Le document traite de la gestion budgétaire axée sur les résultats, en mettant en avant l'importance de l'analyse budgétaire pour la prise de décisions et l'allocation efficace des ressources. Il propose diverses méthodes et outils d'analyse, ainsi que des questions clés sur l'adéquation des politiques fiscales et la gestion des services publics. Le document souligne également l'intégration entre la planification économique et la préparation budgétaire pour atteindre les objectifs de développement.

1. Département formation de
CDP_3E 1302
« La gestion budgétaire axée sur les résultats »
Thème 3 : La Programmation (CDMT) et la préparation budgétaire.
.
Animation : Jean-Marc LEPAIN
La Rochelle du 27 Juillet au 2 Août 2013
jlepain@yahoo.fr
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
10. L’Analyse Budgétaire

2. | 2 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Plan de la Session
1. Qu’est-ce que l’Analyse Budgétaire?
2. Fonctions et organisation
3. Les outils et les méthodes d’analyse et
d’aide à la décision

3. | 3 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Première Partie
Qu’est-ce que l’analyse budgétaire?

4. | 4 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Définition
Définition: L’Analyse budgétaire est l’ensemble des
méthodes qui permettent (a) de prendre des décisions
d’allocation des crédits budgétaires; (b) de suivre
l’exécution du budget pour vérifier sa conformité (i) à la
politique budgétaire et (ii) aux politiques sectorielles; et
(c) de vérifier l’efficacité des dépenses engagées, soit
en fonction des résultats prévus, soit en fonction d’un
cadre de la performance.

5. | 5 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les quatre questions de base de l’AB
 POLITIQUE FISCALE ET BUDGETAIRE: Ma politique fiscale et
budgétaire est-elle adaptée à la situation économique du pays et
aux attentes de la population?
 PLANIFICATION ECONOMIQUE: La planification économique est-
elle bien intégrée dans le processus de préparation du budget?
 ALLOCATION DES RESSOURCES: L’allocation des ressources
est-elle efficace?
 GESTION DES SERVICES PUBLICS : L’État est-il capable de
fournir efficacement les services publics à un coût raisonnable? Mon
budget contribue-t-il à l’amélioration des services publics?

6. | 6 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Lien entre planification économique et préparation
budgétaire
• La planification sectorielle est-elle réaliste compte tenu
des moyens financiers de l’État?
• L’allocation de mes ressources financières permet-elle
d’atteindre les objectifs économiques et sociaux du pays
à moyen et long terme?
• Mes dépenses de fonctionnement permettent-elles de
prendre en charge l’entretien des nouveaux
investissements?
• Qu’elle est le degré « d’internalisation » de mes outils de
programmation budgétaire?

7. | 7 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Allocation des ressources
• Est-ce que l’allocation des ressources budgétaires tient compte
des objectifs économiques et sociaux de l’Etat à moyen et long
terme?
• Est-ce que l’allocation des ressources est suffisante pour
permettre au pays et aux secteurs d’atteindre les objectifs de
développement économique et social qui ont été donnés?
• Quel est le degré d’efficacité de l’allocation des ressources et que
peut-on faire pour l’améliorer?
• Existe-t-il des déséquilibres budgétaires sectoriels ou régionaux?
• Existe-t-il une contradiction entre allocation des ressources
budgétaire et allocation des ressources humaines?

8. | 8 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Deuxième Partie
Fonctions et Organisation du Département du Budget

9. | 9 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La règle des 60-10-30
• Analyse budgétaire: 60% du temps de travail du
département du Budget
• Préparation du budget: 10% du temps de travail du
département du Budget
• Reporting: 30% du temps de travail du département du
Budget
Moins on consacre de temps à l’analyse budgétaire, plus
on doit consacrer de temps à la préparation du budget
et plus sa qualité se dégrade.

10. | 10 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
L’organisation d’un Département du Budget
1. Les services de direction et le soutien administratif
2. Les unités sectorielles regroupées en un ou plusieurs
services
3. Le service responsable du reporting et de la
consolidation de l’information
Souvent la préparation du budget final n’est pas la
responsabilité d’un service mais d’un groupe de travail.

11. | 11 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Fonctions des Unités Sectorielles
• Maintien de la base de données concernant le secteur et des outils
d’analyse synthétique
• Suivi de l’utilisation des lignes de crédit (fonctionnement et
investissement)
• Suivi du plan de trésorerie sectorielle
• Suivi du programme d’appels d’offre
• Suivi de l’activité des programmes et des projets sensibles
• Contrôle de la conformité des demandes de décaissement à la
politique budgétaire globale, à la stratégie sectorielle et aux
objectifs des programmes et projets
• Suivi de la comptabilité sectorielle
• Préparation des rapports sectoriels sur l’exécution du budget
• Suivi de l’élaboration du CMTD sectoriel
• Assistance à la préparation du budget

12. | 12 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Politique d’Analyse et d’Aide à la Décision
• Le choix d’organisation du Département du Budget
• Le choix des méthodes d’aide à la décision
• La conception des documents de demande d’allocation
budgétaire et de présentation des projets
• Le choix des outils de suivi et la modélisation des
tableaux de bord
• Le modèle de reporting

13. | 13 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Troisième Partie
Les Techniques d’Analyse Budgétaire

