Le document présente les pré-requis de la gestion budgétaire par programme (GBP) et son intégration dans la gestion des finances publiques, mettant en lumière les rôles clés de l'État et les aspects fondamentaux d'un système de GBP. Il examine également le séquençage des réformes budgétaires et leur impact sur la performance des gestionnaires, ainsi que les outils de modélisation macro-budgétaire nécessaires pour réaliser une planification économique efficace. Enfin, il souligne l'importance de la crédibilité budgétaire et de la transparence dans l'allocation des ressources pour atteindre des objectifs de performance et d'efficacité des services publics.

1. 1. Les pré-requis de la GBP
Jean-Marc Lepain
IMF – AFRITAC West 2
Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest anglophone
jlepain@imf.org
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
La Gestion Budgétaire par Programme
Montréal 7-11 Juillet 2014

2. Les Pré-requis de la GBP
Plan de la session
1. La place de la GBP dans le système de Gestion des
Finances Publiques (GFP)
2. La GBP dans le séquençage des réformes
3. La GBP dans le séquençage de la modélisation
macro-budgétaire

3. Chapitre 1:
La place de la GBP dans le système
de Gestion des Finances Publiques

4. Qu’est-ce que la Gestion des
Finances Publiques?
La Gestion des Finances Publiques (GFP) définit le rôle de
l’État dans l’économie nationale
 Au sens large, la Gestion des Finances Publiques englobe
l’ensemble des actions de l’État dans la sphère économique,
y compris le budget, la protection sociale, les fonds
extrabudgétaires, les activités de la banque centrale, les
entreprises publiques, etc.
 Au sens strict, la Gestion des Finances Publiques comprend
la politique monétaire et la politique budgétaire et leur
exécution, ainsi que les activités annexes.

5. Le Rôle de l’État dans la GFP
(d’après Richard Musgrave)
1. Assurer la stabilité macroéconomique;
2. Allouer efficacement les ressources à travers le
budget et la gestion de la fonction publique;
3. Mener une politique de redistribution des revenus ou
de protection sociale
Ces trois aspects doivent être reflétés dans le système de
macro-modélisation budgétaire, et tout particulièrement
dans le Cadre Moyen Terme Financier.

6. La Notion de Système de Gestion
Des Finances Publiques
La notion de « système » de GFP s’est imposée dans les
stratégies de réforme pour plusieurs raisons:
• Le système n’est pas réductible à une institution (le
Ministère des Finances) et implique la notion de
complexité.
• Tous les éléments du système interagissent entre eux et
sont solidaires.
• La performance du système dépend de l’optimalisation de
son architecture.
• Les composants du système sont de nature très différente et
la solution des problèmes dépend de la compréhension de
l’interaction de composants.

7. 7
Gestion complète des
risques fiscaux:
L’ensemble des risques est-il
pris en compte (entreprises
publiques et parapubliques,
système financier?)
Information:
Existe-t-il un système adéquat de dissémination de
l’information auprès des décideurs et des
représentants de la société civile?
Exhaustivité du
budget et liaison avec
les objectifs
politiques:
Le Budget enregistre-t-il
toutes les transactions et
est-il utilisé pour
atteindre des objectifs
précis?
Réalisme du
budget:
Le budget est-il
réaliste et peut-il être
exécuté de manière
prévisible?
Contrôle :
Existe-t-il des
mécanismes de contrôle
fiables de l’utilisation des
fonds?
Les six questions qui doivent être prises en compte:
Acomptabilité et
transparence:
Des mécanismes
cohérents et complets
garantissant
l’acomptabilité et la
transparence sont-ils en
place?
EVALUER LA PERFORMANCE DES SYSTEMES DE FINANCE
PUBLIQUE
Les six
objectifs
fondamentaux
d’un système
de GFP

8. Définition de la GBP
 La Gestion Budgétaire par Programme est une technique
permettant l’allocation des ressources (financières et humaines)
de l’État sur la base (i) de plafonds de dépenses compatibles avec
l’évolution de l’espace budgétaire à moyen terme, (ii) d’une
stratégie nationale multidimensionnelle (macroéconomique,
économique, sociale, budgétaire) déclinée par secteur, et (iii) en
fonction d’un système de priorisation des dépenses; et accordant
aux entités responsables une autonomie de gestion sur le plan
financier et humain dans le but d’une plus grande efficacité
d’utilisation des ressources basée sur des objectifs quantitatifs et
qualitatifs d’amélioration des services publics et ce, dans le cadre
d’un système intégré de GFP et en coordination avec la réforme
de l’administration publique et de l’État

9. La GBP dans le Monde
 Les exemples à suivre: Australie, Nouvelle Zélande,
Canada, Suède, Corée, Malaisie, Philippines.
 Les exemples à ne pas suivre: USA, France, Italie.
 En Afrique: seuls deux pays l’ont mise en place avec
succès, l’Afrique du Sud et l’Ile-Maurice

10. Questions (1)
 Ma stratégie nationale est-elle vraiment
multidimensionnelle?
 Ma stratégie nationale est-elle exprimée par un petit
nombre (5 à 10) d’objectifs associés à des indicateurs
vérifiables?
 Les plafonds de dépenses sectoriels sont-ils réalistes (a) en
terme d’exécution des dépenses, et (b) en terme d’atteinte
des objectifs nationaux et sectoriaux?
 Les stratégies sectorielles sont elles alignées sur la stratégie
nationale?
 L’évaluation du coût financier des stratégies nationales est-
elle crédible et maintenue à jour?

