286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf

République Algérienne Démocratique Populaire
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique
Ecole Supérieure de Commerce-Alger-
Titre :
LE TABLEAU DE BORD : OUTIL
DU CONTROLE DE GESTION
Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ
Mémoire de fin d’étude
En vue de l’obtention du diplôme de licence en sciences
commerciales et financières
Promotion : Juin 2012.
Présenté par :
HAZEM Nadia (Finance).
ZAIR Abir (Comptabilité).
Période de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.
Entreprise d’accueil : CEEG-SONELGAZ
Dirigé par:
M. DERGHOUM Mahfoud

Remerciements
Nous remercions Allah tout puissant de nous avoir donné le savoir et la faculté
de pouvoir poursuivre nos études et de choisir un métier aussi noble.
Nous exprimons nos sincères remerciements et notre profonde gratitude
à M. DERGHOUM Mahfoud pour l‘aide précieuse qu‘il nous a apportée tout au
long de la préparation de ce mémoire.
Nous adressons également nos vifs remerciements et notre profonde gratitude
au personnel De l'entreprise CEEG.
M. CHENITI Wathik pour son aide et ses précieux conseils.
M. SADOUDI Idir.
M. ALLALOU Chouaib.
Mlle KHELIFATI Rafika
Nous remercions aussi tous les professeurs qui nous ont soutenu durant notre
formation à l‘école et tous ceux qui nous aidé de près ou de loin à l‘élaboration
de ce mémoire, et un spéciale merci pour :
M. BOUHADIDA Mohamed, M. BENZIADI Djamel, M. BELAIDI
Abdekaziz, Mr. BENNOUR Abd-Elhafidh, Mlle MOKDAD Chafika
Enfin,
À toute personne ayant contribué de prêt ou de loin à l‘élaboration de ce
travail, un profond merci : Mme BENDAOUED Rabiaa, M. BOUKEROU
Zoheir et ATTAF Abderrahim.

Dédicace
Je dédie ce modeste travail
A ma mère la source de tous mes bonheurs et réussites et la plus
chère à mes yeux pour avoir fait de moi ce que je suis,
A mon père pour son soutien durant mes années d’études,
A ma très chère grand-mère avec tous mes sentiments de
respect, d'amour et de gratitude,
A toute ma famille sans exception,
A mon binôme et sa famille,
A tous mes amis pour leur aide, leur temps, leur
encouragements, leur assistance et soutien. Sans oublier Nadjib
MADIOU qui nous a laissé un grand vide à l’ESC (que Dieu
l’accueille dans son vaste paradis).
Nadia

Dédicace
Je dédie ce mémoire à la source de tous mes bonheurs et de
réussite, qui sont mes chers parents, je leurs remercie pour avoir
fait de moi ce que je suis, et de leurs soutien durant mes années
d’études,avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de
gratitude.
A la mémoire de mes grands-parents qui ont tant espéré voir
leurs petits-enfants réussir dans leurs études,
Aux personnes les plus chères à mes yeux :Mes sœurs :Imen,
Chahra, Nour pour leurs encouragement et précieuses aides
Mon adorable petit frère Amir pour son soutien moral.
A mes oncles et tantes et leurs familles,
A mon amie et binôme et sa famille, et tous mes amis : Amira,
Kenza, Romaissa, Yasmine, Amel, Imene,Manel, Asma, Adel,
Ahmed, Zaki.
Abir

Liste des tableaux
N° du
tableau
Titre du tableau Page
01 Comparaison entre le tableau de bord et le reporting 23
02 La maquette d‘un tableau de bord type 41
03 La grille objectifs-variables d‘action 60
04 La grille objectifs-responsabilité 61
05 Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi 63
06 Exemple des logiciels de tableau de bord 70
07 Ouverture de chantier, objectif trimestre T 117
08 Ouverture de chantier (reliquat) 117
09 Ouverture de chantier (réalisé) 118
10 Ouverture de chantier (non réalisé reliquat) 118
11 Ouverture de chantier (non réalisé au trimestre T) 119
12 Mise en service, objectif trimestre T 120
13 Mise en service (reliquat) 120
14 Mise en service (réalisé) 121
15 Mise en service (non réalisé reliquat) 121
16 Mise en service (non réalisé au trimestre T) 122
17 Mise en place du contrat (reliquat réalisé) 123
18 Mise en place du contrat (objectif réalisé au trimestre T) 123
19 Mise en place du contrat (reliquat non réalisé) 124
20 Mise en place du contrat (objectif non réalisé au trimestre T) 125
21 Dépenses d‘investissements 125
22 Clôture des crédits 126
23 Clôture des contrats 126
24 Avancement physique des ouvrages 127
25 Dépenses d‘investissements 127
26 Etude d‘avant-projet et signature des contrats (2) 134
27 Ouverture de chantier (2) 135
28 Mise en service (2) 136
29 Dépenses d‘investissements (2) 137
30 Clôture de crédit (2) 138
31 Taux d‘absentéisme 139
32 Evaluation de la relation client 140
33 Tableau récapitulatif des projets et indicateurs 141
34 tableau des clôtures des contrats (2) 141
35 la grille des indicateurs-responsabilités 142

Liste des figures
N° de
figure
Titre de figure Page
01 Le triangle du contrôle de gestion. 05
02 Les trois niveaux du contrôle organisationnel. 08
03 Le contrôle de gestion, relation fonctionnelle 09
04 Relation fonctionnelle avec les directions de CG 09
05 Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus
d‘apprentissage
11
06 La démarche du contrôle de gestion 14
07 Système d‘information hiérarchique. 15
08 Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre). 17
09 Contrôle budgétaire. 21
10 Le tableau de bord prospectif 33
11 TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise 36
12 TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande
entreprise
36
13 TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou
moyenne entreprise
37
14 Présentation de quelques formes graphiques 43
15 Exemple d‘un clignotant : colorisation 44
16 Exemple du diagramme polaire 45
17 Qu‘es ce qu‘une variable d‘action ? 59
18 La grille OVAR 62
19 La matrice de mappage 65
20 Exemple de Canevas de tableau de bord d‘une direction 67
21 L‘architecture d‘un ERP 69
22 Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord 71
23 Les étapes de conduite du projet 71
24 Organigramme KDM 94
25 L‘organigramme de la direction finances, comptabilité et
contrôle de gestion ‘KDF‘ de la filiale CEEG.
95
26 Direction engineering moyens production service finance et
comptabilité KDM/F : Service Finance et Comptabilité
98
27 La structure du contrôle de gestion au sein de SONELGZ 99
28 Relation direction CG (CEEG)-service CG (KDM) 100
29 La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ 107
30 Chemin d‘élaboration et validation du TDB 110
31 L‘organisation du data warehouse 131
32 L‘organigramme du contrôle de gestion groupe 132

Liste des graphes
N° du
graphe
Titre du graphe Page
01 Etude d‘avant projets 134
02 Ouverture de chantier 135
03 Mise en service 136
04 Dépenses d‘investissement par chapitre article 137
05 Les dépenses d‘investissement par semaine 137
06 Clôture de crédit 138
07 Taux d‘absentéisme 139

Liste des abréviations
AFCGB Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque
AMC Appareils de Mesure et de Contrôle
AP Autorisation Programme
BAOSEM Bulletin d‘Appel d‘Offres du Secteur des Energies et des Mines
BP Bilan Provisoire
BSC Balanced ScoreCard
CEEG Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de Gaz
CG Contrôle de gestion
CIA Controllers Institut of America
CID Conseil Inter Direction
DG Directeur Général
DGE Direction des Grandes Entreprises
DRH Direction des Ressources Humaines
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
ERP Enginereed Ressource Planner ou Product
EX Exemple
FCS Facteurs Clés Succès
GPL Gaz de Pétrole Liquéfié
HEC Haute Ecole de Commerce
KD Knowledg
KDF Knowledg Finance
KDM Knowledg Moyens de production
KDM/F Knowledg Moyens de production (service Finance, comptabilité et
contrôle de gestion).
MEI Maintenance Equipements Industriels
MPV Maintenance et Prestation Véhicules
OVAR Objectifs Variables d‘Action Responsables
PDG Président Directeur Général
PGI Progiciel de Gestion Intégrée
PV Procès-Verbal
RP Réception Provisoire
SAP Système Anwendungen produkte
SCF Système comptable Financier
SPA Société Par Action
SI Système d‘Information
TAP Taxes aux Activités Professionnelles
TDB Tableau De Bord
TG Turbine à Gaz

SOMMAIRE
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des graphes
INTRODUCTION GENERALE ………………………………………... A
CHAPITRE I : le contrôle de gestion dans l’entreprise ………………... 01
Section I : Les fondements du contrôle de gestion …………………… 02
1. Historique………………………………………………………… 02
2. Définition du contrôle de gestion ……………………………………. 02
3. Missions et objectifs du contrôle de gestion …………………………. 05
Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise. 06
1. Les formes de contrôle dans l‘entreprise. ……………………………. 06
2. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise….. 08
Section III : processus du contrôle de gestion…………………………… 10
1. Processus de contrôle de gestion …………………………………… 10
2. Contrôle de gestion et système d‘information ……………………… 14
Section IV : Les outils de contrôle de gestion ………………………… 17
1. Les outils prévisionnels ………………………………………………. 17
2. Les outils de suivi de la réalisation ………………………………… 20
3. Autres outils de contrôle de gestion…………………………………... 23

Chapitre II : tableau de bord, outils et fonctions ………………………. 26
Section I : Notions sur le tableau de bord ………………………………. 27
1. Définition du tableau de bord ………………………………………… 27
2. Le rôle du tableau de bord ……………………………………………. 28
3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord ………………… 29
Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise. ………. 31
1. Les différents types des tableaux de bord…………………………. 31
2. La composition du système de tableau de bord ……………………… 33
3. Le tableau de bord dans la structure de l‘entreprise ………………… 34
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord ………………. 38
1. Les Indicateurs du tableau de bord …………………………………… 38
2. Les outils du tableau de bord …………………………………………. 40
Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord ………………. 45
1. Les fonctions du tableau de bord …………………………………… 45
2. Les limites du tableau de bord ……………………………………… 47
Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord…………... 50
Section I : les principes et préalables de conception du tableau de bord 51
1. Les préalables de conception ………………………………………… 51
2. Les principes de conception du tableau de bord ……………………... 55
Section II : Méthode et processus de conception du tableau de bord 57
1. La méthode OVAR ………………………………………………….. 57
2. Les étapes de la démarche OVAR ………………………………….. 60
3. Organiser les objectifs en quatre axes ……………………………….. 63

Section III : système d’information et tableau de bord ………………... 68
1. Avantage du système d‘information pour le tableau de bord ……… 68
2. Les systèmes intégrés de type ERP …………………………………. 68
3.Le choix des outils techniques et informatique ……………………… 69
Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord ………….. 70
1. La conduite du projet tableau de bord ……………………………….. 70
2. Dysfonctionnements liés à l‘implantation des tableaux de bord……. 73
3. Utilisation du tableau de bord………………………………………… 74
Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ……… 81
Section I : présentation de l’entreprise ………………………………….. 82
1. Présentation et historique de sonelgaz ……………………………… 82
2. Présentation de la Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de
Gaz « CEEG »………………………………………………………...
89
3. Présentation de la direction Présentation de la direction d‘engineering
des Moyens de Production -KD.M …………………………………... 92
Section II : le contrôle de gestion à sonelgaz ……………………………. 95
1. Le positionnement du contrôle de gestion dans l‘organisation de
l‘entreprise……………………………………………………………
95
2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services
de la filiale CEEG …………………………………………………...
100
3. Le contrôleur de gestion au niveau de sonelgaz ……………………. 100

Chapitre II : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction
KDM…………………………………………………………………….
105
Section I : Le tableau de bord au sein de SONELGAZ………………… 106
1. L‘utilité du tableau de bord à SONELGAZ……………………….. 106
2. Les différents types de tableau de bords à sonelgaz………………… 106
3. Les étapes d‘élaboration du tableau de bord KDM…………………. 108
4. Les étapes de validation et discutions du tableau de bord KDM…… 108
Section II : La présentation des indicateurs et du tableau de bord la
direction KDM…………………………………………………………...
111
1. Les indicateurs du le tableau de bord de la direction KDM ……….. 111
2. Les sources d‘information pour alimenter le tableau de bord……… 115
3. La présentation du TDB de la direction KDM……………………… 117
Section III : Constats et recommandations……………………………… 128
2. constats………………………………………………………………. 128
1. Recommandations ………………………………………………….. 130
Conclusion générale………………………………………………………. 143
Bibliographie
Annexes
Résumé
Mots clés

A
Introduction générale :
« L’entreprise est une organisation sociale, autonome et provisoire qui se fixe
comme but d’assurer sa vie et son développement par la commercialisation de
produits et services de son activité »1
.
Pour assurer sa pérennité, l‘entreprise doit relever les défis permanents qui
sont lancés aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes
de la gestion moderne, la complexité des structures, la variété des activités
exercées dans un cadre décentralisé et la pression constante de l‘environnement
constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la nécessité
de disposer d‘un système de pilotage permanent.
L‘information a un rôle très important dans l‘entreprise, sa maîtrise est une
condition d‘efficacité et de performance de tout organisme économique.
Pour assurer sa fiabilité, l‘information doit être Contrôlée à travers un
système d‘information qui gère les données, les traite et diffuse.
Aujourd‘hui il n‘est pas suffisant de partager les tâches mais plutôt de
communiquer, diffuser et assurer la disposition de l‘information au temps
adéquat pour les décideurs et les exécutants en même temps.
La promulgation de la loi 88-01 relative à l‘autonomie des entreprises
publiques économiques, les a conduites d‘une situation de passivité absolue
dans leur gestion, à une situation où l‘apparition de la concurrence les a mises
dans l‘obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d‘adopter les
nouvelles techniques du management afin d‘être compétitives et de répondre à
leurs ambitions et celles de leurs actionnaires.
En Algérie, dans le domaine d‘énergétique et spécialement l‘électricité et le
gaz, il existe une seule entreprise qui monopolise le secteur, c‘est un groupe
d‘entreprises qui assure la production, la distribution, le développement des
sources d‘énergie.
SONELGAZ est amené à soumissionner avec des producteurs étrangers vu le
manque de la maîtrise des technologies au niveau national, c‘est pour cela
qu‘elle doit disposer d‘un bon système de pilotage pour pouvoir maîtriser
1
SADOU.A, « Comptabilité générale », Editions BERTI, Alger, 2002, P.03.

B
l‘information et bien gérer ses projets.
Pour atteindre ses objectifs, SONELGAZ comme toute institution, doit t être
basée sur de nouveaux modes d‘organisation, il est donc indispensable d‘utiliser
des outils de veille et de pilotage tel que le tableau de bord afin d‘améliorer la
performance des entreprises et de maîtriser l‘information afin d‘assurer son
exploit et la véhiculer par le plus adéquat et le plus moderne des moyens.
Pour pouvoir mettre en évidence l'importance du tableau de bord, nous avons
orienté notre thème autour de la problématique suivante :
« Est-ce que le tableau de bord conçu au niveau de SONELGAZ constitue
véritablement un outil de pilotage ? »
Pour répondre à cette problématique nous sommes amenés à poser les
interrogations suivantes :
- Que-est ce qu‘un contrôle de gestion ?, quelles sont ses outils ?
- Qu‘est-ce qu‘un tableau de bord ?, Comment le construire ? Et quels sont les
préalables à sa mise en place au sein de l‘entreprise?
- Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son
organisation ? Et comment identifier les indicateurs pertinents et équilibrés?
- Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une
réactivité permettant de disposer d‘une information pertinente en temps utile ?
- Est-ce que le système de tableau de bord de l‘entreprise SONELGAZ répond
aux principes théoriques de conception ? Et quels compléments devons-nous
intégrer à ce système ?
Notre objectif n‘est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de
l‘organisation, mais d‘améliorer l‘existant, en matière de contrôle de gestion et
de tableau de bord.
Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :

C
- Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion
claire sur la situation de l‘entreprise.
- Le système d‘information est important dans l‘entreprise et spécialement
pour le contrôle de gestion.
- Le tableau de bord au sein de SONELGAZ est indispensable pour le pilotage
et la prise de décision.
Il est difficile d‘avoir la stratégie de SONELGAZ dans son intégralité, c‘est
pour cela que nous allons présenter seulement les grands axes et l‘impact du
tableau de bord dans la réalisation de cette dernière.
Pour mieux traiter notre thème de recherche, nous avons choisi une méthode
descriptive analytique.
Pour traiter notre thème de recherche et ressortir sa pertinence dans le
processus de prise de décision, nous allons le diviser en deux parties :
La première partie porte essentiellement sur les fondements théoriques
pouvant permettre de mieux cerner le sujet. La deuxième partie constitue la
partie pratique.
La première partie contient trois (3) chapitres :
Dans le premier chapitre nous nous sommes intéressés au contexte général de
notre travail, celui du contrôle de gestion, qui exposera la définition du contrôle
de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et
notamment le tableau de bord, ainsi que le système informationnel fourni par le
contrôle de gestion.
Le second chapitre intitulé «tableau de bord, outils et fonctions » touchera le
centre de notre sujet « le tableau de bord », où nous présenterons le tableau de
bord, son rôle, ses types, ensuite ses formes de présentation et ses outils.
Le troisième chapitre sera consacré à la conception et l‘exploitation du
tableau de bord, où nous parlerons de la présentation des préalables et les
principes de la mise en place de cet outil, ainsi que les étapes de son élaboration,
ensuite la conduite du projet tableau de bord et l‘informatisation de ce dernier, et
en fin l‘exploitation du tableau de bord dans le pilotage des entreprises.

D
La deuxième partie contient deux chapitres :
Dans le premier chapitre nous présenterons le groupe SONELGAZ, sa filiale
CEEG et la direction KDM qui produit le tableau de bord que nous allons
étudier, ainsi que le contrôle de gestion dans cette entreprise, son
positionnement dans l‘organisation, son rôle et relation avec autres directions et
enfin le contrôleur, son rôle et profil.
Le deuxième et dernier chapitre intitulé « lecture et analyse des tableaux de
bord, constats et suggestions », nous présenterons l‘existant en matière de
tableau de bord : utilité, types des tableaux de bord existants puis les
indicateurs : comment les choisir, et les alimenter en informations ensuite les
étapes d‘élaboration du tableau de bord et son chemin de validation et à la fin
une simulation du tableau de bord de la direction KDM et quelques constats et
recommandations après pour améliorer cet outil de pilotage.

Chapitre I
Le contrôle de gestion
dans l’entreprise
« Le passé et le présent sont nos
moyens, le seul avenir est notre
objectif » (Pascal)

1
Chapitre I
Le contrôle de gestion dans
l’entreprise
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, évolutif, incertain et en
changement continu. La mondialisation a engendré des mutations, des
évolutions voire des ruptures…
Toute entreprise ou groupe doit être soucieuse de son évolution interne et celle
de son environnement externe pour préserver sa continuité face à la concurrence
accrue. La mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une
condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de
pareilles contraintes.
Le contrôle de gestion répond à des préoccupations majeures qui sont la maîtrise
de gestion, la coordination entre les différentes actions, et la garantie de
l‘efficience et l‘efficacité en employant les ressources allouées pour atteindre
des objectifs tracés.
Afin de mieux envelopper la portée du contrôle de gestion, nous allons
présenter, dans ce chapitre, les éléments suivants :
- Fondements de contrôle de gestion.
- Le contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise.
- Le processus et Système d‘information du contrôle de gestion.
- Les outils du contrôle de gestion.

2
CHAPITRE I : le contrôle de gestion dans l’entreprise
Section I : Les fondements du contrôle de gestion.
1. Historique
Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une
problématique d‘organisation liée à l‘accroissement de la décentralisation des
décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir
l‘efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de
l‘ensemble des structures décentralisées.
La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux États-Unis en 1939
lorsque se créa le CIA « CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA ». La
mise en place du plan MARSHALL2
à partir des années 50 a permis à des chefs
d‘entreprises européennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre
en place3
.
Enfin, dans les années 70 c‘est l‘apparition du processus de pilotage du couple
objectif — moyens. (L‘évolution de la relation « offre/demande » peut être
scindée en deux étapes majeures dont l‘année 1975 n‘est qu‘un jalon
approximatif. Cette évolution de la relation entre l‘offre et la demande s‘est
accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par
les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante)
Aujourd‘hui, la mise en place des outils et procédures du contrôle de gestion
varie selon les entreprises, même si les objectifs sont identiques ; puisqu‘il n‘y a
pas de modèle type à suivre4
.
2. Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à
contrôler (dans le sens de vérifier).
Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus complexe à la
fois : Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au
pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la
performance économique. Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur
de la prise de décision généralisée.
« Dans le langage commun, le terme de contrôle est porteur d'un sens bien
précis. Héritier de son étymologie (contre rolle) et donc son sens premier,
2
Le Plan Marshall, ou European Recovery Program (ERP), est le principal programme des Etats-Unis pour la
reconstruction de l'Europe à la suite de la Seconde guerre mondial.
3
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, le contrôle de gestion manuel et applications, Ed. Dunod, 2ème
édition,
Paris, 2010, P.3.
4
Jean Louis MALOU, Jean Charles MATHE, L‘essentiel du contrôle de gestion, Ed. D‘organisation, 1998, P.16.

3
contrôler est synonyme d'examiner, de vérifier ou d'inspecter.
En revanche, Au terme de contrôle, la langue anglaise associe plutôt le sens de
conduire, de piloter, d'exercer une autorité. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs
en français dans la formule : « prendre le contrôle d'une société, d'une
situation». C'est ce second sens qu'il s'agit d'associer à la fonction de contrôle
de gestion, une fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du
contrôle contre rolle5
comptable »6
.
 Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD
«Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de
l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-
ci s’exerce dans le cadre d’une organisation» 7
 Selon Alain BURLAUD aussi
« Le contrôle de gestion est un des rouage essentiels de la régulation interne et
du pilotage. Il a pour objectif de :
 Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation.
 Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de
l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun »
Cette définition souligne le rôle du contrôle de gestion selon la théorie
behavioriste (comportementaliste), ici le contrôle de gestion doit s‘efforcer de
mettre en place les dispositions qui conduisent une convergence des intérêts
individuels et l‘objectif de l‘organisation
On peut dire donc que l‘objet du contrôle de gestion est la maîtrise de la
performance8
.
 Michel LEROY à son tour a défini le contrôle de gestion comme
étant
«Un système d'information et de communication qui grâce à ses procédures, ses
méthodes et ses documents aide les opérationnels de tous les niveaux à définir
5
(XIII
e
siècle) De l‘ancien français contreroller ou contre-roller (« vérifier des comptes, des écritures d‘un
registre à l‘aide d‘un second registre »), le terme Rolle (devenu rôle) désignait le rouleau ou parchemin du
registre.
6
www.piloter.org consulté le: 24_11_2011.
7
Claude SIMON et Alain BURLAUD, Contrôle de gestion, Ed. La découverte, collection repère N°227, Paris,
1997, P.24.
8
Claude SIMON et Alain BURLAUD: OP-CIT, P. 26.

4
des objectifs cohérents et conformes aux choix politiques de l'entreprise et en
piloter la réalisation»9
.
Dans cette définition, le contrôle de gestion est perçu comme étant un ensemble
de dispositifs fondés sur l'information permettant la cohérence entre la stratégie
et les actions quotidiennes.
Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus
complète qui en soit. Celle d‘ANTHONY.R.N reste la plus répandue et la plus
classique. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »10
.
D'après cette définition, on remarque que le contrôle de gestion repose sur
trois éléments :
 Les objectifs à atteindre.
 Les ressources disponibles.
 Les résultats obtenus.
L‘analyse des articulations entre ces trois éléments souligne trois concepts
fondamentaux :
 La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses
de l‘organisation lors de la détermination des objectifs.
 L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant
les contraintes des coûts.
 L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les
objectifs prédéterminés.
Comme le montre la figure dans la page suivante :
9
http://www.controledegestion.org consulté le : 03_11_2011.
10
NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème
édition, Paris, 2000, P.49.

5
Figure N° 01 : Le triangle du contrôle de gestion.
Objectifs
Pertinence Efficacité
Moyens Résultats
Efficience
SOURCE : BESCOS.P.L & Collaborateurs, le contrôle de gestion et management,
Montchrestien, 4ème
Cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour
faire comprendre le contrôle de gestion.
Ce qui a poussé son auteur à la préciser et l'élargir, le contrôle de gestion sera
donc défini comme «le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l'organisation»11
.
3. missions et objectifs du contrôle de gestion
3.1 Missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs
généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à
adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les
meilleurs délais, au moindre coût et avec une qualité maximale conformément
aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil,
le contrôle, et la mise au point des procédures.
 Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les
objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des
plans de rechange en cas d'échec des plans préétablis. De même le contrôle de
11
NAULLEAU.G, ROUACH.M, OP-CIT, P.50.
Contrôle
de
gestion

6
gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents
services.
 Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents
centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un
ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.
 Au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les
responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.
 Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de
gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la
comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.
3.2 Objectifs du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise
finalisée, une entreprise qui a des « buts » et dans laquelle un processus de
fixation d‘objectifs a été mis en place au niveau des individus.
Cette notion d‘objectifs est inhérente au contrôle de gestion: il est logique de
n‘avoir besoin d‘un système de pilotage que si l‘on est finalisé, que si l‘on a des
objectifs qui vous mettent sous tension.
Les objectifs du contrôle de gestion couvrent trois grands domaines :
1- Accomplissement des choix stratégiques délibérés ou encore adoption des
décisions des managers par les personnels de l‘entreprise.
2- Mise sous tension des ressources et des compétences de l‘entreprise.
3- Etablissement simultané des objectifs standards, normes à atteindre ou à
respecter, des comportements adéquats pour y parvenir et des systèmes de
mesure et de vérification des résultats.
Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise
1. Les formes de contrôle dans l’entreprise
Plusieurs auteurs comme R. Anthony, H. Bouquin ont proposé un célèbre
découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la
stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations élémentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel,
ainsi :

7
1.1Le contrôle opérationnel
Il est formé de processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables
que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mises en œuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions.
1.2Le contrôle de gestion
Il est formé d‘un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux
dirigeants d‘avoir l‘assurance que les choix stratégiques et les actions courantes
seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d‘exécution.
Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto
apprentissage).
En effet contrôler c‘est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de
sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu‘elle
soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l‘action.
Il doit permettre l‘émergence d‘une stratégie construite à partir des observations
faites dans l‘action de la routine.
1.3 Le contrôle stratégique
La stratégie c‘est l‘ensemble des décisions qui visent à déterminer :
 les missions et métiers de l‘entreprise.
 les domaines d‘activité dans lesquels elle s‘engage.
 les facteurs critiques qui lui permettent d‘atteindre ses objectifs, d‘être
résistante aux actions de son environnement hostile.
Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à
la direction d‘arrêter et d‘ajuster le choix des missions et métiers, domaines
d‘activité et facteurs clés de succès12
. Il s‘appuie sur le contrôle de gestion qui
peut lui fournir matière à vigilance.
Au total, on constate que les trois processus de contrôle qui sont hiérarchisés
font appel à des systèmes d‘information, des processus de planification et des
outils d‘aide à la décision. C‘est pourquoi, il est important que nous situions la
place du contrôle de gestion dans l‘entreprise.
12
Facteurs clés de succès : Éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses
parts.

