Le document traite de la mise en œuvre des programmes de gestion budgétaire par programme (GBP) en Afrique de l'Ouest, soulignant la nécessité d'une réorganisation profonde de l'État et des ministères. Il met l'accent sur l'intégration de la planification économique et financière, ainsi que sur la décentralisation pour améliorer l'efficacité des services publics. Les règles de gestion et la comptabilité analytique sont également discutées comme des outils essentiels pour assurer la transparence et la performance des programmes.

1. 3. La Mise en Œuvre des Programmes:
- La Gestion -
Jean-Marc Lepain
IMF – AFRITAC West 2
Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest Anglophone
jlepain@imf.org
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
La Gestion Budgétaire par Programme
Montréal 7-11 Juillet 2014

2. Plan
 Session 1: La Conception
1. Conception d’un système de GBP
2. Architecture des Programmes
Session 2: La Gestion
1. La réorganisation de l’État
2. La réorganisation des ministères
3. La mise en place des règles de gestion
4. La comptabilité

3. 1. La réorganisation de L’État

4. GBP et réorganisation de l’État
 Parce que la GBP implique une intégration de la
planification économique avec la planification financière,
elle suppose une profonde réorganisation de l’État.
 La GBP doit s’inscrire (i) dans un programme cohérent de
réforme des finances publiques et (ii) dans des réformes
structurelles.
 Les réformes structurelles sont nécessaires à la mise en
œuvre de la GBP, et la GBP est nécessaire aux réformes
structurelles.
 Le but de ces réformes est: (i) améliorer les services publics,
(ii) réduire le coût de fonctionnement de l’État, (iii)
accroître la compétitivité de l’économie, (iv) favoriser
l’innovation, et le développement de l’économie de la
connaissance.

5. Accroître l’efficacité de l’État
 L’efficacité de la GBP dépend d’un nombre restreint de
missions.
 Un nombre restreint de missions suppose un nombre
restreint de ministères.
 Il faut supprimer les intermédiaires non
indispensables dans la chaîne de gestion des services
publics.
 Simplifier l’administration et améliorer le rendement
des agents.

6. Les réformes de soutien à la GBP
 La Décentralisation / déconcentration
 La réforme de la fonction publique
 La réforme des taxes et impôts

7. 2. La réorganisation des Ministères

8. Réorganisation des Ministères
 Intégration de la planification économique et de la
programmation financière
 Réorganisation du Département des Finances
 Décentralisation de l’exécution du budget
 Révision du cadre d’attribution des ressources et
dépenses (expenditure assignment)
 Création d’une unité de suivi et d’évaluation des
programmes.

9. Intégration Planification économique /
Programmation Financière
 Les aspects quantitatifs ne peuvent être séparés des
aspects qualitatifs.
 Une allocation « stratégique » des crédits suppose
d’aligner les crédits supplémentaires sur les priorités
économiques.
 La mise en place des méthodes stratégiques
d’allocation des ressources suppose une phase de
rééquilibrage et demande de l’espace budgétaire
supplémentaire.

10. Stratégie Nationale
Stratégie sectorielle
Plan de Développement Sectoriel
10-15 ans
Plan Financier de Développent
Sectoriel
Cadre Moyen Terme de la
Dépense Sectorielle
Stratégie
Budgétaire à
Moyen et Long
Terme
Cadre Moyen
Terme
Financier
CMTD
National
Les Outils de Planification / Programmation Stratégique

11. Objectifs de l’intégration
 S’assurer que la totalité de l’investissement ne dépasse
pas la capacité de gestion (écoles sans professeurs,
coûts de gestion d’hôpitaux insupportables, etc.)
 S’assurer que le coût de maintenance de
l’investissement est identifié et pris en charge par le
budget.

12. Les Méthodes d’intégration
 Unité créée autour d’un ou plusieurs outils
 Comité de coordination
 Participation collaborative à l’élaboration du budget
 Compte de capital
 Outils et organe d’arbitrage

13. Exemple d’un compte de Capital:
-Les Routes -
Compte de Capital du Réseau Routier
n1 n2
Valeur du reseau 15000 17000
Amortissement -1500 -1700
Maintenance 1500 1700
Valeur presente 15000 17000
Nouvel Investissement 2000 2000
Valeur total 17000 19000

14. Les Outils et organe d’arbitrage
 Elaboration de scénarios multiples ou de projets
alternatifs avec outils de comparaison
 Analyse Coût-Bénéfice
 Analyse Coût-Efficacité
 Analyse économique de projet
 Système compétitif entre programmes et ministères ou
les fonds sont attribués par adjudication (bid)
 Comités ministériels d’arbitrage
 Comité interministériel + Conseil des Ministres

15. La Réorganisation du département
des finances.
Son rôle au sein d’un ministère dépensier est grandement
réduit. Il va se limiter à:
 Assurer la liaison avec la planification économique
 Suivi des engagements
 Consolidation du plan de gestion de la liquidité
 Reporting

16. La décentralisation de l’exécution
du budget
 L’autonomie de gestion des programmes nécessite la
décentralisation des contrôles.
 Les ministères doivent pouvoir effectuer des virements
entre programmes, des transferts entre catégories
économiques
 La nomenclature du budget ne reflète plus la structure
du plan comptable.

