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Structure et stratégie

Le document de G. Dejean traite de la relation entre structure et stratégie, soulignant que le choix d'une configuration structurelle influence la prise de décision et le partage du pouvoir au sein de l'organisation. Il propose différentes typologies de structures selon Chandler & Woodward et Mintzberg, ainsi que leurs impacts sur la performance et les déviances organisationnelles. Enfin, il aborde les processus de restructuration et l'intégration des différentes structures pour optimiser la stratégie et le fonctionnement opérationnel de l'entreprise.

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Structure & Stratégie 1 G Dejean
Structure & Stratégie 2 G Dejean Logique de l’action structure 1 ) Le choix d’une configuration structurelle est absolument « non neutre », car ce choix : - Agit sur les déviances organisationnelles de la prise de décision …en toute bonne foi, « chacun voit midi à sa porte et sa porte est définie par sa position dans la structure » … - Agit sur les déviances politiques de la prise de décision …de plus chacun passe toute décision au filtre de ses intérêts personnels… 2 ) Donc, la décision collégiale objective est un leurre, toute décision collective est obligatoirement politique, et relève du partage du pouvoir 3 ) Choisir une configuration structurelle, c’est choisir une certaine carte des pouvoirs - Pouvoir hiérarchique selon la typologie de H Mintzberg - Pouvoir fonctionnel selon la typologie de Chandler & Woodward 4 ) Selon ces derniers, choisir une configuration structurelle, c’est donner le pouvoir dans l’entreprise, à une fonction précise 5 ) Donner le pouvoir dans l’entreprise à une fonction précise, c’est orienter les « filtres mentaux » de l’organisation dans un certain champ de l’environnement, c’est mettre des œillères à l’organisation 6 ) L’organisation sera particulièrement réceptive aux « signaux faibles du marché », dans le champ de l’environnement défini par ses œillères, mais sera sourde à tout ce qui se passe hors de ce même champ
Structure & Stratégie 3 G Dejean Structure & Organisation La Structure a vocation à répondre à une question : « Qui fait Quoi ? » Lorsque l’Organisation répond à la question « Comment on fait ? » Les deux concepts sont donc dissociés et enchaînés, La structure vient toujours avant l’organisation, car On ne peut savoir « comment on fait » tant que l’on ne sait pas « qui fait quoi » Le problème de la structure se pose dès que l’on a deux personnes qui doivent réaliser deux tâches Si 10 personnes doivent réaliser une tâche, le problème de structure ne se pose pas Elles devront toutes faire la même chose Si une personne doit réaliser 10 tâches, le problème de structure ne se pose pas Elle devra tout faire elle-même Si 2 personnes doivent réaliser 2 tâches le problème de structure se pose, Elles sont confrontées à l’alternative structurelle fondamentale
Structure & Stratégie 4 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 - Ces configurations sont construites selon La répartition des activités Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward Structures Méta Classiques Structures Structures Structures Stables Variables Structures Structures Structures Structures Fondamentales Composites Variables Variables Par Par Choix Nécessité Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure Entrepreneuriale Fonctionnelle Divisionnelle Staff & Line Matricielle Adhocratique Par projet en réseaux
Structure & Stratégie 5 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 - Les Structures Fondamentales A B C A B C A B C Appro Prod Cial Appro Prod Cial Appro Prod Cial L’entreprise est perçue comme L’entreprise est perçue comme Un flux général créateur de Valeur Une succession de mini flux créateurs de Valeur Dans lequel les cadres supérieurs Dans lesquels les cadres supérieurs Sont des Techniciens Spécialistes gérant une Fonction Sont des Managers généralistes, gérant une PME Privilégiant la « Profondeur de champ » Privilégiant la « profondeur de champ » La STRUCTURE FONCTIONNELLE La STRUCTURE DIVISIONNELLE Est une structure de Spécialistes Est une structure de généralistes Elle est Elle est Performante mais rigide moins performante mais souple et adaptable PDG APPRO PROD CIAL PDG Prod CProd BProd A
Structure & Stratégie 6 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 3 - Choisir entre la performance de la première et la souplesse de la seconde des structures fondamentales Poussent à les mélanger pour réunir les avantages des deux, dans : Les Structures Composites Superposer les deux structures de base donne Juxtaposer les deux structures de base donne Une STRUCTURE MATRICIELLE Une STRUCTURE STAFF&LINE Ces deux structures composites sont théoriquement parfaites, car elles permettent de conjuguer la flexibilité des divisions et la performance des fonctions Mais La structure matricielle pose le problème La structure Staff & Line pose le problème De la « Bipolarisation de l’autorité », et donc De la cohabitation opérationnelle entre Du Consensus Managérial les services Staff et les services Line PDG CIAL Prod A APPRO PROD Prod B Prod C PDG Prod A Prod B Prod C FIN. R&D RH
Structure & Stratégie 7 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 4 - Les Structures Variables Certaines entreprises, de par la nature de leur activité D’autres entreprises, devant la performance Doivent adopter Des structures par projet, ont décidé Des structures variables par nécessité, D’adopter des structures variables par choix, Des STRUCTURES par PROJET Des STRUCTURES ADHOCRATIQUES La structure projet est très performante, La structure adhocratique est une structure stable De par la flexibilité qu’elle permet A l’intérieur de laquelle on aura généralisé Dans l’allocation des Ressources et des Compétences Les groupes de projet Sous contrainte de Le problème est l’implication des managers dans leur Management des Chefs de Projets Double casquette « stable » / « projets » PDG PDG Vivier des Opérationnels Projet A Projet B Projet C Structure Projet A Structure Projet B Structure Projet C Div A FIN. Div B Div C R&D RH projet A Projet B Projet E Projet G Projet D Projet C Projet F
Structure & Stratégie 8 G Dejean Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 - Le choix dans les configurations structurelles selon la répartition des activités De Chandler et Woodward Se fait, fondamentalement, en fonction du degré d’agitation ou de cohérence de l’environnement : A environnement très instable ou très incohérent, Il faut privilégier des cadres dirigeants à large ouverture d’angle sur l’environnement A environnement stable ou cohérent, On choisira plutôt des cadres dirigeants spécialistes, optimisant la performance GENERALEMENT, Dans les PME, on trouvera des organigrammes fonctionnels, Ce type d’entreprise étant pénalisé quant à l’accès aux ressources, Et moins pénalisé Par la rigidité induite des structures fonctionnelles GENERALEMENT Dans les grandes entreprises Tous les hauts d’organigramme sont divisionnels Tous les bas d’organigramme sont fonctionnels Car l’environnement à maîtriser devient plus cohérent et plus homogène, A mesure que l’on descend le long de l’organigramme
