L'organisation d'une entreprise se définit par sa structure, sa division du travail et les relations humaines au travail. Les structures organisationnelles varient de fonctionnelles à décentralisées en passant par matricielles, chacune ayant ses avantages et inconvénients en termes de coordination et d'efficacité. Les facteurs déterminants de la structure incluent le secteur d'activité, la taille de l'entreprise et la stratégie, tandis que l'évolution tend vers des formes d'organisations plus flexibles et adaptées aux environnements instables.

1. L’ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi
l’organisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relations
liés aux relation de l’homme au travail.
L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes et
assurer la coordination entre ces tâches. Une structure est aussi le reflet d’une
culture dominante au sein de l’entreprise.
L’organisation peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la définition des
responsabilités (structure mécaniste) ou plutôt sur les missions et les objectifs à
atteindre (structure organique).
On peut analyser l’organisation d’une entreprise au niveau de quatre variables : la
standardisation (existence de procédures et de règles), la formalisation (recours à
l’écrit : règles et communication), la spécialisation (division du travail) et la
centralisation (concentration du pouvoir de décision).
Les différentes structures rencontrées :
 Structures fonctionnelles : logique d’organisation par les inputs.
Elles sont caractérisées par la spécialisation des tâches (héritage de FAYOL, début
XXème siècle).
Avantages : ils sont liés à la spécialisation : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelle
et d’expérience, clarté de l'organisation et des responsabilités.
Inconvénients : problème de coordination des activités, communication difficile,
inertie.
Deux variantes de structure fonctionnelle : la structure hiérarchique et la structure
mixte staff & line ou « hiérarchico-fonctionnelle » caractérisée par des organes de
conseil, de soutien aux organes opérationnels (staff) et une ligne hiérarchique
(Avantages : complémentarité des responsabilités. Inconvénients : conflits possibles
entre staff et line).
 Structures décentralisées : par zone géographique ou par activités. Logique
d’organisation par les outputs.
Remarque : la décentralisation est en général un processus vertical ; elle peut être
sélective et ne concerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de la
hiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it)
mais des objectifs
Avantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain).
Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble de
l'entreprise.
1

2.  Structures matricielles :
Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisation
des ressources) et divisionnelles (liées à la décentralisation). Elles sont
bidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon et
directeur marketing dans une GS, par exemple)
Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises.
Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel.
Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et par
fonction).
 Structure par projets :
On distingue :
- Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent un
maître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’œuvre chargé de la coordination et
des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé »1, la
marge bénéficiaire du maître d’œuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes
(temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges).
Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; les
marchés en régie impliquent une obligation de moyens.
- Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet.
Les structures correspondantes sont, en général, de type matriciel évolutif, c'est à
dire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet.
Avantages : flexibilité, adaptation de la structure et des ressources aux projets.
Inconvénients : dualité de commandement ⇒ déresponsabilisation
 Les configurations structurelles de H. MINTZBERG :
Caractéristiques : éclatement de la structure en cinq composantes de base agencées
entre elles de façon variable selon les entreprises : sommet stratégique, ligne
hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique.
Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et les
mécanismes de coordination.
La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou par
ajustement mutuel, mais aussi par standardisation des tâches et des procédures
(modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure :
hôtellerie, construction automobile, par exemple), par standardisation des
compétences (modèle de la bureaucratie professionnelle basée sur l’importance du
soutien logistique : hôpital, université, par exemple), par standardisation des
1
CF N° 287 P. 34
2

3. résultats (organisation par projet : on parle alors d’adhocratie ; cas des T.P. ou de la
réalisation d’un film nécessitant une grande flexibilité). Il y a alors confusion entre
conception et exécution, la communication informelle et les ajustements mutuels
étant très développés.
Les facteurs déterminants de la structure :
- Le secteur d’activité : production en série / production d’un film.
- Les techniques de production, le système de gestion de production :
production à l’unité / production de masse.
- La taille : par exemple structure divisionnelle.
- L’âge : spirale bureaucratique de l'entreprise qui croît.
- Le degré d’incertitude de l’environnement : structure d’autant plus souple et
décentralisée que l’environnement est instable et complexe (adaptation,
flexibilité).
- La culture managériale : relations stratégie / culture (management « à la
française » ou « à l’américaine », management interculturel).
- La stratégie : relations stratégie / structure : D’après A. CHANDLER, la
structure suit la stratégie.2 (Remarque : la structure peut aussi influencer la
stratégie (cas des administrations).
Organisation et formalisation de la structure :
L’organigramme : c’est une représentation formalisée de la structure.
Les relations informelles : par oppositions aux relations formalisées par
l’organigramme ; leur place dans le fonctionnement de l’organisation et la
circulation de l’information est essentielle. Elles doivent compléter et non
contrarier la structure formelle. C’est un véritable réseau d’information des cadres
et une réponse à un besoin social dans l'entreprise (la grève du zèle met en évidence
l’importance des ajustements liés aux relations informelles).
2
Au cours de la croissance d’un entreprise, la fonction administrative se renforce pour assurer la coordination
puis on assiste à l’organisation par fonction, l'entreprise internalisant certaines activités et enfin à la
divisionnalisation lorsqu’elle se diversifie.
3