17. Les difficultés de la décentralisation
 Le droit français donne un statut particulier au
comptable public dont l’autorité dépend du directeur
du Trésor comme comptable principal.
 Le droit français impose une séparation entre
ordonnateur et comptable
 Chaque programme doit disposer de ses propres
comptes de gestion et de sa comptabilité analytique.
 Le Ministère des finances doit nommer les comptables
responsables pour chaque programme.

18. La révision du cadre d’affectation
des ressources et dépenses
1) Qui est responsable pour fournir le service?
2) Qui est responsable pour gérer le service?
3) Qui est responsable pour financer le service?
4) Qui est responsable pour déterminer la politique, les
standards et les normes de fourniture du service?

19. Le Processus de révision
 Est intiment lié au processus de décentralisation /
déconcentration et au système de transferts
intergouvernementaux.
 La simplification des structures doit conduire à des
changement substantiels.
 Cas particulier des hôpitaux
 Externalisation de service
 Partenariat Public / Privé

20. Le Suivi et l’Evaluation des Programmes
 Requière la création d’une unité spéciale au sein de
chaque ministère.
 Chaque unité doit répondre à un organe central
idéalement situé proche du Président ou du Premier
Ministre.
 Chaque unité doit publier des rapports réguliers qui
peuvent aussi être transmis au MdF.

21. 3. La Mise en place des
règles de gestion

22. Les règles de gestion
Les règles de gestion sont de deux sortes: les règles
générales et les règles particulières à un secteur. Elle
concernent:
 L’autorité des gestionnaires de programme et la
mesure de leur performance.
 Les règles de gestion du personnel
 Les règles de délégation de l’autorité
 Les règles financières et comptables

23. L’autonomie de Gestion des
Programmes
L’autonomie de gestion des programmes est la règle. Cela
signifie:
 Qu’ils ont des objectifs précis et disposent de moyens
et ressources propres.
 Que les gestionnaires disposent d’une marge de
manœuvre importante dans l’utilisation des moyens et
ressources.
 Que les programmes doivent maintenir une
comptabilité budgétaire et une comptabilité de coûts
séparées.

24. La Gestion du Personnel
 En général maintien du plafond sur le nombre de
fonctionnaires mais possibilité d’embaucher des
contractuels sur des contrats à durée déterminée.
 Flexibilité pour la répartition des ressources humaines
entre programmes et possibilité de partage.
 Réforme de la grille de rémunération pour pouvoir
créer des primes à la performance et un avancement au
mérite .

25. La Responsabilité des gestionnaires
 Doit être établie dans les descriptions de postes en liaison avec la
feuille de route des programmes.
 Doit couvrir minutieusement tous les aspects de la gestion:
gestion du personnel, gestion financière, gestion des actifs.
 La chaîne de responsabilités entre programme, sous-
programmes et activités doit être clairement établie.
 Des objectifs personnels distincts des objectifs des programmes
doivent être établis.
 Des sanctions en cas d’erreurs graves de gestion doivent être
établies.
 Un programme de prime incitative et de rémunération basée sur
la performance doit être mis en place.

26. Règles de gestion financière
 Le Directeur de programme doit pouvoir engager la
totalité des fonds budgétés sans se référer au ministre
ou à un directeur financier;
 Les règles de transferts entre les postes du budget
doivent être clairement établies.
 Les documents nécessaires au reporting financier
doivent faire l’objet d’une liste.

27. 4. La comptabilité

28. La Classification Budgétaire
Traditionnelle
1. La Classification Administrative
Classification par ministères, agences, entités
territoriales (dimension géographique)
2. La Classification Économique
Classification par catégories économiques (salaires,
dépenses de fonctionnement, investissement)
3. La Classification Fonctionnelle (COFOG):
Définit de larges zones de l’activité gouvernementale.
Ex: services sociaux, services économiques, etc.
4. La Classification par l’origine des fonds

29. Nouvelle Classification
 La GBP introduit un nouvel élément de classification:
La classification par programmes et par objectifs.
 La nouvelle classification budgétaire requière certaines
adaptations du plan comptable pour assurer le lien
entre les deux types de classification.

30. Structure des Codes Informatiques
Au plan informatique, cela consiste à introduire un
nouveau segment dans le code pour identifier
programmes, sous-programmes, activités, et plus si
nécessaire.
CODE: XXXXXX – XXXXXXXX – XXXX – XXXXXX - XX
Classification
économique
Classification
administrative
Classification
fonctionnelle
Classification
programmatique
Sources
des fonds

31. Tables de Passage
Les tables de passage assurent la transcription de la
nomenclature de programme dans l’ancienne
nomenclature
 Dans une phase de transition, il peut être utile de
maintenir deux présentations du budget
 Les éléments pluriannuels des dépenses déjà engagées
doivent pouvoir se traduire dans les deux
nomenclatures
 Il ne faut pas perdre l’historique des données

32. Comptabilité analytique et mesure
de la performance
Définition: La comptabilité analytique est un
système de comptes, ajustés à la comptabilité générale,
permettant de calculer l’ensemble des charges
contribuant à la production d’un service et le coût de
maintenance des équipements publics, ainsi que de
mesurer la productivité des unités administratives. En
divisant l’activité en centre de décision, la comptabilité
analytique est particulièrement adaptée à la gestion
budgétaire par programme.

33. Systèmes de mesure de la
performance
 La comptabilité analytique ne suffit pas à la mesure de
la performance. Celle-ci requière des systèmes
particuliers en fonction des secteurs.
 A chaque objectif et indicateur doit être associé une
formule de calcul et une liste de données devant être
collectées systématiquement.

34. FIN