/mois. Nous devons bien sur ajouter à cela les coûts salariaux pour l’employeur, le taux d’imposition étant de 31,05%. On peut donc calculer notre coût salarial total : 2.950€ (Managers) + 12.485€ (ouvriers) = 15.435€ X 1,3105 = 20.227,56€ par mois.  Ordinateur Nous achèterons un ordinateur Dell au prix de 1.000€ (écran, clavier et souris compris).  Actions commerciales et marketing Nous imprimerons 20.000 flyers, ce qui nous coûtera 148,83€, ainsi que 2.500 bons de réduction qui nous coûteront 40€. Il nous faut ajouter à cela l’impression des affiches, plus onéreuse, qui nous coûtera 1.460€ pour 200 affiches.17  Imprimante, feuilles et encre Nous achèterons également une imprimante professionnelle Canon au prix de 417€ et nous utiliserons, selon nos prévisions, 1bloc de feuille par mois (19,90€) et 1 cartouche toner tous les 6 mois (116€)  Téléphone et internet Nous nous munirons d’un pack Télé2 Internet Wifi 20 MB + téléphone. L’installation et le modem sont gratuits, il nous faudra débourser 14,95€ par mois pendant 5 mois et 29,95€ les 6 mois suivants, le premier mois étant gratuit.  Site internet Nous payerons un package de 119,40€ pour créer et gérer notre site internet. Nous ajouterons à cela un coût de 199,90€/2 mois pour le référencement.  Frais divers Nous comptons dans cette catégorie, tous les frais liés aux produits de nettoyage des surfaces, des toilettes et pour l’entretien des machines. Nous avons estimé nos dépenses dans ce domaine à 300€/mois. 17 www.fotoprint.nu 40
  • 41. 15. Rentabilité du projet A. Dépenses Frais d’installation 193.000€ Frais d’exploitation 399.754€ Total 592.754€ B. Chiffre d’affaire Recettes 233.532€ C. Bénéfice Chiffre d’affaire – Dépenses -359.222€ 16. Plan de lancement Enfin, notre dernière étape se consacre au plan de lancement. Il est en effet important de répondre à 3 questions d’ordre pratique : Quand allons-nous lancer notre projet, comment allons- nous nous y prendre et enfin dans quel but allons-nous agir ainsi.  Quand ? Le 1er octobre 2011. C’est en effet une date stratégique pour nous car elle correspond à la rentrée des classes à Maastricht. Nous toucherons donc notre cible. Nous voulons également que l’image de Quick soit imprimée dans les têtes des consommateurs dès le début de l’année scolaire. Il est aussi important qu’une aide au lancement ainsi qu’une formation spéciale est donnée par l’entreprise.  Comment ? Avant d’ouvrir notre restaurant, nous effectuerons plusieurs campagnes publicitaires afin de mieux faire connaître notre concept. Nous avons prévu de nous rendre à plusieurs festivals et évènements culturels organisé à Maastricht et ce à partir du 1 er août 2011. Notre campagne nous amènera aussi à distribuer des flyers et des bons de réduction dans les rues fréquentées de Maastricht. Pour commencer, voici une brève présentation des évènements auxquels nous serons présents. 41