Le document traite de la gestion de la trésorerie, en abordant les approches statiques et dynamiques, ainsi que les fondamentaux de la structure financière. Il souligne l'importance du rôle du trésorier dans l'optimisation des flux de liquidités et la gestion des risques financiers, tout en analysant l'environnement bancaire marocain et ses implications. Enfin, il décrit les erreurs courantes dans la gestion de trésorerie et les prévisions nécessaires pour une prise de décision efficace à court terme.

1. GESTION DE LA
TRESORERIE
ENCG SETTAT AIF 2006
ANIMATEUR : H. SASSI

2. SOMMAIRE
1. LES APPROCHES DE LA
TRESORERIE
2. LES NOTIONS FONDAMENTALES
3. L ’ENVIRONNEMENT BANCAIRE
MAROCAIN
4. LA GESTION DE TRESORERIE
5. LE DIAGNOSTIC D ’UN SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE
6. LES PREVISIONS DE TRESORERIE
7. LES DECISIONS FINANCIERES A C.T

3. 1- LES DIFFERENTES APPROCHES
DE LA TRESORERIE
♦ APPROCHE STATIQUE DE LA
TRESORERIE :
– APPROCHE BILANTIELLE
– APPROCHE RELATIVE
♦ APPROCHE DYNAMIQUE DE LA
TRESORERIE :
– TABLEAU DE RESULTAT
– TABLEAU DE FINANCEMENT
– TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE

4. A- APPROCHE BILANTIELLE
♦ BILAN, CIRCUIT FINANCIER ET ROLE
PRIMORDIAL DES LIQUIDITES
♦ BILAN, STRUCTURE FINANCIERE ET
REGLE D ’EQUILIBRE FINANCIER

5. CIRCUIT FINANCIER
RESERVOIR
DE
L ’ENCAISSE
DECISIONS
FINANCIERESACTIF
IMMO
ACTIF
EXPL
DETTES
DE
FIN
CAPIT
PROP
OPERATIONS D ’INVESTISSEMENT
OPERATIONS D ’EXPLOITATION
O
P
E
R
A
T
I
O
N
S
D
E
F
I
N
INVEST
DESINV REINV
FINAN
FLUX EXP
ENCA/ VENTES
REMB :
DETTES
ASSOCIES
ETAT

6. VALORISATION DE LA LIQUIDITE
ACTIVITES DONT LE CYCLE D ’EXPLOITATION EST LONG:
CAS DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
ENCAISSE MP
MO
MAT
PROD
TRANS
STOCK
CREANCES
COMM
ENCAISSE
ACTIVITES DONT LE CYCLE D ’EXPLOITATION EST COURT:
CAS DES ENTREPRISES COMMERCIALES
ENCAISSE MDSES
VENDEURS
DISTRS
STOCK
CREANCES
COMMER
ENCAISSE

7. BILAN, STRUCTURE FINANCIERE
ET REGLE D ’EQUILIBRE
FINANCIER
♦ LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DE
LA STRUCTURE FINANCIERE :
– FONDS DE ROULEMENT
– BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
– TRESORERIE NETTE

8. FR = RESSOURCES PERMANENTES -
ACTIFS IMMOBILISES

9. BFR = ACTIFS CIRCULANTS -
PASSIFS CIRCULANTS

10. TN = FR - BFR

11. B- APPROCHE RELATIVE DE
LA TRESORERIE

12. RATIO DE LA LIQUIDITE
GENERALE
STOCKS + CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES
DETTES A COURT TERME

13. RATIO DE LA LIQUIDITE
REDUITE
CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES
DETTES A COURT TERME

14. RATIO DE LA LIQUIDITE
IMMEDIATE
DISPONIBILITES
DETTES A COURT TERME

15. AUTRES RATIOS
DETTES BANCAIRES
ACTIF CIRCULANT
DETTES BANCAIRES
VALEURS REALISABLES

16. C- APPROCHE DYNAMIQUE
DE LA TRESORERIE
♦ TABLEAU DE RESULTAT
♦ TABLEAU DE FINANCEMENT
♦ TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE

17. PREOCCUPATIONS MAJEURES :
♦ COMMENT L ’ENTREPRISE DEGAGE-
T-ELLE DE LA TRESORERIE ?
♦ QU ’EN FAIT-ELLE ?

18. ORIGINE DES INFORMATIONS
NECESSAIRES :
♦ LE COMPTE DE RESULTATS :
– EBE
– BENEFICE NET
– CAF
♦ LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
– AUTOFINANCEMENT
– VARIATION DU BFG
– VARIATION DE LA TRESORERIE

19. CORRECTIONS NECESSAIRES
AUX APPROCHES BASEES SUR
LES FLUX:
♦ AU NIVEAU DES OPERATIONS COURANTES
L’ EXPRESSION DE LA LIQUIDITE PEUT S’
ECRIRE COMME SUIT:
EXCEDENT DE TRESORERIE SUR OPERATIONS
DE GESTION = CAF - BFR
LA LIQUIDITE DE L’ ENTREPRISE EST ASSUREE SI
:
CAF - BFR - REMBOURSEMENT DES DETTES
FINANCIERES > 0

20. CORRECTIONS NECESSAIRES
AUX APPROCHES BASEES SUR
LES FLUX :
♦ AU NIVEAU DES OPERATIONS
D ’EXPLOITATION L’ EXPRESSION DE
LA LIQUIDITE PEUT S’ ECRIRE
COMME SUIT:
– EBE - BFRE - CHARGES D ’INTERETS -
REMBOURSEMENT DE DETTES - IS >= 0
OU :
– ETE - CHARGES D ’INTERETS -
REMBOURSEMENT DE DETTES - IS >= 0

21. ♦ ETE = ESO - ENCOURS COMMERCIAUX
♦ ESO = PRODUITS D ’EXPLOITATION (AUTRES
QUE STOCKS) - CHARGES D ’EXPLOITATION
(AUTRES QUE STOCKS)
♦ ENCOURS COMMERCIAUX =
CREANCES D ’EXPLOITATION -
DETTES D ’EXPLOITATION

22. TRESORERIE GLOBALE
♦ TG = EXCEDENT SUR OPERATIONS DE
GESTION + EXCEDENT DE TRESORERIE
SUE OPERATIONS
D’ INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT
OR :
ETOG = CAF - BFR
ET ETOIF = FR – CAF
DONC: TG = FR - BFR

23. 2. LES NOTIONS FONDAMENTALES
♦ IMPORTANCE DE LA GESTION DE
TRESORERIE
♦ ROLES ET FONCTIONS DU
TRESORIER
♦ SYSTEME DE GESTION DE
TRESORERIE

24. A- IMPORTANCE DE LA GESTION
DE TRESORERIE
* POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS
LE RESULTAT NET DE
L ’ENTREPRISE
* SOUPLESSE DE LA GESTION DE
TRESORERIE
* FINANCEMENT DE L ’ENTREPRISE
AU MOINDRE COUT

25. B- ROLE DU TRESORIER
♦ OPTIMISER LES FLUX
D ’ENCAISSEMENTS ET DE
DECAISSEMENTS ET GERER LES
SOLDES BANCAIRES
♦ ASSURER LA LIQUIDITE AU MOINDRE
COUT ET D ’UNE MANIERE
PERMANENTE
♦ GERER LES RISQUES FINANCIERS

26. GESTION DES RISQUES DE
FINANCIERS
♦ QUOI? RISQUE DE TAUX, DE CHANGE,
DE LIQUIDITE, DE CONTREPARTIE ETC...
♦ COMBIEN? EVALUATION/SENSIBILITE
♦ COMMENT ? CHOIX DES INSTRUMENTS,
SUIVI DES COUVERTURES

27. ROLE DU TRESORIER
NEGOCIATION/RELATION
AVEC LES BANQUES
GESTION DE CHOIX DES
LA POSITION CREDITS
GESTION DES RISQUES
FINANCIERS
TRESORIER

28. C- LE SYSTEME DE GESTION DE
TRESORERIE
INTERNES
INFORMATIONS
EXTERNES
ORGANISATION
DE TRESORERIE
DECISIONS
FINANCIERES