4. Évolution des structures :
La différenciation des formes organisationnelles suppose la mise en œuvre de
mécanismes d’intégration. Autrement dit, la complexité impose la coordination.
Une organisation évolue toujours vers la bureaucratie (recherche de stabilité).
La complexification croissante des environnements impose une
coordination plus souple, une réduction des niveaux hiérarchiques et
une régulation contractuelle entre partenaires, l'entreprise évoluant
vers une organisation de type réseau. Celle-ci permet de conjuguer les
avantages de la structure fonctionnelle (spécialisation technique) et
divisionnelle (ad D éfinition d’une structure fonctionnelle dans une
entreprise de transport
POSTÉ PAR DIDIER LODEWYCKX ⋅ 17 AVRIL 2011 ⋅ LAISSER UN COMMENTAIRE
1. Définitions et principes de base:
1.1. Introduction et définitions:
Une structure fonctionnelle est un ensemble de fonctions d’entreprise qui, assemblées entre elles par certaines liaisons, permet
le
fonctionnement
harmonieux
de
l’entreprise
et
des
personnes
qui
y
travaillent.
Les fonctions d’entreprise sont donc celles nécessaires à l’activité propre de l’entreprise.
Toutes ces fonctions sont complémentaires et si, par hasard, l’une d’entre elles venait à être défaillante, c’est l’ensemble du
fonctionnement de l’entreprise qui risquerait d’être mis en péril.
De plus, il est à noter que certaines fonctions sont identiques quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise étudié et d’autres
spécifiques
au
secteur
d’activité.
Par
exemple:
◊
fonctions
de
direction
◊
(Gérance,
Direction
fonctions
⇒
Générale)
administratives/financières
Fonctions
◊
spécifiques:
fonctions
de
production
◊ fonctions commerciales
La mise en évidence des diverses fonctions nécessaires au fonctionnement de l’entreprise et leurs liaisons avec les autres
fonctions de l’entreprise nous amènerons à définir un organigramme fonctionnel.
Au niveau des liaisons, on identifie deux grandes familles:
⇒
Les
liaisons
hiérarchiques:
sont
celles
qui
lient
les
responsables
à
leurs
subalternes.
Il s’agit de liaisons obligées qui permettent de définir des niveaux de responsabilité et des points de passage obligés en cas
d’actions du haut vers le bas ou vice versa.
4

5. ⇒
Les
liaisons
fonctionnelles:
sont
celles
qui
permettent
le
fonctionnement
réel
de
l’entreprise.
Elles ne tiennent pas compte des niveaux de responsabilité mais bien des nécessités permettant un fonctionnement harmonieux
de l’entreprise en accord avec les spécificités des fonctions impliquées dans celle-ci.
En conclusion, une structure fonctionnelle se traduit par un organigramme et n’est établie qu’à un moment donné.
Elle doit donc rester dynamique et évoluer en fonction des réalités et des besoins pour conserver le maximum d’efficacité
requise.
Ce maximum d’efficacité réside entre autres dans les diverses coordinations nécessaires entre les fonctions.
En général, trois niveaux de coordination existent:
⇒ Le niveau de coordination générale défini les politiques de la société pour des périodes données en distinguant le court terme
et
le
moyen
terme.
Dans la règle des 3 F, cette coordination fait « faire-faire »
⇒ Le niveau de coordination opérationnelle défini les programmes, les objectifs et les plans d’action à exécuter. A ce niveau,
on
se
donne des objectifs plus concrets en harmonie avec la politique générale de l’entreprise. Ici, on vise plus le court et le moyen
terme.
Dans la règle des 3 F, cette coordination fait "faire"
⇒ Le niveau de coordination d’exécution défini les modalités d’exécution des programmes et des plans d’actions définis au
point
précédant et opère les contrôles d’exécution dans chaque secteur d’activité de l’entreprise. Ici, on se donne les moyens de
réaliser
les
objectifs
et
d’en
contrôler
la
Dans la règle des 3 F, cette coordination fait
Pour mémoire, la règle des 3 F peut se résumer de la manière suivante:
Niveau de direction générale F.F.F. Fait "Faire – Faire"
Niveau d’encadrement F.F. Fait Faire
Niveau d’exécution F. Fait
1.2. Méthodologie:
L’établissement d’une structure fonctionnelle passe toujours par les étapes suivantes:
1.1.1. Etudes des fonctions essentielles de l’entreprise:
Il s’agit en fait de l’étude des besoins rencontrés par l’entreprise dans son fonctionnement journalier.
5
bonne
réalisation.