8
Le contrôle de gestion a tendance à remplacer progressivement le contrôle
stratégique du fait du rétrécissement des horizons temporels causé par une
incertitude grandissante dans l‘environnement.
Figure N° 02 : Les trois niveaux du contrôle organisationnel.
SOURCE : HENRI Bouquin. Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF
,5ème
édition, PARIS, 1986, P65.
2. La fonction contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise
Le rattachement hiérarchique du service de contrôle de gestion peut être
diffèrent selon l‘organisation dans laquelle on trouve (direction générale,
direction financière, secrétariat général, direction administrative…), dans les
grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés à tous
les niveaux de la hiérarchie des opérationnels, deux cas de figure peuvent alors
se présenter :
2.1 Le contrôleur local est attaché hiérarchiquement à la direction (ou au
service central) du contrôle de gestion et entretient une relation fonctionnelle
avec le dirigeant de l‘unité dans laquelle il exerce (directeur d‘usine, responsable
de business unit…), comme le montre l‘organigramme dans la page suivante :
Contrôle
d’exécution
(Opérationnel)
Contrôle de gestion
Contrôle stratégique

9
FIGURE N° 3 : le contrôle de gestion, conseil
SOURCE : Elaboré par les étudiantes.
2.2. Le contrôleur local est rattaché hiérarchiquement au dirigeant de l‘unité
dans laquelle il exerce et entretient une relation fonctionnelle avec le contrôleur
de l‘échelon supérieur, comme le présente l‘organigramme suivant :
FIGURE N° 04 : contrôle de gestion, hiérarchique.
SOURCE : Elaboré par les étudiantes.
Le positionnement du contrôle de gestion dépend du type de structure mise en
place (fonctionnelle, décisionnelle ou matricielle). Il existe différents types de
contrôle de gestion en fonction de l‘implication du siège et du niveau de
délégation aux entités opérationnelles. Si la fonction doit se caler sur
l‘organisation, elle doit aussi l‘aider à la faire évoluer dans un environnement
en changement et pour cela le rôle de contrôleur de gestion ne rend pas facile sa
description, Comme le note une étude d‘Arthur Andersen13
et autres recherches,
les contrôleurs peuvent être à la fois :
 Des experts consultés sur des thèmes managériaux variés.
 Des agents de changement.
13
Arthur Andersen (1885-1947), le propriétaire de la société ANDERSON
Elle faisait partie des grands réseaux mondiaux d'audit financier et comptable, appelés aussi à l'époque Big Five.
Spécialisée dans l'audit, les services fiscaux et juridiques, la finance d'entreprise et le conseil.
La direction
générale
Unité 1 Unité 2 Unité 3
Le contrôle de
gestion
La direction
générale
Unité 1
controôeur de gestion
Unité 2
contrôleur de gestion
Unité 3
contrôleur de gestion

10
 Des évaluateurs, supposés identifier les zones de moindre performance
pour alerter le management.
 Des collecteurs d‘information, notamment de benchmarking.
 Des intégrateurs de systèmes sur les chantiers des ERP.
 Des élaborateurs des procédures de contrôle, facilitateurs, pour inciter à
travailler en processus.
 Des garants de la déclinaison de la stratégie.
 Ceux qui élaborent la prévision budgétaire et mettent en place des
procédures de contrôle.
 Des spécialistes des chiffres et de la mesure, supposés inventer de
nouveaux indicateurs pour mesurer l‘impact d‘une décision sur la compétitivité
et les performances financières.14
Section III : Le processus du contrôle de gestion
1. Processus du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle ». Il
s‘agit en fait d‘un cycle constitué de quatre étapes principales :
14
Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, Ed. PUF, 7ème
édition, France, P.153.

11
Figure N° 05 : Le contrôle de gestion en quatre étapes :
Un processus d’apprentissage
I. Plan
II. Do
III. Check
IV. Act
SOURCE : Helene Löning et Coll: contrôle de gestion, organisation, outils et pratique,
Ed DUNOD, 3ème
édition, paris, 2008, P.3, (Modifié par les étudiantes).
Les étapes de « planification », au sens de fixation d‘objectifs et gestion
prévisionnelle, sont suivies d‘une phase de réalisation, dont les résultats sont
soigneusement enregistrés puis analysés, afin, élément essentiel du processus
d‘apprentissage, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la «
planification » du cycle suivant. Ces « corrections » portent le plus souvent sur
les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en
œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-
mêmes.
Budget
Mise en œuvre
Suivi des réalisations
Analyse des résultats
Prise d‘actions correctives
Fixation d‘objectifs
Planification
Base de
données

12
1.1 Planification
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on
définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à
travers les politiques de commercialisation, d‘investissement, de gestion des
ressources humaines (GRH) et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
 choix des couples produit/marchés ;
 investissement et désinvestissement ;
 organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;
 adaptation de l‘outil de production ;
 financement (plan)15
1.2 Budgétisation
La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par
la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes
d‘action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans
d‘action décidés pour l‘année à venir.
L‘essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l‘approbation
des plans d‘action de l‘entreprise.
C‘est le stade de la mise en œuvre :
 Commerciale.
 Production, achat.
 Humaine.
 Financière, investissement.
 En évaluant les résultats futurs.
 En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats.
 En modifiant l‘exécution et les plans d‘action.
Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
1.3 Action et suivi des réalisations
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l‘action ou de
l‘exécution des plans d‘action, leur traduction en faits pour atteindre l‘objectif
fixé.
Il s‘agit d‘atteindre les objectifs :
15
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

13
 En traduisant les faits en plans d‘action.
 En évaluant les résultats futurs.
 En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats.
 En modifiant les exécutions et les plans d‘action.
L‘étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l‘action et de
l‘explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l‘identification des
mesures correctives nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l‘entreprise,
il aide à la formalisation des phases d‘activité en insistant sur l‘aménagement
des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans
d‘action.
La construction d‘un système d‘orientation de l‘action et de la prise de
décision se fait grâce à l‘utilisation d‘outils divers tels que :
 Les plans à long et moyen terme.
 Les études économiques ponctuelles.
 Les statistiques extracomptables.
 La comptabilité générale et la comptabilité analytique.
 La technique des ratios.
 Les tableaux de bord.
 Le système budgétaire.
D‘entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante, mais on se gardera d‘identifier un système de contrôle de gestion
au système budgétaire16
16
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

14
Figure N° 06 : la démarche du contrôle de gestion.
SOURCE : W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, Ed Economica,
1988, P.116.
En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire
sur le processus de contrôle d‘une entreprise en s‘assurant que celle-ci « ne
manque aucune démarche », ne «saute » aucune étape.
Toutes les étapes doivent s‘ouvrir aux influences et informations extérieures. La
phase de planification (de la fixation d‘objectifs au budget) doit prendre en
compte l‘environnement et les phénomènes extérieurs (plus ou moins
prévisibles) et évoluer de la planification vers la simulation anticipatrice; la
phase de mise en œuvre est soumise de facto à l‘environnement et doit rester
suffisamment souple pour s‘adapter; le suivi des réalisations et leur analyse ne
peuvent plus être menés sans référentiel externe ni sans compréhension de ce qui
s‘est passé non seulement à l‘intérieur mais aussi à l‘extérieur de l‘entreprise17
.
2. Le contrôle de gestion et le système d’information
Le contrôle de gestion se nourrit d‘informations, « Gérer, c‘est décider en
fonction des informations collectées ». La qualité de la décision est, dès lors, fonction
de la qualité de l‘information qui lui sert de base, Cela rend le système
d'information d'une grande importance dans la gestion d‘entreprise.
2.1 Définition du système d’information
L‘informatique de gestion apparaît de plus en plus comme une branche
importante de la science de gestion.
Son développement ne peut laisser indiffèrent le contrôle de gestion.
17
Helene Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.4.
Plan
Do(Executer)
Check(Vérifier)
Act(Faire)

15
On entend ici par système d‘information toute organisation s‘appuyant sur des
moyens humains et informatiques dont la finalité est de recueillir et de stocker
dans la durée les données relatives aux activités et services18
.
Dans une entreprise on peut définir les systèmes d‘informations présentés
dans la figure suivante :
Figure N°07 : Système d’information hiérarchique
Le système d‘information
stratégique. stratégique
Le système d‘information de
Contrôle de gestion.
Les SI opérationnels sont
segmentés par fonction et
assurent la gestion courante
des tâches.
SOURCE : Françoise GIRAUD et autres chercheurs : contrôle de gestion et pilotage de
la performance, Ed. GUALINO, 2ème
édition, paris 2004, P.350.
2.2 Finalités du système d’information de gestion
Face aux besoins d‘information inhérents au fonctionnement de l‘entreprise,
J.L Peaucelle19
identifie trois finalités essentielles d‘un
système d‘information.
 Coordination : le système d‘information qui produit l‘information
aux différentes unités de l‘entreprise doit permettre la coordination
de leurs actions.
18
HENRI Bouquin, Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF, 5ème
édition, PARIS, 1986, P.245.
19
Professeur Agrégé des Universités en Sciences de Gestion (1982) ; Chercheur au FACIREM ;
Ingénieur civil des Mines ; Docteur en sociologie, Docteur en informatique.
Système stratégique
Système de contrôle de gestion
Comptabilité, budget, reporting….
Système opérationnel

16
 Contrôle : le système d‘information doit permettre de suivre les
actions présentées.
 Décision : le système d‘information traite les données
prévisionnelles pour aider à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s‘appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit
être un système d‘information représentant le fonctionnement de l‘entreprise
pour contrôler, coordonner et aider à la prise de décision20
.
2.3 Le fonctionnement du système d’information de Contrôle de gestion
Les traitements du contrôle de gestion avec ses inputs, ses outputs et la
transformation effectuée permettent d‘obtenir :
2.3.1 En entrée
Les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que les autres
données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux
internes constituent les entrées du système d‘information.
2.3.2 Traitement
Les procédures comptables, l‘établissement des budgets, le calcul des coûts et
des écarts, sont les traitements de ce système d‘information.
2.3.3 En sortie
Sont produits :
- les budgets
- les plans
- les coûts
- les écarts entre les prévisions et les réalisations
Dans le cadre d‘une démarche de contrôle de gestion, le système
d‘information doit fournir des données fidèles relatives à :
 L‘activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle
ou les fournisseurs…)
 Leur environnement (physique, social ou économique).
 Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine,
recettes, dépenses…).
20
http://www.scribd.com/doc/51613959/1/CHAPITRE-I-ORGANISATION-DU-CONTROLE-DE-GESTION le
10-03-2012

17
 Leur performance (l‘efficience de la gestion, la qualité de ces services,
l‘impact envers les usages ou envers les citoyens en générale).
Les produits du système d‘information sont des indicateurs plus au moins
élaborés, qui peuvent être des résultats statistiques ou des ratios.
Section IV : les outils du contrôle de gestion
Pour assurer la compétitivité et l‘efficacité de l‘organisation, Le contrôle de
gestion a besoin d‘outils et cela peut être réalisé avec une meilleure
complémentarité et cohérence entre ces derniers qui peuvent être classés comme
suit :
1. les outils prévisionnels
Pour protéger l‘entreprise des turbulences et Compte tenu de la concurrence
intensifiée dans l‘environnement incertain de l‘entreprise, les dirigeants doivent
mener une réflexion sur leurs buts, l‘avenir de leur organisation et
l‘environnement où elle vit, et pour arriver à une meilleure allocation des
ressources, l‘entreprise doit établir un plan stratégique et un budget illustré dans
le schéma suivant :
Figure N° 8 : Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre)
Janvier juin septembre décembre
SOURCE : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • et Coll :
contrôle de gestion et pilotage de la performance, ED.GUALINO, 2ème
Edition, paris
2004, P. 213.
1.1 le plan
« C‘est le processus permettant d’identifier les changements visant à
renouveler l’offre commerciale, adapter les modes d’organisation et les
systèmes d’information ainsi que les processus de production et de management
Plan stratégique Plan opérationnel Budget

18
de l’entreprise »21
.
On peut distinguer deux types de plan :
1.1.1 le plan stratégique
Il s‘étale sur une période de cinq à dix ans, une grande réflexion sur l‘entreprise
va porter sur :
 Le métier de l‘entreprise : il faut prendre en considération l‘objet de
l‘entreprise en traçant ce plan.
 L‘identification des facteurs clés de succès (F.C.S): par diagnostic, on
détermine les points forts et les produits et services stratégiques
offerts par l‘entreprise.
 L‘évolution du marché et l‘arène stratégique: le champ d‘investigation
ne doit pas être limité à l‘examen des concurrents directs de
l‘entreprise mais doit couvrir l‘ensemble des entreprises cherchant à
satisfaire un même besoin élémentaire émis par le consommateur.
1.1.2 Le plan opérationnel
Il vise le moyen terme sur une période allant de deux à cinq ans, il est réalisé par
l‘ensemble des acteurs responsables d‘un centre qui émettent alors des
propositions détaillées d‘action visant à atteindre des objectifs en comprenant :
 Le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers
(plan d'investissement).
 Les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement
(plan de financement).
 Des comptes de résultats prévisionnels.
De façon idéale, la première année du plan opérationnel est le budget. Le
système de contrôle de gestion réalise, dans ce cas, l‘intégration stratégie-plan
stratégique-plan opérationnel-budget. Le budget doit, en principe, couvrir la
totalité des activités de l‘entreprise; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et
qualitatif22
.
21
BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, Ed. Vuibert, Paris, 1999, P.25.
22
Hélène Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.94.

19
1.2 Le budget.
1.2.1 Présentation.
Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l‘année à
venir. Nous pouvons proposer deux définitions du budget, l‘une plus ancienne,
l‘autre plus proche des préoccupations actuelles de la gestion de la
performance :
 « Un budget est la valorisation en francs d‘un plan d‘action destiné à
atteindre un objectif donné à un horizon d‘un an »
 « Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d‘action
pour chaque responsable, correspondant à l‘utilisation des ressources qui lui
sont déléguées pour atteindre les objectifs qu‘il a négociés pour une période
donnée et dans le cadre d‘un plan. »23
1.2.2 Le budget outil central du contrôle de gestion
Il peut en effet jouer trois rôles classiques et un quatrième plus subtil :
instrument de coordination et de communication : le processus budgétaire,
bien traité, est l‘occasion de s‘assurer que les diverses fonctions ont
l‘intention d‘agir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgétaire
permettant de réguler les dysfonctionnements éventuels.
Outil essentiel de gestion prévisionnelle : il doit, en remplissant cette
mission, permettre de repérer à l‘avance les difficultés, de choisir les
programmes d‘activité à partir de l‘exploration des variantes possibles et de
l‘indentification des marges de manœuvre disponibles, ainsi que des zones
majeures d‘incertitude.
 Outil de délégation et de motivation, dans la mesure où il apparait comme
un contrat passé entre un responsable et la hiérarchie, portant sur des
obligations de moyens et/ou de résultats, qui interviendront dans la mesure de
la performance du responsable.
 Outil d‘apprentissage au management : pour les meilleurs auteurs, la
performance ne se mesure pas par référence au budget, qui décrit une
situation hypothétique, mais par référence au réel. A quoi sert alors le
budget ?
Entre autres choses, à entraîner les managers à la prise de décision
Ils ont un simulateur de vol pour eux .R Simons indique que certaines
entreprises seraient entrainées à présenter ; à côté de leur budget, celui
23
http://www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l2_1.pdf consulté le: 22-01-2012.

20
supposé, des concurrents.
Le budget est donc une composante essentielle du système de contrôle.24
2. Les outils de suivi de la réalisation
2.1 la comptabilité
2.1.1 La comptabilité générale
La comptabilité générale est une représentation de la situation de l‘entreprise
et de sa situation à un moment donné.
Elle rend compte des résultats d‘une période (Tableau de Comptes de Résultats)
et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité
d‘être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu‘elle est
tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive,
mais régulière et sincère25
.
2.1.2 La comptabilité analytique
La comptabilité analytique vise exclusivement à satisfaire les besoins de
gestion, elle a pour objet la détermination du coût d‘un produit, d‘un service,
d‘une commande, ou plus généralement d‘une activité isolable au sein de
l‘entreprise, la détermination de cette dernière exige une analyse
particulièrement complexe à cause de la difficulté d‘associer à l‘élément
concerné (produit ou service), les charges requises à son élaboration.
La comptabilité analytique joue un rôle fondamental en contrôle de gestion.
Elle est pour le contrôleur un instrument d‘analyse et de contrôle des réalisations
économiques de l‘entreprise, outil de rapport de la rentabilité, productivité et du
rendement.
Le contrôleur pourra également l‘utiliser pour l‘étude de décision spécifique
comme la décision d‘investir et l‘élaboration de certains budgets.
2.2 Le suivi et le contrôle budgétaire
2.2.1 Le suivi budgétaire
Deux types de suivi peuvent être distingués :
A. Permanent : il est réalisé par le responsable du budget qui va pratiquer un
autocontrôle sur les recettes et les charges dont il a la maîtrise. Pour ce faire,
l‘élaboration du tableau de bord (chapitre3) par le responsable lui permettra
d‘orienter son action à court terme et d‘alerter sa hiérarchie si c‘est nécessaire.
24
HENRI Bouquin, OP-CIT, P.366-367.
25
GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Ed. Economica, 6ème

21
B. Périodique : il est orchestré par le contrôleur de gestion et le responsable
hiérarchique qui demandent un rapport, « reporting » comprenant :
 la comparaison des éléments réels aux prévisions.
 l‘explication d‘écarts significatifs.
 les mesures correctives envisagées.
Le responsable destinataire réalise, à son tour, la synthèse de son action et
de celles de ses subordonnés et fait à nouveau remonter l‘information ainsi
consolidée. Ce flux ascendant d‘informations par palier va ainsi reproduire
le budget d‘ensemble.26
2.2.2 Le contrôle budgétaire
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation
périodique entre des données préétablies (ici les budgets) et les réalisations pour
mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.
Le schéma suivant résume le processus du contrôle budgétaire :
Figure N° 9: contrôle budgétaire
Rien
Oui
non
SOURCE : Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel
et applications, Ed DUNOD, 2ème
édition, paris 2010, P.361.
2.3 Le reporting
2.3.1 Définition du reporting
Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme
26
ERIC Margotteau, DECF, contrôle de gestion, Ed. Ellipses, paris, 2001, P.216.
Budgets
(Éléments de référence)
Réalisations
(Éléments constatés)
Calculs
d‘écarts
ACTIONS
CORRECTIVES
Analyse d‘écarts
Important

22
« Un système de comptabilité managériale adapté à la structure de
l’organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des
aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé gérer ».
Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.
2.3.2 Principes du reporting
Trois (3) principes sont à la base du reporting :
A. Le principe d’exception : Pour faciliter la vérification de la direction
générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l‘alarme ne se
déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ».
B. Le principe de contrôlabilité : Ce sont surtout les rubriques qui dépendent
réellement du responsable de l‘unité qui seront suivies ; ce qui évitera d‘évaluer
le responsable sur la base d‘un indicateur qu‘il ne maîtrise pas.
C. Le principe de correction : S‘il y a un écart, le responsable du centre doit
être en mesure de proposer une action corrective.
Le reporting permet de suivre les objectifs généraux depuis le siège et peut
servir à la consolidation. Il prend généralement la forme :
 d‘informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de
bord de gestion.
 de documents de suivi budgétaire.
 de rapports ou comptes rendus.
2.4 Le tableau de bord
2.4.1 Définition du tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d‘indicateurs -financiers ou non
financiers- de pilotage de la performance, construits de façon périodique, à
l‘intention d‘un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue
d‘atteindre les objectifs de performance27
:
 Il permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances
réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;
 Il est un support de communication entre responsables ;
27
Brigitte DORIAT, contrôle de gestion en 20 fiches, Ed. DUNOD, 5ème
Edition, Paris 2001, P.150.

23
 Il favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la
mise en œuvre des actions correctives ;
 Il donne à chacun les informations dont il a besoin pour piloter la
performance de son entité, tout en garantissant une cohérence globale des
informations.
Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre numéro deux (2).
2.4.2 Différences entre le tableau de bord et le reporting
Tableau N° 1 : Comparaison entre le tableau de bord et le reporting.
Tableau de bord Reporting
Réponse apportée à la manière dont les
objectifs sont en train d‘être réalisés
Réponse apportée à l‘interrogation sur le
degré de réalisation des objectifs
Accent mis sur les variables clés Identification du résultat comptable
Définition à partir des objectifs en suivant le
processus
Définition à partir d‘une remontée des
informations comptables
Informations financières et non financières Essentiellement l‘information financière
Seules quelques informations sont
consolidées pour les niveaux supérieurs
Les informations financières sont toujours
consolidées pour les niveaux supérieurs
Périodicité quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle (flexible et adaptée)
Périodicité mensuelle
Principal instrument d‘information
opérationnelle par la mise en lumière des
facteurs physiques
Un instrument d‘information parmi ceux qui
constituent le système d‘information de
gestion
Sélectivité des informations Pas de sélectivité des informations
Prévoir les actions futures Evaluation des effets des décisions passées
Intègre des informations qui sont hors champ
de la contrôlabilité
N‘intègre que des informations qui sont dans
le champ de la contrôlabilité
Source : Elaboré par les étudiantes.
3. Autres outils de contrôle de gestion
Il y‘a d‘autres outils qui sont des méthodes d'analyses, ayant pour objectif
d'aider le manager lors de la mise en œuvre d'action corrective. On peut citer :
3.1 Le réenigneering
Le «Réengineering », est « une remise en cause fondamentale et une
redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
coûts, la qualité, le service et la rapidité »28
.
28
M. HAMMER et J. CHAMPY : Le reengenieering, Ed. DUNOD, paris 1998, P.41.

24
Cette définition contient quatre idées principales :
 Le Réengineering ne tient rien pour acquis. Il ignore ce qui est et s'attache à
ce qui devrait être.
 Le Réengineering se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration,
renforcement ou modification de celle-ci.
 Le Réengineering ne vise pas à réaliser des améliorations marginales ou
additionnelles mais à provoquer un bond quantitatif des performances.
 Les dirigeants doivent raisonner en termes de processus et ne pas polariser
sur les postes, les tâches, les gens, les structures
3.2 Le benchmarking
Depuis une dizaine d‘années, les techniques de comparaison et
d‘amélioration des performances par l‘analyse de ratios ont été développées et
partiellement rénovées sous l‘appellation de benchmarking.
Il se traduit en français par "étalonnage concurrentiel", « Le benchmark
concrétise l‘ouverture et la volonté d‘accélérer le changement dans
l‘entreprise…Le benchmarking est un processus continu et systématique
d‘évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef
de file »29
.
29
Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD,
2emme édition, paris 2010, P.688.

25
Conclusion
À travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît
évident qu‘à l‘heure actuelle, nulle entreprise ne peut s‘en passer vu
l‘importance du rôle qu‘il joue au sein de ces entités.
La mission du contrôleur de gestion est devenue tellement complexe qu‘elle
demande plus de potentiels pour l‘accomplir. C‘est pour cela que le contrôleur
cherchera donc toujours à améliorer ses propres processus en termes de
performance et de création de valeurs.
Pour mettre à la disposition des gestionnaires les instruments de gestion
permettant le pilotage de leurs centres de responsabilités, il s‘agit de la mesure
de la performance pour évaluer l‘efficacité de la gestion et la mise au point d‘un
système de pilotage orienté vers la prise de décisions.
Ce chapitre nous a d'avantage éclairé sur le concept de contrôle de gestion, sur
les outils dont doit disposer le contrôleur ainsi que son rôle avec les autres
structures, Ceci nous a permis de situer la place des tableaux de bord ; ce qui
constitue l‘objet de notre travail.

Chapitre II :
Tableau de bord, outils et
fonctions
« Il n’ya de certain que le
passé, mais on travaille qu’avec
l’avenir » (Seneque)

26
Chapitre II
Tableau de bord, outils et fonctions
Pour les dirigeants, l‘objectif principal est naturellement que leurs entreprises
soient performantes. Cependant, l‘incertitude de l‘environnement économique
ainsi que sa constante évolution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi.
Les dirigeants se trouvent donc dans l‘obligation d‘adopter une démarche
d‘amélioration de la performance afin d‘avoir un avantage concurrentiel et
conserver la position actuelle de leurs entreprises dans le marché.
La discipline du contrôle de gestion évoque souvent l‘image d‘un ensemble
d‘outils et de techniques utilisé par les managers pour gérer une entreprise. L‘un
de ces outils de gestion, le tableau de bord, bien que la pratique relativement
ancienne, fait l‘objet depuis quelques années d‘un regain d‘attention particulier,
sous la pression de contraintes nouvelles pour les entreprises.
Le tableau de bord est donc pour toute entreprise un outil essentiel de mesure et
d‘évaluation de la performance, il enveloppe tous les aspects du projet et place
l'homme décideur et communicant au cœur de son développement pour assurer
la cohérence entre le système décisionnel et la stratégie gagnante.
Pour avoir une idée plus vaste sur le tableau de bord, nous évoquerons dans ce
chapitre les points suivants :
 Notions sur le tableau de bord.
 Le tableau de bord et l‘organisation de l‘entreprise
 Les outils du tableau de bord.
 Les fonctions et limites du tableau de bord.

27
Chapitre II : Tableau de bord, outils et fonctions
SECTION I : Notions sur le tableau de bord
1. Définition du tableau de bord
Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un
ensemble d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant
de prendre visuellement et rapidement des décisions.
Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau de bord doit nécessairement
être simple tout en étant explicite et rigoureux.
 Selon BOIX Daniel
Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d‘un responsable
et de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue d‘atteindre un but qui
concourt la réalisation d‘objectifs stratégiques, il est composé d‘un support
d‘information et de la documentation qui permet de l‘exploiter30
.
Il est pour le responsable un outil d‘aide au management en trois dimensions :
 Piloter : Définir et donner les orientations d‘actions compte tenu des
évolutions internes et externes de l‘unité de gestion.
 Animer : Faire partager et suivre les orientations définies par l‘équipe dont
il a la responsabilité.
 Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau
de performance d‘un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques, et peut réfléchir sur les actions qui vont permettre
d‘atteindre les objectifs de l‘entreprise2
.
 Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI
« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis
par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner,
à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».31
 Selon SAULOU.J.Y
« Le tableau de bord du responsable est un outil d‘agrégation synoptique des
informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement
de celui-ci doit être considéré comme normal : c‘est-à-dire ce titre, un
30
BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, Ed. D‘Organisation, Paris, 2005, P.04.
2
BOIX Daniel, OP_CIT, P.05.
31
Claude ALAZARD, Sabine SEPAR, DECF Contrôle de gestion, Ed.Dunod, 5ème
éditions, Paris, P.591.

28
instrument de contrôle mettant en évidence des écarts significatifs d‘un mauvais
fonctionnement du système. C‘est donc un outil d‘aide à la décision. Le tableau
de bord doit également être un outil d‘aide à la prévision permettant d‘extrapoler
les tendances passées et les écarts du présent vers l‘avenir afin d‘appréhender ce
futur avec moins d‘incertitudes »32
.
 Selon Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère et Jacques Muller
« Un tableau de bord est un instrument qui reprend les informations
indispensables pour les filtrer et les présenter de façon claire et synthétique aux
décideurs concernés ». 33
 Selon Alain FERNANDEZ
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le
pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de
progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de
risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à
la décision.
On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux
besoins d‘un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant
financières, quantitatives que qualitatives.
2. Rôle du tableau de bord.
Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd‘hui, il est assez
délicat de fonder le pilotage de l‘entreprise sur des prévisions et des
planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la
constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le
pilotage de l‘entreprise actuelle se rapproche plus d‘une navigation « aux
aguets ».
Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l‘entreprise,
bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques,
matérialisés par des procédures d‘action. Le changement actuel, avec les
approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions
tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais
fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et
réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s‘effectue dans de bonnes
conditions, le décideur doit disposer d‘un instrument de mesure fiable et
32
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d‘organisation, Paris, 1982, P.40.
33
Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle de gestion, Ed. Nathan, P. 446.