29. 3. L ’ENVIRONNEMENT
BANCAIRE MAROCAIN
♦ LES CONDITIONS DE BANQUE
♦ LE COUT REEL DES CREDITS
♦ LA NEGOCIATION BANCAIRE

30. A- LES CONDITIONS DE BANQUE
♦ LES TAUX ET LES MARGES (TJJ,
MARCHE INTERBANCAIRE,
MARCHE DES TCN)
♦ LES COMMISSIONS
♦ LES JOURS DE BANQUE
♦ L ’HEURE DE CAISSE
♦ LE CONTRÔLE DES CONDITIONS
DE BANQUE

31. LES CONDITIONS STANDARD DES
OPERATIONS DE CREDIT
VERSEMENT ESPECES J+1 (O)
RETRAIT D ’ESPECES J-1 (O)
REMISE CHEQUE/PL. J+2 (O)
REMISE CHEQUE HPB J+12 (C)
REMISE CHEQUES HPNB J+15 (C)
VIREMENT EMIS J-1 (O)
VIREMENT RECU J+1 (O)

32. LE CONTRÔLE DES CONDITIONS
DE BANQUE
♦ LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR
LES BANQUE :
- LES BORDEREAUX DE REMISE
- LE RELEVE DES COMPTES
- L ’ECHELLE D ’INTERET
(DATE D ’OPERATION, DATE DE VALEUR,
COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC….

33. B- LE COUT REEL DES CREDITS
LES TAUX D ’UTILISATION DES CREDITS
SONT ASSEZ DIFFERENTS DES TAUX
AFFICHES, GENERALEMENT
SUPERIEURS.
QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE
TAUX AFFICHE DES CREDITS A C.T :
- LES JOURS DE BANQUES;
- LES 360 JOURS BANCAIRES;
- LE NET D ’ESCOMPTE;
- LA CAPITALISATION DES AGIOS.

34. VALORISATION DES COUTS
CACHES
POUR EVALUER L ’IMPACT DE
CHACUN DE CES QUATRE SURCOUTS
NOUS RAISONNERONS SUR UN
EXEMPLE SIMPLE :
« UN CREDIT DE TRESORERIE
MOBILISABLE DE 1 MDH, AU TAUX
AFFICHE DE 10% ET RENOUVELLE
TOUTES LES FINS DE MOIS PENDANT 1
AN, SOIT 12 FOIS DANS L ’ANNEE »

35. PREMIER SURCOUT : IMPACT
DES JOURS DE BANQUES
DIFFERENCE ENTRE LE NOMBRE
DE JOURS D ’AGIOS ET LE
NOMBRE REEL DE JOURS DE
MISE A DISPOSITION DU
CREDIT
31 MAI 30 JUIN

36. ♦ LE BILLET TOMBANT A ECHEANCE LE 31
MAI SERA DEBITE VALEUR 31 MAI.
♦ LE BILLET RENOUVELE SERA CREDITE
VALEUR 31 MAI EGALEMENT
♦ NOMBRE DE JOURS D ’AGIOS = DUREE
APPARENTE (31 JOURS) + 1 jour
♦ NOMBRE DE JOURS DE MISE A
DISPOSITION DU CREDIT (30 JOURS)
1 jour de mai (31) + 29 jours de juin (date de valeur : 30 juin)

37. ♦ EN RESUME ON CONSTATE POUR
CE BILLET :
♦ UN NOMBRE DE JOURS D ’AGIOS
EGAL A 32
♦ UN NOMBRE DE JOURS DE MISE A
DISPOSITION DES FONDS EGAL A
30
♦ CES DEUX JOURS DE BANQUE ONT
UN IMPACT DIRECT SUR LE COUT
REEL DU CREDIT.
10% x 32/30 = 10,67%

38. DEUXIEME SURCOUT : LE NET
D ’ESCOMPTE
♦ SI LA SOCIETE EST DEBITRICE DE
1MDH SUR UN MOIS, LA
MOBILISATION D ’UN CREDIT DE
TRESORERIE DE 1 MDH NE SERA
PAS SUFFISANTE POUR COMBLER
LE DECOUVERT.
♦ EN EFFET L ’ENTREPRISE SERA
CREDITEE D ’UN MONTANT EGAL
A 1 MDH - AGIOS