6. Celle-ci se réalise en analysant le flux du « produit » tout au long de son élaboration et ce depuis l’étape de la commande (en
fait, depuis l’étude de marché) jusqu’à sa réalisation.
Cette démarche nous permet d’identifier toutes les fonctions nécessaires à la bonne prise en charge du produit.
1.1.2. Etudes des moyens de coordination:
Les fonctions qui sont identifiées lors de l’étude doivent nécessairement être coordonnées entre elles.
Une règle fondamentale doit obligatoirement être respectée: ne pas être "juge et partie".
2. Réflexions et propositions:
2.1. Flux fonctionnel & coordinations :
L’établissement du flux fonctionnel d’une entreprise doit permettre d’identifier les fonctions primordiales à la bonne marche de
l’entreprise. Il en est de même au niveau des différentes coordinations nécessaires.
Les différentes fonctions et coordinations généralement existantes dans une entreprise du secteur d’activité du transport sont
décrites dans le schéma de la page suivante.
Elles doivent bien entendu être adaptée à chaque situation particulière, une entreprise n’étant pas identique en tous points à une
autre.
En conclusion, après examen des diverses fonctions et dans le respect d’une logique fonctionnelle, il se dégage les cinq
coordinations principales suivantes:
θ Une coordination commerciale & marketing qui est chargée d’une part de garantir une adéquation entre le marché et le
produit
et d’autre part, chargée de commercialiser celui-ci et de gérer la problématique liée au S.A.V. (litiges)
θ Une coordination technique qui est le lieu du savoir faire de l’entreprise. Cette coordination est donc un garant de rentabilité
pour
l’entreprise.
θ Une coordination logistique qui serait chargée de garantir le respect des délais qu’elle aura accepté ou en accord avec une
politique de délais prédéterminée. Cette coordination est donc la clé de voûte de l’entreprise car elle gère la totalité du flux
productif de l’entreprise ainsi que ses ressources humaines et matérielles par le biais des fonctions suivantes :
◊
La
planification,
l’ordonnancement
et
le
lancement,
◊ L’approvisionnement (dans notre cas, ce sera la recherche de fret pour rentabiliser les relations ou bien les affrètements),
◊ La réception, la préparation et l’expédition : activité liée essentiellement à d’une part les décrochages et d’autre part au fait du
stockage et préparation éventuelle pour les clients. Cette activité sera ensuite appelée « plate-forme » et cela comprendra
l’activité
◊
de
La
quai
et
gestion
le
stockage/préparation.
des
stocks.
θ Une coordination de production qui aura la charge de réaliser le travail et ce, dans des conditions économiques de réalisation.
6