29
recueillant toute sa confiance : Le tableau de bord.
Notons que nous généralisons la notion habituellement admise de tableau de
bord. Il n‘est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion.
Nous considérons, dès à présent, le tableau de bord comme l‘instrument de
mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les
acteurs de l‘entreprise. 34
3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord.
3.1 Les objectifs du tableau de bord.
Dans les entreprises performantes, on n‘est pas centré sur des tâches à
réaliser mais sur des résultats à atteindre.
Ce sont donc les objectifs formalisés qui « tirent » l‘entreprise. Ils déterminent
l‘organisation des tâches et, le cas échéant, la suppression de contraintes
handicapantes.
L‘objectif est donc un clignotant qui permet d‘anticiper les problèmes avant
qu‘ils ne se déclarent. C‘est également un repère qui permet de s‘auto-évaluer
chemin faisant et de prendre du recul.
Les objectifs d‘un tableau de bord sont :
 Suivre la qualité de la politique de sécurité établie.
 Suivre la qualité des services de sécurité.
 Remonter les alertes afin de prévenir les dysfonctionnements.
 Permettre une synthèse rapide des actions en cours.
 Fournir un outil d‘aide au système d‘assurance et de gestion de la sécurité.
3.2 Les caractéristiques du tableau de bord
Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être
en mesure de l‘utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques
pour être au service du responsable.
 La conformité à la règle des trois « U » :
- Il est avant tout utile : Il permet au responsable d’évaluer une situation, dans
la perspective de décider des actions à entreprendre.
34
Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. EYROLLES, 5ème
édition, paris, 2010,
P.3.

30
- Il est ensuite utilisable : Le responsable doit facilement en extraire une
information exploitable, à travers un support synthétique.
- Il est enfin utilisé : A travers la dimension d’animation, le tableau de bord
peut devenir un véritable outil au service du management d‘une structure.
 L’anticipation des événements.
Il permet à son utilisateur d‘envisager les conséquences futures et les actions
à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite
au responsable la détection des anomalies. Cela permet d‘agir sur les
défaillances avant l‘obtention du résultat qui représente un état final sur lequel
on ne peut porter de modification.
 La simplicité des indicateurs.
La simplicité est un critère de choix des indicateurs : trop compliqué,
l‘indicateur présente le risque d‘un « coût » d‘obtention élevé (temps
d‘élaboration pouvant entraîner une édition tardive, par exemple), et celui d‘une
interprétation délicate.
 Une animation interne.
Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent pas émaner
d‘un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le
seul élaborateur ne détient pas la totalité de l‘information et les actions
correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives.
 Une présentation adéquate
Tout comme pour un véhicule ou pour une machine, les informations doivent
être lisibles et directement interprétables. Le mode de formalisation est
fondamental : La présentation de l‘indicateur détermine la réceptivité de
l‘utilisateur.
 Un contenu synoptique et agrégé
C‘est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les
données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre

31
d‘indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de
détecter les défaillances à corriger.
 La rapidité de production et de transmission.
Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion
l‘emporte sur la précision pour assurer la pertinence de la décision.
 La vivacité et le dynamisme.
Le tableau de bord est vivant en intégrant les trois dimensions suivantes :
 Support de réflexion : La fonction d‘alerte du tableau de bord amène le
responsable à se questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère.
 Support de décision : Le responsable dispose d‘informations pour définir
les adaptations souhaitables, et mobilise les ressources afin de les réaliser.
 Support d’action : Le responsable est en mesure de déclencher et de
mener un projet d‘adaptation (développement, renforcement, rattrapage) en
impliquant activement son équipe.
Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise
1. Les différents types des tableaux de bord
Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dénomination
« tableau de bord de … », ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord
mais les plus utilisés sont : Le tableau de bord de gestion et le tableau de bord
stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial,
exploitation...).
1.1 Les trois types traditionnels du TDB
1.1.1 Le tableau de bord de gestion :
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d‘indicateurs
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par
rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes,
références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur
ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Il a la possibilité d‘inclure des
informations extérieures, il contient très peu de données centrées sur les points

32
pertinents, importants, permettant d‘agir. Il est évolutif, léger et rapide à obtenir
et à lire.
1.1.2 Le tableau de bord stratégique
Ce type de tableau doit permettre à l‘équipe dirigeante de suivre la réalisation
des objectifs stratégiques, et de suivre la réalisation de ces objectifs à chaque
niveau de l‘organisation, en regroupant les données essentielles au contrôle de la
mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à long terme, il est utilisé par la
direction générale. Il offre une vue synthétique de l‘activité du site, met en
évidence les exceptions et il sert à la gestion de l‘entreprise dans le but
d‘informer ou alerter.
1.1.3 Le tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel permet aux employés en première ligne et
aux superviseurs de suivre les principaux processus opérationnels. Le suivi est
essentiel dans leur activité. Il communique les données indisponibles au contrôle
à court terme de la marche de l‘entreprise. Il est établi dans des délais très brefs
et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d‘exercer
rapidement des actions correctives et même d‘anticiper l‘évènement.
1.2 Le tableau de bord prospectif « Le Balanced ScoreCard (BSC) »
Le tableau de bord prospectif conçu par Robert Kaplan et David Norton
constitue à l‘origine, un système de mesure et de pilotage de la performance.
Cependant à travers l‘expérience et la pratique des entreprises, ce type de
tableaux de bord s‘est avéré non seulement utile pour expliquer et clarifier la
stratégie de l‘entreprise, mais également pour faciliter et promouvoir sa mise en
œuvre.
« Le tableau de bord prospectif traduit la mission et la stratégie de l‘entreprise
en un ensemble d‘indicateurs de performance qui consistent la base d‘un
système de pilotage de la stratégie, ce système ne rend pas de vue les objectifs
financiers mais il tient compte également des moyens pour les atteindre »35
35
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique : les 4 axes du succès, Ed.
D‘organisation, 1995, P.15.

33
Le schéma suivant explique les 4 axes du BSC :
Figure N° 10 : le tableau de bord prospectif
Source : Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS, MODELE LOGIQUE DE
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES,
2009, P.5.
2. La composition du système de tableaux de bord
L‘objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une
utilisation des indicateurs pour focaliser l‘attention des responsables sur la mise
au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée,
également, sur l‘évaluation de la contribution des différentes unités aux
performances de l‘entreprise. D‘où la nécessité de disposer de deux types de
tableaux de bord : le tableau de bord décentralisé destiné aux opérationnels, et
les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale.
2.1 Le tableau de bord décentralisé36
Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme : «
un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs,
un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de
l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit
36
MENDOZA.C, et coll, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.
Indicateur
pour chaque
manager

34
une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison
immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles, ou des
références »37
Le rôle des tableaux de bord décentralisés est résumé par l‘Association
Française des Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase
suivante : « Il doit permettre à chaque responsable de gérer les enjeux
stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle »38
2.2 Le tableau de bord de la Direction Générale39
Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé
des résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de l‘entreprise
et une coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction
Générale. C‘est un outil de suivi des performances économiques des différents
métiers de l‘établissement
vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Les informations véhiculées par
le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrégation des
éléments figurant dans les tableaux de bord décentralisés. Certaines informations
nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul. Cette tâche
incombe à la direction du contrôle de gestion.
En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une
vingtaine de pages. Elaboré à partir du reporting mensuel, il constitue une
synthèse de celui-ci complétée par des analyses des écarts par rapport à un
prévisionnel, des comparaisons entre entités, une réalisation de projections de
résultats en fin de semestre et en fin d‘année, etc.
3. Le tableau de bord dans la structure de l’entreprise
Disposer d‘un organigramme de gestion constitue une étape préalable à toute
mise en place d‘un réseau de tableaux de bord. Afin de dessiner la carte des
centres de responsabilités et de leurs inter-relations.
37
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, P .276.
38
ROUACH.M, NAULLEAU.G, OP-CIT, P. 277.
39
MENDOZA.C, et coll, OP-CIT, p98.

35
3.1 Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des tableaux
de bord 40
Dès que l‘entreprise atteint une certaine dimension, la délégation devient une
condition vitale d‘efficacité. Un découpage en centres de responsabilité doit être
mis en place. Il permet, ainsi de confier à un cadre, la gestion d‘une partie de
l‘entreprise à condition de définir clairement avec lui :
 Le contenu de sa mission et les fonctions qu‘il doit assumer ;
 Les moyens dont le pilotage lui est confié ;
 Les objectifs précis qui lui sont fixés après négociation ;
 La façon dont il devra rendre compte de ses résultats.
Il est courant de classer les centres de responsabilités en trois catégories :
 Centres de revenus.
 Centre de coûts.
 Centre de profit.
Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
3.2 Le tableau de bord dans l’entreprise selon le type d’organisation
interne
La place du tableau de bord dans l‘organisation de l‘entreprise a plusieurs
configurations possibles qui peuvent être ramenées, en simplifiant, à cinq cas de
figures types :
A.Structure par fonction.
B.Structure par activité.
C.Structure par zone géographique.
D.Structure matricielle.
E.Structure des groupes
A. Structure par fonction
Elle se rencontre fréquemment dans la PME ou le rôle de la direction
générale est le plus important pour son efficacité, et qui se crée et se développe
autour des fonctions de base : production, commercial, financier et
administratif…
40
MICHEL Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise ; Ed d‘organisation, Paris 1998, P. 58.

36
Figure N° 11 : TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
B. Structure par activité
Elle caractérise des entreprises moyennes ou grandes organisées en divisions
ou départements chargés de fabriquer et commercialiser un produit ou une
famille de produits sur un même marché. Dans ce cas, les services fonctionnels
(comptabilité, personnel…) sont largement décentralisés dans ces divisions
opérationnelles
Figure N° 12 : TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande entreprise.
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
le tableau de
bord DG
TDB direction de
production
TDB usine A TDB usine B
TDB atelier 1
TDB atelier 2
tableau de bord
direction
commerciale
TDB agence 1 TDB agence 2
TDB fincanicer TDB administatif
resources
humaines
achats
informatique
ETC
TDB DG
TDB
division A
TDB
production
TDB
commercial
TDB
financier
TDB
division B
TDB
production
TDB
commercial
TDB
financier
TDB
division C

37
C. Structure par zone géographique
Dans ce type d‘organisation, les divisions fabriquent et vendent le même
produit ou offrent le même service, mais dans des zones géographiques
différentes.
Figure N° 13 : TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou moyenne
entreprise.
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 60.
D. Structure matricielle
Elle se rencontre fréquemment dans les très grandes entreprises et dans les
groupes, la direction générale crée un état-major constitué de directions
fonctionnelles (direction du personnel, direction financière, direction du
contrôle de gestion…), qui dans leur domaine spécifique, assurent de façon
transversale une politique cohérente,
Par ailleurs, des divisions opérationnelles assurent les activités de base soit
par zone géographique, soit par domaine d‘activité.
E. Structure des groupes
La mise en place d‘un système d‘information de gestion dans les groupes est
indispensable car il s‘agit d‘une entité économique complexe à piloter.
Parallèlement, ils ressentent le besoin d‘un système de tableaux de bord et
reporting qui joue tout à fait le même rôle que dans une entité juridique unique.
A l‘intérieur du groupe, il appartient à la direction générale de définir les
TDB DG
TDB division
zone A
TDB region
A1
TDB region
A2
TDB region
A3
TDB division
zone B
TDB region
B1
TDB region
B2
TDB region
B3
TDB division
zone C

38
niveaux de regroupement par :
 Branche industrielle.
 Zone géographique.
 Sous-groupe juridique.
La direction du contrôle de gestion du groupe ou la direction des filiales et
participations a alors pour mission de définir l‘architecture des tableaux de bord
qui correspond le mieux à son organisation.
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord
1. Les indicateurs du tableau de bord
1.1 Définition de l’indicateur
Un indicateur est une information, ou un regroupement d‘informations,
précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l‘appréciation d‘une
situation, exprimé sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
 Suivi d‘une action, d‘une activité, d‘un processus.
 Evaluation d‘une action.
 Diagnostic d‘une situation, d‘un problème.
 Veille et surveillance d‘environnements et de changements.
Les champs d‘analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres
qui portent sur toutes les variables d‘action : Rendement, temps, qualité, flux,
productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc.41
1.2 Les Qualités d'un bon indicateur 42
 Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés.
 Pertinents : Répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec
la stratégie de l‘entreprise.
 Prospectifs : Ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant
que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.
 Accessibles : L'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à
un coût raisonnable et dans une durée acceptable.
41
Sabine SÉPARI Claude ALAZARD, Contrôle de gestion manuel et application, Ed.DUNOD, 2ème
édition,
Paris, 2010, P.559.
42
Michel LEROY, OP, CIT, P87.

39
 Personnalisés et motivants : Le choix des indicateurs doit se faire en
concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux-ci
s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de
gestion et de décision.
 Ponctuels : ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en
premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau
de l‘entreprise.
1.3 Les Formats de l’indicateur
L'indicateur peut être un :
 Dénombrement.
 Degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur.
 Taux.
 Ratio.
 Note estimée en fonction d‘une grille de notation, etc…
Il peut être présenté sous différentes formes telles que :
 Diagramme (voir exemples en annexe B) : histogramme, camembert, radar,
courbes,…
 Tableau chiffré.
 Couleurs.
 Signes, dessins, etc.
1.4. La typologie de l’indicateur
Les indicateurs intégrés dans les tableaux de bord peuvent être43
 Indicateur de résultat/indicateur de progression :
Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il
permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un
indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression
et permet de réagir avant que le résultat ne soit consommé. Il révèle les
évolutions tendancielles dans les processus et fournit une capacité d'anticipation
et de réaction à temps.
 Indicateur de pilotage/indicateur de reporting
43
DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et pilotage d‘entreprise, Ed. DUNOD,
Paris, 2002, P. 80-82.

40
Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour
l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas
nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre
l'action en cours (indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats
obtenus (indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de reporting, sa principale
vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la
performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de
constat a posteriori.
 Indicateur financier/indicateur non financier
Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et
financières. D'autres, en revanche, sont tirés de données physico-opérationnelles,
par exemple : segmentation de la clientèle. Les données présentent l'avantage de
se situer plus près de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas toujours
intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité
physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions
correctives.
 Indicateur synthétique/indicateur ciblé
Certains indicateurs sont construits à partir d‘une multitude de données pour
représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se
focalisent sur des aspects bien précis de la performance.
2. Les outils du tableau de bord.
Dans un tableau de bord les informations sont collectées de manière
systématique et rationnelle d‘une façon cohérente sous différentes formes telles
que: Les valeurs brutes et les écarts, les ratios, les graphique...etc. Elles ont pour
but d‘attirer l‘attention du responsable sur les informations clés pour accélérer
l‘analyse et le processus de décision.
2.1 Les valeurs brutes et les écarts .
Les valeurs brutes permettent d‘avoir une idée réaliste du résultat de l‘action,
du fait qu‘elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille.
Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux
prévisions.
Cependant, pour conduire l‘action, les différents responsables ne doivent pas
être submergés d‘indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant

41
aux points clés de l‘activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour
accélérer l‘analyse.
2.2 Les ratios
Un ratio est le rapport de deux grandeurs, celles-ci peuvent recouvrir des
données brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données
plus élaborées telles que le fonds de roulement, la valeur ajoutée, l‘excédent brut
d‘exploitation…etc.
Selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une information
susceptible d‘informer l‘analyste sur un des nombreux aspects de l‘entreprise
qu‘il souhaite mettre en valeur : rentabilité, indépendance financière… etc.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique, ils
permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux
objectifs. Néanmoins, leur utilisation n‘est significative que dans la mesure où
leur évolution dans le temps et dans l‘espace est mise en évidence.
Cependant, le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les
objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants globaux.
2.3 Les tableaux.
Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à
l‘utilisateur d‘effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à
donner une vue d‘ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.
De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront
résumer et traduire la situation de l‘entreprise ; Les tableaux peuvent être
présentés de la manière suivante :
Tableau N° 2 : La maquette d’un tableau de bord type.
Tableau de bord du centre
Résultats Objectifs Écarts
Rubrique 1
 Indicateur A
 Indicateur B



Rubrique 2
Zone « paramètres Zone « résultats » Zone « objectifs»
Zone « écarts»
Economique

42
Source : C .ALAZARD, S, SEPARI, CONTROLE DE GESTION Manuel et
Applications, Ed.DUNOD, Paris, 2007, P.603.
 La zone « paramètres économiques » : Composée des différents
indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vues
des décideurs.
 La zone « résultats » : Ces résultats peuvent être présentés par période et/ou
cumulés. Ils concernent les informations relatives à l‘activité monétaires,
quantitatives et qualitatives. A côté de ces informations sur l‘activité, figurent
souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité.
 La zone « objectifs » : Apparaissent dans cette zone les objectifs
sélectionnés pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix
que ceux retenus pour les résultats.
 La zone « écarts » : Ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont
ceux du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la
gestion
2.4 Les graphiques.
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance, Leur inconvénient est qu‘ils ne
permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de
l‘analyste.
Les formes des graphiques peuvent être variées selon la nature des informations
présentées.

43
Figure N° 14 : Présentation de quelques formes graphiques.
SOURCE : Elaborée par les étudiantes.
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus
pédagogiques :
 Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.
 Ils explicitent les variations et les écarts.
 Ils visualisent des évolutions et des tendances.
 Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.
2.5 Les clignotants.
Ce sont des seuils limites définis par l‘entreprise et considérés comme
variables d‘action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Toute la difficulté de l‘utilisation de tels indicateurs réside dans leur
définition, puisqu‘il faut choisir l‘information pertinente parmi la masse des
informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils
sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu‘elle
dépend des entreprises, des secteurs d‘activité, des niveaux hiérarchiques, des
délégations données.
L‘aspect visuel du clignotant peut-être :
0
20
40
60
80
100
1er
trim.
3e
trim.
Produit
1
Produit
2
Produit
3
0
20
40
60
80
100
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Produit 1
Produit 2
Produit 3
1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.
Chiffre d’Affaire

44
 Une coloration de la valeur à l‘écran pour avertir d‘un écart significatif.
 Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à
la normalité et la zone à éviter ;
 Les pictogrammes : …etc
 Une alarme sonore.
FIGURE N° 15 : Exemple d’un clignotant : colorisation.
SOURCE : www.i-e-s.fr
2.6 Les diagrammes polaires
Ces diagrammes sont d‘utilisation commode pour représenter :
 le nombre d‘abonnements dans une entreprise de presse par exemple.
 le chiffre d‘affaires (dans ce cas, chaque branche du diagramme représente
un mois).
 une image qualité (chaque branche correspond à un indicateur qualité et
donne une échelle de valeur de un à quatre par exemple).

45
Figure N° 16 : Exemple du diagramme polaire.
Source : Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Ed.
D’organisation, France, paris, 1998, P.79.
2.7 Les multimédias.
Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils
limitent la part d‘interprétation de l‘utilisateur.
2.8 Les commentaires.
Les commentaires doivent apporter une explication supplémentaire par
rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord.
Ils portent sur :
 Les explications des écarts ;
 Les décisions prises par le responsable ;
 Questions sur des décisions à prendre ;
 Justification des prévisions sur les mois à venir ;
 Avancement des actions prises précisément
SECTION IV : Les fonctions et limites du tableau de bord
1. Les fonctions du tableau de bord
L‘objectif principal de l‘incorporation du tableau de bord dans le processus de
pilotage de l‘entreprise est de maintenir l‘efficacité et l‘efficience de ses entités
de gestion afin d‘améliorer la performance globale, qui est une condition
primordiale pour garantir expansion et pérennité à l‘entreprise. Le tableau de
bord est considéré comme un outil à dimensions multiples.
0
4 2
Délai
Accueil
Objectif
Réel
Litages
Défauts
1

46
1.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision
L‘information contenue dans le tableau de bord est indispensable à la
gestion : qu‘elle soit constatation d‘état de la situation pour la décision ou de
suivi de réalisation. À cet effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le
gestionnaire, devient une tâche moins complexe, car, il dispose d‘indicateurs de
suivi de son système lui offrant la possibilité de maîtriser sa trajectoire et de
prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de dérives
1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par rapport aux
objectifs
Il permet d‘apprécier la performance des responsables en matière de réalisation
d‘objectif par la juxtaposition des prévisions et des réalisations. Il met en
évidence les résultats physiques (quantités fabriquées, vendues…) ou financiers
(chiffre d‘affaires, marges, résultat net…) par rapport aux objectifs préétablis
qui servent de référence. La différence constitue un écart exprimé en valeur
absolue et relative (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à
lui pour répondre à la fonction d‘autocontrôle et juger de sa performance.
Être performant implique être, à la fois, efficace et efficient, donc la réalisation
de l‘objectif à moindre coût.
1.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité
C‘est un excellent révélateur des points faibles de l‘entreprise (doubles
emplois, définitions insuffisantes des responsabilités). La mise en évidence des
écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus approfondies pour
trouver les causes qui sont à l‘origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront à
déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir
l‘équilibre du système.44
La sensibilisation permanente aux points clefs de leur gestion, la mise en
œuvre de l‘imagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance des
problèmes des autres, enrichissent progressivement la formation économique
des dirigeants, leur aptitude à la décision et à communiquer avec leurs
collaborateurs pour les motiver.
Le tableau de bord contribue à faire progresser la culture de gestion d‘une
organisation.45
44
LEROY. Michel, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Editions d‘Organisation, Paris, 2001, P.42.
45
Michel Leroy, OP-CIT, P.43.

47
2. Les limites du tableau de bord
La réalité de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises ne
correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons développés tant sur le
plan des caractéristiques que sur le plan des fonctions.
Plusieurs insuffisances apparaissent, dans la réalité des entreprises, parmi
elles, nous citons :
2.1 La perte de précision
Dans l‘entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont
placés dans la partie haute.
Avant d‘atteindre le centre de décision, l‘information de terrain (coûts de
production, rapports d‘activité, prévisions de ventes) subit une série
d‘agrégations successives (le reporting) effectuée par chaque niveau de la
pyramide. Le décideur dispose donc d‘une information globale, dépourvue de
détails, présentée généralement sous forme de ratios. À force de globalisation,
l‘information est dénaturée et n‘est pas toujours porteuse de sens significatif
riche pour susciter la prise de décision dépassant le même constat46
.
De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d‘être
déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination
porteuses d‘une autre idée.
2.2 La mesure en temps différé
En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d‘évolution
naturel de l‘entreprise : cela est dû au fait que les tableaux de bord sont
connectés au système comptable de l‘entreprise et au contrôle de l‘activité de
type reporting, et que la publication des résultats s‘effectue périodiquement (à
échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d‘évolutions
imprévues.
2.3 L’incomplétude de la mesure
Le système du tableau de bord ne peut donner qu‘une vision partielle de
l‘entreprise, car, il est souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et
de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas
traitées par ces systèmes (information qualitative telle la satisfaction des clients,
information sur l‘environnement de l‘entreprise et ses concurrents pour
appliquer des méthodes tel le benchmarking…). Parfois, les indicateurs sont
déconnectés de la stratégie globale de l‘entreprise et ne permettent pas d‘orienter
46
FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. D‘Organisation, Groupe Eyrolles, 4ème
édition, Paris, 2008, P.8-12.

48
l‘action.
Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient qui
est la lenteur d‘obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à
l‘entreprise, car les mesures correctives adéquates n‘ont pas été prises à temps47
.
2.4 La recherche d’une représentation standardisée et universelle de
l’information
Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ;
ceux-ci ne sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu,
de son expérience, et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires.
Une information pertinente universelle n‘existe pas. Et partir d‘une présentation
standard de l‘information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le
réussir, un tableau de bord doit être personnalisé, c‘est-à-dire adapté aux
objectifs poursuivis, à la personnalité et aux attentes du responsable concerné.
Malgré les limites du tableau de bord, il reste un outil de pilotage de la
performance et un outil indispensable à la gestion de l‘entreprise.
47
FERNANDEZ.A, OP-CIT, P.13.

49
Conclusion
Un tableau de bord est un organisme vivant : il nait, évolue, vieillit et meurt.
En tant qu‘image d‘une organisation, le tableau de bord doit être le reflet le plus
fidèle possible. Dans la mesure où il est élaboré avec une certaine réflexion et
sérieux, il n‘est pas question de le modifier à chaque instant, sous prétexte que
l‘organisation est en perpétuelle évolution. La phase de travail sur les finalités et
les missions permet en effet de dégager les aspects stables de l‘unité, qui
garantissent sa pérennité.
En tant qu‘outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise
sur les points clés de la gestion et associe des indicateurs financiers et non
financiers. Il est adaptatif à la structure de l‘entreprise, et aux besoins du
Manager afin de l‘amener à se prononcer et à prendre une décision pertinente.
Dans le chapitre suivant, nous allons essayer de présenter une démarche qui
nous semble la plus proche d‘être complète pour construire un tableau de bord
efficace.

Chapitre III:
La conception et
exploitation du Tableau de
bord
« La prise de température n'a jamais guéri qui que
ce soit. Elle reste cependant indispensable pour
établir un diagnostic et conduire à la guérison»

50
Chapitre III
Conception et exploitation
du tableau de bord
Le tableau de bord est considéré comme un outil d‘aide au pilotage, aussi
bien, au niveau central, en faisant ressortir les performances économiques des
différents métiers de l‘entreprise, qu‘au niveau décentralisé, en permettant de
suivre les points clés de gestion qui sont sous leur contrôle, le tout en cohérence
avec les orientations stratégiques.
Pour que cet outil soit pertinent, il doit être conçu en utilisant une méthode
complète qui prend en charge tous les aspects de l‘entreprise et surtout qui
permet à ce dernier de veiller sur l‘application de la stratégie de l‘entreprise
jusqu‘au niveau opérationnel, le tableau de bord doit aussi responsabiliser pour
pouvoir corriger, c‘est pour cela que nous avons choisi une Méthode qui
combine tous les éléments précédents.
La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein d‘une
entreprise suivent une méthodologie rigoureuse qui s‘agence en plusieurs étapes.
Néanmoins l‘achèvement des étapes de construction ne signifie pas la fin du
projet tableau de bord, mais le début d‘un long processus qui est l‘exploitation.
Il convient ensuite d‘intégrer ce système dans l‘organisation, créer la réactivité
autour de lui, le préparer pour l‘action, optimiser son exploitation et animer son
utilisation par le dialogue et les réunions périodiques entre les différents
responsables.
Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :
 Les préalables et les principes de conception du tableau de bord.
 La méthodologie et processus de conception du tableau de bord.
 Le système d‘information et le tableau de bord.
 L‘utilisation et l‘exploitation du tableau de bord.

51
Chapitre III : Conception et exploitation du tableau de bord
Section I : principes et préalables de la conception du tableau de bord.
1. Les préalables de conception du tableau de bord.
1.1. La structure organisationnelle.
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné.
Cela nécessite d‘arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été
délégué, des moyens qui leur sont alloués et des objectifs qu‘ils doivent
atteindre. Dès lors, l‘établissement d‘une structure d‘organisation devient un
impératif à la mise en place des tableaux de bord.
Il existe deux approches possibles pour identifier l‘organisation d‘une entreprise,
il s‘agit de :
 Approche par l‘organigramme ;
 Approche par les centres de responsabilité.
1.1.1 L’approche par l’organigramme.
Un organigramme est une représentation de la structure de l‘entreprise, qui
permet la description des différents pôles de son activité.
On distingue :
A. L’organigramme fonctionnel.
L‘organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d‘une entreprise et non à
son organisation, ces fonctions sont de trois ordres :
 Fonction d‘exploitation: cette fonction s‘exerce surtout au niveau des unités
de l‘entreprise, car elle consiste à assurer les contacts avec la clientèle, bien
que certains services du siège y participent également.
 Fonction de production: l‘objectif assigné à cette fonction est le traitement
administratif des opérations initiées par l‘exploitation.
 Fonction d‘assistance: Elle seconde l‘exploitation et peut être divisée en
trois secteurs :
- L‘assistance idées : Etudes, marketing.
- L‘assistance moyens : Gestion personnel, entretien des immeubles, etc.
- L‘assistance technique : Contentieux, trésorerie, etc.

