La mise en oeuvre de la gestion budgetaire par programme require une reforme de l'Etat et de ses services ainsi que l'application de nouvelles regles de gestion qui implique la mise en place de differents outils de suivi.
La mise en oeuvre de la gestion budgetaire par programme require une reforme de l'Etat et de ses services ainsi que l'application de nouvelles regles de gestion qui implique la mise en place de differents outils de suivi.
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programmeJean-Marc Lepain
L'introduction de la gestion budgetaire par programme necessite un certain niveau de developpement du systeme de finance publique. La credibilite du budget doit etre etablie au prealable et des systemes robustes de gestion, de reporting et de comptabilite doivent etre mis en place.
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
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contrôle de gestion et gestion budgétaire
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LE PLAN D’ACTION COMMUNAL UN CHOIX STRATEGIQUE POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE ...adnane bouzri
-Bonjour cher étudiants et étudiantes, voilà et après la fin de cette année universitaire j'ai aimé partager avec vous mon PFE sous le thème "PLAN D'ACTION COMMUNAL'' . pour bien partager l'expérience.
-aussi j'ai aimé bien aider mes collègues car ce sujet nous a posé un problème cette année à cause des sources d'information sur internet qui ont été tres limités ou d'un sens juridique car le sujet tend vers le droit plus que l'économie.
- Finalement je serai disponible pour vous aidez si vous voulez plus d'informations concernant ce sujet soit par email ou Facebook
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...OmarMOUMINI
La banque a toujours été vu comme un employeur sur et fort, symbole de stabilité, de sécurité de l’emploi et de situation confortable.
La profession était souvent vu comme une profession d’expert dont les conseils avisés étaient indiscutables et fiables (au même titre qu’un expert comptable, un notaire..)
Cependant, depuis une vingtaine d'années de nombreux changements bousculent la situation hégémonique de la banque et du conseil bancaire ainsi que les habitudes et certitudes de ses employés.
La diffusion de l’information via internet (comparatif des taux, des couts, des produits), la démocratisation du rôle du courtier, la concurrence des banques en ligne et des pures players, le développement de la banque à distance, la baisse des taux, les contraintes reglementaire.
Autant de choses ayant ébranlé les certitudes des acteurs du secteur bancaire, de l’employé au dirigeant et qui aujourd’hui remet en cause tout le business model.
On avait avant, un business model dupliqué à tous les acteurs permettant de satisfaire aux exigences réglementaires (identification du bénéficiaire effectif, KYC, identification visuelle du client demandant une opération) et reduisait le risque de fraudes et de non-conformité.
J’ai donc décidé d’aborder ce sujet par l’angle de la digitalisation et son impact sur les process des banques et donc son organisation. Car la banque mène actuellement un vrai travail d'équilibriste.
S’adapter à un monde qui change, aux attentes des clients qui évolue tout en respectant une réglementation de plus en plus restrictive dans un monde de plus en plus transparent.
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
MANUEL SUR L'ELABORATION DES BUDGETS PROGRAMMESlancedafric.org
Le budget-programme est défini comme un mode de présentation des crédits budgétaires consistant à regrouper les actions d'un même ministère par programme en rapprochant pour chacun d'eux les crédits de toutes natures et les résultats physiques ou financiers attendus, le tout étant complété par une projection indicative portant sur plusieurs années. Le budget programme permet d’aligner les ressources publiques sur les priorités nationales, et vise à accroitre l'utilisation efficace et équitable de toutes les ressources publiques dans le but de promouvoir la croissance, d'améliorer le niveau des revenus et par conséquent de réduire la pauvreté. Il prend en compte la pluri-annualité budgétaire et allie conceptualisation et opérationnalité. Les allocations des ressources se font sur une base annuelle, mais l’état sait exactement quels sont ses objectifs à long terme. Il est basé sur les résultats précis à atteindre au bout d'une période donnée, et se présente comme un outil de gestion et de planification qui privilégie la performance. Le livre intitulé ‘Manuel sur l’élaboration des budgets Programmes’ est un outil indiqué pour les professionnels d’administrations publiques.
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programmeJean-Marc Lepain
L'introduction de la gestion budgetaire par programme necessite un certain niveau de developpement du systeme de finance publique. La credibilite du budget doit etre etablie au prealable et des systemes robustes de gestion, de reporting et de comptabilite doivent etre mis en place.
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LE PLAN D’ACTION COMMUNAL UN CHOIX STRATEGIQUE POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE ...adnane bouzri
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L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...OmarMOUMINI
La banque a toujours été vu comme un employeur sur et fort, symbole de stabilité, de sécurité de l’emploi et de situation confortable.