39. ♦ CETTE PRATIQUE RENCHERIT
DONC LE COUT AFFICHE DU
CREDIT UTILISE.
♦ LE SURCOUT SE FERA DANS LE
RAPPORT (1MDH /1 MDH -AGIOS).
♦ L ’IMPACT DU NET D ’ESCOMPTE
SERA DONC DE
(1 MDH/1MDH - 8 889) = 1,009

40. ♦ LE TAUX AFFICHE DU CREDIT DE
TRESORERIE DE 10% PORTE A
10,67% PAR LE PREMIER SURCOUT
DEVIENT DONC PAR L ’IMPACT
DU NET D ’ESCOMPTE DE
10,67% x 1,009 = 10,76%

41. TROISIEME SURCOUT : LA
CAPITALISATION DES AGIOS
NOUS AVONS RETENU L ’HYPOTHESE
D ’UNE SOCIETE QUI AVAIT UN
BESOIN PERMANENT SUR L ’ANNEE
DE 1 MDH.
EN CONSEQUENCE ELLE MOBILISE
DU 1èr JANVIER AU 31 DECEMBRE
UN CREDIT DE TRESORERIE PAR
DES TIRAGES A UN MOIS.

42. LE TAUX AFFICHE EST DE 10%.
QUEL EST LE COUT REEL? POUR QUE LE
TAUX SOIT UN TAUX REEL, IL FAUDRAIT
QUE LE PRETEUR PERCOIVE LES AGIOS
AU RYTHME ANNUEL.
DANS NOTRE HYPOTHESE, LE BANQUIER
LES PERCEVRA 12 FOIS (TIRAGES A UN
MOIS). IL POURRA DONC LES REINVESTIR
12 FOIS POUR QUE CEUX-CI PRODUISENT
ENCORE DES INTERETS.

43. LES AGIOS POUR 30 JOURS ET
POUR 1DH SONT 0,10/12 = 0,008 333
3 CES AGIOS ETANT REINVESTIS 12
FOIS PRODUIRONT POUR LE
BANQUIER UN RENDEMENT DE
(1+0,008 333 3) A LA PUISSANCE 12
= 1,104 712 1 SOIT DU 10,4712%
L ’AN ALORS QUE LE TAUX
APPARENT EST DE 10%.

44. LA CAPITALISATION DES AGIOS
POUR DES TIRAGES A 30 JOURS ET
POUR UN CREDIT A 10% MULTIPLIE
LE TAUX AFFICHE PAR
L ’IMPACT DE LA CAPITALISATION
DES AGIOS PORTE LE TAUX A :
10,471 2/10 = 1,0471
10,76% x 1,0471 1 = 11,27%

45. QUATRIEME SURCOUT : LES 360
JOURS DE BANQUE
LE DECOMPTE DES JOURS D ’AGIOS
S ’EFFECTUE SUR UNE BASE DE 360
JOURS ALORS QUE L ’ANNEE EN
COMPTE 365.
CETTE PROCEDURE RENCHERIT LE
COUT DU CREDIT DANS LE
RAPPORT 365/ 360, SOIT 1,013 9.
LE TAUX DU CREDIT AFFICHE A 10%
PASSE DONC A :
11,27% x 1,013 9 = 11,43%

46. C- LA NEGOCIATION BANCAIRE
LA NEGOCIATION BANCAIRE
CONSTITUE UN VERITABLE
IMPERATIF DE COMPETITION POUR
L ’ENTREPRISE.
LE BANQUIER N ’EST PAS UN
ADVERSAIRE, MAIS UN
PARTENAIRE, LES RELATIONS
DOIVENT ETRE ECONOMIQUES :
VENDRE ET ACHETER AU
MEILLEUR MAIS JUSTE PRIX.

