1.
L’ORGANISATION DE LA
FONCTION PAIE DANS UNE
ENTREPRISE.
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2.
Organisation et contraintes chronophages.
Organisation.
L’obligation des respects les délais, les échéances, les clôtures, avec comme point
d’orgue le versement des salaires et l’édition des bulletins de paie, anime la fonction
paie qui doit tenir le cap face aux problèmes récurrents ou inopinés, dans un
environnement jugé parfois stressant, répétitif, rébarbatif, par les acteurs (en fonction
de leur ancienneté dans l’Entreprise et/ou le métier).
L’organisation de la fonction paie peut-être effectuée selon des modèles de répartition
courants, avec des avantages et des inconvénients :
•
Organisation par population :
o
Plus : l’acteur gère dans son ensemble une population de collaborateurs
et s’occupe de l’ensemble des taches y afférant. L’acteur maitrise les
dossiers grâce à une connaissance de sa population et pour laquelle il
est
l’interlocuteur
unique,
et
reconnu
grâce
à
une
relation
interpersonnelle forte. Il est autonome, polyvalent, et motivé.
o
Moins : Insuffisance de maîtrise et d’expertise face aux différents
dossiers. Savoirs et connaissances des dossiers détenus par une seule
personne, entrainant des difficultés en cas d’absence ou de mise en
place d’un binôme.
•
Organisation par dossier :
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3.
o
Plus : L’acteur est un spécialiste, un expert du dossier, doté d’une
rapidité dans l’exécution, l’adaptation et
la réactivité vis à vis des
évolutions sociales. Il produit un travail fiable et sécurisé.
o
•
Moins : Son absence rend souvent irréalisable ses taches par autrui.
Organisation par thèmes :
o
Plus : L’activité est partagée entre les acteurs polyvalents, qui traitent
ensemble sur une même période une population, un site ou un thème
(absentéismes, variables de paie, etc.).
o
Moins : Manque de responsabilisation et d'autonomie, d’identité des
« opérateurs ».
Dans la fonction paie, et selon les effectifs, ces organisations sont mixées mais à
dominante population depuis une dizaine d’années, tout en
recherchant
de la
polyvalence pour certains des acteurs, on assiste à l’ultra spécialisation de nouveaux
métiers : contrôleur de gestion sociale, Compensation & Benefits manager,
Responsable SIRH.
Contraintes chronophages.
En dehors des ressources documentaires évoquées (voir supra), la fonction paie est
créatrice de documentation interne : la « bible » de paie.
Pieusement rédigée par le Responsable de la fonction paie, cette « bible » contient les
procédures et règles, et est la mémoire du métier au sein de l’Entreprise. Il s’agit d’un
outil efficace pour le traitement des dossiers et des données, comme pour l’intégration
d’un nouvel acteur car pour ce dernier, la « bible » facilite son adaptation et son
autonomie.
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4.
Les procédures les plus courantes sont :
•
La procédure d’élaboration des paies et du paiement. Elle concerne la collecte
des variables de paie, des heures de travail, de l’absentéisme, etc.,
l’élaboration de la paie avec ses contrôles de cohérence, sa validation et les
signataires et habilitations.
•
La procédure liée à l’administration du personnel.
•
Les
procédures
informatiques
sur
l’utilisation,
les
fonctionnalités,
le
paramétrage, les extracteurs de données, les impressions, du SIRH, et autres
logiciels de la fonction.
Cependant, si ce document est incontournable pour comprendre les enchaînements de
la « production » de la paie, les Entreprises n’ont pas toutes
encore amorcé sa
rédaction, ou ne peuvent le « faire vivre » par manque de temps compte tenu de la
charge de travail ou par manque de ressources humaines.
Or, ce document est déterminant lors d’un changement de logiciel, car il peut agir sur
le choix de telle ou telle solution en fonction des paramétrages et spécificités à mettre
en œuvre. Il devra, en tout état de cause, être rédigé (et facturé), à défaut, par la
société éditrice ou par le fournisseur de services avec le risque de perdre des
données, voir des transcriptions incorrectes.
La lecture de la « bible » permet de comprendre l’élaboration de la paie.
De la récupération des données :
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5.