52
Cette organisation permet d‘accroître les compétences et favorise l‘esprit
d‘initiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilités et rend plus
difficile la résolution de problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions.
B. L’organigramme hiérarchique.
C‘est une représentation de la structure d‘une organisation qui met en
évidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.
Il doit dons préciser chaque département de l‘entreprise et spécifier toute liaison
qui les relie.
L‘organigramme hiérarchique permet de:
 Isoler les responsabilités : Il autorise l‘identification de chaque responsable
et preneur de décision, la spécification des champs d‘action de toute partie et
détaille les niveaux de responsabilités.
Cette étape est indispensable pour la mise en place d‘un système de pilotage car
le tableau de bord est destiné à un responsable bien spécifique en fonction des
pouvoirs dont il jouit.
 Déceler les données à identifier : Il est indispensable de faire la distinction
entre information pertinente à intégrer dans le tableau de bord et information
inutile à supprimer.
La détection des données est nécessaire et l‘organigramme hiérarchique doit
permettre de déterminer l‘information pertinente et qui concerne chaque
responsable.
 Déterminer les centres de profit et de responsabilité : l‘organigramme
hiérarchique donne le fonctionnement de l‘entreprise, détermine plus clairement
ses centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et
responsabilités.
En réalité, l‘organigramme hiérarchique induit une lenteur dans la transmission
de l‘information d‘un niveau à un autre et ne facilite pas les initiatives prises par
les niveaux inférieurs qui doivent s‘attacher aux décisions des supérieurs
1.1.2 Approche par centres de responsabilité.
Le découpage de l‘entreprise en centres de responsabilité, qui doit
nécessairement correspondre à l‘organigramme de structure, est un élément du
contrôle de gestion pour suivre l‘activité d‘un responsable.
« Un centre de responsabilité est un groupe d‘acteurs de l‘organisation
regroupés autour d‘un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour

53
réaliser l‘objectif qui lui a été assigné.
Un centre de responsabilité est donc une partie de l‘entreprise, base de calcul
pour les performances du gestionnaire responsable ».
Exemple.
 Les différents rayons au sein d‘une grande surface de distribution peuvent être
organisés en centres de responsabilité.
 Les centres de production d‘une entreprise peuvent aussi constituer des
centres de responsabilité.
A. Les différents centres de responsabilité.
Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en
fonction des missions qui sont assignées.
A.1 Centre de coûts.
L‘unité concernée doit réaliser le produit qu‘elle fabrique au moindre coût,
avec la meilleure qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour
mesurer les performances de ces centres :
 Coût : Coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks.
 Qualité : Taux de rebut, taux de panne, critère de qualité.
 Délai : Délai de réponse à la demande.
A.2 Centre de dépenses discrétionnaires.
Pour les services fonctionnels dont la mission est d‘aider une activité
opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé
pour gérer au mieux l‘opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n‘est pas
possible de rattacher le service directement à un output identifiable.
Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation
budgétaire.
A.3 Centre de recettes.
 L‘unité doit maximiser le chiffre d‘affaires du produit ou de l‘activité
visée ;

54
 Les performances des responsables peuvent être évaluées avec deux
optiques différentes :
- Dans une vision de contrôle-sanction : l‘indicateur de gestion sera le
volume de ventes réalisées ;
- Avec une dimension supplémentaire de conseil et d‘expérience : des
indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possibles tels que
le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, le
nombre de visites effectuées aux clients, etc.
Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux
moyens mis en place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la
performance des responsables.
A.4 Centre de profit.
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des
produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
Les centres de profit d‘une entreprise devraient correspondre aux segments
stratégiques définis par l‘analyse stratégique, produit marché, métier, niches, etc.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d‘autonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources (coûts, investissements)
et la gestion des recettes (ventes, prix, gammes…).
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les
domaines influencent plus ou moins directement le profit :
 résultat net, soldes intermédiaires,
 taux de marge, profit/chiffre d‘affaires,
 ratio de rentabilité du capital investi, au sens d‘actifs confiés à l‘entité mais
pas en termes de capitaux propres dont le montant échappe aux unités
opérationnelles.
A.5 Centre d’investissement.
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des
capitaux investis tout en réalisant un profit.
Les moyens d‘action portent sur le capital et les investissements choisis mais
aussi sur tous les coûts contribuant à obérer le cash-flow. Correspondant à des
décisions stratégiques, les centres d‘investissement se situent généralement au
plus haut niveau hiérarchique

55
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des
capitaux investis; Ratio de rendement des actifs : bénéfice/actif ; taux interne de
rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau de cash-flow ; ratio d‘endettement ;
etc. Les centres d‘investissement, à l‘inverse des centres de profit qui ne
recherchent trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long
terme. L‘ensemble de ces définitions est repris dans le tableau synthétique
suivant. Il est à noter que les indicateurs de performances synthétiques sont
abandonnés au profit d‘indicateurs plus spécifiques tendant à distinguer :
 les résultats de la gestion courante et celles des investissements,
 les critères de gestion et ceux de performance.
1.2 Le système d’information.
Le plus important dans un tableau de bord c‘est l‘information, le système
d‘information est fait essentiellement pour rôle de garantir l‘information pour
toutes part de l‘entreprise à savoir le contrôle de gestion pour la production des
synthèses (reporting, tableau de bord…), sans la mise en place de ce dernier, le
contrôleur de gestion fait un important travail de ressaisie de l‘information et de
présentation des résultats sous un format adapté, et donc une perte de temps qui
est un facteur très important pour la fiabilité de l‘information.
Nous reviendrons sur ce point dans section III.
2. Les principes de conception du tableau de bord .
La conception d‘un système de tableaux de bord doit répondre à certaines
règles de concision et de pertinence pour assurer l‘efficacité du système. La
définition même des tableaux de bord impose ces principes de conception48
:
2.1 Une cohérence avec l’organigramme.
Un principe important à prendre en considération lors de la conception d‘un
tableau de bord est la conformité à l‘organigramme de l‘entreprise.
Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir qui fait que chaque
responsable se voit déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir
associé d‘objectifs négociés et délègue lui-même au niveau inférieur, une partie
de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication :
 Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau
inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés.
48
ALAZARD.C, SEPARI.S, OP.CIT, P.599-602.

56
 Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique.
 Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau
supérieur.
En épousant la structure de l‘entreprise, le système de tableaux de bord aura une
cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où :
 Chaque responsable aura son tableau de bord.
 Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui
devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.
 Chaque tableau de bord d‘un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l‘agrégation des données.
 L‘empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hiérarchique.
2.2 Un contenu synoptique et agrégé.
Le tableau de bord se veut un outil d‘agrégation synoptique. Néanmoins, ces
deux qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie
automatiquement synthèse, mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas
rendre compte au responsable des fluctuations réelles, et une synthèse trop
importante ou trop riche le submergera de détails inutiles.
En outre, parmi la panoplie d‘informations dont dispose le responsable, il faut
sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et
déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d‘action et à la nature
de la délégation du destinataire de l‘outil.
En fin, les informations portées dans un tableau de bord doivent être agrégées
pour faciliter la remontée de l‘information à un niveau hiérarchique supérieur, et
être exploitées dans la construction d‘un autre indicateur à un échelon supérieur.
2.3 La rapidité d’élaboration et de transmission.
La construction d‘un tableau de bord avec une information de qualité n‘est
pas tout, il s‘agit de conjuguer avec des paramètres, d‘adaptation au changement
et de rapidité de l‘obtention de l‘information et de sa diffusion.
Les Anglo-saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner les informations
présentées dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de leur édition
et transmission. Mais, l‘obtention des informations requises, dans les délais,
n‘est pas un pré requis ; et par conséquent, il devient impératif de développer les
méthodes d‘estimation et de prévision, c‘est pour cela que nous avons choisi la

57
méthode OVAR49
Section II : Méthode et processus de conception du tableau de bord
1. La méthode OVAR.
De ce qui a été analysé au paravent, nous avons jugé utile de développer la
méthode OVAR comme une méthode d‘évaluation des performances.
1.1. Définition de la démarche OVAR.
La méthode OVAR est une méthode de pilotage de la performance, elle est
utilisée en France, développée par des enseignants de HEC, entre autres M.
Daniel Michel.
Elle permet de piloter les performances d‘une organisation en reliant
étroitement la stratégie aux plans d‘action opérationnels, offrant un cadre
commun de références entre niveaux hiérarchiques et fonctions, l‘action de
chaque responsable est déterminée par des objectifs qui sont réalisables grâce à
des variables d‘actions traduites en plans d‘action opérationnels.
La méthode OVAR constitue un cadre pour l‘élaboration des TDB et la
définition des indicateurs utilisés pour la mesure de la performance.
Il est important de définir chaque élément de cette démarche :
1.1.1 Définition de l’objectif.
Les objectifs constituent les domaines de résultat où il est essentiel pour
l‘entreprise d‘obtenir un succès et de bonnes performances. L‘objectif fait en
général l‘objet d‘un « contrat » négocié servant de base à l‘évaluation des
performances du responsable. Lorsqu‘un responsable s‘interroge sur ses
objectifs, il est essentiel de souligner que ceux-ci sont en petit nombre,
constituent des points sur lesquels ses résultats seront mesurés et déterminants
pour son évaluation. Cela signifie aussi que les objectifs sont la déclinaison
quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au
responsable. Leur formation doit être claire, précise, située dans le temps et doit
pouvoir faire l‘objet d‘une mesure ou du moins d‘une évaluation « objective » 50
.
49
OVAR : Objectifs Variables d‘Action Responsables.
50
Héléne loning, Yvon PESQUEUX et coll, contrôle de gestion, organisation outils et pratiques, 3ème
Edition,
Ed DUNOD, Paris, 2008, P 76-77.

58
« L‘objectif n'est pas une tâche à accomplir, il est le résultat d'un acte de
volonté, qui suppose un double effort :
Objectif =prévision+ volonté »51
De ce fait, les caractéristiques d‘un objectif se résument comme suit :
 Simple
 Mesurable
 Acceptable SMART
 Réalisable
 Temps
1.1.2 Les variables d’actions.
Les variables d‘action sont les éléments critiques de la gestion dont
l‘évolution conditionne le succès ou l‘échec et est déterminante sur le résultat.
Ce sont les « principaux chemins » qui mènent au résultat, les principaux leviers
d‘action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.
Les variables d‘action présentent deux caractéristiques principales :
 elles doivent être peu nombreuses, car l‘action du responsable doit se
concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l‘effet le plus important,
ce principe découle de la loi de Pareto (règle des 80/20, selon laquelle 20 % des
causes produisent 80 % du résultat)
 elles doivent être maîtrisables par le responsable, c‘est-à-dire que celui-ci
doit avoir la possibilité d‘exercer son action pour influer sur la variable.
Ce petit schéma concrétise la signification d‘une variable d‘action.
51
A. BENNOUR, Cour contrôle de gestion, l‘école supérieure de commerce (ESC), ALGER, 2012.

59
Figure N° 17 : Qu’es ce qu’une variable d’action ?
Source : Héléne loning, Yvon PESQUEUX et coll, OP-CIT, P.78.
Les variables d‘action étant causales par rapport à l‘objectif, se situent le plus
souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs
très anticipateurs par rapport à l‘indicateur de résultat.
1.1.3 Le plan d’action.
Les plans d‘action constituent l‘aboutissement et la raison d‘être de la
démarche OVAR. Sans plan d‘action, un objectif reste un vœu et une variable
d‘action lettre morte. Car le repérage des variables d‘action nous donne la cause,
mais non la façon de parvenir à l‘objectif.
La différence entre une variable d‘action et un plan d‘action est la différence
entre le pourquoi et le comment, L‘élaboration du plan d‘action est aussi l‘heure
du « qui fait quoi », il est constitué d‘une liste d‘actions assorties d‘un
calendrier, d‘un ensemble de moyens (humains, budgétaires… etc.), et
d‘indicateurs de suivi.
L‘élaboration de la grille Objectifs-Variables d‘Action-plans d‘action pour

60
chaque responsable prend tout son sens opérationnel au moment où s‘organise
un « retour sur expérience », c‘est-à-dire au moment où est mis en place un
système de suivi à travers le choix d‘indicateurs. C‘est alors seulement que
l‘outil de dialogue interhiérarchique et inter fonctionnel se transforme en
instrument de pilotage52
.
2. Les étapes de la démarche OVAR.
2.1 Étape I : la grille objectifs-variables d’action.
Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une
analyse stratégique au niveau de la direction générale qui va donner lieu à la
détermination des buts puis des objectifs de l‘ensemble de l‘organisation.
La grille Objectifs-Variables d‘Action-plans d‘action de la direction générale va
petit à petit se dessiner. Comme le montre le tableau suivant :
Tableau N° 3 : la grille objectifs-variables d’action
Source : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC et coll, Contrôle de Gestion et Pilotage
de la Performance, Ed Gualino, paris 2005 ,2ème
Edition, P.108.
2.2. Étape II : La grille objectifs-responsabilité.
À cette première étape succédera une deuxième étape de délégation et
d‘attribution des responsabilités au niveau (N–1) où sont développées à leur tour
des grilles OVAR. Celles-ci seront construites en parallèle ou de façon
séquentielle selon l‘organisation du dialogue et de la discussion sur les objectifs
de chaque niveau.
Et ça donne une grille OVAR qu‘on va présenter en forme de tableau monté ci-
dessus :
52
Héléne Loning, Yvon PESQUEUX et coll OP-CIT, P.79.

61
Tableau N° 4 : la grille objectifs-responsabilité
Source : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC et coll, OP-CIT, P. 109.
On peut résumer les deux premières étapes de cette méthode comme suit :
Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de
méthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi
essentielles.
2.3. Étape III : Les indicateurs
Cette étape portant sur le choix des indicateurs et le repérage des sources
d‘information.
Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le
respect de quelques principes de base facilite cette tâche. Ces principes sont
essentiellement les suivants :
 Inciter les responsables concernés au choix des indicateurs.
 Définir les activités à caractériser dans le tableau de bord.
 S'assurer de la qualité des indicateurs (il doit présenter des
caractéristiques de fidélité et d'objectivité).
 Tester les indicateurs avant de les retenir définitivement.
 Vérifier que :
 Les sources d'informations existent.
 Les indicateurs présentent les qualités désirées. 53
53
http://www.memoireonline.com/04/11/4419/m_Tableaux-de-bord-et-lamelioration-du-pilotage-des-
entreprises-cas-de-Sipic-SARL12.html

62
2.4. Étape IV : La mise en forme du tableau de bord
L‘étape de mise en forme visuelle et informatisée des tableaux de bord qui se
caractérise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront
présentés (un choix parmi les outils de TDB qu‘on a déjà expliqué dans la
section deux (2) de ce chapitre). La finalisation d'un tableau de bord est
importante afin de mettre en place des avertisseurs et d‘une présentation
adéquate qui permettent de faciliter l‘analyse des données.
On peut donc présenter les deux dernières étapes de la démarche OVAR de la
façon suivante :
Apres avoir suivi les étapes précédentes on arrive à la maquette suivante :
Figure N° 18 : la grille OVAR
Source : O’Brien, J.A. and Marakas, G.M. Management Information Systems, Eighth
édition, Mc Graw Hill, 2008, P 286.
OBJECTIVES RESPONSABILITIES
Action
Variables
Action
Plans
Or
Projects
OBJECTIVES RESPONSABILITIES
Action
Variables
Action
Plans
Or
Projects
Objectifs Résponsabilités
Variables
d’actions
Plan
d’action
ou
projets

63
On peut dire alors que La méthode OVAR permet donc de piloter la
performance, de faire converger les objectifs et d‘aider les managers à la
décision.
3. Structurer les objectifs en quatre axes
D‘autre part, il y‘a la méthode américaine BSC ou Balanced Scorecard de
Robert Kaplan et David Norton que nous avons déjà expliquée dans la section
deux (2) chapitre deux (2).
La méthode BSC permet aussi de structurer, pour chaque filiale, les objectifs
stratégiques avec leurs indicateurs de suivi sur ses quatre axes (financier, clients,
processus, apprentissage), de la manière suivante :
Tableau N° 5 : Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi
Objectifs Indicateurs de
suivi
Estimé N Estimé N+1 Estimé N+2
Source : élaboré par les étudiantes.
Il faut souligner que chaque axe est représenté en suivant la même démarche
citée ci-dessus.
4. La méthode OVAR –BSC
Donc on peut résumer la méthode OVAR-BSC dans les étapes suivantes :
Cette méthode focalise sur le diagnostic de chacune des filiales du groupe :
A. Le diagnostic économique : En définissant son environnement interne
(situation financière, domaines de compétences, forces et faiblesses) et
externe (menaces et opportunités) et sa position sur le marché. Au niveau de
cette étape, on définit aussi le positionnement de la filiale en termes de risque
financier et de rentabilité.
B. Le diagnostic du fonctionnement de l’organisation de la filiale : Mode
de direction et analyse de l‘organigramme. A cette étape, il faut voir s‘il existe
un service de contrôle de gestion, repérer sa position dans l‘organisation et
identifier les outils de contrôle de gestion utilisés pour suivre la performance

64
de l‘entreprise, dans cette étape il faut aussi apprécier les systèmes
d‘information vue son importance surtout pour le contrôleur de gestion.
C. Le diagnostic technique OVAR/BSC : Consiste à :
 Formaliser les objectifs de la filiale qui convergent vers la vision
stratégique du Groupe.
 Identifier les indicateurs clés de performances liées à des variables
d’action.
 Remplir la matrice de mappage OVAR/BSC qui comprend la grille de
correspondance objectifs/variables d’actions, la grille de correspondance
variables d’actions /centres de responsabilité et l‘affectation des objectifs
et leviers d‘actions aux quatre axes de performance BSC.
D. L’élaboration du tableau de bord
Le choix des indicateurs pour chaque utilisateur du TDB, suivi du repérage des
sources d‘information, et enfin la dernière phase, la mise en forme visuelle et
informatisée des tableaux de bord.
Pour assurer le bon fonctionnement du TDB on peut ajouter une étape inspirée
de la méthode GIMSI54
qui est l‘audit du système.
E. L’audit du système
- Le système correspond-il toujours aux attentes ?
Cette étape consiste en un processus d‘amélioration permanente pour veiller à
l‘adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs.
L‘audit a pour objet d‘analyser la pertinence du système installé et de définir les
actions nécessaires pour l‘améliorer. Il comporte quatre (4) opérations
principales :
 Identification des axes d‘amélioration: réalisée en fonction des attentes de
l‘entreprise.
 Interview et collecte des avis: le point de vue valorisé des utilisateurs pour
chaque axe.
 Analyse des résultats: repérage des axes devant être améliorés.
 Définitions des actions d‘amélioration.55
54
Alain Fernandez : GIMSI est une méthode coopérative de conception du système de pilotage.
55
Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed Eyrolles, 5ème
édition 2010, paris, P.434.

65
4.1 Les avantages de la méthode OVAR-BSC
Finalement on peut dire que la méthode OVAR-BSC est la méthode la plus
proche d‘être complète à notre avis, surtout pour les groupes de sociétés; elle
permet :
 D‘utiliser toutes les fonctionnalités précitées de la méthode OVAR.
 De classer les objectifs et les leviers d‘action selon la logique BSC suivant
les quatre axes : client, finance, processus et apprentissage.
 D‘affecter à chaque couple (objectif, levier d‘action) les indicateurs de
suivi de performance correspondants.
A titre de synthèse, cette méthode appliquée à une filiale donnée fait sortir
un document très intéressant résumant les éléments pris en charge (objectifs,
leviers d’action, responsabilités, axes BSC…). Ce dit document est appelé
‗matrice de mappage‘ dont un exemple est donné ci-après :

66
Figure N° 19 : La matrice de mappage
Source : TH LAILA Lraichi, Dynamique du contrôle de gestion groupe, L’école des mines de paris, 2007, P.15

67
FIGURE N° 20 : Exemple de Canevas de tableau de bord d’une direction
Nom du groupe :
Nom de la filiale :
Nom de la direction :
Tableau de bord de la direction Y
La période :
indicateurs Période X
(année N-
1)
Période
X
Objectif Ecart Var en%
Réal/Objec.
Fait marquants de la période :
Source : Elaborée par les étudiantes.
Voir en annexes N° 1 et 2 les canevas du tableau de bord d'une filiale et d'un
groupe.
Commentaires :
La présentation graphique

68
Section III : le système d’information et le tableau de bord.
1. Avantage du système d’information pour le tableau de bord.
L‘existence d‘un système offrant la possibilité d‘avoir une vision commune
de l‘entreprise, de ses objectifs, ses plans d‘action et ses réalisations, est un
impératif à la mise en place d‘un système de tableaux de bord. Ce système aura
pour mission d‘organiser et de regrouper l‘information, de former une
architecture informatique nécessaire à la création d‘un langage commun dans
l‘entreprise, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et de constituer
un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l‘efficacité du
système d‘information dépend de deux impératifs.
2. Les systèmes intégrés de type ERP.
« Les ERP ou ―Entreprise Resource Planning‖ sont des progiciels56
intégrés qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion
intégrale de l‘entreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des ventes, la
gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique »57
.
L‘ERP assure plusieurs fonctions. D‘une part, il offre un traitement
multidimensionnel, garantit l‘unicité de l‘information, offre un traitement en
temps réel des données, et d‘autre part, permet la traçabilité des informations,
engendre la cohérence des données et des traitements et minimise les
interfaçages. Toutefois, l‘architecture des ERP présentée dans la figure (page
suivante) est très lourde à mettre en place.
2.1 La qualité des systèmes ERP
Ils permettent de :
 Disposer d’une information fiable et cohérente : se basant sur un
raisonnement par flux transversal, ils sont constitués de plusieurs applications
opérationnelles (Gestion des Ressources Humaines, Comptabilité…) qui
prennent en charge les différents processus. Cela garantit la cohérence des
données et leur fiabilité. En effet, en cas d‘erreur, les ERP permettent de
56
Progiciel : C‘est un logiciel type de grande diffusion, susceptible d‘être adapté en vue d‘applications
multiples, et permettant à l‘utilisateur d‘informatiser ses tâches moyennant quelques travaux de préparation ne
réclamant pas une connaissance approfondie de l‘informatique.
57
BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2000, P.140.

69
retrouver les sources (traçabilité des informations) et corrigent l‘erreur pour
tous les utilisateurs du système ;
 L’homogénéisation des procédures : ils obligent toutes les entités de
l‘entreprise à travailler de la même façon, ce qui facilite les comparaisons
entre unités et la consolidation des données ;
 Réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données
permet de faire des vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui
réduit le temps de vérification lors de la clôture ;
 Partager les données gérées de façon centralisée offrant la possibilité
aux utilisateurs d‘accéder à l‘ensemble des informations en fonction des
autorisations définies.
Figure N° 21 : L’architecture d’un ERP
3. Choix d’un outil informatique.
Implanter dans une organisation un réseau de tableaux de bord et une
procédure de reporting ne peut être réduit à une simple opération technique.
Retenir la solution informatique appropriée est une condition pour réussir la
mise en place d‘un système de tableaux de bord : que ce soit pour le système
d‘information ou pour les logiciels d'élaboration des TDB.

70
Retenir la solution informatique appropriée : L‘informatique s‘est développée
d‘une façon très rapide, le tableau de bord a beaucoup bénéficié de ce
développement, à l‘aide du système d‘information et des logiciels de gestions,
on peut même avoir des tableaux de bord et des reporting élaborés
automatiquement et périodiquement.
Les logiciels dans ce domaine sont disponibles pour tous types d‘entreprises
avec des coûts différents selon le besoin de l‘entreprise : Des coûts allégés ou
gratuits pour les logiciels open sources, des logiciels chers pour les logiciels
paramétrables et c‘est pour les grandes entreprises et les groupes. Voici quelques
exemples des logiciels de TDB :
Tableau N° 06 : Exemples des logiciels de tableau de bord
Le logiciel Les détails
XCelsius 2008 « SAP »58
Logiciel de création de tableaux de
bord graphiques et interactifs pour
Microsoft Office et PDF dans sa
version Présent.
Live Dashboard59
Solution de création de tableaux de
bords disponible en trois éditions selon
l‘utilisateur, Les tableaux de bord
générés peuvent notamment être
diffusés sur internet.
Dundas Dashboard 1.160
Solution de création et de diffusion de
tableaux de bord.
Source : www.legrandbi.com/liste-dashboard
Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord.
1. La conduite du projet TDB.
« Elaborer un tableau de bord est une démarche d‘investissement au sens
strict. Elle suppose de consacrer des ressources et des moyens à sa conception
pour obtenir un résultat (un dispositif d‘information) dont la finalité est
d‘améliorer la gestion du système »61
.
58
SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte c'est un logiciel d‘ERP (Enginereed Ressource Planner ou Product),
en français PGI (Progiciel de Gestion Intégrée). C'est un "gros machin" qui gère tout dans l'entreprise.
59
Un logiciel de création des TDB édité par Prelytis.
60
Un logiciel de création des TDB édité par : Dundas Software
61
Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, OP-CIT, P.43.

71
Figure N° 22 : Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord.
Source : Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, Le tableau de bord facile, 2ème
édition,
Paris, Ed. D’Organisation, 2004, P.47.
Il est important de programmer les étapes de conduite du projet de tableau de
bord de manière précise et détaillée pour assurer une sortie rapide des premiers
tableaux de bord. La figure suivant illustre les différentes étapes de la gestion du
projet
Figure N° 23 : Les étapes de conduite du projet
Source : SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193.
a. Le lancement
Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs
attendus du système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite la
Le lancement
Le test
L’utilisation et le suivi
Décision initiale, Identification des
enjeux,
Communication autour du projet,
création de groupes de travail, motivation
et gestion des oppositions
Test des tableaux de bord, apport de
modification
Exploitation des tableaux de bord,
résolution des problèmes de
dysfonctionnement.

72
constitution d‘une équipe qui sera composée, en général, d‘un contrôleur de
gestion ou consultant, d‘un informaticien et des principaux cadres et
responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette étape, le
« maître d‘œuvre » aura à exposer le plan d‘action à adopter et qui portera sur62
:
 La définition des objectifs et de l‘intérêt de l‘outil dans la gestion de
l‘entreprise.
 Les ressources et les moyens à mettre en œuvre.
 Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord.
 Les analyses à mener, c‘est-à-dire : les délais prévisibles et la part de
chacun dans ces analyses.
 Les modalités d‘utilisation de l‘outil au niveau des différents centres de
responsabilité identifiées au niveau de l‘entreprise.
La communication au sein de l‘équipe lors des ateliers de travail permet
d‘enrichir le projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui
augmentent la compréhension et l‘acceptation future de l‘outil.
b. Le test
Avant de généraliser l‘utilisation des tableaux de bord au niveau de
l‘entreprise, il y lieu de passer par une étape de test qui permettra63
:
 D‘améliorer le fond et la forme des tableaux de bord ;
 De vérifier qu‘il n‘y a pas de problèmes pour leur alimentation en
informations ;
 De s‘assurer que les principes de conception de l‘outil ont bien été
respectés.
c. L’utilisation et le suivi
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n‘est pas chose
facile pour les différents responsables de l‘entreprise. Plusieurs problèmes
peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l‘intégration des
tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la
poursuite du projet64
.
d. La clôture du projet d’élaboration du tableau de bord
«La phase de clôture d‘un projet marque de manière officielle l‘achèvement
d‘un projet. Un projet a un début et une fin. Le tableau de bord n‘échappe pas à
62
SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193-195.
63
SELMER.C, OP-CIT, P.195-196.
64
Ibid, p 197.

73
cette règle ; l‘investissement des acteurs doit s‘achever un jour pour que le
dispositif soit opérationnel».
2. Dysfonctionnements liés à l’implantation des tableaux de bord.
Réussir l‘implantation des tableaux de bord est conditionné par l‘implication
et l‘adhésion des équipes au projet, par leur capacité à comprendre le but de leur
utilisation ainsi que leur volonté de faire d‘eux un véritable instrument de
pilotage et d‘aide à la décision. Du fait, l‘apparition de forces de résistances doit
être comprise, explicitée, analysée et traitée pour permettre l‘aboutissement du
projet et l‘atteinte des objectifs escomptés. Dans cet ordre d‘idée, certains
comportements, qui engendrent des effets néfastes sur le plan organisationnel,
sont observés comme65
:
 La manipulation des procédures de gestion par les responsables pour ne
pas présenter d‘écarts significatifs entre réalisation et objectif. Cela se fait
soit en sous-estimant les objectifs alors que les ressources allouées
permettent d‘atteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de
ressources supplémentaires non officielles et donc, non prises en compte lors
de l‘établissement des budgets. Ces ressources supplémentaires
constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises
performances.
 La focalisation de l‘attention et des efforts des responsables sur la
réalisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, même si
cela peut engendrer la négligence des objectifs à moyen et long terme qui ne
sont pas appréhendés par les indicateurs.
 En l‘absence d‘une bonne coordination et d‘un contrôle adapté, les
gestionnaires peuvent privilégier leurs propres objectifs au détriment de ceux
de l‘organisation.
 La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables
améliorent leurs performances en jouant avec la définition des indicateurs ou
les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement
certaines informations.
65
LEROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 2001, p 76. P.138-142.