11. Questions (2)
 Mon système de GBP prend-t-i il en compte l’allocation des
ressources humaines au même titre que l’allocation des
ressources financières?
 Les gestionnaires des programmes disposent-ils d’une
autonomie financière suffisante pour atteindre leur
objectifs?
 Existe-t-il une flexibilité pour la gestion des ressources
humaines?
 L’atteinte des objectifs des programmes se traduit-elle par
une amélioration de l’efficacité des services publics prenant
en compte les attentes de la population et mesurée par des
critères objectifs?

12. Chapitre 2:
La GBP dans le séquençage
des réformes

13. Les Différents Type de Séquençage
des Réformes
 Pragmatique
 Comptabilité d’abord
 Basique d’abord
 Plateformes
 Basés sur la performance des systèmes

14. Basique d’abord
 Contrôler les inputs avant de contrôler les outputs.
 Mettre en place un système comptable simple avant de mettre un système
comptable intégré.
 S’assurer du bon fonctionnement du contrôle des engagements avant
d’introduire un système comptable intégré.
 S’assurer du bon fonctionnement du contrôle centralisé des engagements avant
d’introduire des contrôles décentralisés.
 S’assurer de la comptabilité de caisse avant d’introduire la comptabilité
d’engagement.
 S’assurer que l’exécution des budgets par ligne fonctionne correctement avant
d’introduire la gestion par programme
 Établir l’audit externe avant d’établir l’audit interne
 Établir les contrôles internes avant d’introduire la responsabilité des
gestionnaires (acomptabilité)

15. Conséquences pour la GBP
 La budgétisation par ligne doit avoir atteint un haut
niveau d’efficacité avant d’introduire la budgétisation
par programme.
 Le développement du système comptable intégré doit
être stabilisé avant d’introduire la comptabilité par
programme.
 Le contrôle des engagements doit être décentralisé
sans perte de fiabilité.

16. Activités Larges
Activités Larges
Activités Larges
Activités
Plateforme 1: crédibilité du
budget
Plateforme 2: Acomptabilité des
gestionnaires
Plateforme 3: Allocation
stratégique des fonds
Plateforme 4: Contrôle de la
performance
Cambodge – Le Séquençage des
Plateformes Permet de se
concentrer sur
l’utilisation des
fonds
Un budget crédible qui donne
des ressources sûres et
prévisibles aux gestionnaires
Comptabilité et amélioration des
contrôles internes pour rendre les
gestionnaires responsables
Amélioration du lien entre
priorités et objectifs et la
planification économique et
budgétaire
Intégration d’un
processus de
responsabilisation et de
révision pour la gestion
financière et la gestion
de la performance
• Intégration du
budget (récurrent et
budget
d’investissements)
• Renforcement de la
prévision macro-
économique et des
revenus
• Rationaliser les
processus de dépenses
• Remodelage du
système ce
classification
budgétaire
• Schéma initial du
FMIS pour les
principaux
processus
opérationnels
• Définition de la
fonction audit
interne
• Remodelage du
cycle budgétaire
(ex: MTEF)
• Budgétisation
d’un programme
pilote et analyse
budgétaire
• Décentralisation
fiscale avancée
Assure une base
pour
l’acomptabilité
• Modèle complet
du FMIS
• Développement
de la gestion IT
• Registre des
immobilisations
Autorise plus
d’acomptabilité
pour la gestion
de la
performance

17. Conséquences pour la GBP
 En terme de plateforme, deux plateformes doivent être
déjà en place: “Crédibilité du budget” et
“Acomptabilité des gestionnaires”
 Le contrôle de la performance est dissocié de la mise
en place des règles de gestion des programmes
 Il est préférable de mettre la comptabilité analytique
en place avant la comptabilité d’engagement.

18. Le séquençage basé sur la
performance des systèmes
 Partir des indicateurs PEFA
 Se fixer pour objectif une amélioration des indicateurs
 Commencer par les objectifs les plus faciles à
atteindre.

19. Crédibilité Budgétaire et Discipline
Budgétaire
Définitions:
 La Crédibilité budgétaire est la capacité pour les
ministères de dépenser la quasi totalité du budget de
manière prévisible sans changement dans la répartition des
lignes budgétaires.
 La discipline budgétaire est le respect par les ministères
et agences des instructions de préparation du budget
(plafonds de dépenses et calendrier) et la capacité
d’exécuter le budget dans le cadre de l’année fiscale de
manière prévisible et ordonnée, sans dépassement de
plafonds et sans réaménagement des lignes.