7. Gestion
de
la
flotte.
θ Une coordination administrative et comptable.
2.2. Réflexion:
Les cinq coordinations ayant été identifiées, il est donc possible de déduire l’organigramme fonctionnel de l’entreprise.
Néanmoins, cette approche est théorique et optimale en terme de logique fonctionnelle mais, selon l’entreprise, elle peut ne pas
être réaliste car la typologie de l’entreprise ne permet pas d’avoir cinq coordinations séparées.
En conséquence, il faut proposer par exemple de « fusionner » certaines coordinations.
On notera que l’activité de la coordination LOGISTIQUE ainsi définie est en fait celle que l’on appelle plus communément «
EXPLOITATION » dans le milieu du transport et que l’appellation de cette coordination sera celle d’une direction
opérationnelle.
De plus, il ne faut pas oublier qu’en ce qui concerne toute entreprise de transport, la coordination d’exploitation aura
immanquablement une facette commerciale car elle sera en prise directe avec le client à qui une réponse devra être rapidement
donnée.
On constate aussi que même si l’activité de l’entreprise devait se modifier plus vers l’affrètement (négoce) ou le transport en
activité propre, en aucun cas, le principe même des fonctions et coordinations ci-dessus définies ne serait à remettre en cause.
Tout au plus, certaines fonctions seraient à renforcer et d’autres seraient réduites en terme d’importance.
Par exemple : une entreprise qui évoluerait de manière radicale vers un rôle d’affréteur, devrait sérieusement renforcer ses
fonctions commerciales tandis que celles orientées vers les véhicules telles que la maintenance & l’atelier seraient réduites à
leur plus simple expression, voire amenées à disparaître.
2.3. Définition fonctionnelle des coordinations & fonctions ainsi identifiées:
2.3.1. La coordination commerciale :
Celle-ci aura la responsabilité de s’occuper de tout ce qui touche à l’aspect commercial de l’entreprise. Pour ce faire, elle
regroupera les fonctions suivantes:
• La fonction de « Marketing opérationnel »
Qui garantit essentiellement la remontée des informations nécessaires et suffisantes en vue de connaître et d’identifier les
besoins du marché, ses tendances tant au niveau des prix « marchés » que des types de transport (groupage, relais, lignes
spécifiques, ….). Le traitement de ces informations permettra d’affiner la politique commerciale qu’il faut appliquer en vue de
garantir
l’adéquation
entre
l’entreprise
et
son
marché.
Cette fonction est primordiale car elle assure la pérennité de l’entreprise par le contrôle continuel du déphasage éventuel entre
ce qu’offre l’entreprise et l’attente du marché.
• La fonction de « Vente externe »
7

8. Qui pourrait ce traduire par « l’action dynamique de l’entreprise vers le monde extérieur ». Cette fonction est importante car
elle complétera de manière dynamique les observations faites par la fonction marketing. Il s’agira donc d’une démarche
cruciale qui permettra de faire connaître l’entreprise sur son marché, de traduire le besoin du client en termes compréhensibles
par l’entreprise et d’arriver à conclure des commandes et/ou des marchés. Cette fonction n’est donc pas sédentaire.
• La fonction de « Vente interne »
Qui est en fait le « contact dans l’entreprise du monde extérieur"». Cette fonction a son importance car elle doit assurer la prise
de contact du client dans l’entreprise. C’est elle qui est le passage obligé de tout client, existant ou potentiel afin d’assurer une
centralisation de l’information commerciale. Cette fonction est d’autant plus importante qu’elle est intimement liée à la fonction
« exploitation » (logistique) de l’entreprise de par son métier.
• La fonction « Etudes & devis »
Cette fonction est primordiale dans l’entreprise car c’est elle qui va assurer entre autres :
◊ La cohérence entre la demande du client et le savoir-faire de l’entreprise ainsi que ses possibilités (délais & technique (types
de
matériel
disponible,
trajets
en
un
ou
avec
décroche,
transferts
sur
plate-forme,
…)
◊ La connaissance du prix de revient avant de remettre une offre quelconque au client. Cette connaissance du prix de revient
(même théorique) permettra au responsable commercial de mieux maîtriser la marge commerciale et d’éviter de proposer un
transport moins cher que le coût de sa réalisation.
• La fonction « Administration des ventes »
Qui est chargée d’assurer la conformité administrative de tous les dossiers commerciaux; qu’ils soient au stade de l’offre ou au
stade de la commande. Cette fonction devra donc:
⇒
Dactylographier
si
nécessaire
les
devis
et
veiller
à
leur
cohérence
en
terme
de
présentation,
⇒ Assurer le suivi des devis et la gestion des relances éventuelles en relation avec le responsable commercial,
⇒
◊
Permettre
l’établissement
nombre
commerciales
devis
valeurs
◊
de
que:
réalisés,
réussite,
commandes
valeurs
telles
moyennes,
taux
◊
◊
statistiques
de
◊
◊
des
reçues,
moyennes
perspectives
d’une
de
◊
commande,
contrats,
…
⇒ S’assurer de l’élaboration d’un dossier « client » complet en relation avec l’exploitation et la comptabilité.
⇒ Vérifier la conformité entre la commande reçue et l’offre qui a été faite (dans le cas où une offre aurait été faite !) ; sinon,
garantir que la facturation future se fera dans les termes normaux généralement pratiqués avec le client concerné et/ou les
règles
générales
de
8
l’entreprise.