Structure & Stratégie 9 G Dejean Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 - Organigramme d’une entreprise de chimie DIVISION PRODUIT DIVISION MARCHE DIVISION CLIENT FONCTIONAppro Prod Cial Plastiques techniques Agro Alimentaire Chimie lourde Construct. Automobile France Autre Export Direction Autre
Structure & Stratégie 10 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 - Il est naturel qu’un responsable pense que sa fonction est déterminante pour le salut de l’entreprise Surtout s’il est motivé par son Métier, S’il est focalisé sur sa fonction, polarisé sur sa problématique Il est donc naturel que, en toute bonne foi, : Le Directeur de Production pense Investissement Productif Le Directeur Marketing pense Investissement Publicitaire Le DRH pense Accroissement de la Masse Salariale « CHACUN VOIT MIDI A SA PORTE, ET SA PORTE EST DEFINIE PAR SA POSITION DANS LA STRUCTURE » Chacun ne peut que « camper sur ses positions », La Décision Collective Objective est un leurre, donc Toute décision collective est obligatoirement Politique, et relève de la négociation et / ou de la lutte d’influence Or, toute chose égale par ailleurs, Les responsables fonctionnels n’ont pas le même pouvoir ou la même influence, Selon les Structures CHOISIR UNE STRUCTURE REVIENT A DONNER LE POUVOIR A UNE FONCTION SPECIFIQUE
Structure & Stratégie 11 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 2 - « Je Choisis une Structure » Equivaut à dire « Je décide de donner le pouvoir à la Fonction » FONCTIONNELLE PRODUCTION DIVISIONNELLE PRODUIT RECHERCHE & DEVELOPPEMENT DIVISIONNELLE MARCHE INTERNATIONALE DIVISIONNELLE CLIENT MARKETING MATRICIELLE 2 FONCTIONS Exemple Une Structure Matricielle « Fonction / Produit » Donne le pouvoir à 2 fonctions : Production & « R&D » Structure susceptible d’être Performante dans Des Univers “High Tech” ( Par exemple ) PDG CIAL Prod A APPRO PROD Prod B Prod C
Structure & Stratégie 12 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 3 - Exemple Le passage d’une Structure A « Matrice Fonctions / Clients » à une Structure B « Matrice Fonctions / Projets » Implique que l’importance de la Production ( Fonctions ) reste constante, Mais le passage de « Clients » à « Projets » Implique que les clients ne sont plus considérés en blocs homogènes ( Clients ), Mais de manière unitaire ( 1 Projet = 1 Client ) Nous sommes dans une entreprise industrielle Dans laquelle les clients commencent à avoir des attentes de plus en plus individualisées CIAL AERO APPRO PROD AUTO PDG PDG APPRO O PROD CIAL Projet A Projet B A B
Structure & Stratégie 13 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 4 - Ainsi, La Structure, par le biais de la suprématie d’une fonction dominante, définit Les FILTRES MENTAUX de l’ORGANISATION Ces filtres mentaux jouent le rôle d’œillères limitant le champ de l’environnement Dans lequel l’entreprise sera particulièrement réceptive aux évènements pouvant survenir En effet, Un individu tout comme une organisation N’est réceptif à un message de l’environnement Non pas en fonction de l’importance du message envoyé par cet environnement, Mais en fonction de l’état de focalisation des filtres mentaux, De leur état de polarisation Donc, Un individu tout comme une organisation Ne perçoit comme réalité, que le champ de l’environnement défini par ses filtres mentaux, Il est très performant dans le champ défini par ces oeillères Mais tout à fait « sourd » dans tous les autres champs Ainsi, Il n’est pas de possibilité de perception objective, tout est subjectivité La réalité n’existe pas, tout n’est qu’illusion
Structure & Stratégie 14 G Dejean Interfaces Stratégie / Structure On sait qu’il existe une relation privilégiée entre Stratégie et Structure Il faut donc que les deux soient en phase Traditionnellement, Les entreprises définissent leur stratégie puis adaptent leur structure Mais, on pourrait aisément inverser les données Une entreprise ne peut percevoir son environnement Que déformé par les filtres mentaux définis par la configuration structurelle en place Toute stratégie ne découle donc que de l’analyse d’un ENVIRONNEMENT PERCU On peut donc imaginer que, Pariant sur le champ de l’environnement dans lequel doit survenir une mutation fondamentale, L’entreprise se restructure, afin d’orienter ses filtres mentaux, Et ainsi définir le champ de l’environnement dans lequel elle sera particulièrement sensible Elle sera ainsi la première à repérer les « signaux faibles du marché », Et ayant un temps d’avance sur ses concurrents, Elle aura tout le temps nécessaire pour définir et mettre en œuvre des stratégies gagnantes
Structure & Stratégie 15 G Dejean Les Déviances Politiques de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 - Choisir une Configuration Structurelle, C’est choisir les filtres mentaux au travers desquels l’entreprise verra l’environnement Mais il existe également des déviances de type « Politique » A la prise de décision En effet, toute décision est passée aux filtres des INTERETS PERSONNELS DU DECIDEUR L’entreprise peut être perçue comme Une « arène à l’intérieur de laquelle les individus se battent pour maximiser leur intérêt personnel » Chacun se bat pour son Pouvoir, Pouvoir individuel qui sera utilisé de façon : Offensive, pour monter dans la hiérarchie et améliorer sa position dans l’entreprise Défensive, pour préserver son « pré carré » Ainsi, Aux filtres déviants de type organisationnel, Il faut ajouter les filtres déviants de type politique Les structures peuvent être classifiées selon la répartition du pouvoir
Structure & Stratégie 16 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 1 - Selon H. Mintzberg, Les structures ne sont qu’une certaine représentation de la « Carte des Pouvoirs », a un moment donné La structure n’est que la représentation des conflits de pouvoir entre 5 groupes constitués FORCE FORCE CENTRE OPERATIONNEL Opérateurs, Ouvriers Cadres Supérieurs LIGNE HIERARCHIQUE Agents de Maîtrise SOMMET STRATEGIQUE Etat Major TECHNO STRUCTURE Planif, Qualité, B.E, CdG,… SUPPORTS LOGISTIQUES Réception, R.H, Cantine, R&D,
Structure & Stratégie 17 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 2 - La structure est soumise à un certain nombre de forces antagonistes qui la déforment, Sous la pression de l’intérêt de chacun des groupes constitutifs L’IDEOLOGIE La POLITIQUE Tend vers la Tend vers la FORCE FORCE CENTRIPETE CENTRIFUGE CENTRE OPERATIONNEL Tend vers la Professionnalisation LIGNE HIERARCHIQUE Tend vers la Balkanisation SOMMET STRATEGIQUE Tend vers la Centralisation TECHNO STRUCTURE Tend vers la Standardisation SUPPORTS LOGISTIQUES Tend vers la Collaboration