74
3. Utilisation du tableau de bord.
L‘utilisation du tableau de bord pour l‘action est un enchaînement logique
d‘étapes qui commence par la constatation, l‘analyse et l‘interprétation des
écarts significatifs, la définition des actions correctives, la préparation du
dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et enfin faire évoluer le
tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire de prendre en considération
deux éléments importants, en l‘occurrence, la périodicité et les délais d‘édition.
a. La périodicité.
Très proche de l‘activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela
n‘empêche qu‘en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque
mois66
.
Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents
niveaux hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d‘informations plus
fréquemment que d‘autres ; l‘essentiel, est que ces périodicités soient choisies de
manière à permettre leur agrégation pour établir le tableau de bord de
l‘établissement.
b. Les délais d’édition.
Réagir au bon moment dépend de la rapidité d‘obtention de l‘information. Du
fait, les délais d‘édition des tableaux de bord doivent être les plus courts que
possible. Cela dépend du délai d‘obtention des données et de leur traitement ;
car, il se peut qu‘une ou plusieurs informations manquent pour compléter le
tableau de bord et l‘éditer dans les délais. Dans ce cas, il faut privilégier la
rapidité d‘édition à la précision et développer, en conséquence, les méthodes de
prévision et d‘estimation.
c. L’exploitation des tableaux de bord.
L‘utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur
d‘un outil n‘est appréciée que de par l‘utilisation qui en est faite.
Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de l‘exploiter
afin d‘orienter ses décisions.
Ceci nous renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que
66
LOROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 1998, P.119.

75
«La réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse,
des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert une aptitude à
la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre
pour que les décisions soient appliquées.»67
.
Voici, présentées succinctement, les différentes étapes qui forment
l‘exploitation du tableau de bord :
A. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes.
Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par
exception. Cela consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque
indicateur. La finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que
les valeurs qui dépassent ces seuils pour focaliser l‘attention et l‘analyse des
décideurs sur les écarts les plus significatifs.
Le responsable devra s‘interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si:
 Elles sont internes (absentéisme, qualification, insuffisance du
personnel) ou externes (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.).
 Les dérives défavorables sont rattrapables (les mesures déjà prises ou à
entreprendre conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou
irrattrapables (l‘écart ne pourra pas être compensé) ;
 Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il
convient donc d‘exploiter au maximum toutes les opportunités), ou
exceptionnels (il est vraisemblable qu‘on ne retrouvera plus ces conditions,
mais on peut toujours tirer des leçons pour le futur).
B. Interpréter les résultats et communiquer les constats.
Interpréter les résultats requiert d‘adopter une attitude de questionnement et
d‘ouverture, l‘interprète doit faire comprendre une situation à quelqu‘un qui ne
connait pas le contexte sans déformer le sens.
Il s‘agit de restituer un niveau de lecture qui explique concrètement le
fonctionnement du système dans le but de décider d‘envisager des actions de
régulation.
Le responsable utilisateur du tableau de bord doit mettre en relation les
résultats des indicateurs avec les informations de références (objectifs ou
données précédentes).
67
LOROY.M, OP-CIT, P.128.

76
Par exemple, si l‘indicateur de nombre de livrets ouverts dans une agence
bancaire par jour diminue (un indicateur de suivi), il peut être causé par une
mauvaise qualité d‘accueil à l‘agence, le manager doit décider d‘engager une
action corrective afin d‘atteindre le nombre ancien ou l‘objectif prédéfini.
Le responsable doit formaliser ses interprétations non seulement pour
informer son entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐
même.
C. Définir les actions correctives
Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre
et suivre les actions pour améliorer le fonctionnement du système. L‘analyse des
données de tableau de bord donne au responsable une vision plus distanciée sur
les éléments de la problématique.
Définir les actions correctives suppose d‘adapter la même attitude : ouvrir sa
réflexion pour évaluer la pertinence qu‘il y a à agir et innover pour proposer des
voies de traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables.
Définir les actions correctives est une phase importante en termes de
management d‘équipe. Le responsable ne doit pas négliger les points de vue de
l‘équipe. Il n‘est pas obligé de définir tout seul les actions utiles pour améliorer
le fonctionnement du système.
D. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques
Le tableau de bord joue, également, le rôle d‘instrument de dialogue et de
communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le
dialogue entre les délégants et délégataires.
Pour parvenir à ce résultat, il est indispensable d‘asseoir le tableau de bord
d‘une « trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de
l‘analyse des chaînes causes/effets.
Généralement, une trame de dialogue doit contenir :
 De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et
externes qui ont affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et
les résultats futurs.
 Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises
et des propositions d‘actions à décider aux niveaux supérieurs.
La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau (n) et celui
du niveau (n+1) pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.

77
E. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques
L‘efficacité d‘un système de tableaux de bord dépend de l‘effet des mesures
correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un
dialogue entre le manager (DG et PDG) et les autres décideurs qui composent
son équipe. Il existe deux moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue :
 Echange de documents
Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un
document qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats
obtenus, les causes des éventuels écarts (qu‘ils soient avantageux ou
désavantageux) et les propositions d‘actions correctives. De son côté, le
manager du niveau supérieur aura à formaliser, dans un document de retour, les
notes, les recommandations et les directives destinées à fournir au manager
initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre.
 Les réunions
L‘échange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un
outil de dialogue et d‘aide au pilotage. Il est impératif d‘organiser des réunions
périodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse
présenter les résultats qu‘il a obtenus et les commenter, exposer les problèmes
qu‘il a rencontrés et présenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les
managers et instaure l‘esprit d‘appartenance à l‘entreprise.
F. Faire évoluer le tableau de bord
L‘utilité d‘un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le
contexte, qui se traduit par une veille permanente destinée à adapter le dispositif
aux évolutions de l‘environnement. L‘utilisateur du tableau de bord doit donc le
faire évoluer pour lui conserver tout caractère opérationnel.
L‘évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de
calcul, rajout ou suppression d‘un indicateur) ou sur la forme en cas ou le
responsable constate une mauvaise lisibilité de la présentation des informations.
Plusieurs raisons peuvent être à l‘origine de l‘évolution du tableau de bord :
 La réorientation de la stratégie de l‘entreprise.

78
 La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou
d‘un domaine nouveau.
 Le changement dans une des composantes existantes : C‘est le cas de la
disparition d‘une donnée due à la modification du système d‘information. La
solution peut être la recherche de moyens palliatifs pour obtenir cette
information ou le changement de la règle de calcul.
Il n‘y a pas de règle stricte quant à la fréquence d‘actualisation, bien qu‘il soit
remarqué que le cadrage sur la stratégie entraîne une révision annuelle du
tableau de bord. L‘attitude la plus adaptée est celle de la veille permanente
assortie d‘une réflexion critique sur l‘utilité de faire (ou non) évoluer le
dispositif.

79
Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons cherché à montrer, de façon
théorique, comment s‘effectue la construction d‘un tableau de bord, présentant
plusieurs niveaux hiérarchiques et des objectifs délégués, aussi bien
verticalement que transversalement.
D‘autre part, nous avons abordé plusieurs points qui entravent l‘exploitation
des tableaux de bord et d‘autres qui favorisent la réactivité autour de cet outil.
Aussi, il ne faut pas ignorer que la conception des tableaux de bord n‘est pas une
fin en soi mais un point de départ pour l‘analyse des données, puis
l‘interprétation des écarts et enfin, la prise de décisions correctives.
Il est important, pour la réussite de l‘implantation des tableaux de bord dans
l‘entreprise, que chaque responsable s‘approprie l‘outil et le considère comme
un instrument d‘aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son
activité.
Pour conclure, nous pouvons dire qu'un échange fructueux entre les
contrôleurs de gestion et toutes les parts de l‘entreprise sera la clé de la mise en
place d'un outil de pilotage efficace.

80
Après avoir donné une vue détaillée sur le contrôle de gestion et le tableau
de bord, de son importance dans le processus de prise de décision, voulant
mettre en pratique cet outil de contrôle de gestion, nous avons choisi un
groupe très important au niveau national qui occupe un secteur énergétique :
SONELGAZ, malgré son leadership, la volonté d‘évolution et développement
est exprimée par le pouvoir décisionnel de ce dernier.
Il est donc nécessaire que la Direction Générale dispose d‘un outil lui
offrant la visibilité à moyen terme sur les conséquences du choix de telle ou
telle stratégie. Ceci lui permettra en fonction de l‘évolution réelle du marché,
de ses résultats ou de ses nouveaux choix stratégiques de faire évoluer ses
actions afin d‘atteindre les objectifs fixés.
Nous voulions étudier et analyser tous les tableaux de bord de ce groupe et
voir le circuit de l‘information en commençant par les directions
opérationnelles jusqu‘aux directions stratégiques, mais la contrainte de temps
et autres obstacles nous ont obligé à consacrer notre étude sur une direction
technique et essayer de la proposer un tableau de bord meilleur que l‘existant.
La partie
pratique

Chapitre I :
Diagnostic organisationnel
du groupe SONELGAZ

81
Chapitre I
Diagnostic organisationnel
du groupe SONELGAZ
Pour pouvoir comprendre n‘importe quelle fonction dans une entreprise, il est
indispensable d‘analyser son organisation interne, notre sujet de recherche c‘est
les tableaux de bord, c‘est pour cela que nous nous intéressons à tous les
services de l‘entreprise.
A travers ce chapitre, nous ferons la présentation de cette entreprise où nous
allons présenter le groupe et la filiale en montrant leur missions et attributions,
puis nous étudierons le service contrôle de gestion, son positionnement,
missions et aussi le rôle des contrôleurs de gestion au sein de cette organisation.

82
Chapitre I : Diagnostique organisationnel du groupe SONELGAZ
SECTION I : Présentation de l’entreprise
1. Présentation et historique de SONELGAZ
1.1 Définition du groupe SONELGAZ
SONELGAZ est l‘opérateur historique dans le domaine de la fourniture des
énergies électriques et gazières en Algérie. Ses missions principales sont la
production, le transport et la distribution de l‘électricité et du gaz par
canalisations. Ses nouveaux statuts lui confèrent la possibilité d‘intervenir dans
d‘autres segments d‘activités présentant un intérêt pour l‘entreprise et
notamment dans le domaine de la commercialisation de l‘électricité et du gaz à
l‘étranger.
Depuis la promulgation de la loi sur l‘électricité et la distribution du gaz par
canalisations, SONELGAZ s‘est restructurée pour s‘adapter au nouveau
contexte. Elle est, aujourd‘hui, érigée en Groupe industriel composé de quarante
(40) sociétés dont six (6) en participation. Elle emploie plus de soixante mille
(60 000) travailleurs.
SONELGAZ a toujours joué un rôle prépondérant dans le développement
économique et social du pays. Sa contribution dans la concrétisation de la
politique énergétique nationale est à la mesure des importants programmes de
réalisation en matière d‘électrification rurale et de distribution publique gaz, qui
ont permis de hisser le taux de couverture en électricité à près de 98% et le taux
de pénétration du gaz à 43 %.
Déterminée à faire plus et mieux, la SONELGAZ a toujours mobilisé des
financements importants afin de développer et renforcer l‘infrastructure
électrique et gazière. Pour la période 2005 / 2010, un programme
d‘investissement exceptionnel est mis en œuvre afin d‘augmenter ses capacités
de production d‘électricité, de densifier et rendre plus robuste son réseau de
transport d‘électricité et du gaz et enfin de moderniser ses services à la clientèle.
L‘ambition de SONELGAZ est de devenir plus compétitive pour pouvoir faire
face à la concurrence qui se profile et compter, à terme, parmi les meilleurs
opérateurs du secteur dans le bassin méditerranéen et aussi de devenir leader
dans le domaine des énergies renouvelables.
Voir l‘organigramme de SONELGAZ par sociétés dans l‘annexe N° 03et
l‘organigramme fonctionnel dans annexes N°04.

83
1.2 Historique
1947, Création d’EGA : C‘est à la fin de la seconde guerre mondiale que
l‘industrialisation nouvelle de l‘Algérie fut prise, l‘objectif stratégique étant de
transformer la colonie en véritable base arrière industrielle de la France.
1962, Le défi de la relève : A l‘indépendance de l‘Algérie, SONELGAZ– alors
Electricité et Gaz d‘Algérie – devait faire face au départ massif de cadres
français. Il fallait absolument assurer la relève et contribuer, ainsi, à la conquête
et à la maîtrise d‘un outil indispensable à la souveraineté nationale.
Période allant de 1962 à 1969 : La consommation d‘énergie a chuté durant
toute la période allant de 1962 à 1967. Vu les choix de la politique énergétique
coloniale, 87% de la clientèle EGA étaient des étrangers. Après le départ massif
de ces derniers, la consommation domestique a enregistré une baisse de près de
33% en deux ans et n‘a repris son niveau de 1961 que sept ans plus tard. De
même pour la consommation HT qui enregistra de son côté une baisse de 22% et
ce à cause des mauvaises conditions économiques de l‘époque. La baisse de la
consommation du gaz est encore plus importante. Elle a avoisiné les 88%.
Cette situation sera maintenue sans dégradation jusqu‘en 1968. L‘économie
algérienne entamera alors un redémarrage lent et l‘électrification a suivi ce
rythme.
En 1970, soixante-quinze (75) centres regroupant quinze mille (15 000) foyers
auront été électrifiés; le taux d‘électrification de l‘époque ne dépassait pas
encore 38% des foyers algériens.
1969, création de SONELGAZ : C‘est l‘ordonnance N° 69-59 du 28 juillet
1969 (parue au journal officiel N° 63 du 1er août 1969) qui porte dissolution d‘
« Electricité et Gaz d‘Algérie » (EGA) et création de la nouvelle Société
Nationale de l‘Électricité et du GAZ - SONELGAZ-.
Ce texte s‘inscrit dans le cadre des mesures de nationalisation des secteurs clés
de l‘économie nationale dont le processus avait été lancé en 1966, voire même
avant, pour certains secteurs.
1977, le plan national d’électrification : Ce n‘est qu‘à partir de 1970 que
l‘électrification a connu son véritable essor.
En effet, dès le milieu des années soixante-dix (70), l‘Algérie s‘est engagée dans
un ambitieux plan national d‘électrification qui a pour objectif l‘amélioration

84
des conditions de vie des populations des campagnes tout en assurant un
développement harmonieux de l‘espace rural.
1983, naissance des entreprises travaux : SONELGAZ connut une première
restructuration en 1983. Celle-ci donna naissance à cinq (05) entreprises travaux
spécialisées ainsi qu‘une entreprise de fabrication :
 KAHRIF pour l‘électrification.
 KAHRAKIB pour les infrastructures et installations électriques.
 INERGA pour le Génie Civil.
 ETTERKIB pour le montage industriel.
 KANAGHAZ pour la réalisation des réseaux gaz.
 Et AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de
contrôle.
C‘est grâce à ces sociétés que SONELGAZ dispose actuellement
d‘infrastructures électriques et gazières répondant aux besoins du
développement économique et social du pays.
1991, SONELGAZ EPIC : SONELGAZ change de nature juridique et devient
Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) en vertu du
décret exécutif n° 91-475 du 14 décembre 1991, portant transformation de la
nature juridique de la Société Nationale de l‘Electricité et du Gaz.
1998, création de filiales périphériques : Le 1er janvier 1998, neuf (9) filiales
ont vu le jour. Il s‘agit de :
 Une filiale en charge de la maintenance des équipements industriels : MEI
 Trois filiales en charge de la réparation des transformateurs TRANSFO
(Centre, Est et Ouest)
 Une filiale en charge des travaux d‘imprimerie : SAT Info
 Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations véhicules : MPV
(Alger, Constantine, Oran et Ouargla)
2002, promulgation de la loi 02 / 01 du 5 février 2002 : Promulguée en février
2002, la nouvelle loi relative à l‘électricité et à la distribution du gaz par
canalisations est venue supprimer le monopole de fait, exercé jusque là par
SONELGAZ, en ouvrant le secteur de l‘électricité et du gaz à la concurrence,
sauf pour les activités de Transport qui ont un caractère de monopole naturel.

85
Juin 2002, SONELGAZ SPA : En vertu du décret présidentiel n° 02-195. Du
1er juin 2002 portant statuts de la Société algérienne de l‘électricité et du gaz
dénommée "SONELGAZ. Spa", SONELGAZ est passé d‘Etablissement Public
à caractère Industriel et Commercial à une Société Par Actions dont le capital est
détenu par l‘Etat.
1.3 L’organisation de SONELGAZ
SONELGAZ a adapté son organisation aux principes et dispositions de la loi
n° 02-01 du 05/02/2002. Ses organes de direction se sont renforcés pour mettre
en œuvre sa stratégie et réaliser ses objectifs.
Le groupe SONELGAZ est constitué de la société mère (Administrateur
Délégués, Directions générales et Directions Exécutives) et de filiales.
La SONELGAZ est dotée des organes sociaux prévus par ses statuts (Assemblée
Générale et Conseil d‘Administration).
La présidence de SONELGAZ est dotée d‘organes pour le management et le
pilotage constitué :
 Du Comité Exécutif.
 Du Comité de Coordination Groupe.
 Des Comités de Groupe (de décision et ou de concertation) spécialisés (au
nombre de huit).
Les Directions Générales et Directions Exécutives de la maison mère couvrent
les fonctions dites groupe :
1.3.1 Les directions fonctionnelles
Les directions fonctionnelles constituent de sept directions suivantes :
A.Développement et stratégie
C‘est la direction la plus importante dans l‘organisation de SONELGAZ.
 La Direction Générale du Développement et de la Stratégie est chargée
de la planification des investissements énergétiques à moyen et longs termes,
ainsi que l‘élaboration de la méthodologie et des instruments de
planification, d‘analyse et de prévisions.

86
 Elle est chargée en outre, de l‘élaboration des stratégies de
développement dans les domaines économiques, industriels, technologiques
et sociaux avec une focalisation particulière sur le secteur de l‘énergie.
 Elle assure les relations avec les autorités de régulation.
 Elle élabore la politique commerciale du Groupe SONELGAZ
 Elle est chargée de mener des études de développement des systèmes
informatique
B.Systèmes d’information
La direction système d‘information est récemment créée, elle est chargée
de :
 L‘étude des besoins informatiques et la mise en œuvre des solutions pour
les filiales du groupe SONELGAZ.
 La gestion et exploitation des moyens informatiques nécessaires pour
assurer le niveau de service attendu par les filiales clientes de l‘informatique
du groupe.
 L‘élaboration du schéma directeur du groupe et la mise en œuvre des
projets le composant.
 La définition de la politique et les directives informatiques du groupe.
 La rationalisation des moyens informatiques et la mise en place des
méthodes et processus formel
C.Engineering
La création de cette direction se fait après celle des filiales métiers. Elle est
chargée de :
 La réalisation pour le compte des filiales métiers et les sociétés à prise de
participation majoritaire, des ouvrages de production, de réseaux électriques
et de réseaux gaziers ainsi que les infrastructures technico-administratives
dans toutes les phases de conception, de réalisation jusqu‘à la mise en
service.
 L‘établissement des études techniques et économiques de base des
ouvrages en projet et des documents définissant la conception des ouvrages
en collaboration avec le maître de l‘ouvrage.

87
 L‘étude de projet, élaboration des appels d‘offres et négociation des
contrats.
 Suivi de l‘exécution, du contrôle et de la réception des ouvrages.
D. Ressources humaines
Cette direction est parmi les directions les plus anciennes de SONELGAZ,
parmi ses fonctions, elle :
 Elabore et met en œuvre la politique de gestion des ressources humaines.
Elle assure la planification du développement des ressources humaines et
veille au contrôle de son exécution ainsi qu‘au développement de l'écoute et
de la concertation en matière de relations socioprofessionnelles et des
conditions du travail.
 Prépare les éléments de la doctrine de gestion des relations de travail au
sein de l‘établissement en vue de leur négociation et de leur approbation
dans le cadre prévu par la loi.
E.Finances et comptabilité
La direction des finances a pour mission de proposer et de mettre en
œuvre la politique financière du Groupe SONELGAZ
Elle est chargée entre autres de :
 Tenir la comptabilité de la Maison – Mère.
Elaborer les budgets de la Maison Mère et procéder à la consolidation du
budget du Groupe SONELGAZ.
 Tenir la trésorerie de la Maison Mère et de procéder à la consolidation de
la trésorerie du Groupe.
 Proposer et mettre en œuvre la politique des assurances du Groupe.
F.Audit technique
La direction de l‘audit a pour mission d‘assurer le bon déroulement des
plans stratégiques. Elle chargée entre autre de:
 Préparer le plan opérationnel et le plan stratégique d‘audit.
 S‘assurer de l‘adéquation du système de contrôle interne.

88
G. Audit de Gestion
La direction de gestion a pour mission d‘assurer le contrôle et le bon
déroulement des opérations financières. Elle est chargée également de
s‘assurer de la fiabilité et de l‘intégrité de l‘information financière.
1.3.2 Les unités opérationnelles
Les unités opérationnelles ont pour objectif la production et la distribution du
gaz et de l‘électricité, ces filiales sont les suivantes :
A. Filiales métier
Durant ces cinq dernières années, les métiers de base de SONELGAZ ont
été érigés en filiales. Au nombre de huit, ces dernières activent dans les
domaines suivants :
 la production de l‘électricité.
 la gestion du réseau de transport de l‘électricité.
 la gestion du système production / transport de l‘électricité.
 la gestion du réseau de transport du gaz.
 la distribution de l‘électricité et du gaz (quatre sociétés)
B. Filiales travaux
Pour mettre en œuvre la politique énergétique du pays, SONELGAZ a du
développer dans les années 70 des moyens de réalisation en adéquation avec
les objectifs de développement des infrastructures et des réseaux visés. Aussi,
elle s‘est dotée de structures de réalisation appropriées, intégrées dans
l‘entreprise. Celles-ci se sont rapidement développées pour devenir des entités
de travaux très importantes avec des activités très différenciées des autres
structures de SONELGAZ. Elles ont fini par se transformer en entreprises
autonomes à la faveur de la restructuration de SONELGAZ en 1984.
Dans le sillage de la consolidation de l‘organisation de SONELGAZ en
Groupe Industriel et de la réalisation d‘un important programme de
développement du Groupe, ces entreprises de réalisation ont été réintégrées,
depuis janvier 2006, au sein de SONELGAZ.

89
C. Filiales périphériques
Afin d‘avoir une meilleurs maîtrise de ses métiers de base, SONELGAZ a
externalisé ses activités périphériques et les a confiées à des filiales dont elle
détient entièrement le capital. Au nombre de quatorze, elles activent,
notamment, dans la maintenance d‘équipements énergétiques, le transport et
la manutention exceptionnels, la distribution de matériels électriques et
gaziers, la recherche et développement, la formation ainsi que la réalisation de
tous travaux liés à l‘édition, la prestation et maintenance véhicules, et d‘autres
activités diverses.
2. Présentation de la Compagnie d’Engineering d’Electricité et de Gaz –
C.E.E.G
2.1 Définition de la filiale
La compagnie d‘Engineering de l‘électricité et du gaz (CEEG) est une filiale
du Groupe SONELGAZ.
Créée en janvier 2009, elle a pour mission d‘assurer, pour le compte des
filiales métiers du Groupe et/ou les sociétés en partenariat, la maîtrise d‘œuvre
(études d‘avant projets, mise en place des contrats, conduite et coordination de
la réalisation, essais, réception et mise en service) des projets de réalisation
d‘ouvrages :
 De production et de transport de l‘électricité tels que les Centrales, les
Postes et les Lignes.
 De transport de gaz y compris les stations GPL68
.
 De télécommunications.
La CEEG a accumulé une grande expérience dans le domaine de la maîtrise
d‘œuvre des projets de réalisation d‘infrastructures à caractère énergétique. Dans
le cadre du programme d‘investissement exceptionnel prôné actuellement par le
Groupe SONELGAZ, elle joue un rôle important dans la réalisation des projets
de construction de centrales de production d‘électricité et de distribution
publique gaz.
L‘entreprise, qui emploie actuellement neuf cent trente-deux (932) agents, a
pour perspectives, pour les exercices 2010-2012, la maîtrise d‘œuvre de projets
68
gaz de pétrole liquéfié.

90
d‘envergure tels que les centrales cycles combinés, une ferme éolienne
(Prototype) ainsi que le projet d‘électrification de seize (16) villages au solaire.
2.2 Sa mission
La Filiale Engineering est chargée de la maîtrise d‘œuvre (études, conduite,
contrôle des travaux, réception et mise en service) :
 Des projets de réalisation d‘infrastructures énergétiques (moyens de
production électricité et gaz, réseaux transport gaz et haute tension)
 D‘une partie du programme d‘investissement immobilier.
Et ce, aux meilleures conditions techniques, de coût, de qualité et de délais de
réalisation.
2.3 Attributions de la Compagnie C.E.E.G
 Contribuer à l‘élaboration de politiques générales du groupe dans les
domaines :
 Investissements.
 Technique.
 Mode de réalisation des travaux.
 Planification.
 Elaborer les programmes d‘études et travaux et assurer leur réalisation en
application des décisions du comité investissement du groupe.
 Assurer la conception, les études générales, les études de génie civil,
mécanique et électrique, la conduite et le contrôle des travaux de :
 Ouvrages de production de l‘électricité.
 Ouvrages de transport et de répartition de l‘énergie électrique.
 Ouvrages de téléphonie, télétransmission, télé conduite.
 Infrastructures immobilières.
 Ouvrages de transport et canalisation gaz.
 Promouvoir et développer les contrats de partenariat.
 Développer des projets en Project Finance.
 Suivre le développement des techniques et participer à leur introduction.

91
 Promouvoir et développer l‘intégration nationale dans les différentes
phases de construction des ouvrages.
 Veiller à la qualité de la conception et des études réalisées.
 Veiller à l‘application stricte des règles de gestion des
investissements, des commandes et des marchés et contrats.
 Assurer dans les domaines de sa compétence, la fourniture de
prestations aux autres entités du groupe et ce, dans un cadre
contractuel.
 Assurer la fourniture des matériels nécessaires à la réalisation des
ouvrages et les opérations de transit et de dédouanement.
 Gérer les marchés et commandes et les contrats de prestation ainsi
que les crédits d‘investissement.
 Proposer des avants projets au comité investissement pour ce qui
concerne le choix des sites, la consistance et la technologie des
ouvrages, les coûts et les modes de réalisation.
 Assurer la responsabilité des avants projets décidés et devant l‘être.
 Assurer le contrôle permanent des chantiers aux différentes phases
de réalisation (contrôle technique, quantité, coût, essais et contrôle
avant réception et mise en service des équipements).
 Veiller au maintien en état d‘efficacité de l‘organisation et des
systèmes d‘information en particulier ceux concernant la conduite
des travaux, la gestion des commandes et marchés et des
investissements.
 Veiller à l‘application des consignes, normes en matière de
prévention, hygiène et sécurité sur les chantiers.
 Assurer la formation de la ressource humaine et la gestion des
moyens humains et matériels mis à sa disposition et ce, dans les
meilleures conditions d‘utilisation.
2.4 L’organisation de la filiale
L‘organisation de la Filiale favorise la logique de management par projets
transverses aux métiers. La structuration des activités est basée sur trois
domaines d‘expertise :
 Développement
Assurer la coordination de l‘ensemble des activités liées aux études de sites des
ouvrages et infrastructures et mise en place des contrats.