9. ⇒ S’assurer que les conditions générales de payement soient bien respectées par les clients (surtout les nouveaux); sinon en
informer le responsable commercial pour actions et ce en relation directe avec la comptabilité de l’entreprise.
⇒ Prendre en charge la préparation dans les temps de tous les documents nécessaires et suffisants pour l’élaboration de la
facturation,
⇒ Aider éventuellement la comptabilité dans le suivi des payements et des relances.
2.3.2. Une coordination logistique ou d’EXPLOITATION:
Celle-ci regroupe les fonctions principales suivantes:
• Planification, ordonnancement et lancement:
A ce niveau, cette fonction aura pour mission de centraliser et de gérer l’ensemble du flux des transports à faire, aussi bien en
termes d’utilisation de la main d’œuvre que du matériel. Cette gestion devrait comporter deux facettes, à savoir :
⇒ Une planification de l’ensemble des commandes (ordres de transport) en cours et à venir ( ce qui est connu) en fonction des
délais et de réaliser ainsi le planning de charge de l’entreprise afin d’anticiper les besoins en transport (surtout en ce qui
concerne les retours) et de garantir ainsi une utilisation optimale des chauffeurs et un taux de chargement le plus élevé
possible. Cette planification sera un outil primordial pour aider le commercial et les exploitants dans leur négociation de délais
de
livraison.
⇒ Un suivi de l’utilisation des ressources humaines & matérielles de l’entreprise, à savoir les tracteurs & remorques. Facette
cruciale car de plus en plus contraignant au niveau de la gestion des heures « chauffeurs »
L’objectif final étant d’assurer le respect des délais tout en gardant les meilleures conditions économiques de réalisation; ce qui
est dès fois paradoxal! Pour ce faire, la fonction devra gérer l’activité de l’ensemble des chauffeurs d’une manière centralisée
même si les exploitants sont délocalisés. Nous remarquerons que cette gestion sera grandement facilitée par la mise en place
d’une informatique appropriée qui permettra à tout moment de connaître les disponibilités tant en hommes (heures de conduite
disponibles) qu’en matériels.
• Approvisionnement :
Fonction importante dans la mesure où deux facettes s’en dégagent :
θ
D’une

L’activité
part,
qui
en
consiste
ce
à
trouver
qui
du
concerne
fret
pour
les
assurer
besoins
les
retours
propres,
des
il
camions
y
de
a
:
l’entreprise
 L’activité qui consiste à trouver des sous-traitants (affrétés) pour répondre à un besoin du client alors que l’entreprise ne peut
pas
le
satisfaire
par
ses
propres
moyens.
Il
s’agira
d’une
sous-traitance
sur
ligne
de
l’entreprise.
θ Et d’autre part, en ce qui concerne l’activité de sous-traitance pure qui répond à une volonté de développement de l’entreprise
et qui, tout compte fait, s’apparente à du négoce et non plus de la production propre. Cette facette assume également de la
recherche de fret. Mais attention à bien définir l’importance de cette facette !
• Gestion des stocks (activité plate-forme):
9

10. Fonction
également
à
double
facette
qui
sont
les
suivantes
:
⇒ D’une part, dans le cadre de l’activité d’entreposage de l’entreprise, il est nécessaire d’effectuer une gestion du stock de ce
dernier en vue d’être à même d’informer le client de ce qui est disponible. Et si ce n’est pas une obligation, c’est malgré tout
indispensable
pour
l’organisation
de
l’entreprise.
⇒ D’autre part, et ce, dans une moindre mesure, comme l’entreprise dispose d’un atelier de réparation mécanique, il est
indispensable de gérer l’ensemble des pièces de rechange et/ou de consommables pour autant que ce soit significatif.
N’oublions
pas la gestion du carburant qui est à considérer comme un stock.
• Réception, préparation (activité plate-forme):
Fonctions qui doivent maîtriser les diverses manipulations et transferts à quai entre camions et/ou provenant de l’entreposage
des produits sur les différents sites.
• Expéditions (Production / réalisation):
Fonction qui est chargée d’assurer la réalisation effective des divers ordres de transport en fonction des délais imposés et/ou
contrats.
Cette
fonction
⇒
De
⇒
la
De
est
distribution
donc
du
l’organisation
travail
du
chargée
en
personnel
fonction
et
:
du
de
planning,
son
suivi,
⇒ Du suivi et du contrôle de l’utilisation efficace des ressources humaines & matérielles de l’entreprise,
⇒
Du
suivi
de
la
réalisation
conforme
aux
instructions
et
du
respect
des
règles
établies,
⇒ Du suivi et du contrôle de tout ce qui concourt à la réalisation en temps et en heures des transports (identification des
besoins,
transmission des instructions aux chauffeurs, …).
• La Maintenance :
Fonction qui est chargée de garantir la mise à disposition d’un matériel conforme et en bon état de marche. Cette fonction
dirigera l’activité de l’atelier tant au niveau préventif que curatif.
• Contrôle d’exécution:
Fonction qui est chargée de contrôler que ce qui a été réalisé est bien conforme avec ce qui a été demandé et ce, dans le respect
de consignes données par l’entreprise. Cette fonction permettra le suivi objectif des coûts réels d’exploitation (heures
chauffeurs, prise de gasoil, consommation, respect de la législation, ….)
3.3.3. Une coordination administrative, financière et comptable:
Fonction
θ
θ
qui
est
chargée
essentiellement
Comptabilité
Comptabilité
10
d’assurer
les
points
suivants:
générale,
analytique,