La profession était souvent vu comme une profession d’expert dont les conseils avisés étaient indiscutables et fiables (au même titre qu’un expert comptable, un notaire..)
Cependant, depuis une vingtaine d'années de nombreux changements bousculent la situation hégémonique de la banque et du conseil bancaire ainsi que les habitudes et certitudes de ses employés.
La diffusion de l’information via internet (comparatif des taux, des couts, des produits), la démocratisation du rôle du courtier, la concurrence des banques en ligne et des pures players, le développement de la banque à distance, la baisse des taux, les contraintes reglementaire.
Autant de choses ayant ébranlé les certitudes des acteurs du secteur bancaire, de l’employé au dirigeant et qui aujourd’hui remet en cause tout le business model.
On avait avant, un business model dupliqué à tous les acteurs permettant de satisfaire aux exigences réglementaires (identification du bénéficiaire effectif, KYC, identification visuelle du client demandant une opération) et reduisait le risque de fraudes et de non-conformité.
J’ai donc décidé d’aborder ce sujet par l’angle de la digitalisation et son impact sur les process des banques et donc son organisation. Car la banque mène actuellement un vrai travail d'équilibriste.
S’adapter à un monde qui change, aux attentes des clients qui évolue tout en respectant une réglementation de plus en plus restrictive dans un monde de plus en plus transparent.
Dans ce contexte de digitalisation croissante, comment adapter les pratiques du contrôle interne tout en respectant les contraintes réglementaires?
MANUEL SUR L'ELABORATION DES BUDGETS PROGRAMMESlancedafric.org
Le budget-programme est défini comme un mode de présentation des crédits budgétaires consistant à regrouper les actions d'un même ministère par programme en rapprochant pour chacun d'eux les crédits de toutes natures et les résultats physiques ou financiers attendus, le tout étant complété par une projection indicative portant sur plusieurs années. Le budget programme permet d’aligner les ressources publiques sur les priorités nationales, et vise à accroitre l'utilisation efficace et équitable de toutes les ressources publiques dans le but de promouvoir la croissance, d'améliorer le niveau des revenus et par conséquent de réduire la pauvreté. Il prend en compte la pluri-annualité budgétaire et allie conceptualisation et opérationnalité. Les allocations des ressources se font sur une base annuelle, mais l’état sait exactement quels sont ses objectifs à long terme. Il est basé sur les résultats précis à atteindre au bout d'une période donnée, et se présente comme un outil de gestion et de planification qui privilégie la performance. Le livre intitulé ‘Manuel sur l’élaboration des budgets Programmes’ est un outil indiqué pour les professionnels d’administrations publiques.
Le financement public de la recherche, un enjeu national (rapport de la Cour ...Collectif PAPERA
La Cour des comptes a rendu public, le 10 juin 2013, un rapport sur « Le financement public de la recherche, un enjeu national ». La Cour observe qu’en dépit de financements publics croissants, l’effort national de recherche et développement stagne en France, du fait de la faiblesse de la recherche des entreprises. La part des financements sur projet progresse, mais la participation des équipes françaises aux appels à projet européens connaît un recul préoccupant. Par ailleurs, malgré des ressources accrues, les universités et organismes de recherche disposent paradoxalement de marges de manœuvre en réduction. Enfin, en termes de valorisation de la recherche, les performances scientifiques de la France apparaissent meilleures que leurs retombées économiques. La Cour formule cinq axes de recommandations.
Adaptation fonction finances - Réunion de lancementLaorans Draoulec
Support de lancement de la seconde phase du projet d'adaptation de la fonction financière du Département de Saône-et-Loire : est-elle adaptée aux enjeux présents et futurs de l'organisation ? (la première phase concernait la direction des finances seulement)
Gestion de la réalisation des bénéfices
Qu’est-ce qu’un bénéfice?
Qu’est-ce que la gestion de la réalisationdes bénéfices?
C’est une amélioration mesurable provenant d’un changementqui est perçu de façon positive par une ou plusieurs parties prenantes et qui contribue à la réalisation ou l’atteinte d’objectifs organisationnels(Jenner, NSW, IPA).
Les bénéfices émergent de la formulation, du développement et de l’implantation des programmes de changement, basés sur la réalisation de la valeur d’affaires et sur le changement organisationnel requis pour réaliser cette valeur.