20. De quoi dépend la crédibilité
budgétaire ?
 Des prévisions de revenus réalistes
 Un Cadre Moyen Terme financier et des plafonds de
dépenses réalistes
 Des demandes sectorielles réalistes
 Une gestion des salaires performante
 Système de gestion des appels d’offre en temps réel
 La prédictabilité des dépenses de fonctionnement
 Gestion de la liquidité performante
 Gestion de la dette intégrée avec la gestion de la liquidité
 Une provision pour faire face aux dépenses imprévues

21. Les trois étapes vers la GBP
 Crédibilité du budget et discipline fiscale
 Acomptabilité générale: comptabilité, reporting,
contrôles internes.
 Chaîne complète de modélisation budgétaire basée sur
une liaison solide entre stratégie nationale et stratégies
sectorielles.

22. Chapitre 3:
La GBP dans le séquençage
de la modélisation macro-budgétaire

23. Typologie des outils de cadrages
stratégiques
A. Les outils de planification économique
 Plan National de Développement
 Stratégies sectorielles
 Cadre sectoriel de développement à moyen terme – Modèle
financier
B. Les outils de prévision macro-économique
 Balance de paiement prévisionnelle
 Projections des agrégats monétaires
 Cadre macro-économique à moyen terme
 Stratégie budgétaire à long terme
C. Les outils de cadrage budgétaire
 Cadre Financier à Moyen Terme
 Cadre Budgétaire à Moyen Terme et Budget pluriannuel
 Cadre des Dépenses à Moyen Terme (niveau central)
 Cadre des Dépenses à Moyen Terme (niveau sectoriel)

24. Les Trois Dimensions de la Planification
budgétaire et économique
Dimension macroéconomique
Dimension politique
Dimension sectorielle
et programmatique

25. Le Double processus de
planification financière
1. La Planification budgétaire
2. La planification économique et sectorielle

26. 1. La Planification budgétaire
Plan de Développement National
Cadre Financier à Moyen Terme
Cadre à Moyen Terme des Dépenses
Budget
10 ans
5 ans
3-4 ans
1 -3 ans
Cadre Macro-économique à Moyen Terme
Stratégie Budgétaire à Long Terme15-20 ans
Cadre Moyen Terme de la
Performance
5 ans
Cadre Budgétaire à Moyen Terme Gestion
Budgétaire
par
Programme

27. Le Processus de Planification Economique et Budgétaire
• Le Plan National définit les objectifs économiques et
les priorités nationales dans une enveloppe budgétaire
réaliste
• Le CMTF ou TOFE définit les équilibres macro-
économiques dont dépendent les prévisions de
recettes et de dépenses
• Le CMTD définit les enveloppes budgétaires de chaque
secteur et les répartit entre les grandes catégories
économiques
• Le Budget exécute à l’échelle d’une année le CMTD

28. Les Deux aspects de la planification
économique et budgétaire
De haut
en bas
De bas
En haut

29. Le Cadre Moyen Terme
Macroéconomique
• Est un instrument pluriannuel de modélisation macro-économique
• Fournit les hypothèses (inflation, cours de change, prix de l’énergie,
etc.) que doivent utiliser toutes les agences dans leurs prévisions
budgétaires et dans le calcul des coûts des programmes
• Doit fournir les hypothèses nécessaires à une préservation de l’équilibre
macro-économique du pays
• Doit aboutir à des prévisions de croissance qui vont servir à la
modélisation des revenus nécessaires au CMTF
• Les hypothèses de croissance sont fondées sur une approche sectorielle
qui rejoint l’approche programmatique de la GBO
• N’est un outil de gestion ni du déficit ni de la dette

30. Le Cadre Moyen Terme Financier
Définition
Le Cadre Moyen Terme Financier est un outil permettant
une première répartition du budget par grandes
enveloppes (salaires, dépenses récurrentes non-salariales,
investissement, dépenses de protection sociale).
• Première étape vers un CBMT
• Comprend: (1) une déclaration de politique budgétaire, (2) un ensemble
d’indicateurs et d’objectifs financiers, (3) des objectifs de recettes, (4)
une première répartition des dépenses, et (5) une stratégie de
financement du déficit si besoin.
• Assure le lien avec la stratégie budgétaire à long terme et être compatible
avec la stratégie de développement économique.
• Peut servir à tester différents scénarios

31. Le Cadre Moyen Terme Budgétaire
Définition:
Le cadre Moyen Terme Budgétaire a pour principal
objectif de déterminer des enveloppes budgétaires
par catégories économiques (salaires, biens et services,
investissement) et des plafonds de dépenses par
ministère. Il doit s’appuyer sur une prévision des
effectifs de la gestion publique. En conséquence, il ne
sert pas seulement à gérer les flux budgétaires mais est
aussi déterminant dans l’allocation des ressources
humaines

32. Stratégie Nationale de Développement
Stratégie
Sectorielle 1
Stratégie
Sectorielle 2
Stratégie
Sectorielle 3
Cadre de
Développement à
Moyen Terme
Chiffrage
Cadre Moyen Terme Sectoriel des
Dépenses
La Planification économique et sectorielle

33. FIN