Structure & Stratégie 18 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 3 - Sous la pression des luttes de pouvoir interne, La structure de base se déforme Jusqu’à donner ( a minima ) 3 types de configuration-type, selon la répartition du pouvoir : La Structure MECANISTE La Structure PROFESSIONNELLE La Structure DIVISIONNALISEE Le centre opérationnel a perdu Le centre opérationnel a gagné La ligne hiérarchique a gagné son combat contre la technostructure son combat contre la technostructure son combat contre et la bas de la ligne hiérarchique le sommet stratégique Le centre opérationnel s’est Le travail est préparé, disséqué, suffisamment professionnalisé pour Les cadres supérieurs ont gagné parcellisé par la technostructure, se mettre à l’abri des menaces de une certaine autonomie de décision mis en place et contrôlé par le bas standardisation de la technostructure face à la hiérarchie de la ligne hiérarchique Composé de « professionnels », La structure est devenue le centre opérationnel est asservi le centre opérationnel possède une « fédération de PME » et cantonné à des tâches d’exécution la plus grande liberté d’action dirigée par des cadres supérieurs standardisées et répétitives quant à la réalisation de sa mission qui représentent autant de patrons Exemple : Exemple : Exemple : Les usines de production de type Université, Ecole supérieure, Entreprises structurées en taylorien Hôpital Centres de Profit
Structure & Stratégie 19 G Dejean Le Choix d’une Configuration Structurelle On voit que le choix d’une configuration est non neutre CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant PHYSIQUE La structure comme Squelette de l’Organisation Recherche d’un équilibre entre Rigidité nécessaire au maintien de la cohérence d’ensemble de l’organisation et Rigidité sclérosante de l’inertie organisationnelle CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant POLITIQUE La structure comme Définition de la Carte des Pouvoirs Construction de la carte des pouvoirs, Répartition du pouvoir organisationnel entre les groupes constitués Pour Structurer la relation Dominant / Dominé CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant PSYCHOLOGIQUE La structure comme Manipulation des Filtres Mentaux Focalisation de l’attention de l’organisation sur un champ spécifique de l’environnement pour faciliter le repérage des signaux faibles du marché ACTION Sur la REACTIVITE ACTION Sur la COMPREHENSION ACTION Sur le POUVOIR
Structure & Stratégie 20 G Dejean La Différenciation Structurelle selon Lawrence & Lorsch– 1 - La Configuration Structurelle définit le premier niveau de structure, donc Le PREMIER NIVEAU DE POUVOIR La Différenciation Structurelle définit tous les autres niveaux de structure pour RECONSTITUER L’ORGANIGRAMME COMPLET LA CONFIGURATION STRUCTURELLE Définit le niveau de PERFORMANCE STRATEGIQUE De la structure LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE Définit le niveau de PERFORMANCE OPERATIONNELLE De la structure
Structure & Stratégie 21 G Dejean Les Différents types de Restructuration Il existe donc deux types de restructuration : Les RESTRUCTURATIONS LOURDES Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, la configuration le premier niveau de structure, c’est à dire le premier niveau de pouvoir, Les RESTRUCTURATIONS LEGERES Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, n’importe quels niveaux de la structure Sauf la configuration ATTENTION Les restructurations lourdes sont en général assez peu visibles, assez peu visuelles, Les restructurations très mouvementées, qui impactent beaucoup de gens Qui transforment de nombreux bureaux Sont en général des restructurations légères Une restructuration est lourde ou légère, Non pas fonction du nuage de poussière qu’elle soulève, Mais en fonction du traumatisme qu’elle occasionne sur la carte des pouvoirs Or, Le premier niveau de structure a plus de pouvoir sur l’organisation Que tous les autres niveaux réunis
Structure & Stratégie 22 G Dejean L’Intégration Structurelle Après reconstruction de l’organigramme, Après les phases de configuration puis de différenciation, L’organigramme brut est reconstitué Il n’existe pas d’organigramme parfait, Tout organigramme Impose que différents services doivent travailler ensembles, alors que tout les oppose, ou que leurs intérêts personnels sont divergents cela crée des zones de frottement, des zones de « conflit naturel », des INTERFACES CRITIQUES Une restructuration se réalise donc en trois temps : Configuration Structurelle Définir le premier niveau de structure pour optimiser l’adéquation de la structure avec la stratégie, Afin que la structure soit un outil performant au service de la mise en œuvre de la stratégie Différenciation Structurelle Définir tous les autres niveaux de structure pour optimiser la performance opérationnelle Afin que le fonctionnement global soit optimal au quotidien Intégration Structurelle Repérer les zones de conflit naturelles dans l’organigramme reconstitué Afin que le fonctionnement spécifique, de service à service soit optimal au quotidien
Structure & Stratégie 23 G Dejean
Structure & Stratégie 24 G Dejean Interfaces Structure / Organisation Lorsque les Interfaces critiques sont identifiées, Reste à définir comment faire pour les traiter « Comment faire » ne relève plus de la Structure, mais de l’Organisation STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
Structure & Stratégie 25 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 1 - ORGANISATION STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
Structure & Stratégie 26 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 2 - CONTRÔLE DE GESTION STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
Structure & Stratégie 27 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 - GESTION des RESSOURCES HUMAINES STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
Structure & Stratégie 28 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 - MANAGEMENT de la PERFORMANCE STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Rémunération Formation Evolution Formation Analyse des Ecarts Plans D’Action
Structure & Stratégie 29 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 1 - - 1 -LA CONFIGURATION STRUCTURELLE Objectifs Stratégiques Analyse de la configuration Analyse de la configuration ( Satisfaction Client / Innovation Tech..) Selon la répartition des Activités Selon la répartition du Pouvoir ( Chandler & Woodward ) (Mintzberg ) Objectifs Opérationnels ( Responsabilisation des Equipes, Identification des Filtres Mentaux Identification de la Carte des Pouvoirs Processus, Transversalité… ) ( matricielle, staff & line, … ) ( mécaniste, professionnalisée, … ) Objectifs de la STRUCTURE IDEALE Compte tenu de la Stratégie retenue Analyse de la CONFIGURATION STRUCTURELLE EXISTANTE COMPORTEMENTS ATTENDUS De la STRUCTURE IDEALE COMPORTEMENTS PRESENTS De la STRUCTURE EXISTANTE Nécessité de RESTRUCTURATION LOURDE
Structure & Stratégie 30 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 2 - - 2 -LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE ( A configuration définie ) COMPORTEMENTS OPERATIONNELS ATTENDUS De L’ORGANIGRAMME IDEAL Nécessité de RESTRUCTURATION LEGERE COMPORTEMENTS OPERATIONNELS REELS De la DIFFERENCIATION EXISTANTE ORGANIGRAMME CIBLE DYSFONCTIONNEMENTS EXISTANTS Définition éventuelle des ORGANIGRAMMES INTERMEDIAIRES
Structure & Stratégie 31 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 3 - - 3 –L’INTEGRATION STRUCTURELLE ( A différenciation définie ) - 4 –ORGANISATION ( A Organigramme défini ) Identification des INTERFACES CRITIQUES Définition des PROCESSUS de TRAVAIL Définition des POSTES ET FONCTIONS Définition des FINALITES des POSTES Définition des COMPETENCES REQUISES ALLOCATION des POSTES Définition des MISSIONS Ouverture sur le MANAGEMENT Ouverture sur la G.R.H.