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
Pmilq colloque 2018 e. maquennehan la gestion de la valeur mettons la en prat...PMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 LA GESTION DE LA VALEUR METTONS-LA EN PRATIQUE! Eric Maquennehan, PMP Colloque en gestion de projet 2018 1 LA GESTION DE LA VALEUR METTONS-LA EN PRATIQUE! Eric Maquennehan, PMP
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Qui suis-je ? Eric Maquennehan 30 ans d’expérience en TI 25 ans en GP Consultant en GP depuis 15 ans Travailleur autonome depuis 10 ans Membre PMI Lévis Québec depuis 2004, Membre du CA de 2007 à 2016 Président du CA de 2012 à 2015 Certifié PMP depuis 2004 Certifié PSM1 depuis 2017 Cellulaire : 418 803 2172 Courriel : eric.maquennehan@mpmweb.net
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 (Pulse of the profession PMI 2016) 83% des organisations n’ont aucune mesure de concrétisation des bénéfices ou manque de maturité dans ce domaine ! Et pourtant, c’est le seul moyen de s’assurer que les projets rencontrent les objectifs de départ !
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Agenda • C’est quoi la gestion de la valeur ? – Le cheminement – Quelques notions et définitions • La mise en application – La démarche – Les 3 phases • La théorie • Les outils • Conclusion
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Agenda • C’est quoi la gestion de la valeur ? – Le cheminement – Quelques notions et définitions • La mise en application – La démarche – Les 3 phases • La théorie • Les outils • Conclusion
Xavier Fonteneau Crénaux d'excellence
L’évaluation reçue comme un élément d’amélioration et non comme une sanction : La comprendre : transparence de la démarche L’accepter : participation à son élaboration L’utiliser : outil simple, adapté aux besoins et aux moyens de l’utilisateur L’apprécier : l’évaluation dans son ensemble doit apporter une plus-value aux travaux de bilan effectués par le créneau. C’est la mission confiée au consultant À travers l’évaluation, les partenaires relisent leur créneau : Ce qu’ils avaient voulu être Ce qu’ils n’ont pas fait Ce qu’ils voudraient faire
Actions-Finance propose la formation Contrôle de gestion bancaire
Cette formation en finance permet notamment de:
- Intégrer les clés d’un contrôle de gestion en milieu bancaire et financier
- Réaliser une analyse des coûts et de la performance
- Maîtriser le processus budgétaire
- Identifier les points clés du pilotage de la performance
Pour plus de renseignements sur la formation Contrôle de gestion bancaire, N’hésitez pas à nous contacter par téléphone au + 33 (0)1 47 20 37 30, ou par email sur contact@actions-finance.com
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilingsJean-Marc Lepain
This presentation lay out the methodology for constructing sector expenditure ceiling starting from a Medium-Term Fiscal Framework and allocating expenditures by expenditure categories.
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best PracticesJean-Marc Lepain
This presentation goes through the issues in investment appraisal that result in poor outcomes. It introduces Public Investment Plans as a systematic methodology to address these issues.
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learntJean-Marc Lepain
Conclusion of the five day seminar on medium trer budget framework and fiscal planning in West Africa. MTFF and MTFB have constributed to strengthen the budget preparation process. However these tools are not sufficient to ensure fiscal discipline and budget credibility that remains an issue across the region. The solution is the coordination of fiscal planning reforms with other reforms.
Methodology for developping expenditure ceilings (aggregated and disaggregated), including integration of sector strategies, baase-line expenditure, no-policy-change basis, design, scope, time horizon, comprehensiveness, policy costing, inflation adjustment, etc.
Program of FAD-IMF-AFRITAC West 2 regional workshop on Medium Term Budget Framework held in Accra, June 2th-6th 2014. Countries attending: Cabo Verde, Gambia Ghana, Liberia, Nigeria, Sierra Leone
1. Département formation de
CDP_3E 1302
« La gestion budgétaire axée sur les résultats »
Thème 3 : La Programmation (CDMT) et la préparation budgétaire.
.
Animation : Jean-Marc LEPAIN
La Rochelle du 27 Juillet au 2 Août 2013
jlepain@yahoo.fr
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
10. L’Analyse Budgétaire
2. | 2 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Plan de la Session
1. Qu’est-ce que l’Analyse Budgétaire?
2. Fonctions et organisation
3. Les outils et les méthodes d’analyse et
d’aide à la décision
3. | 3 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Première Partie
Qu’est-ce que l’analyse budgétaire?