14. | 14 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Typologie des Outils et Méthodes d’Analyse
Il y a quatre grandes familles d’outils:
1. Les outils de suivi du cadre sectoriel
2. Les outils de suivi des engagements
3. Les outils d’aide à la décision
4. Les outils de suivi de la performance

15. | 15 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Outils de Suivi du Cadre Sectoriel
A. Le Profil Sectoriel
B. Le Rapport Sectoriel d’Exécution des Dépenses

16. | 16 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Profil Sectoriel
Le Profil Sectoriel est un document standard qui doit être
établi pour tous les secteurs. Il peut comprendre les
éléments suivants:
• Contribution du secteur à la formation du PIB
• Contribution du secteur à l’emploi direct ou indirect
• Effectif de la fonction publique affecté
• Résumé du budget et principaux indicateurs budgétaires, CMTD
• Structure les programmes
• Grands projets d’investissement, projets sensibles
• Principaux sujets de discussion pour la préparation du budget,
contentieux

17. | 17 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Les Outils de Suivi des Engagements
• Le Plan d’Exécution Annuel du budget sectoriel
• Les plans de trésorerie trimestriels
• Le programme des appels d’offre
• Le tableau de suivi des engagements
• Le tableau d’utilisation des lignes de crédit

18. | 18 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Typologie des Outils et Méthodes d’Aide à la Décision
1. La rationalisation des choix budgétaires
2. Le calcul économique public
3. La méthode coût / bénéfice
4. Les méthodes de rentabilité économique et financière

19. | 19 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Rationalisation des Choix Budgétaires
Méthode introduite en France en 1968; ancêtre avec le
calcul économique de toute les méthodes actuelles
d’aide à la décision budgétaire.
1. Cette méthode se fonde sur trois dimensions:
2. Des études systématiques fondées sur des
méthodologie précises et testées conduisant à des
normes d’acceptance
3. La création d’unités entièrement consacrées aux
études et analyses. Séparation de la fonction
d’analyste et de la fonction de décideur.

20. | 20 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(1) la modélisation des Moyens en fonction des
résultats escomptés
Moyens
Avantages
Impact
Résultats
Coûts

21. | 21 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(2) Trois critères de décision
A. L’Efficience
B. La Pertinence
C.L’Efficacité

22. | 22 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Méthodologie de la RCB
(3) Un Processus de décision en boucle
Étude
Évaluation
Exécution
Décision

23. | 23 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Mesure de l’impact
Trois méthodes:
1. La méthode coût – avantage
2. La méthode coût – efficacité
3. La méthode multicritères

24. | 24 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Bénéfice
Trois étapes:
1. La définition des actions possibles et leur modélisation
2. La prévision des effets de chaque action
3. La comparaison des effets de chaque action

25. | 25 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Prévision des Effets
• Coûts financiers
• Mobilisation des ressources humaines
• Effets économiques directs et indirects
• Effets non-économiques
• Effets macroéconomiques
• Risques associés / politique d’atténuation des risques
• Impact sur l’environnement

26. | 26 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Avantage
• Tous les coûts et avantages sont monétisés
• On déduit la somme des coûts de la somme des
avantages

27. | 27 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût - Efficacité
• Tous les effets sont monétisés
• On chiffre l’efficacité
• On calcule un ratio efficacité sur coût
• On compare les ratios des différentes options

28. | 28 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Multicritères
• Les critères d’efficacité ou de choix sont choisis en
fonction des secteurs et des programmes.
• Les critères d’efficacité sont pondérés.
• Les effets ne sont pas monétisés.
• On calcul uniquement les coûts.
• On fait une grille d’évaluation pour comparer les projets.

29. | 29 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Problème de l’Actualisation
• Les flux futurs ne sont pas égaux aux flux présents
• L’impact dans le temps de différents projets ne suit pas
la même courbe d’efficacité
• Un même taux d’actualisation doit être choisi pour tous
les projets en tenant compte de l’inflation, du coût de
l’argent (coût d’opportunité, taux des bons du Trésor,
etc.)

30. | 30 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Méthode Coût Économique – Coût Financier
A. Coût économique: calcul classique
B. Calcul du coût financier reposant sur des agrégats
« fantômes »
• Prix de vente et prix de revient
• Taux de change
• Taux d’actualisation

31. | 31 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Le Problème des Prix de Référence
• L’efficacité financière doit être calculée en utilisant les
mêmes prix de référence
• La liste des prix de référence doit être actualisée et
publiée pour la préparation du budget
• Le calcul du prix de référence doit être soumis à une
méthodologie
• Les écarts avec le prix de référence peuvent être
acceptés mais être justifiés
• Lutte contre la corruption

32. | 32 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
Application du Calcul Économique
• Évaluation des projets d’investissement
• Tarification de l’électricité de l’eau et de l’essence
• Tarification des transports
• Déréglementation
• Privatisation

33. | 33 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
La Règle d’Équité Sociale
Il faut évaluer les effets sociaux négatifs:
• Déplacement de population
• Expropriation
• Répartition des retombées économiques sur certains
groupes sociaux
• Accroissement des risques naturels, etc.

34. | 34 | « La gestion budgétaire axée sur les résultats » | 2013
MERCI