Structure & Stratégie 32 G Dejean
Structure & Stratégie 33 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES BUSINESS STRAT. Excellence Opérationnelle La structure doit être, rigoureuse et privilégier la compétence de production Les structures FONCTIONNELLES Permettent d’optimiser la performance en productivité et la Qualité en production STRAT. Intimité Client La structure doit adaptable, et privilégier la compétence de flexibilité Les structures DIVISIONNELLES CLIENT Permettent d’optimiser La souplesse et l’adéquation au besoin spécifique des clients STRAT. Domination Technologique La structure doit être performante, et privilégier la compétence de Recherche & Technologie Les structures DIVISIONNELLES PRODUIT Permettent d’optimiser la performance en Technologie et en Recherche & Développement S.S Fin CialAppro Prod S.S S.S RH Fin RH Pr A Pr B Pr C RHFin Clt X Clt ZClt Y
Structure & Stratégie 34 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES CORPORATE Les VOIES de la CROISSANCE Les MODES de la CROISSANCE Les STRUCTURES FONCTIONNELLES CENTRALISEES ( Chandler & Woodward ) MECANISTES ou PROFESSIONNELLES ( Mintzberg ) privilégient la Performance Interne et le Développement des Compétences de Spécialisation Les STRUCTURES DIVISIONNELLES DECENTRALISEES ( Chandler & Woodward ) DIVISIONNALISEES ( Mintzberg ) privilégient la Souplesse l’Adaptabilité et l’Ouverture sur les Environnements turbulents SPECIALISATION CROISSANCE EXTERNECROISSANCE INTERNE DIVERSIFICATION
Structure & Stratégie 35 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES INTERNATIONALES Structures GLOBALES Le siège considère les filiales comme des canaux de distribution vers un marché mondial unique et homogène Les filiales sont des succursales de distribution sans réelle autonomie Décisions et allocation de ressources sont étroitement centralisées Structures MULTINATIONALES Le siège considère le Groupe comme un portefeuille d’entités indépendantes Sur des marchés étanches entre eux Les filiales sont autonomes et dotées de ressources stratégiques Le reporting est léger et centré sur le Return On Investment Structures TRANSNATIONALES Le siège considère les filiales comme des extensions de l’activité domestique vers les marchés de proximité Les filiales sont dotées de ressources importantes mais fortement contrôlées par le siège Planification et contrôle sont performants et sophistiqués S.S F1 F4F3 F2 S.S F4F3 F2F1 S.S FF3 F2F1
Structure & Stratégie 36 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 1 - STRUCTURE CREATION de l’ENTREPRISE ENTREPRENEURIALE EFFICACITE MECANISTE dans la CONDUITE CENTREE sur le LEADER du PROJET STRUCTURE DEVELOPPEMENT MECANISTE OPTIMISATION De l’ACTIVITE MONO PRODU EMERGENCE des du MARCHE NATIONAL LIGNES HIERARCHIQUES DEVELOPPEMENT POURSUITE du STRUCTURE DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE SIMPLE RECHERCHE De l’ACTIVITE MONO PRODUI CREATION de du MARCHE NATIONAL DEPARTEMENTS SPECIALISES VOLUME ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE
Structure & Stratégie 37 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 2 - POURSUITE du STRUCTURE DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE du VOLUME MONO-ACTIVITE APPARITION des & MAITRISE des COÛTS PASSAGE A L’EXPORT FONCTIONS « STAFF » par EFFETS D’ECHELLE DIVERSIFICATION STRUCTURE Par DEPLOIEMENT DIVISIONNELLE SIMPLE MAITRISE des COÛTS Dans des ACTIVITES GERANT des par EFFETS D’ECHELLE CONNEXES ENTITES FONCTIONNELLES dans CHAQUE DIVISION STRUCTURE POURSUITE DIVISIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE DIVERSIFICATION CONTROLANT & CONSEILLANT des SYNERGIES Par DEPLOIEMENT Les ENTITES FONCTIONNELLES CENTRALISEES ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE
Structure & Stratégie 38 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 3 - DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / PRODUITS A l’UNIVERS TECHNIQUE La RECHERCHE INDUSTRIES « HIGH TECH » DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / CLIENTS A l’UNIVERS PRODUCTIF La SATISFACTION CLIENT INDUSTRIES GRAND PUBLIC DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE ENTREPRISES GLOBALES L’INTERNATIONAL & MARCHES / PRODUITS MULTI-ACTIVITES La RECHERCHE MULTI-MARCHES ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE

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Structure et stratégie

  • 1.
  • 2.
    Structure & Stratégie2 G Dejean Logique de l’action structure 1 ) Le choix d’une configuration structurelle est absolument « non neutre », car ce choix : - Agit sur les déviances organisationnelles de la prise de décision …en toute bonne foi, « chacun voit midi à sa porte et sa porte est définie par sa position dans la structure » … - Agit sur les déviances politiques de la prise de décision …de plus chacun passe toute décision au filtre de ses intérêts personnels… 2 ) Donc, la décision collégiale objective est un leurre, toute décision collective est obligatoirement politique, et relève du partage du pouvoir 3 ) Choisir une configuration structurelle, c’est choisir une certaine carte des pouvoirs - Pouvoir hiérarchique selon la typologie de H Mintzberg - Pouvoir fonctionnel selon la typologie de Chandler & Woodward 4 ) Selon ces derniers, choisir une configuration structurelle, c’est donner le pouvoir dans l’entreprise, à une fonction précise 5 ) Donner le pouvoir dans l’entreprise à une fonction précise, c’est orienter les « filtres mentaux » de l’organisation dans un certain champ de l’environnement, c’est mettre des œillères à l’organisation 6 ) L’organisation sera particulièrement réceptive aux « signaux faibles du marché », dans le champ de l’environnement défini par ses œillères, mais sera sourde à tout ce qui se passe hors de ce même champ
  • 3.