47. IL CONVIENT D ’ADOPTER AVEC
SES BANQUIERS UNE ATTITUDE
PLUS MARKETING DE SELECTION,
DE RAPPORT QUALITE/PRIX ET DE
LEUR DEMANDER DES
JUSTIFICATIFS DE LEUR
TARIFICATION.
POUR NEGOCIER AVEC SON
BANQUIER, IL FAUT BIEN
PREPARER LA NEGOCIATION

48. CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A
DES COMPETENCES ET UN
POUVOIR DECISIONNEL.
 CHOISIR LA BANQUE AVEC
LAQUELLE VA S ’OUVRIR LA
NEGOCIATION.
 FIXER LES AXES DE
NEGOCIATION ET HIERARCHISER
LES DEMANDES

49. 4. LA GESTION DE TRESORERIE
LES DIFFERENTS MODES DE
GESTION DE TRESORERIE :
* LA GESTION DE TRESORERIE
COMPTABLE
* LA GESTION DE TRESORERIE EN
DATE DE VALEUR

50. LA GESTION DE TRESORERIE EN
DATE DE VALEUR
LES OBJECTIFS :
- MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS
- MAXIMISER LES PRODUITS
FINANCIERS
- CONCEPT DE TRESORERIE ZERO

51. LES CONTRAINTES :
- CONNAISSANCE DES CONDITIONS
DE BANQUE
- RELATIONS AVEC LES BANQUES
- CHOIX DES PARTENAIRES
BANCAIRES
- SYSTEME D ’INFORMATION
ADAPTE
- COMPETENCES DU TRESORIER

52. L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN
SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES
BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.
1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES
2. MISE EN PLACE DU SYSTEME
3. POSITIONNEMENT DES FLUX

53. A- ANALYSE DES FACTEURS
INTERNES A L ’ENTREPRISE
* MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE
L ’ENTREPRISE
* NATURE DES FLUX
* NOMBRE DE BANQUES
* BESOINS DE L ’ENTREPRISE

54. B- MISE EN PLACE DU SYSTEME
1. ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES
ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS
2. REAFFECTATION DES FLUX PAR BANQUE
3. POSITIONNEMENT DES FLUX

55. C- LE SUIVI EN VALEUR
L ’ELABORATION D ’UNE FICHE DE
SUIVI EN VALEUR PERMET DE
POSITIONNER LES MOUVEMENTS
EN DATE DE VALEUR.
A CHAQUE BANQUE CORRESPOND
UNE FICHE
IL FAUT CALCULER LE SOLDE DE
DEPART EN VALEUR

56. SOLDE DE DEPART :
* LES ECHELLES D’INTERETS,
* LE RELEVE BANCAIRE,
* LE SOLDE COMPTABLE
FICHE DE SUIVI EN VALEUR OU
DAMIER

57. 5.DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE
LES ERREURS QUI PEUVENT ETRE
COMMISES EN MATIERE DE
GESTION DE TRESORERIE ET QUI
SONT SOURCE DE GASPILLAGE DE
FRAIS FINANCIERS SONT DE 3
TYPES :
* ERREUR D ’EQUILIBRAGE
* ERREUR DE SUR-MOBILISATION
* ERREUR DE SOUS-MOBILISATION

58. A- ERREUR D ’EQUILIBRAGE
ELLE TRADUIT L ’EXISTENCE
SIMULTANEE D ’UN SOLDE
CREDITEUR EN VALEUR DANS UNE
BANQUE ET D ’UN SOLDE DEBITEUR
DANS UNE AUTRE. L ’UN GENERE
DES INTERETS DEBITEURS, L ’AUTRE
N ’EST EN THEORIE PAS REMUNERE

59. EXEMPLE D ’ERREUR
D ’EQUILIBRAGE
SOLDE BANCAIRE
MOYEN EN VALEUR : +5MDH
(BANQUE A)
SOLDE BANCAIRE : -7MDH (BANQUE
B)
TAUX D ’INTERET : 11%
QUEL EST LE COUT DE CETTE
ERREUR SUR 1 MOIS ?

60. 5 MDH X 0,11 X 30/360 = 45 833, SOIT EN
EXTRAPOLANT, 550 000 DH POUR
L ’ANNEE.
OR CET ORDRE DE GRANDEUR
CORRESPOND APPROXIMATIVEMENT A
DES SOCIETES DE 300 A 500 MDH DE
CHIFFRE D ’AFFAIRES, ET SONT EN
RELATION AVEC 4 OU 5 BANQUES QUI NE
GERENT PAS LEUR TRESORERIE EN
VALEUR.
CETTE ERREUR EST FREQUENTE. ELLE
CONSTITUE LA SOURCE PRINCIPALE
D ’UN GASPILLAGE DE FRAIS
FINANCIERS.