92
 Etudes
Assurer la coordination de l‘ensemble des études d‘avants - projets, étudier et
rédiger les spécifications techniques appropriées.
 Travaux (réalisation)
Assurer la coordination de la conduite de la réalisation des projets jusqu‘à la
réception définitive en veillant au contrôle des coûts, de la qualité et du respect
des délais.
Voir l‘organigramme de la filiale CEEG dans annexe N°02
3. Présentation de la Direction d’Engineering des Moyens de Production -
KD.M
3.1 Définition de la direction KDM
La Direction Engineering Moyens de Production est une direction technique,
elle est chargée d‘assurer la maîtrise d‘œuvre des projets d‘études et de
réalisation des moyens de production d‘électricité et ce, aux meilleures
conditions techniques et économiques.
3.2 Attributions de la direction KDM
 Développer le métier de Business : Développement qui consiste à élaborer
des packages contractuels pour les différents projets de partenariat tels que les
accords d‘association, les accords-cadres, les contrats de commercialisation
(Power Purchase69
Agreement, Energy Conversion Agreement70
, Fuel Supply
Agreement71
, Land Lease Agreement72
, etc.), les contrats de projet tels que le
documents de sécurité (Security package : délégation des pouvoirs, accords
directs, documents de nantissement, nantissement des comptes etc.). De plus la
négociation des différents types de protocoles.
 Développer des projets de dessalement d‘eau de mer notamment le métier
d‘ingénieur indépendant (Independent Engineer).
 Négocier les contrats d‘équipements.
69
Accord d'achat d'électricité
70
Accord de conversion de l'énergie
71
Contrat d'approvisionnement de carburant
72
Accord de bail foncier

93
 Elaboration des avant-projets au comité investissement du groupe relatifs
aux choix des sites, la consistance et la technologie des ouvrages.
 Veiller à la qualité de la conception des études générales, des études de
génie civil, électrique et mécanique.
 Assurer le contrôle régulier des chantiers aux différentes phases de
réalisation des travaux.
 Procéder à la mise en service des équipements une fois les opérations
d‘essais et de contrôle jugées satisfaisantes.
 Gérer les marchés, commandes et contrats relatifs aux investissements des
moyens de production.
 Veiller à l‘application des consignes, normes en matière de prévention,
hygiène et sécurité sur les chantiers.
 Initier les études pour la réalisation d‘ouvrages de production d‘énergie
électrique en conformité avec les décisions du comité investissement.
 La Direction Assure la formation de la ressource humaine et la gestion des
moyens humains et matériels mis à disposition et ce, dans les meilleures
conditions d‘utilisation.

94
Figure N°24: Organigramme KD.M
Source : www .ceeg.dz, 2012.
DIRECTION
ENGINEERING MOYENS de
PRODUCTION
DIRECTION
DEVELOPPEMENT
DEPARTEMENT
ETUDES
SERVICE FINANCES Et
COMPTABILITE
SERVICE
DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE
SECRETARIAT
SERVICE ADMINISTRATION
ET MARCHES
SERVICE CREDITS
ORDONNANCEMENT
DEPARTEMENT
TRAVAUX (REALISATION)
SERVICE
RESSOURCES HUMAINES
SUBDIVISION
AFFAIRES GENERALES
ASSISTANT SIE
ASSISTANT DIRECTION

95
SECTION II : le contrôle de gestion à SONELGAZ
1. le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation de
l’entreprise
1.1 Au niveau du groupe
Le contrôle de gestion est placé avec la direction exécutive de finances et
comptabilité.
1.2 Au niveau de CEEG
Le contrôle de gestion est positionné dans la direction générale, une
direction nommée KD/F(le service Finance Comptabilité et Contrôle de gestion
de la filiale), comme le montre l‘organigramme si dessus :
FIGURE N°25 : L’organigramme de la direction finances, comptabilité et contrôle de
gestion ’KDF’ de la filiale CEEG.
Source : www.ceeg.dz le 2012
Direction Finances
et Comtablité_
Controle de gestion
sectraitaire de
direction
division
centralisation
division finances et
comptablité siege
dividion finances
division inspection
fin et comptabilité

96
1.2.1 La mission de la direction KDF
La Direction Finances Comptabilité et contrôle de gestion est chargée de la
tenue des comptabilités des investissements des filiales d‘exploitation et de la
gestion des crédits relevant des projets inscrits au plan d‘équipement.
Elle a également en charge la gestion de la trésorerie en matière de prévisions
d‘encaissement et de décaissement pour ses besoins ainsi que pour les besoins
des contrats d‘investissements des filiales.
1.2.2 Attribution de la direction KDF
 Gérer les crédits des filiales relevant des projets inscrits au plan
d‘équipement.
 Elaborer le budget général de la Société d‘Engineering.
 Gérer la trésorerie en matière de prévisions d‘encaissement et de
décaissement tant pour les besoins propres ainsi que pour les besoins des
filiales pour les contrats d‘investissement.
 Assurer l‘ensemble des paiements relevant de la compétence de la Société
d‘Engineering.
 Assurer l‘analyse et le suivi des tableaux de bord des investissements.
 Souscrire les polices d‘assurances nationales (« Incendie et Risques
Annexes », « Responsabilité Civile Générale », « Transport sur facultés
maritimes », « Transport sur facultés aériennes », « Transport sur facultés
terrestres »).
 Suivre les polices d‘assurance.
 Consolider les tableaux de bord assurance.
 Assurer la comptabilisation générale (pièces de caisse et règlements
relatifs au personnel, pièces de caisse à ordre de règlement au tiers).
 Prendre en charge les facturations externes émises.
 Assurer l‘exécution des règlements dans les limites fixées en la matière au
niveau de l'Etablissement (fournisseurs, paie, impôts, sécurité sociale,
caisses secondaires...).
 Assurer la comptabilisation des facturations internes émises et la
répartition de ses charges d'administration.
 Assurer la gestion comptable du ficher auxiliaire des investissements.
 Procéder à la production des comptes de résultats généraux et analytiques
 Participer aux études de développement des systèmes financiers et
comptables de l‘établissement

97
 Assurer le suivi des dépenses sur crédits.
 Assurer le suivi des engagements (avances, demandes de prestations de
Sous structures).
 Effectuer le rapprochement et la justification des comptes.
 Assurer l‘activité fiscale.
 Assurer le suivi des comptes du personnel.
 Suivre les réalisations et mettre en place les accréditifs.
 Assurer l‘élaboration des prévisions de trésorerie.
 Assurer la gestion des garanties bancaires.
 Assurer la déclaration et l‘acquittement de la TAP. TAXES AUX
ACTIVITES PROFESSIONELLES
 Confectionner le fichier fournisseurs des affaires de la Société
d‘Engineering et faire des contrôles auprès des structures en matière de
comptabilité et finances.
 Vérifier la bonne application des règles comptables et financières.
 Etablir les divers rapports d‘inspection.
 Etablir et analyser les résultats.
 Assurer la tenue du fichier auxiliaire des investissements.
 Contrôler les documents comptables de synthèse.
 Réaliser les études et analyses susceptibles d‘expliquer les conditions de
coûts, de qualité et de performance dans la réalisation de ces plans,
 Définir les modalités pratiques (procédures, plannings, enquêtes supports)
d‘élaboration des budgets par fonction,
 Consolider et généraliser la mise en place d‘un système de gestion par
objectifs,
 Assurer le suivi de la gestion des crédits d‘investissements,
 Assurer la maintenance et le suivi du système de stimulation,
 Elaborer les budgets annuels et les bilans d‘activité de la Direction
Générale de l‘Engineering et des Entités centrales concernées,
 Produire leur tableau de bord de la Direction Générale.
 Consolider et généraliser la mise en place d‘un système de gestion par
objectifs.
 Prendre en charge l‘exploitation de la comptabilité en général et de la
comptabilité analytique en particulier pour des besoins d‘analyse des coûts
et des écarts pour la Société d‘Engineering.
Donc on peut dire que la mission du contrôle de gestion ici n‘est pas claire,
qu‘on peut la résumer dans : La prévision, l‘élaboration des budgets,

98
l‘analyse, la consolidation et la production des tableaux de bord ; production,
la mise en place et le suivi des systèmes de gestion.
1.3Au niveau de la direction KDM
KDM comme chaque autre direction au niveau de la filiale a un service
finances, comptabilité et contrôle de gestion intitulé KDM/F.
Comme le montre la figure si dessous :
Figure N°26 : DIRECTION ENGINEERING MOYENS PRODUCTION SERVICE
FINANCES ET COMPTABILITE (KDM/F : Service Finance et Comptabilité)
Source : www.ceeg.dz, 2012.
1.3.1 L’organisation du service KDM/F
Le service finance et comptabilité de la direction de l‘Engineering Des Moyens
De Production est organisée comme suit :
A. Comptabilité et fiscalités
La comptabilité : la saisie comptable et le suivi de l‘ensemble des factures
d‘investissement, dans le logiciel SAP73
; transmission par une note :
proposition de paiement à KDF les factures après leur comptabilisation.
La fiscalité : le suivi des attestations d‘autorisation d‘acquisition en franchise
avec la direction des grandes entreprises DGE.
73
SAP : est un logiciel d‘ERP (Enterprise Resource Planning), en français PGI (Logiciel de Gestion Intégrée).
Il s'agit d‘une suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks,
comptabilité, facturation, paye,...
SERVICE
FINANCES ET COMPTABILITE
CHARGE D’ETUDES
COMPTABLE PRINCIPAL
BUDGET ET
CONTROLE GESTION

99
B. Finance
Suivi sur le plan financier de l‘élaboration, et de l‘application des clauses
contractuelles.
Suivi des lettres de crédits documentaires ; l‘analyse financière pour déterminer
la santé financière des soumissionnaires.
C. Budget et contrôle de gestion
Elaboration du budget et la révision budgétaire.
Elaboration du tableau de Bord.
Elaboration du bilan annuel.
On peut résumer le service contrôle de gestion au sein de SONELGAZ comme
suit :
Figure N° 27 : La structure du contrôle de gestion au sein de SONELGZ
Source : Elaborée par les étudiantes selon les documents de l’entreprise.
Le groupe
SONELGAZ
CG
inerga
CG SMT
CG
GRTG
CG CEEG
KDF
CG
direction
KDM
CG
direction
KDE
la direction exécutive de
fiances et comptabilité

100
2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services de la
filiale CEEG
2.1 Relation contrôle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale)
La relation n‘est pas hiérarchique, mais fonctionnelle comme le montre la
figure si dessous :
Figure N°28 : Relation entre le service contrôle de gestion filiale et celui de la direction
Demande d‘élaboration du budget et TDB
Transmission des budgets, TDB.
Source : Elaborée par les étudiantes
2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale
Le contrôle de gestion au sein de la filiale CEEG est présent dans toutes les
directions. Il n‘a aucune autorité sur ces derniers, mais ils sont en contact
permanant.
Le contrôleur de gestion pour élaborer les rapports ou les tableaux de bord,
doit recevoir des informations sur l‘activité de l‘entreprise sur tous les niveaux
y compris les directions, après avoir orienté l‘activité de ces directions en
élaborant des budgets et couvrir tous les besoins de l‘entreprise à savoir les
directions, donc on peut dire que la relation du contrôle de gestion avec les
autres directions et services est fonctionnelle.
3. Le contrôleur de gestion au niveau de SONELGAZ
En se référant à la théorie on trouve que le rôle du contrôleur de gestion a une
place primordiale dans l‘entreprise. Au sein de cette dernière les contrôleurs de
gestion ont presque les mêmes rôles sauf que ça varie selon le niveau
hiérarchique où se trouve ce dernier.
KDF KDM/F

101
3.1 Le rôle du contrôleur de gestion dans cette entreprise
3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG
 Le contrôleur de gestion fait la consolidation des tableaux de bord des
directions et il suit ce projet jusqu‘à la validation finale et la présentation aux
hiérarchies.
 il veille sur la clôture des enveloppes financières des projets et le transfert
des investissements de « en cours » vers « l‘immobilisation » pour commencer
l‘amortissement
 Il s'assure que l'information de gestion est utile et utilisé :
- Qualité des réunions d'analyse de résultats.
- Recherche des causes.
- Prises d'actions correctives.
- Suivi des décisions.
 Il consolide : Les objectifs et les budgets :
- Il prépare une synthèse pour la direction générale.
- Il prépare les comités budgétaires.
- Il peut jouer un rôle de conseil par ses avis et assure leur cohérence.
3.1.2 Au niveau de la direction KDM
Le contrôleur de gestion au niveau de cette direction a pour mission de :
 préparer les cahiers de charges des projets du côté financier.
 le suivi des projets de la signature de contrat a la mise en service et la
réception définitive des projets.
 le suivi des dépenses d‘investissement des projets.
 faire l‘estimation et la préparation du budget de la direction.
 l‘élaboration du tableau de bord de la direction.
 la préparation des reporting mensuel.
Donc on peut dire que :
La mission du contrôleur de gestion au sein de cette organisation peut être
résumée dans : L‘élaboration des budgets, la création des AP74
, les tableaux de
bord, les bilans d‘activité, la révision budgétaire.
74
Autorisation Programme : c‘est l‘enveloppe financière estimé pour la réalisation du projet
(Libellé du projet, lieu, montant, estimé du projet).

102
3.2 Le profil du contrôleur de gestion à SONELGAZ.
Vu les missions accordées à ce dernier, la DRH de sonelgaz a fixé quelques
conditions pour l‘exercice de cette profession :
3.2.1 Connaissances
Il est relativement indispensable que le contrôleur de gestion ait reçu une
formation supérieure qu'elle soit technique, commerciale, comptable ou
administrative et que, cette formation de base ait été complétée ultérieurement
dans les autres domaines.
Certaines connaissances sont indispensables :
- connaissance de SONELGAZ et de son environnement.
- connaissances comptables (comptabilité générale et comptabilité
analytique).
- connaissances financières.
- connaissance de la technique budgétaire.
3.2.2 Qualités
Les principales qualités que doit posséder un contrôleur de gestion sont les
suivantes :
• Contact humain
C‘est vraiment la qualité primordiale, car il ne s'agit pas seulement de mettre en
route une belle mécanique, mais de l'intégrer à la vie même de l'entreprise.
• Faculté d'adaptation à des problèmes très variés
Le contrôleur de gestion devra savoir se mettre à la place des responsables pour
pressentir leurs besoins, tout en restant à sa place (c'est-à-dire en n'empiétant pas
sur les responsabilités des autres).
• Esprit de synthèse
Aussi nécessaire que l'esprit d'analyse.

103
• Esprit de décision
S‘il attend d'avoir tous les éléments pour conclure une étude ou boucler un
budget, le contrôleur ne fera jamais rien ; il doit savoir parfois se contenter
d'ordres de grandeur et travailler avec des matériaux imparfaits.

104
Conclusion
Après cette présentation, nous avons compris l‘organisation de
l‘entreprise, su positionner la filiale et la direction où se focalisera notre
étude, et distingué le positionnement du contrôle de gestion par rapport
aux autres services.
Nous avons aussi montré le rôle des contrôleurs de gestion dans
l‘activité de cette entreprise. Il nous reste seulement de voir les outils
conçus par ces derniers pour aider les dirigeants à prendre des décisions
au temps adéquat.

Chapitre II:
Lecture et analyse du
tableau de bord de la
direction KDM

105
CHAPITRE II : Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM
Chapitre II
Lecture et analyse du tableau de bord
de la direction KDM
Après avoir donné une vue détaillée sur le tableau de bord, de son
importance dans le processus de prise de décision, et de la démarche de la
mise en place, nous allons mettre en pratique cet outil de pilotage en
projetant nos connaissances théoriques sur cette entreprise.
A travers ce chapitre nous allons montrer l‘utilité du tableau de bord au
sein de SONELGAZ, ses indicateurs, et les moyens de récolte de
l‘information, pour alimenter ces derniers et aussi les étapes de conception
des tableaux de bord nous avons aussi fait quelques constats et
recommandations.
Et pour conclure nous allons proposer un tableau de bord qui nous
semble complet, pour la direction KDM.

106
CHAPITRE II : Lecture et analyse du tableau
SECTION I : Le tableau de bord à SONELGAZ, utilité et étapes
d’élaboration
1. L’utilité du tableau de bord à SONELGAZ
Au sein de SONELGAZ le tableau de bord est un document synthétique à
usage interne
 Instruments d'information à court terme :
 Etablis dans un délai de trois mois.
 Centrés sur les facteurs clés de la gestion.
 Construits pour chaque niveau de hiérarchie.
 Et permettant aux dirigeants de voire l‘avancement de leurs projets.
 c‘est un moyen de circulation d‘information vue l‘absence d‘un système
d‘information au niveau de cette entreprise.
 La détermination des indicateurs de la part de la direction du groupe permet
d'orienter les comportements des responsables vers les intérêts de l'entreprise.
 Les tableaux de bord sont centrés sur les informations essentielles pour la
prise de décision à court terme.
2. Les différents types de tableaux de bord à SONELGAZ
En se référant à la théorie, on trouve qu‘il y‘a trois (3) types de tableaux de bord,
et en projetant à la pratique, on trouve que SONELGZ dispose de deux (2) types :
2.1 Tableau de bord de gestion
Élaboré par les directions de la filiale CEEG et dans ce type on trouve
inclus indicateurs opérationnels mais le tableau de bord opérationnel n‘est pas
conçu.
2.2 Tableau de bord stratégique
Il est fait par la direction des finances, contrôle de gestion de la filiale, cette
dernière fait la consolidation des tableaux de bord élaborés par toutes les

107
directions de la filiale et fait un tableau de bord CEEG qui contient toutes les
informations stratégiques nécessaires pour la direction du groupe.
La figure suivante montre les tableaux de bord existant et les directions qui
les élaborent :
Figure N°29 : La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ
Les tableaux de bord des
différentes directions sont des
TDB de gestion
Source : Elaborée par les étudiantes selon les informations de l’entreprise.
TDB
SONELGAZ:
stratégique
TDB CEEG:
stratégique
"consolidé"
TDB de la filiale:
INERGA
TDB de la filiale:
KAHRIF
TDB KDM
TDB KDHT
TDB KDT
TDB KDP
TDB KDE
TDB KDL

108
3. Les étapes d’élaboration du tableau de bord de la direction KDM
3.1 La détermination des objectifs
Les objectifs prévus dans un exercice donné, se matérialisent dans le
budget de ce dernier.
On définit le budget comme la traduction annuelle de la stratégie de
l'entreprise tenant compte des contraintes et opportunités conjoncturelles.
C‘est la matérialisation en termes quantitatifs et financiers de la
politique à suivre en vue d'atteindre ces objectifs, qui seront répartis par
filiale et par la suite directions « comme notre cas la direction KDM ».
3.2 La répartition des objectifs selon les indicateurs
(Alimenter les indicateurs en matière de prévisions)
3.3 La récolte des informations sur la réalisation
La vérification auprès des supports techniques si les objectifs sont atteints,
les moyens utilisés pour cette opération serons présentés dans un § suivant.
3.4 Calculs des écarts et consolidation des informations (réalisés, écarts)
Dans le projet TDB avant la validation, (mentionner la date en cas de
réalisation ou un commentaire dans le cas contraire)
3.5 Présentation du canevas
Et finalisation du projet TDB sous forme d‘un rapport en papier, le canevas
sera présenté dans un §suivant.
4. Les étapes de validation du tableau de bord KDM
Après l‘élaboration du TDB, il faut valider le projet TDB pour qu‘il puisse
être utilisé dans des degrés plus élevés de la hiérarchie.

109
4.1 Présentation du projet TDB à la hiérarchie « le directeur de KDM »
pour validation.
4.2 Transmission du TDB à la direction KDM/F
Après vérification et validation du projet TDB par le directeur, on procède à
la transmission du tableau de bord à la direction des finances, comptabilité et
contrôle de gestion de la filiale CEEG, pour le vérifier et s‘assurer des
informations annoncées dedans. En cas d‘anomalie, la direction fait des réserves
afin que le service CG de la direction KDM les enlève. Cette opération peut se
répéter plus d‘une fois.
4.3 Elaboration du tableau de bord consolidé
L‘étape précédente est la même pour toutes les autres directions, donc la
direction KDF fait la consolidation des tableaux de bord de toutes les directions
de la filiale.
4.4 La discussion du TDB au niveau du conseil inter-directions
La direction KDF présente le tableau de bord consolidé au conseil inter
directions « CID », présidé par le PDG de la filiale en présence des membres ;
(directeurs des KD ‗directions‘ de la filiale). En cas de modification apportée
par le PDG, on transmet ces remarques aux directions concernées afin d‘y
apporter les modifications nécessaires.
4.5 Présentation des TDB des filiales à la direction générale du groupe
Ces documents consolidés seront présentés à la direction du groupe
SONELGAZ et puis au ministère des énergies et des mines.
Les deux sous-sections précédentes sont résumées dans la figure suivant

110
Figure N° 30 : Chemin d’élaboration et validation du TDB
1 :
Requête des données de
Tableau de Bord KD.M
2 :
Transmission des données
de Tableau de Bord KD.M
4 :
Consolidation de TB par DFCCG / CEEG
Et examen de Tableau de Bord
par le comité inter direction
CID et transmission
des remarques éventuelles
3 ; 5 :
Vérification ; élaboration et transmission
de Tableau de Bord KD.M
à la DG.F.C.C.G de C.E.E.G
6 :
Après le rapport de toutes les modifications
Eventuelles et son approbation par le
Conseil d‘Administration C.A; on le transmit
le Tableau de Bord C.E.E.G
à la DG.F.C.C.G de Groupe
SONELGAZ
Source: Elaborée par les étudiantes.
DIRECTION
GENERALE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE ET
CONTROLE DE
GESTION
C.E.E.G
DIRECTION
GENERALE DU
GROUPE
SONELGAZ
SERVICE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE
ET CONTROLE
DE GESTION
KD.M
SERVICE
TECHNIQUES KD.M

111
Section II : la présentation des indicateurs et du canevas du tableau de bord
de la direction KDM
1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM
1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de KDM
Le choix des indicateurs au niveau des filiales n‘est pas fait par la direction
de contrôle de gestion ou exigé par les dirigeants, mais c‘est la direction
générale du groupe qui choisit les indicateurs présentés dans les tableaux de
bord par une note d‘orientation au début de chaque exercice, elle contient les
points clés qui seront suivis par la suite des tableaux de bord.
1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KD.M
L‘élaboration de tableau de bord au sein de la direction KDM se concrétise
pour chaque trimestre, comme toutes autres directions au niveau de
SONELGAZ
Les indicateurs de tableau de bord sont déterminés dans l‘hypothèse
budgétaire qui est élaborée par la direction générale de groupe SONELGAZ
pour chaque filiale et par la suite les directions concernées.
Le tableau de bord de la direction de l‘engineering des moyens de production
KD.M est discerné par deux principaux indicateurs : Les indicateurs
techniques et les indicateurs financiers.
1.2.1 Les indicateurs techniques
C‘est l‘ensemble des indicateurs représentant tous les aspects physiques
intervenant dans la réalisation d‘un projet.
A. Etude d’avant-projet et mise en place des contrats
A.1 Etude d’avant-projet
C‘est l‘étape préliminaire du lancement d‘un projet à savoir, la phase
cheminant de la publication de l‘appel d‘offre dans le BAOSEM 75
jusqu‘à
l‘ouverture des offres techniques et commerciales.
75
BAOSEM : Bulletin d‘appel d‘offre du secteur des énergies et des mines algérien.

112
A.2 Signature du contrat.
Après l‘ouverture des offres techniques et commerciales et l‘alignement des
soumissionnaires pour choisir le fournisseur le mieux adapté pour la réalisation
du projet ; on attribue la réalisation de ce projet à ce dernier par un contrat.
B. Ouverture du chantier.
Après la signature du contrat, l‘ouverture de chantier est définie par le
commencement des travaux de réalisation du projet par le constructeur (travaux
de génie civil,...).
C. Mise en service.
La mise en service représente une étape capitale avant le transfert du projet
pour son exploitation, en thème de production d‘électricité, la mise en
service est le raccordement de l‘énergie électrique produite par la centrale
électrique sur le réseau électrique.
1.2.2 Les indicateurs financiers.
Les indicateurs financiers sont tous les actes immobilisant les
caractéristiques de l‘investissement générés pour la réalisation du projet, à
savoir le suivi régulier des décaissements depuis la signature du contrat jusqu‘ à
la clôture du crédit.
A. Les dépenses d’investissement.
Cet indicateur détermine les dépenses réalisées durant un trimestre donné,
ainsi que la réalisation financière, qui est calculée par rapport aux dépenses
d‘investissement prévisionnel affiché dans le budget.
Les dépenses d‘investissement réalisées sont synthétisées de logiciel de la
comptabilité SAP 76
utilisé au sein de cette entreprise, et qui sont définies par le
cumul des dépenses réalisées classées dans des comptes d‘imputation propres à
SONELGAZ s‘intitulant « Les chapitres articles ».
Les chapitres articles déterminent la nature de chaque projet, chacun de ces
76
SAP : Logiciel d’ERP (Enterprise Resource Planning), en français PGI (Logiciel de Gestion Intégrée).
Il s'agit d’une suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks,
comptabilité, facturation, paye,...

113
derniers doit avoir une enveloppe financière toutes ces dépenses appelées
des « autorisations de programme ‗AP‘ ».
L‘autorisation de programme AP constitue l‘accord donné par la direction
générale d‘engager des dépenses en vue d‘un investissement déterminé.
Exemple d‘un chapitre article : centrale électrique, c‘est l‘identification de ce
projet parmi d‘autres projets à réaliser par l‘entreprise. Il est distingué par sa
nature, son budget et sa localisation.
B. Les clôtures de crédit ‘AP’
Par définition le mot clôture indique la fin d‘une opération.
La clôture de crédits indique la clôture de l‘autorisation de programme AP.
La clôture d‘AP permet d‘effectuer le transfert comptable des dépenses
enregistrées dans le compte « investissement en cours » au « compte approprié
de la classe deux (2) selon le SCF », et ce qui permet aussi l‘intégration des
ouvrages et biens acquis au patrimoine de l‘entreprise.
Pour les centrales électriques (projet KDM), l‘aspect déclencheur de la
clôture de crédit est la mise en service du projet.
On peut distinguer trois types de clôtures :
 Clôture partielle de crédit
Elle s‘effectue lorsque l‘AP est commune à plusieurs ouvrages ou concerne un
ouvrage à plusieurs parties distinctes (tronçons ou sous projets).
Elle est établie à chaque fois qu‘une partie du projet est mise en service et
remise à l‘exploitation.
Pour les centrales électriques, la mise en service est partielle, raccordement de
l‘énergie électrique sur le réseau, entame une clôture partielle de crédit.
Exemple : Centrale électrique de deux turbines à gaz de 2 x 40 MW. Il y‘a
qu‘une seule turbine à gaz qui est mise en service.
 Clôture provisoire de crédit
Elle est établie lors de l‘achèvement d‘un projet du point de vue physique mais
pas encore du point de vue financier, un transfert de dépenses est opéré sans
autant procéder à la levée de la garantie de bonne exécution.