    Structure & Stratégie3 G Dejean Structure & Organisation La Structure a vocation à répondre à une question : « Qui fait Quoi ? » Lorsque l’Organisation répond à la question « Comment on fait ? » Les deux concepts sont donc dissociés et enchaînés, La structure vient toujours avant l’organisation, car On ne peut savoir « comment on fait » tant que l’on ne sait pas « qui fait quoi » Le problème de la structure se pose dès que l’on a deux personnes qui doivent réaliser deux tâches Si 10 personnes doivent réaliser une tâche, le problème de structure ne se pose pas Elles devront toutes faire la même chose Si une personne doit réaliser 10 tâches, le problème de structure ne se pose pas Elle devra tout faire elle-même Si 2 personnes doivent réaliser 2 tâches le problème de structure se pose, Elles sont confrontées à l’alternative structurelle fondamentale
  • 4.
    Structure & Stratégie4 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 - Ces configurations sont construites selon La répartition des activités Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward Structures Méta Classiques Structures Structures Structures Stables Variables Structures Structures Structures Structures Fondamentales Composites Variables Variables Par Par Choix Nécessité Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure Structure Entrepreneuriale Fonctionnelle Divisionnelle Staff & Line Matricielle Adhocratique Par projet en réseaux
  • 5.
    Structure & Stratégie5 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 - Les Structures Fondamentales A B C A B C A B C Appro Prod Cial Appro Prod Cial Appro Prod Cial L’entreprise est perçue comme L’entreprise est perçue comme Un flux général créateur de Valeur Une succession de mini flux créateurs de Valeur Dans lequel les cadres supérieurs Dans lesquels les cadres supérieurs Sont des Techniciens Spécialistes gérant une Fonction Sont des Managers généralistes, gérant une PME Privilégiant la « Profondeur de champ » Privilégiant la « profondeur de champ » La STRUCTURE FONCTIONNELLE La STRUCTURE DIVISIONNELLE Est une structure de Spécialistes Est une structure de généralistes Elle est Elle est Performante mais rigide moins performante mais souple et adaptable PDG APPRO PROD CIAL PDG Prod CProd BProd A
  • 6.
    Structure & Stratégie6 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 3 - Choisir entre la performance de la première et la souplesse de la seconde des structures fondamentales Poussent à les mélanger pour réunir les avantages des deux, dans : Les Structures Composites Superposer les deux structures de base donne Juxtaposer les deux structures de base donne Une STRUCTURE MATRICIELLE Une STRUCTURE STAFF&LINE Ces deux structures composites sont théoriquement parfaites, car elles permettent de conjuguer la flexibilité des divisions et la performance des fonctions Mais La structure matricielle pose le problème La structure Staff & Line pose le problème De la « Bipolarisation de l’autorité », et donc De la cohabitation opérationnelle entre Du Consensus Managérial les services Staff et les services Line PDG CIAL Prod A APPRO PROD Prod B Prod C PDG Prod A Prod B Prod C FIN. R&D RH
  • 7.
    Structure & Stratégie7 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 4 - Les Structures Variables Certaines entreprises, de par la nature de leur activité D’autres entreprises, devant la performance Doivent adopter Des structures par projet, ont décidé Des structures variables par nécessité, D’adopter des structures variables par choix, Des STRUCTURES par PROJET Des STRUCTURES ADHOCRATIQUES La structure projet est très performante, La structure adhocratique est une structure stable De par la flexibilité qu’elle permet A l’intérieur de laquelle on aura généralisé Dans l’allocation des Ressources et des Compétences Les groupes de projet Sous contrainte de Le problème est l’implication des managers dans leur Management des Chefs de Projets Double casquette « stable » / « projets » PDG PDG Vivier des Opérationnels Projet A Projet B Projet C Structure Projet A Structure Projet B Structure Projet C Div A FIN. Div B Div C R&D RH projet A Projet B Projet E Projet G Projet D Projet C Projet F
  • 8.
    Structure & Stratégie8 G Dejean Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 1 - Le choix dans les configurations structurelles selon la répartition des activités De Chandler et Woodward Se fait, fondamentalement, en fonction du degré d’agitation ou de cohérence de l’environnement : A environnement très instable ou très incohérent, Il faut privilégier des cadres dirigeants à large ouverture d’angle sur l’environnement A environnement stable ou cohérent, On choisira plutôt des cadres dirigeants spécialistes, optimisant la performance GENERALEMENT, Dans les PME, on trouvera des organigrammes fonctionnels, Ce type d’entreprise étant pénalisé quant à l’accès aux ressources, Et moins pénalisé Par la rigidité induite des structures fonctionnelles GENERALEMENT Dans les grandes entreprises Tous les hauts d’organigramme sont divisionnels Tous les bas d’organigramme sont fonctionnels Car l’environnement à maîtriser devient plus cohérent et plus homogène, A mesure que l’on descend le long de l’organigramme
  • 9.
    Structure & Stratégie9 G Dejean Le Choix dans les Configurations Structurelles selon Chandler & Woodward – 2 - Organigramme d’une entreprise de chimie DIVISION PRODUIT DIVISION MARCHE DIVISION CLIENT FONCTIONAppro Prod Cial Plastiques techniques Agro Alimentaire Chimie lourde Construct. Automobile France Autre Export Direction Autre
  • 10.
    Structure & Stratégie10 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 - Il est naturel qu’un responsable pense que sa fonction est déterminante pour le salut de l’entreprise Surtout s’il est motivé par son Métier, S’il est focalisé sur sa fonction, polarisé sur sa problématique Il est donc naturel que, en toute bonne foi, : Le Directeur de Production pense Investissement Productif Le Directeur Marketing pense Investissement Publicitaire Le DRH pense Accroissement de la Masse Salariale « CHACUN VOIT MIDI A SA PORTE, ET SA PORTE EST DEFINIE PAR SA POSITION DANS LA STRUCTURE » Chacun ne peut que « camper sur ses positions », La Décision Collective Objective est un leurre, donc Toute décision collective est obligatoirement Politique, et relève de la négociation et / ou de la lutte d’influence Or, toute chose égale par ailleurs, Les responsables fonctionnels n’ont pas le même pouvoir ou la même influence, Selon les Structures CHOISIR UNE STRUCTURE REVIENT A DONNER LE POUVOIR A UNE FONCTION SPECIFIQUE
  • 11.