Le flux d’information des données émane soit d’un Chef de service, d’un encadrant de
proximité (ou contre maitre), d’un(e) assistant(e) ou directement du salarié. La qualité
du traitement de la paie dépend beaucoup de la capacité pour la fonction de mettre en
place une collecte de l’information au plus près des utilisateurs et avec une saisie la
plus proche de la date des faits. L’information erronée ou incomplète entraine le
recyclage de la paie lors d’un calcul dit de correction, voire une régularisation sur le
prochain bulletin.
Le document support servant à la collecte des données doit être simple, lisible et ne
comportant que les informations utiles et en relations avec le thème de la saisie.
La paie est fondée sur le fait tangible, vérifiable et justifiable, il est donc exclu de traiter
une information transmise verbalement (mauvaise interprétation, erreur sur l’identité du
salarié, dialogue non pertinent).
L’information est donc écrite, et les supports variés, avec une propension récente à
son transport par messagerie électronique avec son corollaire d’anomalies :
•
Divers intervenants dans l’acheminement de l’information, ou agissant en relais.
•
Expéditeur non accrédité pour l’envoi de l’information.
•
Appel téléphonique pour comprendre l’information décrite.
•
Message annulant et remplaçant le précédent.
•
Message parvenu tardivement pour une action en paie, ou non lu par le
destinataire.
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6.
Cette tache de récupération des données, malgré sa simplicité, consomme temps et
énergie car les acteurs doivent relancer les donneurs d’ordres à l’approche et au delà
des dates de collecte
et de traitement, et n’est pas valorisante. La non prise en
compte revient à gérer une situation identique à celle de l’information erronée ou
incomplète (voir supra).
De la réalisation du bulletin de paie à son édition.
Dans un premier temps, on effectue le contrôle sur les éléments à saisir (variables et
constantes) et de leur cohérence. Il est procédé à la saisie puis un premier jeu de paie
est calculé pour une vérification (sur l’écran ou papier).
La vérification portera généralement sur les points suivants :
•
Exactitudes des commentaires portés sur le bulletin, l’exhaustivité de la reprise
des variables de la paie.
•
La rémunération de base, son calcul et la cohérence par rapport aux grilles de
rémunérations de l’Entreprise ou de la Convention Collective.
•
Les montants déterminés manuellement ou issus d’une autre application
informatique.
•
Les taux des cotisations salariales et patronales.
•
Les éléments intervenant dans le net fiscal ou net à payer.
•
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7.
De plus, un certain nombre d’options informatiques favorise la rapidité et la fiabilité de
l’élaboration des bulletins de paie, comme à titre d’exemple :
•
L’existence d’état de contrôle de cohérence lors de la saisie, lors du calcul,…
•
Visualisation immédiate du bulletin dès qu’il est impacté par des données et
son calcul automatique à chaque modification.
•
La duplication d’un mois sur l’autre d’un bulletin ou la saisie à partir d’une trame
d’un bulletin expurgé des éléments du mois précédent.
•
Bulletin de test, ou de simulation.
•
Le bulletin définitif du mois est édité, nécessitant souvent la présence et la disponibilité
d’un acteur afin de s’assurer que la confidentialité soit respectée, de l’imprimante à la
mise sous pli. L’impression, selon le volume édité, peut se réaliser soit au sein du
service soit au sein de la DSI.
Les opérations post paie.
Elles sont effectuées après la validation ou consolidation de la paie selon les termes
usités, et englobent la gestion des saisies sur salaires, pensions alimentaires,… mais
surtout les déclarations et paiements des charges sociales.
La préparation est de plus en plus informatisée (DUCS) et selon leurs périodicités, et
des états de contrôle permettent de vérifier si :
•
Les regroupements par catégories CSP ou Conventionnelles sont correctes.
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8.
•
La concordance des bases ou tranches de cotisations.
•
La concordance des taux et l’exhaustivité des cotisations avec les bordereaux
de paiement.
De plus, un certain nombre de calculs mensuels : masse salariale, tableaux de bord
sociaux, enquêtes et statistiques DARES, INSEE, RH… sont à effectuer après la
validation de la paie.