11. θ
Comptes
θ
θ
clients,
Déclarations
Elaboration
des
comptes
diverses:
payes
θ
URSSAF,
fonction
des
Administration
θ
en
Administration
θ
Gestion
fournisseurs,
liée
TVA,
informations
reçues
au
générale,
de
etc…
de
l’exploitation,
personnel,
etc
la
…
trésorerie,
θ Contrôle de gestion par le biais de la réalisation de tableaux de bord ,
3.3.4. Fonctions « d’état majors »:
Outre les grandes coordinations ci-dessus définies, certaines fonctions qui n’agissent pas directement sur le flux de l’entreprise
ont été définies.
Ces fonctions n’ont aucune autorité hiérarchique sur l’ensemble du personnel mais bien une autorité fonctionnelle. Celles-ci
sont les suivantes :
¬ La fonction CONTROLE DE GESTION :
Fonction qui est chargée de mettre en évidence les paramètres fondamentaux de l’entreprise, de les analyser et de les comparer
aux prévisions pour permettre ainsi à la direction générale de pouvoir prendre les bonnes décisions aux bons moments et en
toute connaissance de cause.
¬ La fonction ACHATS :
D’une manière générale, c’est la fonction qui négocie les prix et qui est en relation directe avec la fonction approvisionnement.
Dans notre cas, la fonction approvisionnement est plus orientée vers la recherche de fret et d’affrètement. Donc, la fonction
achat s’impliquera plus dans tous les aspects carburant (gros poste), investissements lourds (achat matériel) et pourquoi pas
dans le matériel acheté par l’atelier de mécanique.
¬ La fonction QUALITE :
Fonction qui est chargée de mettre en place toutes les procédures & contrôles nécessaires et suffisants pour assurer la qualité
des transports. Dans le cas où la décision serait prise de mettre en place une quelconque norme du type ISO 900X, la mise en
place de celle-ci incomberait à cette fonction qui serait ensuite responsable de faire respecter les différentes procédures y
afférent. Cette fonction n’a aucune autorité hiérarchique sur l’ensemble du personnel mais bien une autorité fonctionnelle.
¬ La fonction JURIDIQUE :
Fonction garantissant la prise en charge de tous les litiges impliquant l’entreprise vis à vis d’un tiers. Cette fonction est très
souvent confiée à l’extérieur de l’entreprise
¬ La fonction RESSOURCES HUMAINES :
11