114
 Clôture définitive de crédit
Elle est établie lors de l‘achèvement total du projet des points de vues physique
et financier. Elle intervient après constat final que l‘ensemble des dépenses ont
été totalement effectuées sur l‘AP, et toutes les réserves ont été levées et surtout
qu‘après approbation de procès-verbal de la réception définitive.
C .Les engagements en termes d’actes de clôture des contrats
L‘engagement en termes d‘actes de clôture des contrats représente un acte
légal pour l‘entreprise afin de s‘acquitter définitivement de ces clauses
contractuelles avec leurs fournisseurs.
On distingue 4 étapes relatives aux actes de clôtures des contrats :
 Bilan provisoire " B.P "
C‘est un bilan comparatif entre l‘existence physique des équipements et
les décaissements financiers, à savoir que tous les équipements existants
doivent faire l‘objet d‘une facturation, et toute facture honorée doit être
justifiée par une existence physique de l‘équipement.
A la fin de cette étape on établit le procès-verbal du bilan provisoire.
 Réception provisoire " R.P "
C‘est la période d‘essai de la centrale et cela pour s‘assurer de l‘efficacité
opérationnelle de l‘ensemble des équipements, et ainsi relever toutes les
anomalies liées au dysfonctionnement de ces équipements.
A la fin de cette étape on établit le procès-verbal de réception provisoire.
 Décompte général et définitif " D.G.D "
C‘est la phase de vérification que l‘ensemble des réserves constatées lors
de la réception provisoire ont été levées et que les clauses contractuelles ont
été respectées.
A la fin de cette étape on établit le procès-verbal de décompte général et
définitif.
 Réception définitive " R.D "
Après vérification que l‘ensemble des réserves ont été levées et que les
clauses contractuelles ont été respectées, on entame la signature du procès-
verbal de réception définitive ‗ P.V de R.D‘ et ainsi la clôture définitive de
l‘autorisation de programme AP.

115
2. Les sources d’information pour alimenter le tableau de bord
2.2 La prévision
Le contrôleur de gestion se réfère au budget pour la rubrique « prévu » dans
la maquette du TDB :
Apres que le service KDM/F reçoit le plan d‘action fait par la direction
générale du groupe selon le programme du ministère des énergies et des mines,
le contrôleur de gestion au niveau de ce service fait les prévisions de chaque
objectif en matière de délais et de coûts en se référant à des expériences
personnels dans le domaine, pour les durées et à la note d‘orientation
budgétaire qui est faite par la direction du groupe où on trouve le montant
estimatif de chaque projet selon sa nature ; par exemple une - Centrale TG
(turbie à gaz 2 x 130 MW- coûte en général 10 004 800 KDA), que va
prendre le contrôleur de gestion comme hypothèse.
2.3 Les réalisations
On prendra chaque indicateur seul et on montrera comment il est alimenté
d‘informations.
2.3.1 Indicateurs techniques
A. Signature de contrat
Le service KDM/ développement, est le responsable de cette phase, « de
l‘appel d‘offre à la signature de contrat », donc pour alimenter cet indicateur
c‘est de cette direction qu‘on reçoit l‘information, le contrôleur de gestion se
déplace, ou il envoie un mail ou par téléphone il cherche si le contrat est
signé, si c‘est oui il mentionne la date de la signature, si c‘est non on doit
justifier par un commentaire exhaustif .
 pièce justificative : Un procès-verbal « PV » de signature de contrat, mais
pour que ce document arrive à la direction concernée il faut un temps qui
peut dépasser la date d‘utilité de ce dernier, c‘est pour cela que le contrôleur
de gestion cherche cette information de la façon qu‘on a déjà montrée.
B. Ouverture de chantier
Pour alimenter cet indicateur d‘informations, le contrôleur de gestion

116
utilise des moyens personnels comme contacter des chefs de projets
 Pièce justificative : Le rapport mensuel, que doit préparer, une assistance
de la direction et qui contient toutes les informations nécessaires pour les
TDB et les reporting, mais ces derniers ne sont pas toujours disponibles au
moment où il le faut, donc le contrôleur de gestion utilise une autre façon
pour avoir cette information.
C. Mise en service
La même chose que l‘indicateur précèdent, sauf qu‘ici il y‘a un élément
déclencheur de cet indicateur, qui est la production de l‘électricité vu la
nature des projets de cette filiale qui est les centrales électriques, et en
parlant comptabilité, on le traduit par le transfert du projet du compte des
« en cours » vers « les immobilisations » pour commencer l‘amortissement.
 Elément justificatif : On peut dire ici que la comptabilisation de cette
opération dans le logiciel SAP77
est une preuve pour ce dernier.
2.3.2 Indicateurs financiers
A. Dépenses d’investissement
Cet indicateur se nourrit d‘informations sorties de la direction KDM/F,
c‘est elle même qui suit les dépenses investissement, et les comptabilise
dans le logiciel SAP.
B. Clôture de crédit
C‘est la direction KDM/Crédit ordonnancement, qui s‘occupe de ce
genre d‘opérations, donc pour avoir des informations fiables concernant
cette clôture il est nécessaire de contacter cette dernière.
C. Acte de clôture des contrats
KDM/A administration et marché : C‘est cette direction qui s‘occupe de
la réception des projets et l‘annulation des garanties …etc. C‘est elle qui
77
La ‗SAP‘ est une marque déposée, c'est un logiciel d‘ERP (Enginereed Ressource Planner ou Product),
Il s'agit d'un suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks,
comptabilité, facturation, paye...

117
clôture les contrats.
Pour les indicateurs financiers, l‘alimentation des indicateurs est plus
facile vu que toutes les opérations de comptabilisation, de suivi et clôture se
font à l‘intérieure de la filiale. Le contrôleur peut même se déplacer à la
direction concernée pour avoir l‘information fiable si elle n‘est pas
disponible dans le logiciel SAP.
3. La présentation du TDB de la direction KDM
I. Réalisation physique
A. Ouverture de chantiers
Tableau N° 07: Ouverture de chantier, objectifs trimestre T
Le
Trimestre Les intitulés des projets
Prévu x
Réalisé y
Ecart x-y
Source : Document de l’entreprise, 2012.
Y peut être supérieur que X dans le cas où il y a des réalisations des objectifs
reliquats antérieurs de trimestre, à condition de préciser en bas du tableau les
objectifs reliquats et les objectifs de trimestre.
Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs
d‘ouvertures de chantiers prévus pour chaque trimestre en phase d‘élaboration
de l‘exercice en cours, ainsi que leur réalisation si elle est produite.
A.1 Réalisation au trimestre T année, N
A.1.1 – Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre T année N
Tableau N°08 : Ouverture de chantier (reliquat)
PROJET OBJECTIFS DATE De Réalisation
L‘intitulé du projet
Trimestre objectif
reliquat
JJ /MM/AA

118
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs
d‘ouvertures de chantiers antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en
phase d‘élaboration.
Ex : objectifs trimestre T-1 année N réalisés durant le trimestre T année N)
A.1.2 – Réalisation objectifs de trimestre T année N
Tableau N°09 : Ouverture de chantier (réalisé)
PROJET OBJECTIFS DATE De Réalisation
L‘intitulé du projet Trimestre objectif JJ /MM/AA
Source : Document de l’entreprise, 2012
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs
d‘ouvertures de chantiers du trimestre réalisés.
(Ex : objectifs trimestre T année N réalisés durant le trimestre en phase
d‘élaboration).
A.2 Non réalisation au trimestre
A.2.1 Non Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre
Tableau N°10 : Ouverture de chantier (non réalisé reliquat)
PROJET OBJECTIFS commentaire
L‘intitulé du projet Trimestre objectif
reliquat
Justifications
exhaustives de la non
réalisation de l‘objectif
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs
d‘ouvertures de chantiers antérieurs du trimestre non réalisés durant le trimestre
en phase d‘élaboration. (Ex : objectifs trimestre T-1 année N non réalisés durant
le trimestre T année N on justifie leur non réalisations.

119
A.2.2 Non Réalisation objectifs de trimestre
Tableau N°11 : Ouverture de chantier (non réalisé au trimestre)
PROJET
OBJECTIFS commentaire
Justifications exhaustifs
du non réalisation de
l‘objectif
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs
d‘ouverture de chantier de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on
justifie leur non réalisation par des commentaires exhaustifs. (Ex : objectifs
trimestre T année N non réalisés durant le trimestre).
B. Mise en service.
Tableau N°12 : Mise en service, objectif trimestre T
Le
trimestre Les intitulés des projets
Prévu x
Réalisé y
Ecart x-y
Source : Document de l’entreprise, 2012
Y peut être supérieur à X dans le cas où il y a des réalisations des objectifs
reliquats antérieurs de trimestre, à condition de préciser en bas du tableau les
objectifs reliquats et les objectifs de trimestre.
Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs de mise
en service prévus pour chaque trimestre en phase d‘élaboration de l‘exercice en
cours, ainsi que leur réalisation si elle est produite.

120
B.1 Réalisation au trimestre
B.1.1 Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre
Tableau N°13 : Mise en service (reliquat)
PROJET
OBJECTIFS DATE DE
REALISATION
Trimestre objectif
reliquat
JJ /MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise
en service antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en phase
d‘élaboration.
B.1.2 Réalisation objectifs de trimestre
Tableau N°14 : Mise en service (réalisé)
PROJET
OBJECTIFS DATE DE
REALISATION
Trimestre
objectif
JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on cite la situation des objectifs de mise en
service de trimestre réalisés (ex : objectifs trimestre T année N réalisés durant le
trimestre en phase d‘élaboration).

121
B.2 Non Réalisation au trimestre (Ex : trimestre T année N)
B.2.1 Non Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre
Tableau N°15 : Mise en service (non réalisé reliquat)
PROJET OBJECTIFS commentaire
Trimestre
objectif reliquat
Justifications
exhaustives du
non réalisation
de l‘objectif
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise
en service antérieurs de trimestre non réalisés durant le trimestre en phase
d‘élaboration (ex : objectifs trimestre T-1 année N non réalisés durant le
trimestre T année N, on justifie leur non réalisation).
B.2.2 Non Réalisation objectifs du trimestre
Tableau N° 16: Mise en service (non réalisé au trimestre T)
PROJET
OBJECTIFS commentaire
Justifications
en service de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on justifie leur non
réalisation par des commentaires exhaustifs.
C. Etudes d’avant-projet et mise en place du contrat
C.1 Etudes d’avant-projet

122
Projet X : Finalisé (date de lancement d‘appel d‘offre).
Projet Y : Finalisé (date de lancement d‘appel d‘offre).
Projet Z : Non applicable (avec des justificatifs exhaustifs pour la non
application du projet).
Commentaire : Dans cette étape on donne la situation des objectifs d‘études
d‘avant-projet prévus d‘être lancés avec une observation, ‗finalisé‘, ‗non
finalisé‘, ou bien ‗non applicable‘ si l‘étude n‘est pas faisable.
C.2 Mise en place des contrats
C.2.1 Mise en place de contrat réalisé durant le trimestre
C.2.1.1 Mise en place du contrat : Reliquat réalisé
Tableau N°17 : Mise en place du contrat (reliquat réalisé)
Désignation du
projet
objectif Co-contractant Date de
signature
L‘intitulé du
projet
Trimestre
d‘objectif
antérieur
Entreprise co-
contractante
JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en
place de contrat antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en phase
d‘élaboration.

123
C.2.1.2 Les contrats mise en place durant le trimestre
Tableau N°18 : Mise en place du contrat (objectifs réalisé au trimestre T)
Désignation du
projet
objectif Co-contractant Date de
signature
L‘intitulé du
projet
Trimestre
d‘objectif
antérieur
Entreprise co-
contractante
JJ/MM/AA
Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en
place de contrat de trimestre réalisés.
C.2.2 Les contrats non Mises en place durant le trimestre T
C.2.2.1 Mise en place de contrat : Reliquat non réalisé
Tableau N°19 : Mise en place du contrat (reliquat non réalisé)
Désignation du
projet
objectif Commentaire
L‘intitulé du projet Trimestre d‘objectif
antérieur
Justifications
en place de contrat antérieurs de trimestre non réalisés durant le trimestre en
phase d‘élaboration.

124
C.2.2.2 Mise en place de contrat : objectifs non réalisé au trimestre T
Tableau N°20 : Mise en place du contrat (objectifs non réalisé au trimestre T)
Désignation du
projet
objectif Commentaire
L‘intitulé du projet Trimestre d‘objectif
antérieur
Justifications
Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en
place de contrat de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on justifie
leur non réalisation par des commentaires exhaustifs.
II. Réalisations financières
A. Dépenses d’investissement.
Les dépenses d‘investissements réalisées durant le trimestre en phase
d‘élaboration
(Ex : trimestre T année N) ont atteint Y de dinars pour un montant annuel prévu
de YY de dinars, soit un taux de réalisation de XX %
NB :
Montant réalisé durant le trimestre
Taux de réalisation financiers% = *100
Montant annuel prévu

125
Les réalisations par chapitre article se présentent comme suit :
Tableau N°21 : Dépenses d’investissements
Dépenses en DA
CHAPITRE
ARTICLE
LIBELLE
Dépenses
prévues
Année N
Dépenses
réalisées
au
trimestre
Année N
% De
réalisation
financiers
au
trimestre
Année N
4 ETUDES
11 AMELIORATION REHABILITATION CENTRALES
13 CENTRALES DIESEL
14 CENTRALE TG78
TOTAL YY Y XX%
Commentaire: Dans le tableau précédent on trouve la synthèse des dépenses de
chaque projet résumé par des chapitres articles ainsi que le pourcentage de
réalisation financiers calculé par rapport au montant annuel prévu.
B. Clôture des crédits, réalisées durant le trimestre en phase d’élaboration
Tableau N°22 : clôture des crédits
N° AP Intitulé de l’ouvrage
Montant Transféré
En DA
Nature
de
clôture
Date
de
clôture
QQ XX XX XA Projet a X xxx xxx Définitive Mm/aa
QQ XX XX XD Projet b xxx xxx Partielle Mm/aa
QQ XX XX XG Projet c xxx Partielle Mm/aa
QQ XX XX XH Projet d Xx xxx Partielle Mm/aa
QQ XX XX XT Project e xxx Provisoire Mm/aa
TOTAL X xxx xxx
Commentaire : le tableau précédent contient la liste des projets mis en service,
78
TG : Turbine à gaz.

126
et qui entrent dans la phase de clôture de leur autorisation programme (AP).
C. Les engagements en termes d’actes de clôture des contrats
Tableau N°23 : Clôture des contrats
Libellé
BP RP DGD RD SOMME
Numéro
d’acte de
clôture
Objet de
contrat
Date de
signature de
l’acte de
clôture
X x - - X
- - x x X
Commentaire: tableau récapitulatif des engagements en termes d‘actes de
clôtures des contrats (contrat en phase de finalisation) réalisé durant le trimestre
en phase d‘élaboration.
D. Les « ANNEXES » du tableau de bord de la direction KDM
EX : TABLEAU DE BORD TRIMESTRE T ANNEE N
Dans le tableau de bord élaboré par la direction KDM, après avoir conçu les
tableaux de suivi des indicateurs, on rajoute une partie des annexes où on trouve
l‘avancement physique et financier des ouvrages.
Les annexes sont partagées en deux parties :
1. Annexe A : Pourcentage d‘avancement physique des ouvrages durant le
trimestre T année N.
2. Annexe B : Pourcentage d‘avancement des dépenses d‘investissement
réalisées durant le trimestre T année N.

127
Annexe A : Pourcentage d‘avancement physique des ouvrages
Tableau N° 24 : Avancement physique
N°AP INTITULE
DATE
D'OUVERTURE
DE CHANTIER
% D'AVANCEMENT
CUMULE A LA
FINDE L‘ANNEE N-1
% D'AVANCEMENT
Au TRIMESTRE
T-1 ANNEE N
% OBJECTIF
TRIMESTRE T
ANNEE N
% D'AVANCEMENT
Réalisé au
TRIMESTRE T
ANNEE N
% D'AVANCEMENT
CUMULE
Au
TRIMESTRE T
ANNEE N
DATE DE MISE EN
SERVICE
PROGRAMME ANNEE N
XXXXXX PROJET N 1 JJ/MM Trimestre T
RELIQUAT ANNEE N-1
XXXXXX PROJET N 2
Source : Document de l’entreprise.
Annexe B : Dépenses d’investissement réalisées durant le trimestre T année N en DA
Tableau N°25 : Dépenses d’investissements
N° AP INTITULE MONTANT
AP
DEPENSES
CUMULEES
A LA FIN
DE
L‘ANNEE
N-1
DEPENSES
PREVUES
ANNEE N
(D)
DEPENSES
réalisées
durant
le trimestre
T-1 année N
(A)
DEPENSES
réalisées durant
Le 2éme T
2007
(B)
DEPENSES
CUMULEES
au trimestre N
année N
Exercice année
N
(C)=(A)+(B)
% DE
REALISATION
FINANCIER
AU
Trimestre T année
N
(E)=(B/D)*100%
Xx xx xx Assistance technique juridique et économique
TOTAL CH ART 04
Xx xx xc Centrale turbine à gaz
TOTAL CH ART 14
TOTAL GENERAL

128
Section III : Constats et recommandations
1. Constats
En étudiant le cas de la société SONELGAZ, et en se référant à la partie
théorique de notre mémoire, nous révélons les anomalies suivantes :
1.1 La fonction contrôle de gestion dans l’organisation de SONELGAZ
 Le contrôle de gestion est placé avec les finances et la comptabilité et c‘est
une atteinte à la fonction, le contrôle de gestion a pour mission de conseiller,
donc il doit être indépendant et il faut qu‘il ait un poids dans l‘entreprise, surtout
en matière de prise de décision, car ce qui différencie le contrôle de gestion de la
finance, c‘est que le premier est un style de gestion alors que le second est une
technique, et pour garantir le bon fonctionnement des deux aspects ils doivent
être séparés.
 Le contrôle de gestion se focalise aux budgets, la traduction des objectifs
retenus par l‘entreprise, ne se fait que sous des objectifs notifiés dans les
budgets, donc des objectifs annuels, ce qui explique le besoin unique du suivi
budgétaire exprimé par la Direction Générale, en effet le seul référentiel existant
au niveau du contrôle de gestion est représenté par les objectifs issus de la
procédure budgétaire, alors que les résultats obtenus par l‘entité dans le passé ou
bien les résultats obtenus par des entités comparables, peuvent aussi être source
d‘objectifs.
 Inexistence d‘une direction ou service du contrôle de gestion au niveau du
groupe, la structure du contrôle de gestion est rattachée à l‘audit ce qui
marginalise son rôle au niveau de l‘entreprise.
 L‘absence d‘un système d‘information et se limite à des moyens traditionnels,
ce qui rend l‘information non fiable, d‘où l‘impact sur la construction et
l‘élaboration des tableaux de bord.
 L‘absence d‘outil de gestion tel que les logiciels, ce qui rend difficile la
présentation des états et par conséquent la prise de décision au niveau de
l‘entreprise.

129
1.2 Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ
 Les tableaux de bord sont représentés par une compilation de données, dont la
forme est encombrante.
 Absence totale des graphiques, pictogrammes, clignotants et baromètres qui
facilitent l‘analyse.
 Les tableaux de bord présentent très peu d‘indicateurs, si on prend le cas de la
direction KDM :
Les indicateurs choisis ne répondent pas aux caractéristiques des indicateurs,
par exemple:
- L’ouverture de chantier et la clôture de crédit sont présentés en forme
de jalons, on observe aussi que l‘indicateur le plus important qu‘on peut
considérer comme stratégique « les dépenses d’investissement » n'a pas
pris l'importante nécessaire.
 L‘objectif du tableau de bord se limite à la simple fonction du contrôle
sans autant aider l‘entreprise à s‘améliorer.
 Les tableaux de bord représentent uniquement la situation actuelle et la
situation passée, il faut souligner que les tableaux de bord doivent intégrer
des aspects futures.
 Les tableaux de bord présentés par l‘entreprise ne prennent pas en
considération les écarts par rapport à des seuils de tolérances, ce qui rend
difficile l‘identification des actions correctives
 Les tableaux de bord conçus en interne ne tiennent pas compte de
l‘environnement (environnement politique, social, concurrentiel…).
 La périodicité dans la production du tableau de bord est trimestrielle
alors que ce dernier est un instrument de pilotage à court terme.
 l‘absence d‘un outil informatique facilitant l‘élaboration du tableau de
bord et diminuant la fiabilité des données.

130
 Après son installation, le tableau de bord est souvent figé pendant des
années sans souci d‘adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs
ou moyens.
 L‘entreprise manque de tableaux de bord opérationnels, ce qui oblige les
contrôleurs de gestion au niveau des directions de faire les tableaux de bord
de gestions et opérationnels en même temps.
 Absence des indicateurs de ressources humaines dans le tableau de bord
de la direction.
2. Recommandations
2.1 Développement d’un système d’information
L‘information est une arme pour l‘entreprise, que ce soit à l‘interne ou à
l‘externe, donc pour qu‘elle maîtrise cette dernière, l‘entreprise doit avoir une
information efficace.
L‘information est une arme pour l‘entreprise Pour que cette dernière soit
efficace, l‘entreprise doit développer un système d’information apte à lui
procurer l‘information nécessaire pour la prise de décision en temps réel.
Le suivi des activités et leur mise sous contrôle n‘est possible qu‘à travers les
renseignements et les informations collectées par diverses sources, ces
informations sont obtenues à tous les niveaux de l‘organisation. L‘utilisation de
l‘information varie selon les décisions et les différents besoins du personnel et
selon leurs niveaux hiérarchiques (niveau stratégique ou niveau opérationnel).
La meilleure solution qu‘on propose pour le groupe SONELGAZ est
d‘intégré un système datawerhouse, comme le montre la structure suivante :

131
Figure N° 31 : L’organisation du data warehouse
Source : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue
Fiduciaire, P.141.
2.2 Recommandations pour la direction de contrôle de gestion
 Etoffer la fonction contrôle de gestion au niveau des directions de
contrôle de gestion et au niveau des filiales, ex : KDF.
 Changement du positionnement du contrôle de gestion au niveau du
groupe et séparation de la comptabilité et de la finance.

132
La solution proposée est la suivante :
Figure N°32: L’organigramme de contrôle de gestion groupe
Source : TH LAILA LARAICHI, OP-CIT, P.12, modifié par les étudiantes.
2.3 Le Perspective du développement du tableau de bord.
A.La définition des objectifs : Quand on veut mettre en place un tableau de bord
au niveau de l‘entreprise, le contrôleur de gestion doit définir les objectifs et les
variables d‘actions qui devront se traduire en plan d‘action d‘où la nécessité de
recourir à la méthode OVAR qu‘on a déjà aborder dans la partie théorique.
B.Apres la mise en place d‘un système d‘information facilitant la récolte de
l‘information nécessaire à la production des indicateurs, il est envisageable
également de mettre en place un tableau de bord prospectif.
C. suivant les points A et B, cités précédemment, le contrôle de gestion pourrait
mettre en œuvre un tableau de bord conformément à la méthode développée
dans les chapitres théoriques, à savoir la méthode OVAR-BSC.
Contrôle de
gestion filiale
1
Contrôle de
gestion filiale
2
Contrôle de
gestion filiale
3
Contrôle de
gestion filiale
N

133
D. En plus des indicateurs de la direction étudiée, il est recommandé d‘autres
indicateurs plus significatifs, par exemples :
D.1 Difficultés majeures :
Liste de codes alphabétiques identifiant chacun une difficulté majeure,
 ADéfaut de management
 B Manque de moyens financiers
 C Problème avec le sous-traitant
 D Utilisateur inexistant ou marquant peu d‘intérêt pour le projet qui le
concerne pourtant
 E Inadaptation des moyens humains (indisponibilité, incompétence
 F Dérapage du projet
 G Instabilité des attentes (elles évoluent au fur et à mesure qu‘avance le
projet)
 H …
 I …
D.2 Les indicateurs de ressources humaines :
 Taux d‘absentéisme : c‘est-à-dire jours d‘absences par rapport à l‘effectif
Taux d‘absentéisme = Total de jours d‘absences
Effectifs de la période
E. L‘exploitation des indicateurs doit permettre à un manager de prendre une
décision immédiate, c‘est pour cela que les graphiques et l‘animation sont
favorables.
2.4 Le tableau de bord proposé pour la direction KDM : (mensuel)
Après avoir présenté le tableau de bord de KDM, en prenant en compte les
anomalies et se référant à la partie théorique, et après discussion avec le
personnel de l‘entreprise, nous proposons le tableau de bord suivant afin
d‘améliorer la prise de décision dans cette dernière.