    Structure & Stratégie11 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 2 - « Je Choisis une Structure » Equivaut à dire « Je décide de donner le pouvoir à la Fonction » FONCTIONNELLE PRODUCTION DIVISIONNELLE PRODUIT RECHERCHE & DEVELOPPEMENT DIVISIONNELLE MARCHE INTERNATIONALE DIVISIONNELLE CLIENT MARKETING MATRICIELLE 2 FONCTIONS Exemple Une Structure Matricielle « Fonction / Produit » Donne le pouvoir à 2 fonctions : Production & « R&D » Structure susceptible d’être Performante dans Des Univers “High Tech” ( Par exemple ) PDG CIAL Prod A APPRO PROD Prod B Prod C
  • 12.
    Structure & Stratégie12 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 3 - Exemple Le passage d’une Structure A « Matrice Fonctions / Clients » à une Structure B « Matrice Fonctions / Projets » Implique que l’importance de la Production ( Fonctions ) reste constante, Mais le passage de « Clients » à « Projets » Implique que les clients ne sont plus considérés en blocs homogènes ( Clients ), Mais de manière unitaire ( 1 Projet = 1 Client ) Nous sommes dans une entreprise industrielle Dans laquelle les clients commencent à avoir des attentes de plus en plus individualisées CIAL AERO APPRO PROD AUTO PDG PDG APPRO O PROD CIAL Projet A Projet B A B
  • 13.
    Structure & Stratégie13 G Dejean Les Déviances Organisationnelles de la Prise de Décision liées à la Structure – 4 - Ainsi, La Structure, par le biais de la suprématie d’une fonction dominante, définit Les FILTRES MENTAUX de l’ORGANISATION Ces filtres mentaux jouent le rôle d’œillères limitant le champ de l’environnement Dans lequel l’entreprise sera particulièrement réceptive aux évènements pouvant survenir En effet, Un individu tout comme une organisation N’est réceptif à un message de l’environnement Non pas en fonction de l’importance du message envoyé par cet environnement, Mais en fonction de l’état de focalisation des filtres mentaux, De leur état de polarisation Donc, Un individu tout comme une organisation Ne perçoit comme réalité, que le champ de l’environnement défini par ses filtres mentaux, Il est très performant dans le champ défini par ces oeillères Mais tout à fait « sourd » dans tous les autres champs Ainsi, Il n’est pas de possibilité de perception objective, tout est subjectivité La réalité n’existe pas, tout n’est qu’illusion
  • 14.
    Structure & Stratégie14 G Dejean Interfaces Stratégie / Structure On sait qu’il existe une relation privilégiée entre Stratégie et Structure Il faut donc que les deux soient en phase Traditionnellement, Les entreprises définissent leur stratégie puis adaptent leur structure Mais, on pourrait aisément inverser les données Une entreprise ne peut percevoir son environnement Que déformé par les filtres mentaux définis par la configuration structurelle en place Toute stratégie ne découle donc que de l’analyse d’un ENVIRONNEMENT PERCU On peut donc imaginer que, Pariant sur le champ de l’environnement dans lequel doit survenir une mutation fondamentale, L’entreprise se restructure, afin d’orienter ses filtres mentaux, Et ainsi définir le champ de l’environnement dans lequel elle sera particulièrement sensible Elle sera ainsi la première à repérer les « signaux faibles du marché », Et ayant un temps d’avance sur ses concurrents, Elle aura tout le temps nécessaire pour définir et mettre en œuvre des stratégies gagnantes
  • 15.
    Structure & Stratégie15 G Dejean Les Déviances Politiques de la Prise de Décision liées à la Structure – 1 - Choisir une Configuration Structurelle, C’est choisir les filtres mentaux au travers desquels l’entreprise verra l’environnement Mais il existe également des déviances de type « Politique » A la prise de décision En effet, toute décision est passée aux filtres des INTERETS PERSONNELS DU DECIDEUR L’entreprise peut être perçue comme Une « arène à l’intérieur de laquelle les individus se battent pour maximiser leur intérêt personnel » Chacun se bat pour son Pouvoir, Pouvoir individuel qui sera utilisé de façon : Offensive, pour monter dans la hiérarchie et améliorer sa position dans l’entreprise Défensive, pour préserver son « pré carré » Ainsi, Aux filtres déviants de type organisationnel, Il faut ajouter les filtres déviants de type politique Les structures peuvent être classifiées selon la répartition du pouvoir
  • 16.
    Structure & Stratégie16 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 1 - Selon H. Mintzberg, Les structures ne sont qu’une certaine représentation de la « Carte des Pouvoirs », a un moment donné La structure n’est que la représentation des conflits de pouvoir entre 5 groupes constitués FORCE FORCE CENTRE OPERATIONNEL Opérateurs, Ouvriers Cadres Supérieurs LIGNE HIERARCHIQUE Agents de Maîtrise SOMMET STRATEGIQUE Etat Major TECHNO STRUCTURE Planif, Qualité, B.E, CdG,… SUPPORTS LOGISTIQUES Réception, R.H, Cantine, R&D,
  • 17.
    Structure & Stratégie17 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 2 - La structure est soumise à un certain nombre de forces antagonistes qui la déforment, Sous la pression de l’intérêt de chacun des groupes constitutifs L’IDEOLOGIE La POLITIQUE Tend vers la Tend vers la FORCE FORCE CENTRIPETE CENTRIFUGE CENTRE OPERATIONNEL Tend vers la Professionnalisation LIGNE HIERARCHIQUE Tend vers la Balkanisation SOMMET STRATEGIQUE Tend vers la Centralisation TECHNO STRUCTURE Tend vers la Standardisation SUPPORTS LOGISTIQUES Tend vers la Collaboration
  • 18.