12. D’une manière générale, cette fonction est chargée de mettre au point une cohérence au niveau de la politique salariale,
d’évolution des carrières, d’une politique de motivation, … dans l’entreprise.
Plus particulièrement, au niveau de la gestion du personnel, elle est chargée de gérer au quotidien tout ce qui a touche de près
ou de loin le personnel de l’entreprise. Outre cet aspect, cette fonction prendra en charge le calcul & l’élaboration des payes, le
contrôle des présences, les déclarations diverses, déclarations diverses aux caisses maladies, accidents, retraites, … En ce qui
concerne ce dernier point, très souvent, c’est la coordination administrative et comptable qui s’en charge.
¬ La fonction INFORMATIQUE :
Fonction
chargée
de
:
θ Gérer l’outil informatique en place et de répondre aux demandes ponctuelles de développements internes dans le respect
d’une
cohérence
θ
Garantir
d’entreprise.
également
la
cohérence
des
logiciels
et
du
matériel
en
place.
θ Garantir la sécurité des données et le bon fonctionnement des équipements communs (serveur, sauvegardes, …)
θ Assumer la formation du personnel utilisateur aux différents logiciels installés.
On notera que si tout ou partie de cette fonction est confiée à l’extérieur, il faudra impérativement faire attention à bien définir
ce que l’on attend précisément de la prestation. Dans le cas où cette fonction serait effectivement prise en charge par une
personne en interne, ce sera sous sa responsabilité si une partie de la fonction est confiée à l’extérieur.
3.4. Constitution des postes :
Toute la démarche précédente a consisté à identifier et décrire les fonctions d’entreprise et leur assemblage en un
organigramme fonctionnel. Cet organigramme, bien qu’il soit le reflet de l’organisation, n’est pas réalisable dans le sens qu’à
une fonction peut correspondre une ou plusieurs personnes mais une personne peut également assumer plusieurs fonctions
d’entreprise ; on parlera donc de postes de travail ! Cela dépend de la charge de travail de la fonction.
En conséquence, il faut passer au stade de l’assemblage des fonctions afin de créer des postes de travail et ainsi permettre la
personnalisation de la structure. Pour l’assemblage des fonctions entre elles, on retiendra toujours la règle de ne pas être juge et
parties !
Mais avant de procéder à cet assemblage de poste, il faut également regarder et tenir compte de la stratégie de l’entreprise. En
effet, l’organigramme fonctionnel ci-dessus défini peut présenter des lacunes par rapport à la stratégie définie par l’entreprise.
Encore faut-il que cette dernière soit définie. Mais ce sera l’objet d’une autre réflexion.
Une fois l’organigramme fonctionnel définitivement accepté en concordance avec les différents éléments décris ci-dessus, nous
passerons à l’élaboration des postes.
Néanmoins,
on
retiendra
tout
d’abord
la
remarque
générale
suivante:
A chaque poste doit normalement correspondre un responsable. Néanmoins, en cas d’absence d’un responsable à un poste
12

13. déterminé, il faut se rappeler que la partie décisionnelle du poste est prise en charge par le niveau directement supérieur à celuici tandis que la partie opérationnelle est prise en charge par le niveau directement inférieur au poste concerné.
Vient ensuite se greffer la problématique des différentes agences s’il en existe. En effet, l’organigramme fonctionnel ne fait pas
apparaître les agences en tant que telle car celles-ci ne sont en final que des extensions de fonction d’entreprise que l’on
retrouve dans l’organigramme.
Ce constat entraîne donc que la notion de responsable d’agence d’hier revêt aujourd’hui une toute autre signification.
De plus, le raisonnement fonctionnel ci-dessus exposé a pour conséquence que la notion d’agence telle qu’elle est définie
aujourd’hui disparaît. En effet, ce ne sont plus à proprement parler des agences « indépendantes » mais bien des sites régionaux
qui
θ
sont
de
la
uniquement
Direction
Commerciale
en
des
ce
qui
extensions
concerne
les
soit
commerciaux
&
:
affréteurs
locaux
θ de la Direction des Opérations en ce qui concerne les exploitants et certaine personne qui assume la gestion de stock & de la
réception/préparation (activité normale d’une plate-forme).
Ces sites sont donc des atouts pour l’activité commerciale ainsi que pour l’exploitation. Mais en aucun cas des unités
indépendantes.
Quant à la facette EXPLOITATION, même si elle reste décentralisée, elle doit malgré tout s’intégrer dans une coordination
d’ensemble et ne peut plus être indépendante site par site. L’activité d’exploitation de l’agence dépendra d’une entité
centralisée !
Il s’agit d’une décision stratégique qui doit à la fois favoriser l’utilisation optimale des ressources propres de l’entreprise et
permettre par la centralisation de la gestion de l’ensemble de ces ressources de mieux servir le client.
Compte tenu de ce qui est ci-dessus exposé, le rôle du « responsable d’agence » sera différent. En effet, l’agence, notion
d’aujourd’hui, disparaît en tant que telle mais le site continue à exister physiquement. Si ce n’est que fonctionnellement parlant,
le site « abritera » des « extensions locales » :
θ de la fonction de vente externe (les commerciaux et les affréteurs) ainsi que des fonctions de vente interne & administration
des
ventes
qui
dépendent
fonctionnellement
de
la
direction
commerciale.
θ de la fonction « exploitation /logistique» puisque de l’exploitation, des réceptions, des préparations et des expéditions de
produits seront pris en charge par le site avec une tenue locale du stock mais toujours sous la responsabilité fonctionnelle de la
direction Opérationnelle.
Tout cela induit que pour cet ensemble de personnes, il faut un responsable pour la vie de tous les jours. Il s’agit donc d’une
responsabilité
administrative
θ
Ouverture
θ
Prise
qui
θ
aurait
des
et
fermeture
en
Représentation
délégations
des
charge
auprès
telles
des
des
que
:
locaux.
recommandés.
administrations
locales.
θ Veiller à ce que le personnel respecte les règles de travail (horaires, sécurité, hygiène, procédures, …)
θ
Veiller
à
l’image
de
13
marque
de
l’entreprise.