La clé de voute de la fonction paie : le contrôle
Dans tous les départements de l’Entreprise, le contrôle occupe une place
prépondérante dans l’organisation du travail. Compte tenu de la complexité et de la
multiplication des données qui interviennent dans le cadre de la réalisation des paies et
travaux post paie, il est nécessaire d’effectuer des vérifications à chaque étape du
processus. Le contrôle est donc exigé et essentiel car il permet de réduire
significativement
toutes
formes
d’erreurs
(cohérence
de
données,
saisies,
paramétrages, traitement des extractions). Il participe à la crédibilité des acteurs car
les erreurs doivent être identifiées, expliquées et rectifiées en amont du calcul, et
permet à la fonction paie de communiquer sur ce critère de performance.
La régularité des contrôles de l’URSSAF entraine l’impérative nécessité de la fiabilité
de la prestation et de son autocontrôle. Les erreurs ressortent également lors des
déclarations de cotisations sociales annuelles.
D’une manière générale, les contrôles effectués portent sur :
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9.
•
La cohérence et la réalité des informations à l’origine de l’élaboration de la paie
et de tous les documents émis.
•
La répartition des salaires sur les tranches de cotisations et les régularisations
effectuées d’un mois à l’autre.
•
Le contrôle des bulletins (c’est une tache qui se retrouvent communément et
quelque soit le nombre de bulletins, l’activité et le mode d’organisation de
l’Entreprise).
•
Le nombre de bulletins par rapport aux nombres de salariés et le montant des
virements.
•
Suivi des avantages en nature, remboursements des frais,
•
Subrogation et garantie au net.
Les contrôles sont manuels ou informatiques. Les bulletins de paie sont contrôlés
manuellement, c’est à dire un par un, sur support informatique ou papier. Les temps
consacrés à ce contrôle sont conséquents, de 1 à 2 jours. Ils conditionnent les
correctifs à venir.
Long et Laborieux, et malgré l’appui de l’informatique via l’utilisation de requêtes et
formules comparatives, le contrôle humain apporte une réduction significative des
erreurs. Le contrôle passe par la connaissance et la parfaite compréhension de la
logique de la construction du calcul du bulletin.
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10.
En réduisant les erreurs, on réduit le nombre de questions des salariés. D’autant que
les services paie n’ont pas forcément de contact téléphonique avec les salariés, et qu’il
n’est pas pratique courante d’écrire en interne aux acteurs de la fonction RH, même si
la messagerie électronique le permettrait.
Il reste, malgré cela, un volume d’appels considérable et portant sur :
•
La nature et la valorisation des éléments variables.
•
Les variables d’activités.
•
Les soldes de tout compte.
•
L’absentéisme et les soldes des compteurs ou droits individuels.
Mais, cette relation téléphonique entre la fonction paie et les salariés est un véritable
vecteur de l’image de l’Entreprise, et la notion de service aux clients internes devient
alors une tache à valeur ajoutée.
Il faut prendre garde cependant à une saine administration des appels au cours de la
réalisation de la paie qui nécessite de la rigueur et concentration, et il est donc
improductif de répondre aux sollicitations, le temps perdu étant rarement récupéré.
Certaines Entreprises optent pour la mise en place d’un interlocuteur dédié ou une
hotline afin de canaliser les appels mais surtout d’en analyser les motifs.
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11.
Entretenir les capacités.
Le management de l’équipe.
En sus des idées abordées au point formation et compétences (voir supra), le
management de la fonction paie doit également réfléchir sur la transformation et
l’amélioration du quotidien des équipes à gérer, afin de fidéliser les individus et
entretenir leurs capacités.
Ces réflexions porteront alors sur des thèmes comme :
•
L’autonomie des gestionnaires.
•
La recherche du mode d’organisation semblant le mieux correspondre à ces
derniers, à leurs attentes, à leurs compétences, mais aussi à celle de
l’Entreprise.
•
La polyvalence des acteurs.
•
La recherche d’une synergie et mutualisation des savoirs.
•
L’initialisation et le développement de la communication entre les acteurs.
•
Les réunions de travail et l’écoute des acteurs, force de proposition.
•
La communication externe vis à vis des clients externes.
•
L’adéquation des compétences par rapport aux dossiers traités ou à venir.
•
L’évolution professionnelle tant verticale, qu’horizontale.
SIRH
Les Entreprises ne sont pas homogènes
1
devant l’informatique, or cette dernière est
un facteur clé de la production de la fonction paie.