    Structure & Stratégie18 G Dejean Les Configurations Structurelles selon Mintzberg – 3 - Sous la pression des luttes de pouvoir interne, La structure de base se déforme Jusqu’à donner ( a minima ) 3 types de configuration-type, selon la répartition du pouvoir : La Structure MECANISTE La Structure PROFESSIONNELLE La Structure DIVISIONNALISEE Le centre opérationnel a perdu Le centre opérationnel a gagné La ligne hiérarchique a gagné son combat contre la technostructure son combat contre la technostructure son combat contre et la bas de la ligne hiérarchique le sommet stratégique Le centre opérationnel s’est Le travail est préparé, disséqué, suffisamment professionnalisé pour Les cadres supérieurs ont gagné parcellisé par la technostructure, se mettre à l’abri des menaces de une certaine autonomie de décision mis en place et contrôlé par le bas standardisation de la technostructure face à la hiérarchie de la ligne hiérarchique Composé de « professionnels », La structure est devenue le centre opérationnel est asservi le centre opérationnel possède une « fédération de PME » et cantonné à des tâches d’exécution la plus grande liberté d’action dirigée par des cadres supérieurs standardisées et répétitives quant à la réalisation de sa mission qui représentent autant de patrons Exemple : Exemple : Exemple : Les usines de production de type Université, Ecole supérieure, Entreprises structurées en taylorien Hôpital Centres de Profit
  • 19.
    Structure & Stratégie19 G Dejean Le Choix d’une Configuration Structurelle On voit que le choix d’une configuration est non neutre CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant PHYSIQUE La structure comme Squelette de l’Organisation Recherche d’un équilibre entre Rigidité nécessaire au maintien de la cohérence d’ensemble de l’organisation et Rigidité sclérosante de l’inertie organisationnelle CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant POLITIQUE La structure comme Définition de la Carte des Pouvoirs Construction de la carte des pouvoirs, Répartition du pouvoir organisationnel entre les groupes constitués Pour Structurer la relation Dominant / Dominé CONFIGURATION STRUCTURELLE Comme Déterminant PSYCHOLOGIQUE La structure comme Manipulation des Filtres Mentaux Focalisation de l’attention de l’organisation sur un champ spécifique de l’environnement pour faciliter le repérage des signaux faibles du marché ACTION Sur la REACTIVITE ACTION Sur la COMPREHENSION ACTION Sur le POUVOIR
  • 20.
    Structure & Stratégie20 G Dejean La Différenciation Structurelle selon Lawrence & Lorsch– 1 - La Configuration Structurelle définit le premier niveau de structure, donc Le PREMIER NIVEAU DE POUVOIR La Différenciation Structurelle définit tous les autres niveaux de structure pour RECONSTITUER L’ORGANIGRAMME COMPLET LA CONFIGURATION STRUCTURELLE Définit le niveau de PERFORMANCE STRATEGIQUE De la structure LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE Définit le niveau de PERFORMANCE OPERATIONNELLE De la structure
  • 21.
    Structure & Stratégie21 G Dejean Les Différents types de Restructuration Il existe donc deux types de restructuration : Les RESTRUCTURATIONS LOURDES Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, la configuration le premier niveau de structure, c’est à dire le premier niveau de pouvoir, Les RESTRUCTURATIONS LEGERES Celles qui impactent d’une manière ou d’une autre, n’importe quels niveaux de la structure Sauf la configuration ATTENTION Les restructurations lourdes sont en général assez peu visibles, assez peu visuelles, Les restructurations très mouvementées, qui impactent beaucoup de gens Qui transforment de nombreux bureaux Sont en général des restructurations légères Une restructuration est lourde ou légère, Non pas fonction du nuage de poussière qu’elle soulève, Mais en fonction du traumatisme qu’elle occasionne sur la carte des pouvoirs Or, Le premier niveau de structure a plus de pouvoir sur l’organisation Que tous les autres niveaux réunis
  • 22.
    Structure & Stratégie22 G Dejean L’Intégration Structurelle Après reconstruction de l’organigramme, Après les phases de configuration puis de différenciation, L’organigramme brut est reconstitué Il n’existe pas d’organigramme parfait, Tout organigramme Impose que différents services doivent travailler ensembles, alors que tout les oppose, ou que leurs intérêts personnels sont divergents cela crée des zones de frottement, des zones de « conflit naturel », des INTERFACES CRITIQUES Une restructuration se réalise donc en trois temps : Configuration Structurelle Définir le premier niveau de structure pour optimiser l’adéquation de la structure avec la stratégie, Afin que la structure soit un outil performant au service de la mise en œuvre de la stratégie Différenciation Structurelle Définir tous les autres niveaux de structure pour optimiser la performance opérationnelle Afin que le fonctionnement global soit optimal au quotidien Intégration Structurelle Repérer les zones de conflit naturelles dans l’organigramme reconstitué Afin que le fonctionnement spécifique, de service à service soit optimal au quotidien
  • 23.
  • 24.
    Structure & Stratégie24 G Dejean Interfaces Structure / Organisation Lorsque les Interfaces critiques sont identifiées, Reste à définir comment faire pour les traiter « Comment faire » ne relève plus de la Structure, mais de l’Organisation STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
  • 25.
    Structure & Stratégie25 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 1 - ORGANISATION STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
  • 26.
    Structure & Stratégie26 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 2 - CONTRÔLE DE GESTION STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
  • 27.
    Structure & Stratégie27 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 - GESTION des RESSOURCES HUMAINES STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Analyse des Ecarts Plans D’Action Rémunération Formation Evolution Formation
  • 28.
    Structure & Stratégie28 G Dejean Interfaces Organisation / Contrôle / GRH / Management – 3 - MANAGEMENT de la PERFORMANCE STRUCTURE DEF Processus De Travail DEFINITION De Poste ALLOCATION Des Postes DEFINITION Des Missions SUIVI N+1 Reporting FIXATION Des Objectifs SUIVI N Pilotage Structure Analyse Coûts TABLEAUX De BORD Entretien Annuel D’Evaluation Synthèse Evaluation Promotion GRH Court Terme GRH Long Terme Gestion des Potentiels Gestion des Postes GPEC Organigramme Remplacement Maillage des Centres Analyse Rémunération Formation Evolution Formation Analyse des Ecarts Plans D’Action
  • 29.
    Structure & Stratégie29 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 1 - - 1 -LA CONFIGURATION STRUCTURELLE Objectifs Stratégiques Analyse de la configuration Analyse de la configuration ( Satisfaction Client / Innovation Tech..) Selon la répartition des Activités Selon la répartition du Pouvoir ( Chandler & Woodward ) (Mintzberg ) Objectifs Opérationnels ( Responsabilisation des Equipes, Identification des Filtres Mentaux Identification de la Carte des Pouvoirs Processus, Transversalité… ) ( matricielle, staff & line, … ) ( mécaniste, professionnalisée, … ) Objectifs de la STRUCTURE IDEALE Compte tenu de la Stratégie retenue Analyse de la CONFIGURATION STRUCTURELLE EXISTANTE COMPORTEMENTS ATTENDUS De la STRUCTURE IDEALE COMPORTEMENTS PRESENTS De la STRUCTURE EXISTANTE Nécessité de RESTRUCTURATION LOURDE
  • 30.