134
1. Les indicateurs techniques
1.1. Etude d’avant-projet et signature des contrats
1.2. Tableau N°26 : étude d’avant-projet et signature des contrats (2)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
prévus réalisés
objectifs prévus
objectifs reliquats
indicateurs date Prévu (1) Reliquat (2) Total prévu
(1+2)
Réalisé Seuil de
tolérance
écart Difficultés majeurs justificatif
étude d‘avant-
projet
X Y Z Z‘ % %
(Z‘-Z)/ Z
signature des
contrats
total
Graphe N°01 : Etude d’avant projets
Nbr de projets
Commentaire :
- Le prévu est supérieure que le réalisé,
-Les objectifs reliquats sont presque tous réalisés
- Les objectifs de ce moi ne sont pas tous réalisé

135
1.2 Ouverture de chantier :
Tableau N°27 : Ouverture de chantier (2)
SOURCE : Elaboré par les étudiantes
Graphe N°02 : Ouverture de chantier
0
2
4
6
8
10
12
prévus réalisés
objectifs prévus
objectifs reliquats
indicateurs Date Prévu (1) Reliquat (2) Total prévu
(1+2)
réalisé Seuil de
tolérance
écart Difficultés
majeurs
justificatif
Ouverture de
chantier
Trimestre T X Y Z Z‘ % (Z‘-Z)/ Z
%
total
Nbr de projets
Commentaire :
Le prévu est supérieure que le réalisé,
Les objectifs reliquats ne sont pas tous révisés
Les objectifs de ce moi son presque tous réalisés

136
1.3 Mise en service
Tableau N°28 : Mise en service (2)
Graphe N°03 : Mise en service
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
prévus réalisés
objectifs prévus
objectifs reliquats
indicateurs Date Prévu (1) Reliquat (2) Total prévu
(1+2)
réalisé Seuil de
tolérance
écart Difficultés
majeurs
justificatif
Mise en
service
Trimestre T X Y Z Z‘ % (Z‘-Z)/ Z
%
total
Nbr de projets
Commentaire :
Le prévu est supérieure que le réalisé,
Les objectifs reliquats sont révisés à 90%
Aucun des objectifs de ce moi n‘est réalisé

137
2. Les indicateurs financiers :
2.1 Les dépenses d’investissement :
Tableau N°29 : dépenses d’investissement (2)
Indicateurs :
dépenses
d‘investissement
Période T Dépenses
prévu
l‘année N
Dépenses
prévus
pour le
trimestre T
% de
réalisation
prévue(1)
Dépenses
réalisé au
trimestre T
% de
réalisation
(2)
Seuil de
tolérance
écart Difficultés
majeurs
justificatif
Chapitre article N°
4
Etudes
XX Y Y/XX *100 X‘ X‘/xx *100 Y% (2)-(1)
N°11 Amélioration réhabilitation
centrales
N°14 Centrale diesel
N° 5 Centrale turbines à gaz
Graphe N°04 : Dépenses d’investissement par chapitre article. Graphe N° 05: Les dépenses d’investissement par semaine
Source : Elaboré par les étudiantes. source : Elaboré par les étudiantes.
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1000,00
1200,00
1400,00
1600,00
chap 04 chap11 chap 14 chap 05
prévu
réalisé
0
100
200
300
400
500
600
700
800
semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4
prévu
réalisé
Dépenses en DA Dépenses en DA
Commentaire : les dépenses se diffèrent selon leurs
natures, le réalisé peut dépasser le prévu et sa nécessite
un commentaire justificatif
Commentaire ; les dépenses ne suivent pas le programme prévu.
NB : Si le dirigeant aurai besoin des dépenses par chapitre article et par semaine,
on refait la même démarche pour tous les chapitres article de l‘entreprise

138
2.2 La clôture du crédit
Tableau N°30 : clôture de crédit (2)
Graphe N° 06: clôture de crédit.
Source : Elaboré par les étudiantes
0
1
2
3
4
5
6
C. provisoire C. partielle C. définitif
prévu
réalisé
Nbr de projet
Clôture de crédit Date de clôture prévu Réalisé Seuil de tolérance écart animation Difficultés
majeurs
justificatif
Provisoire jj/mm/aa Nombre de clôtures
prévu pour la date
précédente
Nombre de
clôtures réalisés
partielle
Définitif
Totale
Commentaire :
-Les clôtures de crédit provisoire ne sont pas tous
réalisés,
-Dans les clôtures partielle le réalisé est supérieure au
réalisé ; il y‘a des projets non prévus et qui ont fait
l‘objet d‘une clôture partielle.
- Les clôtures définitives sont réalisées avec un
pourcentage faible

139
3. Ressources humaines
3.1 Le taux d’absentéisme
Tableau N°31 : Taux d’absentéisme
Graphe N°07 : Taux d’absentéisme
0
1
2
3
4
5
semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4
prévu
réalisé
La période indicateur prévu réalisé
Seuil de
tolérance
écart
animation justificatif
Semaine 1
Semaine 2
Semaine 3
Semaine 4
Total
Total de jours d‘absences
Effectifs de la période
Taux d’absentéisme=
Commentaire :
-le taux d‘absentéisme se change de la même
façon que le prévu, cas les prévisions ont été
faites à la bases des faits spéciaux qui allait se
passées dans ce mois. (Ex : l‘aïd à la 3emme
semaine)

140
4. Annexes.
Dans cette partie on présente des informations qui aident les dirigeants à décider et de savoir plus de détails.
4.1 Clients :
Tableau N°32 : Evaluation de la relation client
LE CLIENT Nombre de
réclamations par
mois
Moyenne des écarts La moyenne des
seuils de tolérances
écarts Commentaire
SPE
NB : la moyenne de tous les écarts de la direction KDM, car la SPE est le seul client actuel de cette dernière
Cet écart est pour évaluer la performance de cette direction en matière d‘ingeneering pour son client SPE

141
4.2 Suivi des indicateurs par projets.
Tableau N° 33: Tableau récapitulatif des projets et indicateurs
NB : lorsqu‘on a une grande liste de projets, on pout utiliser les fonctions de l‘Excel, ex : «la recherche verticale : Recherchev »
4.3 Engagement en termes de clôture des contrats
Tableau N°34 : Tableau des clôtures des contrats (2)
Intitulé du projet Détail du projet Bilan provisoire
« BP »
Réception
provisoire « RP »
Décompte générale et
définitif « DGD »
réception définitif
« RD »
commentaire
Projet A
Projet B
projets Détails du projet prévus reliquats réalisés
E.AP S.C O.C M.S D.I C.D T.A E.AP S.C O.C M.C D.I C.D T.A E.AP S.C O.C M.C D.I C.D T.A
Projet A
Projet B
Projet C
total -

142
4.4 Les responsabilités :
Tableau N°35 : La grille des indicateurs-responsabilités
Ce tableau permet de suivre les indicateurs et de faire la relation objectifs-responsables, pour pouvoir discuter les objectifs et
de responsabiliser et essayer d‘arriver à l‘esprit d‘éthique.
Les
indicate
urs
Secrét-
ariat
Compta-
bilité
Finan-
ces
RH Inform-
tique
Administr-
ation et
marché
Crédit
ordonna-
cement
Affaires
Gle
Développe-
ment
Direction
des
études
Département
des Travaux
E .AP
S.C
O.C
M.S
D.I
CD
T.A

143
Conclusion générale :
La mondialisation, la concurrence, … sont des facteurs qui rendent plus
complexe l‘activité de l‘entreprise,cette dernière se trouve obligée d‘adapter une
stratégie qui se traduit à court terme, d‘où la néssécité de l‘integration du
contrôle de gestion.
Le système d‘information est très important pour l‘entreprise car il renseigne
en temps voulu sur le bon fonctionnement des centres de responsabilités, il
assure la qualité de l‘information qui va être utiliser par la suite par le contrôle
de gestion pour l‘éclairer au mieux.
Cenpendant, disposer de tout type d‘information ne fera que broyer l‘esprit
du manager et de diminuer la capacité d‘assimilation, pour cet état de fait
l‘information doit être pertinente, synthétique, fiable et surtout répondant aux
besoins de l‘utilisateur qui lui permet de prendre la bonne décision au temps
adéquat. C‘est dans ce cadre que s‘inscrit le tableau de bord.
Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme. Il constitue un
support léger, rapide et dynamique à condition de bien l‘exploitater. Il facilite à
son destinataire la compréhension de l‘état du système géré afin de faire des
actions correctives.
Toutefois, réussir l‘implantation des tableaux de bord dans l‘entreprise est
une tâche ardue, car il existe plusieurs problèmes qui peuvent entraver la bonne
marche du projet.
La construction d‘un tableau de bord au niveau de l‘entreprise est conditionnée
par les facteurs de succès suivants :
 Identifier les objectifs stratégiques.
 Choisir les indicateurs en commençant par recueillir et définir les besoins
des gestionnaires.
 Avoir un language commun en matière d‘information.
 La présence des contrôleurs de gestion dans toutes les démarches de
conception.
 Enfin profiter du développement de l‘informatique de gestion par
l‘implantation d‘un système d‘information et l‘utilisation des logiciels de
contrôle de gestion et de tableau de bord.

144
 Il est important de faire des animations et des graphiques.
Dans ce mémoire, nous avons essayé de comparer le réalisé par rapport aux
différentes notions théoriques exposées dans les chapitres précédents, mais aussi
de présenter les nouveaux systèmes de mesure de performance.
Environ Vingt ans après la réforme, des entreprises publiques en Algérie, les
entreprises algériennes n‘ont pas encore été capables de s‘adapter à ces
bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire,
elles n‘arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur.
Même si le tableau de bord s‘est imposé de force comme l‘outil adéquat et le
plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rôle
puisqu‘il est souvent confondu avec des états de reporting.
En se basant sur notre étude sur les tableaux de bord et en projetant à la
direction des moyens de production de la filiale CEEG du groupe SONELGAZ,
nous avons pu répondre aux hypothèses de notre recherche comme suit :
 Affirmer la première hypothèse, en effet le tableau de bord est un outil de
gestion qui permet d‘avoir une vue globale de l‘entreprise et de sa situation
actuelle.
 Le contrôleur de gestion est un acteur principal pour l‘entreprise et le
suivi de son activité.
 Le système d‘information est un facteur essentiel dans la gestion de
l‘entreprise, le contrôle de gestion et les systémes d‘information sont
inséparables.
 Le tableau de bord au sein de sonelgaz est un outil de synthèse et de
difusion d‘information pour les dirigeants Il informe ces derniers sur l‘état
d‘avancement des projets et de l‘utilisation des ressources, mais vu la
période de production qui est de trois mois, et le moyen de trasport du TDB,
on peut imaginer le pilotage de la direction étudié ou la filiale avec un
reporting ou un contrôle budgetaire, de la même façon qu‘elle est pilotée
avec le tableau de bord existant, donc on peut dire que l‘hypothèse quatre (4)
n‘est pas affirmée.

145
 Les indicateurs choisis dans cette entreprise répondent donc aux besoins
des dirigeants au niveau du groupe , et non pas le dirigeant de la filiale, car il
ne participe pas dans cette étape, et même si la filiale a une autonomie
juridiquement parlant. Mais en réalité, elle depend à la direction du groupe,
toutes les decisions sont prises à ce niveau.
Malgré la création par toutes les entreprises d‘une structure de contrôle de
gestion chargée de l‘élaboration des outils d‘aide au pilotage et notamment le
tableau de bord, certaines d‘entre elles restent toujours dans le déclin.
Les tableaux de bord existants dans l‘entreprise que nous avons
choisis « SONELGAZ » ne répondent pas à toutes les bases théoriques
présentées antérieurement, mais ils présentent un point de départ pour la mise en
place d‘un système de tableaux de bord efficace et performant.
De même que les propositions que nous avons avancées ne sont pas parfaites,
mais représentent une tentative, de notre part, pour compléter et apporter
quelques rectifications aux tableaux de bord.
Nous tenons cependant à relever que par faute de stage, nous n‘avons pas pu
avoir des informations sur le contrôle de gestion et les tableaux de bord au
niveau de la direction du groupe SONELGAZ, et de ce fait que notre étude s‘est
limitée au tableau de bord de la direction KDM.
La plupart des notions abordées dans ce travail restent pour nous des notions
théoriques surtout au niveau des systèmes d‘informations, et la méthode de
conception que nous avons proposée où nous n‘avons pas pu les appliquer vu
l‘absence d‘un langage commun entre les encadreurs et nous-mêmes
théoriquement parlant.
Il aurait été intéressant pour nous de parler à un des utilisateurs du TDB pour
tester son aide dans la prise de décision et sa capacité d‘aide à l‘élaboration
d‘actions correctives, et avoir même des cas concrets.
Nous avons également eu un problème durant notre formation : Le manque en
matière de méthodologie, nous étions seules cherchant des sources différentes
pour avoir une simple information, qui pourrait être acceptée ou même refusée
par l‘encadreur, causant ainsi une perte de temps.

146
Nous conseillons les futures promotions de s‘orienter davantage vers les
entreprises qui disposent des préalables de conception en termes de tableau de
bord, et d‘appliquer la méthode que nous avons proposée dans la partie
théorique: OVAR-BSC et voir son impact sur la performance de l‘entreprise.

Bibliographie:
Ouvrage :
1. Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, édition
EYROLLES, 5ème
édition, paris, 2010.
2. Alain FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers,
Editions d‘Organisation, Groupe Eyrolles, 4ème
édition, Paris, 2008.
3. BESCOS.P.L et autres chercheurs, le contrôle de gestion et management,
Montchrestien, 4ème
4. BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, édition
Vuibert, Paris, 1999.
5. BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, éditions
d‘organisation, Paris, 2005.
6. BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion,
édition Dunod, Paris, 2000.
7. Brigitte DORIAT, contrôle de gestion en 20fiches, édition Dunod, 5ème
édition, paris 2001.
8. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DCG 11 le contrôle de gestion
manuel et applications, édition Dunod, 2ème
9. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DECF contrôle de gestion, édition
Dunod , 5ème
éditions, Paris.
10.Claude SIMON, Alain BURLAUD, Contrôle de gestion, édition la
découverte, collection repère N°227, Paris, 1997.
11.Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, Le tableau de bord facile, éditions
d‘Organisation, 2ème
12.Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS : MODELE LOGIQUE
DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES
PROSPECTIVES, 2009.
13.DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et
pilotage d‘entreprise, édition Dunod, Paris, 2002.
14.ERIC Margotteau , DECF, contrôle de gestion , édition Ellipses, paris,
2001.
15.Françoise GIRAUD et autres chercheurs, contrôle de gestion et pilotage
de la performance, édition GUALINO, 2ème
édition, paris 2004.
16.GERVAIS.M , Contrôle de gestion , édition Economica, 6ème
édition,
Paris, 1997.
17.GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Tableau de bord pour
managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999.
18. Henri BOUQUIN. Le contrôle de gestion, édition PUF, 5ème
édition,
Paris, 1986.
19.Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, édition PUF, 7ème
édition,
France.

20.Héléne Loning, Yvon PESQUEUX et coll , le contrôle de gestion
(organisation, outils et pratique), édition DUNOD, 3ème
édition, Paris,
2008.
21.Jean Louis MALOU et Jean Charles MATHE, l‘essentiel du contrôle de
gestion, éditions D‘organisation, 1998.
22.M. HAMMER, J. CHAMPY, Le reengenieering, édition Dunod, Paris
1998.
23.Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, éditions
d‘organisation, Paris, 1998.
24.Michel LEROY, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, éditions
d‘Organisation, Paris, 2001.
25.Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle
de gestion, édition Nathan.
26.NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et
financier, Revue Banque Editeur, 3ème
27.O‘Brien, J.A. and Marakas, G.M, Management Information Systems,
édition Eighth, Mc Graw Hill, 2008.
28.Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique :
les 4 axes du succès, éditions d‘organisation, 1995.
29.ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier,
Banque Editeur, Paris, 1998.
30.SAULOU.J.Y, le tableau de bord du décideur, éditions d‘organisation,
Paris, 1982.
31.SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, édition Dunod, Paris, 1998.
32.TH LAILA LARAICHI, Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe,
l‘Ecole des Mines de Paris, 2007.
33.W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, édition Economica,
1988.
Thèse de doctorat :
1. Laila Laraichi, Dynamique contrôle de gestion groupe, L‘école des mines de
paris , 2007, P.15
Webographie :
1. www.piloter.org.
2. www.controledegestion.org
3. www.scribd.com
4. www.aunege.org
5. www.i-e-s.fr

Annexe N° 1 : exemple d’un tableau de bord d’une filiale adressé à la direction générale

Annexe N°2 : exemple d’un tableau de bord consolidé du groupe adressé à la direction générale

Annexe N° 03 :
Organigramme des sociétés du groupe SONELGAZ

Annexe N° 04
L’organigramme fonctionnel de SONELGAZ

Figure N° 05
Organigramme C.E.E.G

Annexe N°06
Schéma simplifié de clôture de crédit
P.V de mise en service
+ Données quantitatives physique
Responsable
du projet
Proposition
de clôture de crédit
Approbation de la
proposition de clôtures
Transfert aux immobilisations Contrôle de conformité
Calcul des amortissements
Mise en service
Service crédit
ordonnancement
DFCCG/CEEG
DFC/Filiale

LA TABLE DES MATIERES
Liste des figures.
Liste des tableaux.
Liste des graphes.
Liste d’abréviations
Introduction générale………………………………………………… 01
Chapitre I : Le contrôle de gestion dans l’entreprise ……………… 01
Section I : les fondements du contrôle de gestion ………………….. 02
1. Historique………………………………………………………….. 02
2. Définition du contrôle de gestion………………………………… 02
3. Missions et objectifs du contrôle de gestion………………........... 05
3.1 Missions du contrôle de gestion………………………………… 05
3.2 Objectifs du contrôle de gestion……………………………….. 06
Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise 06
1. Les formes de contrôle dans l‘entreprise. ………………………… 06
1.1Le contrôle opérationnel……………………………………… 07
1.2Le contrôle de gestion………………………………………… 07
1.3 Le contrôle stratégique………………………………………… 07
2. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise 08
2.1Model 1……………………………………………………… 08
2.2Model 2……………………………………………………….. 09
Section III : Processus du contrôle de gestion……………………….. 10
1. Processus de contrôle de gestion……………………………………. 10
1.1.Planification. …………………………………………………. 12
1.2 Budgétisation…………………………………………………... 12
1.3Action et suivi des réalisations……………………………….. 12
2. Le contrôle de gestion et système d‘information………………….. 14
2.1Définition du système d‘information. ……………………….. 14
2.2Finalités du système d‘information de gestion………………... 15
2.3 Le fonctionnement du système d‘information de Contrôle de
gestion………………………………………………………………….. 16
2.3.1 En entrée………………………………………………….. 16
2.3.2 Traitement…………………………………………………. 16
2.3.3 En sortie…………………………………………………… 16

Section IV : Les outils du contrôle de gestion………………………... 17
1. Les outils prévisionnels……………………………………………... 17
1.1Le plan…………………………………………………………. 17
1.2.1 Le plan stratégique………………………………………… 18
1.2.2 Le plan opérationnel……………………………………….. 18
1.2 Le budget………………………………………………………... 19
1.2.3 Présentation………………………………………………... 19
1.2.2. Le budget outil central du contrôle de gestion…………….. 19
2. Les outils de suivi de la réalisation………………………………….. 20
2.2 La comptabilité………………………………………………… 20
2.2.1 La comptabilité générale…………………………………... 20
2.2.2 La comptabilité analytique………………………………… 20
2.3 Le suivi et le contrôle budgétaire……………………………… 20
2.3.1 Le suivi budgétaire………………………………………… 20
A. Permanent………………………………………………….. 20
B. Périodique…………………………………………………. 21
2.3.2 Le contrôle budgétaire…………………………………….. 21
2.4 Le reporting……………………………………………………. 21
2.4.1 Définition du reporting…………………………………….. 21
2.4.2 Principes du reporting……………………………………… 22
A. Principe d‘exception……………………………………… 22
B. Principe de contrôlabilité………………………………… 22
C. Principe de correction……………………………………… 22
2.5 Le tableau de bord…………………………………………… 22
2.5.1 Définition du tableau de bord …………………………….. 22
2.5.2 Différences entre le tableau de bord et le reporting……….. 23
3. Autres outils de contrôle de gestion………………………………… 23
3.2 Le réengnering………………………………………………… 23
3.3 Le benchmarking. …………………………………………… 24
Chapitre II : Le tableau de bord, outils et fonctions………………… 26
Section I : Notions sur le tableau de bord……………………………. 27
1. Définition du tableau de bord……………………………………….. 27
2. Le rôle du tableau de bord………………………………………… 28
3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord……………….... 29
3.1Les objectifs du tableau de bord……………………………….. 29
3.2Les caractéristiques du tableau de bord……………………….. 29

Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise…….. 31
1. Les différents types des tableaux de bord ………………………… 31
1.1Les trois types traditionnels du tableau de bord……………..... 31
1.1.1 Le tableau de bord de gestion ……………………………. 31
1.1.2 Le tableau de bord stratégique…………………………… 32
1.1.3 Le tableau de bord opérationnel…………………………. 32
1.2Le tableau de bord prospectif « Balanced ScoreCard (BSC) ».. 32
2. La composition du système de tableau de bord……………………... 33
2.1Le tableau de bord décentralisé………………………………... 33
2.2Le tableau de bord de la direction générale …………………… 34
3. Le tableau de bord dans la structure de l‘entreprise ……………… 34
3.1Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des
tableaux de bord………………………………………………..
35
3.2Le tableau de bord dans l‘entreprise selon le type d‘organisation
interne………………………………………….
35
A. Structure par fonction…………………………………… 35
B. Structure par activité…………………………………… 36
C. Structure par zone géographique……………………….. 37
D. Structure matricielle……………………………………. 37
E. Structure des groupes……………………………………. 37
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord……………. 38
1. Les Indicateurs du tableau de bord …………………………………. 38
1.1 Définition de l‘indicateur……………………………………… 38
1.2 Les qualités d‘un bon indicateur………………………………. 38
1.3 Les formats de l‘indicateur…………………………………….. 39
1.4 La typologie de l‘indicateur …………………………………… 39
2. Les outils du tableau de bord……………………………………….. 40
2.1 Les valeurs brutes et les écarts ………………………………... 40
2.2 Les ratios………………………………………………………. 41
2.3 Les tableaux…………………………………………………… 41
2.4 Les graphiques…………………………………………………. 42
2.5 Les clignotants…………………………………………………. 43
2.6 Les diagrammes polaires………………………………………. 44
2.7 Les multimédias……………………………………………….. 45
2.8 Les commentaires……………………………………………… 45
Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord…………….. 45
1. Les fonctions du tableau de bord……………………………………. 45
1.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d‘aide à la décision... 46
1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par
rapport aux objectifs…………………………………………
46
1.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité……... 46
2. Les limites du tableau de bord………………………………………. 47

2.1La perte de précision…………………………………………... 47
2.2La mesure en temps différé……………………………………. 47
2.3L‘incomplétude de la mesure………………………………….. 47
2.4La recherche d‘une représentation standardisée et universelle de
l‘information………………………………………………..
48
Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord……….. 50
Section I : les principes et préalables de conception du tableau de
bord………………………………………………….…………………..
51
1. Les préalables de conception de tableau de bord…………………... 51
1.1 La structure organisationnelle………………………………... 51
1.1.1 L‘approche par organigramme………………………… 51
A. L‘organigramme fonctionnel ………………………… 51
B. L‘organigramme hiérarchique ……………………….. 52
1.1.2 L‘approche par centres de responsabilité……………… 52
A. Les différents centres de responsabilité ……………………………. 53
A.1 Centre de couts……………………………………….. 53
A.2 Centre de dépenses discrétionnaires ……………….. 53
A.3 Centre de recettes…………………………………….. 53
A.4 Centre de profit ……………………………………… 54
A.5 Centre d‘investissement ……………………………… 54
1.2 Le système d‘information…………………………………….. 55
2. Les principes de conception du tableau de bord……………………. 55
2.1 Une cohérence avec l‘organigramme…………………………… 55
2.2 Un contenu synoptique et agrégé……………………………….. 56
2.3 La rapidité d‘élaboration et de transmission…………………... 56
Section I : Méthode et processus de conception du tableau de bord 57
1. La méthode OVAR…………………………………………………. 57
1.1Définition de la démarche OVAR……………………………... 57
1.1.1Définition de l‘objectif…………………………………… 57
1.1.2 Les variables d‘actions…………………………………… 58
1.1.3 Le plan d‘action…………………………………………... 59
2. Les étapes de la démarche OVAR…………………………………... 60
2.1 Etape I : La grille objectifs-variables d‘action………………… . 60
2.2 Etape II : la grille objectifs-responsabilité………………………. 60
2.3 Etape III : Les indicateurs………………………………………. 61
2.4 Etapes IV : la mise en forme du tableau de bord………….. 62
3. Organiser les objectifs en quatre axes ……………………………… 63
4. La méthode OVAR-BSC ………………………………………….. 63
A. Le diagnostic économique……………………………….. 63
B. Le diagnostic du fonctionnement de l‘organisation de la
filiale……………………………………………………..
63
C. Le diagnostic technique OVAR/BSC…………………….. 64
D. L‘élaboration du tableau de bord…………………………. 64

E. L‘audit du système du tableau de bord…………………… 64
4.1Les avantages de la méthode OVAR/BSC…………………….. 65
Section III : le système d’information et tableau de bord…………… 68
1. Avantage du système d‘information pour le tableau de bord………… 68
2. Les systèmes intégrés de type ERP…………………………………... 68
2.1La qualité des systèmes ERP………………………………. 68
3. Le choix d‘outil informatique……………………………………….. 69
Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord……….. 70
1. La conduite du projet tableau de bord………………………………. 70
a. Le lancement…………………………………………………….. 71
b. Le test…………………………………………………………… 72
c. L‘utilisation et le suivi………………………………………….. 72
d. La clôture du projet d‘élaboration du tableau de bord………… 72
2. Dysfonctionnements liés à l‘implantation des tableaux de bord……. 73
3. Utilisation du tableau de bord………………………………………. 74
a. La périodicité…………………………………………………. 74
b. Les délais d‘édition……………………………………………. 74
c. L‘exploitation des tableaux de bord…………………………... 74
A. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…. 75
B. Définir les actions correctives……………………………. 75
C. Interpréter les résultats et communiquer les constats……. 76
D. Préparation du dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques …………………………………………….. 76
E. Animation de l‘utilisation au moyen de réunions
périodiques……………………………………………….. 77
F. Faire évoluer le tableau de bord………………………….. 77
PARTIE PRATIQUE………………………………………………….
80
Chapitre I : Diagnostic organisationnel de la société SONELGAZ… 81
Section I : présentation de l’entreprise………………………………. 82
1. Présentation et historique de SONELGAZ…………………………… 82
1.1Définition du groupe SONELGAZ……………………………. 82
1.2Historique……………………………………………………… 83
1.3L‘organisation de SONELGAZ……………………………….. 85
1.3.1 Les directions fonctionnelles…………………………….. 85
A. Développement et stratégie………………………………. 85
B. Système d‘information…………………………………… 86
C. Engineering………………………………………………. 86
D. Ressources humaines…………………………………….. 87
E. Finances et comptabilité…………………………………. 87

F. Audit technique………………………………………….. 87
G. Audit de gestion…………………………………………. 88
1.3.2 Les unités opérationnelles……………………………….. 88
A. Filiales métier……………………………………………… 88
B. Filiales travaux…………………………………………….. 88
C. Filiales périphériques………………………………………. 89
2. Présentation de la Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de
GAZ« CEEG »……………………………………………………….. 89
2.1Définition de la filiale…………………………………………. 89
2.2Sa mission……………………………………………………… 90
2.3Attribution de la compagnie CEEG……………………………. 90
2.4L‘organisation de la filiale……………………………………... 91
3. Présentation de la Direction d‘Engineering des Moyens de Production -
KD.M …………………………………………………………………..
92
3.1Définition de la direction KDM………………………………... 92
3.2Attributions de la direction KDM …………………………….. 92
Section II : le contrôle de gestion à SONELGAZ……………………. 95
1. le positionnement du contrôle de gestion dans l‘organisation de
l‘entreprise……………………………………………………………
95
1.1 Au niveau du groupe …………………………………………. 95
1.2 Au niveau de CEEG ………………………………………….. 95
1.2.1 La mission de la direction KDF …………………….. 96
1.2.2 Attributions de la direction KDF……………………. 96
1.3 Au niveau de la direction KDM (KDM/F)…………………… 98
1.3.1 L‘organisation du service KDM/F…………………………. 98
A. Comptabilité et fiscalité…………………………….. 98
B. Finance……………………………………………………… 99
C. Budget et contrôle de gestion……………………………….. 99
2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services de la
filiale CEEG ………………………………………………………. 100
2.1Relation contrôle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale) 100
2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale……………. 100
3. Le contrôleur de gestion au niveau de SONELGAZ………………… 100
3.1 Le rôle du contrôleur de gestion dans cette entreprise…….. 101
3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG……………………… 101
3.1.2 Au niveau des directions KDM…………………… 101
3.2 Le profil du contrôleur de gestion à SONELGAZ………… …. 102
2.1.1 Connaissances…………………………………….. 102
3.2.2 Qualités …………………………………………… 102
Chapitre III : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction
KDM……………………………………………………….. 105

Section I : Le tableau de bord a SONELGAZ, utilité et étapes
d’élaboration………………………………………………………….. 106
1. L‘utilité du tableau de bord à SONELGAZ……………………….. 106
2. Les différents types de tableau de bords à SONELGAZ…………… 106
2.1 Tableau de bord de gestion……………………………….. 106
2.2 Tableau de bord stratégique………………………………. 106
3. Les étapes d‘élaboration du tableau de bord KDM…………………... 108
3.1La détermination des objectifs……………………………… 108
3.2La réparation des objectifs selon les indicateurs …………… 108
3.3La récolte des informations sur la réalisation 108
3.4Calculs des écarts et consolidation des informations (réalisés,
écarts)…………………………………………….. 108
3.5Présentation du canevas…………………………………… 108
4 Les étapes de validation du tableau de bord …………………………. 108
4.1 Présentation du projet tableau de bord a la hiérarchie ……. 109
4.2 Transmission du tableau de bord a la direction KDM/F ….. 109
4.3 Elaboration du tableau de bord consolidé ………………... 109
4.4 La discussion du tableau de bord au niveau du conseil inter-
directions …………………………………………….. 109
4.5 Présentation des tableaux de bord des filiales à la direction
générale du groupe……………………………….. 109
Section II : La présentation des indicateurs et du canevas du tableau
de bord de la direction KDM………………………………… 111
1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM …………… 111
1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de
KDM …………………………………………………………….. 111
1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KDM ……………….. 111
1.2.1 Les indicateurs techniques ………………………….. 111
A. Etude d‘avant-projet et mise en place des contrats….. 111
A.1 Etude d‘avant-projet ………………………… 111
A.2 Signature du contrat ………………………… 112
B. Ouverture du chantier ………………………………. 112
C. Mise en service ……………………………………… 112
1.2.2 Les indicateurs financiers …………………………… 112
A. Les dépenses d‘investissement…………………….. 112
B. Les clôtures de crédit ‗AP‘ ……………………… .. 113
C. Les engagements en termes d‘actes de clôture des
contrats………………………………………………….. 114
2. Les sources d‘information pour alimenter le tableau de bord………. 115
1.1 La prévision……………………………………………… 115
2.2 Les réalisations..................................................................... 115
3. La présentation du TDB de la direction KDM……………………… 117

Section III : Constats et recommandation …………………………... 128
1. Constats …………………………………………………………….. 128
1.1. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de
SONELGAZ……………………………………………… 128
1.2Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ…………….. 129
2. Recommandations………………………………………………….. 130
2.1Développement d‘un système d‘information………………….. 130
2.2Recommandations pour la direction de contrôle de gestion….. 131
2.3Le Perspective de développement du tableau de bord………… 132
2.4Le tableau de bord proposé pour la direction KDM………….. 133
CONCLUSION GENERALE………………………………………… 143
Bibliographie
Annexes
Résumé
Mots clés

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