Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azziouiIlyas Azzioui
fiche de lecture Le management : Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg
les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :
La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisation de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
La structure divisionalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique).
L'évolution des théories d'organisationOumaima Karim
Ce document montre brièvement l'évolution de la théorie des organisations depuis l'école classique avec Taylor et Fayol jusqu'à l'école socio-technique
Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azziouiIlyas Azzioui
fiche de lecture Le management : Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg
les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :
La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisation de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
La structure divisionalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique).
L'évolution des théories d'organisationOumaima Karim
Ce document montre brièvement l'évolution de la théorie des organisations depuis l'école classique avec Taylor et Fayol jusqu'à l'école socio-technique
BMW Group has been successful due to 1) innovation in new technologies like electric vehicles, 2) an effective management system, and 3) forecasting future concepts like hydrogen fuel cell vehicles. The company aims to increase sales volumes and profits in 2013 while maintaining an 8-10% EBIT margin for automotive. BMW's strengths include diverse products, strong brand image, and reducing emissions, while weaknesses are high repair costs and prices.
Un bref retour sur les principes du management dégagés par Henri FAYOL ! Avec une corrélation posée entre ces principes et les théories du TAYLORISME du FORDISME ou encore de principes psychologique de MAYO !
De nos jours, l’entreprise doit se réinventer. Les technologies y sont pour beaucoup. Pour seul exemple, la transformation digitale de l’organisation qui touche l’activité professionnelle dans son ensemble...
Aux origine de la sociologie exemple de la socilogie francaise
Structured organisation
1. UNIVERSITÉ SULTAN MOULAY SLIMANE
FACULTÉ DES LETTRES ET SCIENCES
HUMAINES BÉNI MELLAL
Les structures d’Organisation
Réalisé par :
Youssef Najmi
Ottmane Oumani
Encadré par:
Mr. FEKKAK
2. Plan
Introduction
La notion de structure
Les caractéristiques d’une structure
Les différentes structures d’entreprises
I- Les structures simples
1-La structure fonctionnelle
2- La structure hiérarchique
3- La structure hiérarchique-fonctionnelle
4-La structure divisionnelle
II- Les structures complexes
1- La structure matricielle
III- Les déterminants de la structure
3. Introduction
Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent
l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image imparfaite de
la réalité.
La structure apparaît comme le reflet à la fois de
l’organisation technique et humaine de l’entreprise, et des
processus de décision employés par les dirigeants.
4. La notion de structure
La structure se définit comme une combinaison d’éléments
et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et
contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec
efficacité et efficience les objectifs stratégiques.
L’action sur la structure est de la compétence du manager.
Elle permet de développer ou de modifier la structure. C’est le
travail de la structure organisationnelle.
5. Les caractéristiques d’une structure
On peut mettre en évidence 3 éléments pour
caractériser une structure :
- La division du travail.
- Les degrés de centralisation.
- Les mécanismes de coordination.
6. Les différentes structures d’entreprises
la structure d’une entreprise donne la répartition des
tâches, des responsabilités et du pouvoir au sein de
celle-ci.
7. I- Les structures simples
1-La structure fonctionnelle
Préconisée par F.W Taylor, elle repose sur un découpage
de l’entreprise par domaine de compétences. L’autorité est
donc divisée en fonctions relatives à des spécialités précises.
Elle pose cependant des problèmes de coordination, des
sources de conflits entre les différentes autorités.
Un salarié peut donc avoir des relations avec plusieurs
supérieurs; ce qui peut poser des problèmes de coordination
des activités voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait être assurée par la D.G..
9. Cette structure peut convenir à une PME où la prise de décision
émane du dirigeant pour l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise
monoproductrice.
AVANTAGES INCONVENIENTS
- L’appel a des spécialistes
permet de résoudre les
problèmes ; fortes compétences
- Le DG suit toutes les opérations
- Economie d’échelle possible dans
chaque fonction
- Centralisation forte de la DG qui
se retrouve accaparée par des pbs
(Public Broadcasting Service)
routiniers
- Peu de temps de réflexion pour
les pbs stratégiques
-Difficiles de coordonner des
activités entre plusieurs fonctions
-Faible capacité à s’adapter à des
changements
-Division extrême du travail
démotivante
-Pluralité de commandement =
source de conflit
10. 2- La structure hiérarchique
Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au
modèle taylorien.
Elle repose sur le principe de l'unité de commandement:
chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans
l'armée.
Le pouvoir y est exercé de haut en bas.