1
Voir l’article « Les DRH doivent anticiper l’introduction des NTIC » Entreprise & Carrières N° 781 en annexe 2.
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12.
L’absence de bugs, la compréhension globale du progiciel, l’autonomie prise sur la
DSI, des formations régulières de perfectionnement permettent
aux acteurs de
prendre le dessus sur le système.
Outre l’utilisation au quotidien du logiciel, il importe de bien comprendre la logique du
système afin d’effectuer les requêtes adéquates et pertinentes car il est aisé d’extraire
des données mais autant faut-il quelles soient pertinentes et exploitables !
Car l’informatisation de la fonction, appliquée à des opérations complexes, présente la
menace d’appauvrir la capacité de décision. Décisions qui deviennent d’avantage
guidées par des reflexes que par des réflexions, et dont une relecture de la « bible »
permettrait de corriger, mais qui présentent, à corps défendant, des gains sur l’activité
et l’homogénéisation des acteurs.
Le SIRH est souvent lourd à gérer et mobilise souvent une ressource au sein de la
fonction paie, car le paramétrage nécessite l’apprentissage et la maitrise d’un langage
2
et logique informatique. Ainsi des acteurs se sont spécialisés dans le paramétrage, la
supervision et l’organisation de la maintenance et deviennent de fait les interlocuteurs
uniques des Editeurs ou Prestataires.
3
Enfin l’apparition d’interfaces entre des logiciels périphériques et le progiciel de paie
demande également une allocation de ressources.
Perception de la fonction paie.
La relation clients internes.
Comme déjà indiqué, les acteurs de la fonction paie ne sont pas forcément en relations
avec leurs clients internes, et des tiers (encadrement, assistanat) sont alors des relais.
2
3
Responsables SIRH.
Logiciel de Gestion des Temps et Activités (GTA), de calcul des engagements de retraite, portail Web ou Intranet RH.
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13.
Jusqu’au début des années 90, la relation directe entre le « fournisseur » et son
« client » n’était pas de mise, et souvent les interrogations de type technique étaient
alors évoqués lors des réunions avec les IRP, mais devenaient alors plus complexes,
plus difficiles à résoudre car exagérées dans le cadre des Relations Sociales entre les
partenaires.
Les acteurs, aguerris aux techniques et subtilités statutaires et conventionnelles, sont
désormais perçus comme intervenants au titre d’une mission de service interne, et
gagnent à crédibilité sur une fonction que l’on désigné comme comptable.
Disponibles autant que faire ce peut, ils fournissent les explications appropriées aux
questions de salariés, et permettent par plus de transparence l’instauration d’un climat
de confiance.
La paie est souvent un cas personnel, et chaque salarié a, à un moment donné, le
besoin d’un professionnel ou d’une précision personnelle et confidentielle et ceci sans
sombrer dans l’assistanat chronophage et à fortiori l’assistanat social.
Diplomatie et constance sont salutaires face à des salariés critiques et sévères lors
qu’il s’agit de leur paie, et qui fustigent le manque de disponibilités des acteurs, en
faisant preuve parfois d'emportement et de vindicte.
Regard des acteurs.
Détenteur de savoirs et de qualités humaines, enclin aux confidences et stratégies et
4
secrets des salariés, l’acteur aurait le ressentiment d’être dans une fonction n’offrant
que de faibles évolutions de carrières en interne, ainsi il n’est pas rare de trouver des
gestionnaires avec de fortes anciennetés au poste.
4
Pêlemêle, je citerais l’acompte, l’avance ou le prêt personnel, la saisie sur salaire, la pension alimentaire, l’augmentation
individuelle et les primes.
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14.
Cloisonné, en autarcie au sein de la Direction des Ressources Humaines, la recherche
d’opportunités externes permettrait d’acquérir une nouvelle vision de la fonction paie,
car malgré les textes et règlements, de nombreuses particularités sont à découvrir, tant
liées à l’histoire de l’Entreprise, qu’aux modes d’organisations et de managements.
De plus, l’acteur expérimenté, et qui, afin de maintenir son employabilité,
entreprendrait un parcours de VAE ou de Congé Individuel de Formation (CIF) est
souvent, pour être reconnu comme spécialiste ou sénior, obliger de quitter son
Entreprise.