61. B- ERREUR DE SUR MOBILISATION
ELLE RESULTE DES SOLDES
CREDITEURS A VUE NON
REMUNERES. UNE FOIS LES
ERREURS D ’EQUILIBRAGE DES
COMPTES ELIMINES, L ’EXISTENCE
DE SOLDES CREDITEURS TRADUIT
SOIT UN RECOURS INUTILE AUX
CREDITS (ESCOMPTE, CREDIT DE
TRESORERIE, SPOT, …), SOIT UN
DEFAUT DE PLACEMENT

62. EXEMPLE D ’ERREUR DE SUR-
MOBILISATION
SOLDE BANCAIRE : -5MDH (01/10/99)
POUR COUVRIR CE DEBIT, LE TRESORIER
DECIDE DE REMETTRE POUR 5 MDH DE
TRAITES A L ’ESCOMPTE. OR LE 15/10/99 LE
TRESORIER A UNE RENTREE NON PREVUE
DE 5 MDH.
QUEL EST LE COUT DE CET ERREUR ?

63. SI L ’ESCOMPTE EST FACTURE A
10,50% L ’AN, CETTE SUR
MOBILISATION FAIT GASPILLER A
L ’ENTREPRISE :
5MDH x 0,105 x 16/360 = 23 333 DH.

64. C- ERREUR DE SOUS-
MOBILISATION
ELLE RESULTE D ’UNE UTILISATION DU
DECOUVERT EN LIEU ET PLACE DE
CREDITS ALTERNATIFS MOINS ONEREUX.
SON IMPACT SUR LES FRAIS FINANCIERS
EST DONC EGAL AU DIFFERENTIEL DE
TAUX ENTRE LE TAUX DU DECOUVERT ET
LE MEILLEUR CREDIT DE L ’ENTREPRISE.

65. L ’IMPACT DEPEND DES SOMMES
CONCERNEES; IL REPRESENTE,
EN EFFET, 5000 DH PAR AN POUR
UN SOLDE MOYEN DEBITEUR DE
1 MDH

66. D- TRESORERIE ZERO
L ’IDENTIFICATION DES TROIS TYPES
D ’ERREUR EXPOSES VISE EN FAIT A
VALORISER LA DISPARITE QUI EXISTE
ENTRE LES SOLDES TELS QU ’ILS
APPARAISSENT SUR LES ECHELLES
D ’INTERET ET LES SOLDES TELS
QU ’ILS DEVRAIENT ETRE A
L ’OPTIMUM : EGAUX A ZERO

67. TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT
UN SUR-FINANCEMENT;
TOUT SOLDE DEBITEUR UN DEFAUT DE
FINANCEMENT.
DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE
PRESENTE DONC COMME L ’OPTIMUM
DE LA GESTION DE TRESORERIE.

68. 6. LES PREVISIONS DE
TRESORERIE
OBJECTIFS & LIMITES DES PREVISIONS
LA CONNAISSANCE DES BESOINS FUTURS
DE L ’ENTREPRISE PERMET:
* DE VERIFIER LA COHERENCE DU
BUDGET D ’EXPLOITATION/HORS
EXPLOITATION
* DE PREPARER LES DECISIONS DE
FINANCEMENT/PLACEMENT

69. * D ’ABORDER DANS DE
MEILLEURS CONDITIONS LA
NEGOCIATION BANCAIRE;
* DE METTRE EN PLACE LES
INSTRUMENTS DE COUVERTURE
DES RISQUES DE FLUCTUATION
DES TAUX D ’INTERET/CHANGE;
* AU NIVEAU D ’UN GROUPE DE
MESURER LES BESOINS EXTERNES
REELS.