4. | 4 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Définition
Définition: L’Analyse budgétaire est l’ensemble des
méthodes qui permettent (a) de prendre des décisions
d’allocation des crédits budgétaires; (b) de suivre
l’exécution du budget pour vérifier sa conformité (i) à la
politique budgétaire et (ii) aux politiques sectorielles; et
(c) de vérifier l’efficacité des dépenses engagées, soit
en fonction des résultats prévus, soit en fonction d’un
cadre de la performance.
5. | 5 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les quatre questions de base de l’AB
POLITIQUE FISCALE ET BUDGETAIRE: Ma politique fiscale et
budgétaire est-elle adaptée à la situation économique du pays et
aux attentes de la population?
PLANIFICATION ECONOMIQUE: La planification économique est-
elle bien intégrée dans le processus de préparation du budget?
ALLOCATION DES RESSOURCES: L’allocation des ressources
est-elle efficace?
GESTION DES SERVICES PUBLICS : L’État est-il capable de
fournir efficacement les services publics à un coût raisonnable? Mon
budget contribue-t-il à l’amélioration des services publics?
6. | 6 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Lien entre planification économique et préparation
budgétaire
• La planification sectorielle est-elle réaliste compte tenu
des moyens financiers de l’État?
• L’allocation de mes ressources financières permet-elle
d’atteindre les objectifs économiques et sociaux du pays
à moyen et long terme?
• Mes dépenses de fonctionnement permettent-elles de
prendre en charge l’entretien des nouveaux
investissements?
• Qu’elle est le degré « d’internalisation » de mes outils de
programmation budgétaire?
7. | 7 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Allocation des ressources
• Est-ce que l’allocation des ressources budgétaires tient compte
des objectifs économiques et sociaux de l’Etat à moyen et long
terme?
• Est-ce que l’allocation des ressources est suffisante pour
permettre au pays et aux secteurs d’atteindre les objectifs de
développement économique et social qui ont été donnés?
• Quel est le degré d’efficacité de l’allocation des ressources et que
peut-on faire pour l’améliorer?
• Existe-t-il des déséquilibres budgétaires sectoriels ou régionaux?
• Existe-t-il une contradiction entre allocation des ressources
budgétaire et allocation des ressources humaines?
8. | 8 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Deuxième Partie
Fonctions et Organisation du Département du Budget
9. | 9 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La règle des 60-10-30
• Analyse budgétaire: 60% du temps de travail du
département du Budget
• Préparation du budget: 10% du temps de travail du
département du Budget
• Reporting: 30% du temps de travail du département du
Budget
Moins on consacre de temps à l’analyse budgétaire, plus
on doit consacrer de temps à la préparation du budget
et plus sa qualité se dégrade.
10. | 10 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
L’organisation d’un Département du Budget
1. Les services de direction et le soutien administratif
2. Les unités sectorielles regroupées en un ou plusieurs
services
3. Le service responsable du reporting et de la
consolidation de l’information
Souvent la préparation du budget final n’est pas la
responsabilité d’un service mais d’un groupe de travail.
11. | 11 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Fonctions des Unités Sectorielles
• Maintien de la base de données concernant le secteur et des outils
d’analyse synthétique
• Suivi de l’utilisation des lignes de crédit (fonctionnement et
investissement)
• Suivi du plan de trésorerie sectorielle
• Suivi du programme d’appels d’offre
• Suivi de l’activité des programmes et des projets sensibles
• Contrôle de la conformité des demandes de décaissement à la
politique budgétaire globale, à la stratégie sectorielle et aux
objectifs des programmes et projets
• Suivi de la comptabilité sectorielle
• Préparation des rapports sectoriels sur l’exécution du budget
• Suivi de l’élaboration du CMTD sectoriel
• Assistance à la préparation du budget
12. | 12 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Politique d’Analyse et d’Aide à la Décision
• Le choix d’organisation du Département du Budget
• Le choix des méthodes d’aide à la décision
• La conception des documents de demande d’allocation
budgétaire et de présentation des projets
• Le choix des outils de suivi et la modélisation des
tableaux de bord
• Le modèle de reporting
13. | 13 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Troisième Partie
Les Techniques d’Analyse Budgétaire
14. | 14 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Typologie des Outils et Méthodes d’Analyse
Il y a quatre grandes familles d’outils:
1. Les outils de suivi du cadre sectoriel
2. Les outils de suivi des engagements
3. Les outils d’aide à la décision
4. Les outils de suivi de la performance
15. | 15 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Outils de Suivi du Cadre Sectoriel
A. Le Profil Sectoriel
B. Le Rapport Sectoriel d’Exécution des Dépenses
16. | 16 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Profil Sectoriel
Le Profil Sectoriel est un document standard qui doit être
établi pour tous les secteurs. Il peut comprendre les
éléments suivants:
• Contribution du secteur à la formation du PIB
• Contribution du secteur à l’emploi direct ou indirect
• Effectif de la fonction publique affecté
• Résumé du budget et principaux indicateurs budgétaires, CMTD
• Structure les programmes
• Grands projets d’investissement, projets sensibles
• Principaux sujets de discussion pour la préparation du budget,
contentieux
17. | 17 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Outils de Suivi des Engagements
• Le Plan d’Exécution Annuel du budget sectoriel
• Les plans de trésorerie trimestriels
• Le programme des appels d’offre
• Le tableau de suivi des engagements
• Le tableau d’utilisation des lignes de crédit
18. | 18 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Typologie des Outils et Méthodes d’Aide à la Décision
1. La rationalisation des choix budgétaires
2. Le calcul économique public
3. La méthode coût / bénéfice
4. Les méthodes de rentabilité économique et financière
19. | 19 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Rationalisation des Choix Budgétaires
Méthode introduite en France en 1968; ancêtre avec le
calcul économique de toute les méthodes actuelles
d’aide à la décision budgétaire.