Cependant, pour les Entreprises qui perçoivent la fonction paie comme intégrée à la
FRH, l’acteur est valorisé dans son rôle de conseil avec
à la clé, les moyens
techniques, financiers et intellectuels pour mener sa mission de service interne.
Dysfonctionnements et conséquences.
Dysfonctionnements.
La fonction paie est trop souvent confrontée à des dysfonctionnements préjudiciables à
sa « production », comme détaillé ci-dessous, sur des thèmes non exhaustifs, comme
la communication du service (interne ou externe), l’équipement informatique.
L’organisation du travail, la gestion des compétences des acteurs.
Communication du service (interne ou externe)
L’absence récurrente de la remontée des éléments permanents ou variables entrainant
une perte de temps et d’énergie pour obtenir les informations.
Le manque d’échange entre les acteurs sur l’état des dossiers à suivre.
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15.
La sensation de n’être pas informé du projet d’Entreprise et/ou objectifs de son
management, ou d’être consulté sur des points ayants des répercutions sur la
« production ».
L’absence de « bible » de paie, de modes opératoires et de processus, entrainant la
centralisation des connaissances sur un acteur unique (possédant de l’ancienneté ou
une légitimité).
Equipement informatique :
•
Présence de systèmes d’informations non orientés utilisateurs.
•
Confidentialité aléatoire lors d’intervention de la DSI sur les progiciels RH du
fait de l’accès à toutes les données.
•
Interventions ou maintenances sur le matériel hardware pouvant compromettre,
ou différer la « production ».
•
Organisation du travail.
•
Multiplications de taches non productives (appels téléphoniques, duplications
de documents)
•
Défaut de polyvalence ou de spécialisation sur les dossiers dont une expertise
est requise.
•
Désintérêt des acteurs vis-à-vis des taches récurrentes, car eux-mêmes en
recherche de responsabilités et de compétences.
•
Gestion des compétences des acteurs.
•
Pas ou prou de formation externe continue.
•
Réticences aux changements (des hommes ou des méthodes).
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16.
•
Disparités dans les compétences des gestionnaires.
•
Pas d’évolution horizontale dans la FRH.
Conséquences.
Difficilement
évaluables
n’empêchent pas
et
mesurables,
les
dysfonctionnements
énumérés
la « production » du service, dont les acteurs, professionnels,
mettent tout en œuvre pour la réalisation de leur mission.
Cependant, ils peuvent avoir tendance à diminuer la responsabilité, la motivation, et la
compétence des acteurs de la fonction vis à vis de leur mission (mélange de taches
rébarbatives, répétitives, simplistes, avec des sujets complexes et de l’expertise) et
auront des répercutions sur le ressenti de la fonction par la Direction Générale, les
encadrants, les salariés.
Alors que le propre de la fonction paie n’est t-elle pas se faire oublier selon
l’adage « une fonction qui « marche » est une fonction dont on ne parle pas ! »
Epilogue.
Ces troubles peuvent générer des coûts cachés d’un fonctionnement non maitrisé que
ne pourrait négliger la Direction des Ressources Humaines lors de l’élaboration des
budgets annuels, et qui seraient rappelé par le Contrôle de Gestion et la Direction
Générale.
En l’absence de mesures rectificatives, énergiques mais peut-être coûteuses, la
Direction des Ressources Humaines, positionnée en Business Partner, ne devrait-elle
pas alors instruire des réflexions sur :
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17.
•
Redéfinition et optimisation5 de son « cœur de métier »
•
Une externalisation de la fonction paie.
Cette deuxième idée sera développée au cours de la partie 3.
5
D’après l’enquête CEGOS 2006, « pour accompagner l’optimisation de ses activités administratives, la fonction RH externalise ou
crée des centres de services partagés• Un tiers des entreprises sous-traitent tout ou partie de la paie, la moitié pour le recrutement et
plus de 71 % pour la formation (essentiellement sur l’animation de formation). À ce titre, 8 % des entreprises déclarent avoir
augmenté leur sous-traitance paie durant les dernières années.• En 2006, 40 % des entreprises déclarent disposer de plates-formes
internes, chiffre en progression significative par rapport à 2003 (31 %) ».
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