11. Exemple de structure Hiérarchique
Direction
Générale
Direction des vente
Direction
Financière
Direction
régionale EST
Direction
régionale
SUD
Chef de
Secteur 1
Chef de
secteur 2
Commer
cial
commerc
ial
commer
cial
12. Cette structure est simple car les responsabilités sont bien
définies; mais elle est extrêmement rigide et décourage les
initiatives. La circulation de l'information est longue.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Fonctionnement simple, en
appliquant l’unité de
commandement
Responsabilités claires et définies
Structure très cloisonnée,
information peu partagée
Coordination complexe entre les
lignes hiérarchiques
Initiatives bridées, risque de
bureaucratie
13. 3- LA STRUCTURE HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE
Elle a été mise au point dans les années 70 aux USA et
s'appelle le plus souvent "staff and line". Elle combine les
avantages des deux modèles précédents :
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui
commandent la ligne hiérarchique (unité de commandement)
et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des
spécialistes en position de conseil. Ils proposent des solutions
aux chefs hiérarchiques ; ils n’ont pas le pouvoir d’imposer
leur solution.
Structure Staff (reflexion) and line (action)
14. Exemple de staff and line :
La création de l'état-major de spécialistes augmente les frais de
fonctionnement de la structure ; il peut y avoir également des conflits
entre les opérationnels et les fonctionnels.
R&D = Reproduction et développement
Dir .Général
Dir. Vente et
Administration
commerciales
Direction
Production
Autre
Directeur
R&D
Etudes
Juristes etc
15. AVANTAGES INCONVENIENTS
Des spécialistes et des chefs
hiérarchiques.
Difficile de faire coopérer des
opérationnels et des conseillers.
( homme de terrain et homme
de bureau)
16. 4-LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
L'entreprise découpe son activité par zones
géographiques (stratégie d’internationalisation),
autonomes soit par activité de production (stratégie de
diversification) . Les divisions sont indépendantes les unes
des autres; la D.G. se charge de la coordination d'ensemble.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activité de
l'entreprise se prêt au découpage par division. Comme chaque
division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une
division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.
17. Exemple structure divisionnelle
Direction
Générale
Personnel
Informatique
Division
B
Division
A
Prod. Ccial Fin
Ccial
Ccial Fin
Ccial
Prod.
18. AVANTAGES INCONVENIENTS
- Structure décentralisée qui
facilite la mesure des
performances de chaque unité
- Structure facilement adaptable
(en cas de cession, ou création
d’une activité)
- Division à taille humaine
- Dispersion des ressources
Coûteuse en raison de la
multiplication des services
- Concurrence possible entre les
divisions, qui ne doit pas être
nuisible.
19. II- Les structures complexes
1- La structure matricielle
Début 70, Jay GALBRAITH décrit le principe de fonctionnement
de la structure matricielle, qui est une combinaison des
structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salarié
dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un
responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unité de commandement, les conflits et
tensions doivent être évités par l'importance des
communications et la motivation du personnel.
C'est une fonction très évolutive; particulièrement adaptée aux
entreprises qui peuvent fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficultés de coordination ou les flous
autours des responsabilités peuvent être gênantes.
20. Exemple de structure matricielle
D.
Générale
F. Prod F. CCe F. GRH
Chef
projet A
Chef
projet B
Chef projet
C
21. AVANTAGES INCONVENIENTS
-Chaque salarié profite des
compétences de 2 responsables
- Favorise le dév de nouveaux
projets
- Communication transversale
forte, info partagée
- Dualité de commandement, qui
exige beaucoup de concertation
- Risque d’une certaine lenteur
dans la prise de décision
22. III- LES DÉTERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans
un même secteur d’activité adoptent souvent des structures
très proches
Le système technologique : il modifie la nature des tâches
et le degré hiérarchique.
La taille de l’entreprise : plus le nombre de salariés
augmente, plus la structure devient complexe.
L’environnement : moins l’environnement est stable, moins
les structures hiérarchiques sont adaptées.
La stratégie: les choix stratégiques influent sur la
structure qui elle-même influe sur les choix stratégiques.
23. Le organisations deviennent plus transversales, les
services sont moins cloisonnées. Gestion projet,
organisation par processus, gestion des
compétences représentent les nouvelles formes
d’organisation.
Les multiples partenariats, alliances, coopérations
ou franchises développés par les firmes conduisent
à envisager la firme du futur comme une
« entreprise réseau ».