14. θ
Maintenir
l’état
des
locaux,
maintenance
et
entretien.
θ Maintenir une culture d’équipe au niveau de l’entreprise. En effet, comme l’autorité fonctionnelle ne se trouve pas dans les
sites
régionaux, il faut veiller à ce qu’il ne se crée pas « des chapelles verticales » sous prétexte que l’autorité fonctionnelle est
centralisée.
En
d’autre
terme,
les
personnes
doivent
former
une
équipe
au
niveau
du
site.
θ Etre le contact local des chauffeurs pour d’une part faire passer les messages de la direction opérationnelle et d’autre part leur
permettre
d’avoir
un
interlocuteur
en
cas
de
problème.
θ Accepter les demandes de congé tout en garantissant le bon fonctionnement du site pendant la prise des congés. En effet,
c’est lui qui acceptera (la direction concernée étant informée) dans le cadre du bon fonctionnement du site.
θ Organisera les remplacements en cas d’absence pour congé et/ou maladie. Dans le cas d’un besoin d’intérimaire, il en
identifiera
le besoin et le soumettra à la direction concernée afin de garantir à tout moment les performances de fonctionnement du site.
θ Assumer par délégation d’une des directions de l’entreprise des missions ponctuelles telles que recrutement de chauffeurs, de
personnel administratif, suivi de travaux d’extension, …
En conclusion, le responsable de site est donc responsable du bon fonctionnement du site. A ce titre, il est le « liant » entre les
diverses personnes qui constituent le personnel du site. Il doit donc veiller en permanence à ce que le travail se réalise dans la
cohérence. Si ce n’est pas le cas, il a le devoir d’informer les directions concernées des défaillances constatées. Son rôle de
responsable de site le fait dépendre en ligne directe de la Direction Générale et afin de lui permettre de soumettre ses idées dans
le cadre d’amélioration et de participer à l’échange général d’information, il fera partie du comité de direction élargit qui se
tiendra
de
manière
mensuelle.
On notera que le responsable de site aura dans tous les cas un autre poste à assumer et pour ce poste, il dépendra
fonctionnellement d’une des directions (commerciale ou opérationnelle). Quant à l’autorité qu’il aura sur le personnel de
l’agence, elle sera hiérarchique mais pas fonctionnelle.
Cette différence entre dépendance fonctionnelle et hiérarchique est une notion compliquée à expliquer au personnel et à mettre
en place. Par contre, une fois que cela a été bien compris, nous obtenons une organisation performante et efficace.
3.5. En conclusion :
Les
grands
changements
induits
par
cette
réflexion
structurelle:
θ Le flux fonctionnel de l’entreprise est « découpé » verticalement, ce qui signifie que l’on favorise l’efficacité dans la fonction
et
non
plus
la
personne.
θ Le fait d’avoir identifié les fonctions oblige l’identification des coordinations. Ces dernières regroupent un ensemble de
fonctions
mais toujours dans le sens du « découpage » vertical du flux. On favorise donc une organisation qui sera basée sur la
performance dans des domaines d’activités bien précis et homogènes sans situation de « juge et parties ».
θ Le constat précédent est de taille car il identifie clairement une série de responsables dans certain domaine avec pour
conséquence que le chef d’entreprise s’appuie sur un encadrement clairement identifié. Ceux-ci deviennent donc des
14

15. interlocuteurs privilégiés pour la direction à qui ils devront rendre des comptes dans leur domaine d’activité mais en aucun cas,
ils ne pourront être court-circuités par la direction.
En fait, l’idéal serait de retenir la règle suivante :
Le rôle du chef d’entreprise n’est pas de trouver la solution à un problème présenté par un de ses responsables mais bien de
trancher
au
niveau
des
solutions
proposées
à
ce
problème
par
le
responsable
concerné.
θ En conséquence des points précédents, délégation plus efficace et motivation plus grande du personnel et des responsables.
θ

D’une
manière
l’importance
fonctionnelle,
la
nouvelle
d’une
structure
coordination
 l’importance d’une activité d’exploitation centralisée en terme de gestion du planning.
aptation des couples activités à l’environnement).
15
met
en
commerciale
exergue
:
forte.