1. Cette méthode se fonde sur trois dimensions:
2. Des études systématiques fondées sur des
méthodologie précises et testées conduisant à des
normes d’acceptance
3. La création d’unités entièrement consacrées aux études
et analyses. Séparation de la fonction d’analyste et de la
fonction de décideur.
20. | 20 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(1) la modélisation des Moyens en fonction des
résultats escomptés
Moyens
Avantages
ImpactRésultats
Coûts
21. | 21 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(2) Trois critères de décision
A. L’Efficience
B. La Pertinence
C.L’Efficacité
22. | 22 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(3) Un Processus de décision en boucle
Étude
Évaluation
Exécution
Décision
23. | 23 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Mesure de l’impact
Trois méthodes:
1. La méthode coût – avantage
2. La méthode coût – efficacité
3. La méthode multicritères
24. | 24 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Bénéfice
Trois étapes:
1. La définition des actions possibles et leur modélisation
2. La prévision des effets de chaque action
3. La comparaison des effets de chaque action
25. | 25 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Prévision des Effets
• Coûts financiers
• Mobilisation des ressources humaines
• Effets économiques directs et indirects
• Effets non-économiques
• Effets macroéconomiques
• Risques associés / politique d’atténuation des risques
• Impact sur l’environnement
26. | 26 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Avantage
• Tous les coûts et avantages sont monétisés
• On déduit la somme des coûts de la somme des
avantages
27. | 27 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Efficacité
• Tous les effets sont monétisés
• On chiffre l’efficacité
• On calcule un ratio efficacité sur coût
• On compare les ratios des différentes options
28. | 28 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Multicritères
• Les critères d’efficacité ou de choix sont choisis en
fonction des secteurs et des programmes.
• Les critères d’efficacité sont pondérés.
• Les effets ne sont pas monétisés.
• On calcul uniquement les coûts.
• On fait une grille d’évaluation pour comparer les projets.
29. | 29 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Problème de l’Actualisation
• Les flux futurs ne sont pas égaux aux flux présents
• L’impact dans le temps de différents projets ne suit pas
la même courbe d’efficacité
• Un même taux d’actualisation doit être choisi pour tous
les projets en tenant compte de l’inflation, du coût de
l’argent (coût d’opportunité, taux des bons du Trésor,
etc.)
30. | 30 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût Économique – Coût Financier
A. Coût économique: calcul classique
B. Calcul du coût financier reposant sur des agrégats
« fantômes »
• Prix de vente et prix de revient
• Taux de change
• Taux d’actualisation
31. | 31 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Problème des Prix de Référence
• L’efficacité financière doit être calculée en utilisant les
mêmes prix de référence
• La liste des prix de référence doit être actualisée et
publiée pour la préparation du budget
• Le calcul du prix de référence doit être soumis à une
méthodologie
• Les écarts avec le prix de référence peuvent être
acceptés mais être justifiés
• Lutte contre la corruption
32. | 32 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Application du Calcul Économique
• Évaluation des projets d’investissement
• Tarification de l’électricité de l’eau et de l’essence
• Tarification des transports
• Déréglementation
• Privatisation
33. | 33 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Règle d’Équité Sociale
Il faut évaluer les effets sociaux négatifs:
• Déplacement de population
• Expropriation
• Répartition des retombées économiques sur certains
groupes sociaux
• Accroissement des risques naturels, etc.
34. | 34 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
MERCI