    Structure & Stratégie30 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 2 - - 2 -LA DIFFERENCIATION STRUCTURELLE ( A configuration définie ) COMPORTEMENTS OPERATIONNELS ATTENDUS De L’ORGANIGRAMME IDEAL Nécessité de RESTRUCTURATION LEGERE COMPORTEMENTS OPERATIONNELS REELS De la DIFFERENCIATION EXISTANTE ORGANIGRAMME CIBLE DYSFONCTIONNEMENTS EXISTANTS Définition éventuelle des ORGANIGRAMMES INTERMEDIAIRES
  • 31.
    Structure & Stratégie31 G Dejean SYNTHESE : Audit de l’Outil de Gestion – 3 - - 3 –L’INTEGRATION STRUCTURELLE ( A différenciation définie ) - 4 –ORGANISATION ( A Organigramme défini ) Identification des INTERFACES CRITIQUES Définition des PROCESSUS de TRAVAIL Définition des POSTES ET FONCTIONS Définition des FINALITES des POSTES Définition des COMPETENCES REQUISES ALLOCATION des POSTES Définition des MISSIONS Ouverture sur le MANAGEMENT Ouverture sur la G.R.H.
  • 32.
  • 33.
    Structure & Stratégie33 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES BUSINESS STRAT. Excellence Opérationnelle La structure doit être, rigoureuse et privilégier la compétence de production Les structures FONCTIONNELLES Permettent d’optimiser la performance en productivité et la Qualité en production STRAT. Intimité Client La structure doit adaptable, et privilégier la compétence de flexibilité Les structures DIVISIONNELLES CLIENT Permettent d’optimiser La souplesse et l’adéquation au besoin spécifique des clients STRAT. Domination Technologique La structure doit être performante, et privilégier la compétence de Recherche & Technologie Les structures DIVISIONNELLES PRODUIT Permettent d’optimiser la performance en Technologie et en Recherche & Développement S.S Fin CialAppro Prod S.S S.S RH Fin RH Pr A Pr B Pr C RHFin Clt X Clt ZClt Y
  • 34.
    Structure & Stratégie34 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES CORPORATE Les VOIES de la CROISSANCE Les MODES de la CROISSANCE Les STRUCTURES FONCTIONNELLES CENTRALISEES ( Chandler & Woodward ) MECANISTES ou PROFESSIONNELLES ( Mintzberg ) privilégient la Performance Interne et le Développement des Compétences de Spécialisation Les STRUCTURES DIVISIONNELLES DECENTRALISEES ( Chandler & Woodward ) DIVISIONNALISEES ( Mintzberg ) privilégient la Souplesse l’Adaptabilité et l’Ouverture sur les Environnements turbulents SPECIALISATION CROISSANCE EXTERNECROISSANCE INTERNE DIVERSIFICATION
  • 35.
    Structure & Stratégie35 G Dejean STRUCTURE & STRATEGIES INTERNATIONALES Structures GLOBALES Le siège considère les filiales comme des canaux de distribution vers un marché mondial unique et homogène Les filiales sont des succursales de distribution sans réelle autonomie Décisions et allocation de ressources sont étroitement centralisées Structures MULTINATIONALES Le siège considère le Groupe comme un portefeuille d’entités indépendantes Sur des marchés étanches entre eux Les filiales sont autonomes et dotées de ressources stratégiques Le reporting est léger et centré sur le Return On Investment Structures TRANSNATIONALES Le siège considère les filiales comme des extensions de l’activité domestique vers les marchés de proximité Les filiales sont dotées de ressources importantes mais fortement contrôlées par le siège Planification et contrôle sont performants et sophistiqués S.S F1 F4F3 F2 S.S F4F3 F2F1 S.S FF3 F2F1
  • 36.
    Structure & Stratégie36 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 1 - STRUCTURE CREATION de l’ENTREPRISE ENTREPRENEURIALE EFFICACITE MECANISTE dans la CONDUITE CENTREE sur le LEADER du PROJET STRUCTURE DEVELOPPEMENT MECANISTE OPTIMISATION De l’ACTIVITE MONO PRODU EMERGENCE des du MARCHE NATIONAL LIGNES HIERARCHIQUES DEVELOPPEMENT POURSUITE du STRUCTURE DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE SIMPLE RECHERCHE De l’ACTIVITE MONO PRODUI CREATION de du MARCHE NATIONAL DEPARTEMENTS SPECIALISES VOLUME ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE
  • 37.
    Structure & Stratégie37 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 2 - POURSUITE du STRUCTURE DEVELOPPEMENT FONCTIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE du VOLUME MONO-ACTIVITE APPARITION des & MAITRISE des COÛTS PASSAGE A L’EXPORT FONCTIONS « STAFF » par EFFETS D’ECHELLE DIVERSIFICATION STRUCTURE Par DEPLOIEMENT DIVISIONNELLE SIMPLE MAITRISE des COÛTS Dans des ACTIVITES GERANT des par EFFETS D’ECHELLE CONNEXES ENTITES FONCTIONNELLES dans CHAQUE DIVISION STRUCTURE POURSUITE DIVISIONNELLE EVOLUEE RECHERCHE DIVERSIFICATION CONTROLANT & CONSEILLANT des SYNERGIES Par DEPLOIEMENT Les ENTITES FONCTIONNELLES CENTRALISEES ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE
  • 38.
    Structure & Stratégie38 G Dejean STRUCTURE & PHASES de CROISSANCE des ENTREPRISES – 3 - DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / PRODUITS A l’UNIVERS TECHNIQUE La RECHERCHE INDUSTRIES « HIGH TECH » DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE AVANTAGE La TECHNOLOGIE & FONCTIONS / CLIENTS A l’UNIVERS PRODUCTIF La SATISFACTION CLIENT INDUSTRIES GRAND PUBLIC DEVELOPPEMENT STRUCTURE De l’ACTIVITE Centré sur MATRICIELLE ENTREPRISES GLOBALES L’INTERNATIONAL & MARCHES / PRODUITS MULTI-ACTIVITES La RECHERCHE MULTI-MARCHES ETAPE STRATEGIQUE de la CROISSANCE LOGIQUE de GESTION DOMINANTESTRUCTURE