70. HORIZONS & MODALITES DES
PREVISIONS DE TRESORERIE
HORIZON MODALITES PAS OBJECTIF
BUDGET DE
TRESORERIE
ANNEE DATE
COMPTABLE
MENSUEL NEGOCIATION
COUVERTURE
BLOCAGE A MT
PLAN
FINANCIER
3/6 MOIS DATE
COMPTABLE
DECADAIRE OPTIMISATION
DES TIRAGES
GESTION EN
DATE DE
VALEUR
1 MOIS DATE EN
VALEUR
QUOTIDIEN OPERATIONS DE
TRESORERIE
EQUILIBRAGE

71. BESOINS D ’INFORMATION
INFORMATIONS
NECESSAIRES
BUDGET D ’EXPLOITATION
ET HORS EXPLOITATION
(BUDGET DE TRESORERIE)
TOUS LES FLUX
AFFECTANT
L ’ENCAISSEMENT
(PLAN DE TRESORERIE)
ENCAISSEMENT
DECAISSEMENTS
(GESTION EN VALEUR)
INFORMATIONS
FOURNIES
FLUX MENSUALISES PAR
NATURE
FLUX PAR NATURE ET
SUPPORT
POSITION EN VALEUR PAR
BANQUES
DETAIL DES FLUX

72. 7- LES DECISIONS FINANCIERES A
COURT TERME
♦ ARBITRAGE ESCOMPTE –
DECOUVERT
♦ ARBITRAGE PLACEMENT –
DECOUVERT

73. A- ARBITRAGE ESCOMPTE -
DECOUVERT
C’ EST SANS DOUTE LA DECISION
FINANCE IRE LA PLUS FREQUENTE DANS
LE DOMAINE DE LA GESTION DE
TRESORERIE QUOTIDIENNE
EXEMPLE:
UNE ENTREPRISE SE TROUVE EN POSITION DE
DECOUVERT D’ UN MONTANT M A LA DATE T. CE
DECOUVERT PEUT ETRE COMBLE PAR UNE
REMISE D’ EFFET A L’ ESCOMPTE VALEUR T ET
DE MONTANT M.
L’ ECHEANCE E DE CES EFFETS EST RELATIVEMENT
ELOIGNEE. LA SOCIETE ATTEND L’
ENCAISSEMENT D’ UN GROS CHEQUE EMANANT
D’ UN CLIENT C

74. PREMIER SCENARIO:
GERER CE DECOUVERT JUSQU’ AU CREDIT C (FLUX D’
ENCAISSEMENT)
COUT = (M*D*Td)/36000
DEUXIEME SCENARIO:
REMISE A L’ ESCOMPTE DU PORTEFEUILLE EFFETS
COUT = (M*(L+1)*Te/36000)
(L+1) CORRESPOND AU NOMBRE DE JOURS, SOIT LA
DUREE APPARENT MAJOREE D’ UN JOUR BANCAIRE
L’ ARBITRAGE PEUT S’ EXPLIQUER COMME SUIT:
L’ ESCOMPTE DES EFFETS SERA PREFERABLE AU
DECOUVERT, SI LE COUT DE LA REMISE A L’
ESCOMPTE EST INFERIEUR AU COUT DU DECOUVERT
c-à-d :
(M*(L+1)*Te/36000) < (M*D*Td)/36000
L’ ESCOMPTE EST PREFERABLE AU DECOUVERT SI :
D > (L+1)

75. B- ARBITRAGE PLACEMENT -
DECOUVERT
LA SOCIETE EN QUESTION DEGAGE UNE
TRESORERIE DE 4MDH PENDANT LA MAJEUR
PARTIE DE L’ ANNEE. ELLE SE TROUVE
NEANMOINS EN DECOUVERT DE –2MDH DURANT
PRES D’ UNE SEMAINE.
LE PLACEMENT D’ UN MONTANT M SUR UNE
PERIODE DE 30 JOURS GENERE DES INTERETS
CREDITEURS CALCULES COMME SUIT:
M*Tp*30/36000.
LE BLOCAGE DU MONTANT M ENGENDRE UN DECOUVERT
DONT LES INTERETS DEBITEURS SE CALCULENT COMME
SUIT:
M*D*Td/36000
LA SOCIETE AURA INTERET A BLOQUER UN MONTANT M SI
LA DIFFERENCE :
M*Tp*30/36000 - M*D*Td/36000 > 0