L'entreprise doit se réinventer face à la transformation digitale, passant d'un modèle pyramidal à une gestion de projet orientée vers des pratiques managériales agiles. La gestion par projet implique des processus organisationnels et managériaux interdépendants, visant à réduire coûts et délais, tout en favorisant la transversalité et la mobilité des personnes. Toutefois, cette approche présente des risques d'exclusion et nécessite une adaptation tant de l'organisation que des pratiques de management.

1. Frédéric
SIMONNET
08/09/2015
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De
nos
jours,
l’entreprise
doit
se
réinventer.
Les
technologies
y
sont
pour
beaucoup.
Pour
seul
exemple,
la
transformation
digitale
de
l’organisation
qui
touche
l’activité
professionnelle
dans
son
ensemble.
Les
modèles
économiques
sont
disruptifs.
Et
non-­‐évolutifs.
Aujourd’hui,
il
ne
s’agit
plus
de
proposer
un
produit
mais
de
concevoir
une
offre
complète,
sur
mesure,
sans
défauts
et
dans
les
délais
courts.
Pour
répondre
à
ces
défis,
les
modèles
qui
fonctionnent
aujourd’hui
sont
radicalement
différents
des
précédents.
On
passe
d’un
modèle
plutôt
pyramidal,
centralisé
et
hiérarchisé
à
des
pratiques
managériales
orientées
management
«
par
projet
»
faisant
référence
à
plusieurs
paradigmes
comme
:
-­‐ l’ingénierie
concourante,
-­‐ l’équipe
dédiée
ou
«
Task
Force
»,
-­‐ l’organisation
matricielle,
-­‐ …
Projet
(définition)
Selon
la
norme
ISO
10006
(version
2003)
éditée
par
l’Organisation
Mondiale
de
Normalisation
et
reprise
par
l’AFNOR
sous
la
norme
X50-­‐105
:
«
Le
projet
est
un
processus
unique
qui
consiste
en
un
ensemble
d’activités
coordonnées
et
maîtrisées,
comportant
des
dates
de
début
et
de
fin,
entrepris
dans
le
but
d’atteindre
un
objectif
conforme
à
des
exigences
spécifiques,
incluant
des
contraintes
de
délais,
de
coûts
et
de
ressources.
»
L’Association
Francophone
de
Management
de
Projet
(AFITEP)
propose
une
autre
définition
:
«
Le
projet
est
un
ensemble
d’actions
à
réaliser
avec
des
ressources
données,
pour
satisfaire
un
objectif
défini,
dans
le
cadre
d’une
mission
précise,
et
pour
la
réalisation
desquelles
on
a
identifié
non
seulement
un
début,
mais
aussi
une
fin.
»
Historique
et
métier
de
la
gestion
ou
du
management
de
projet
Dans
les
années
50,
on
assiste
à
la
naissance
des
premières
réflexions
publiques
sur
la
conduite
d’un
projet,
principalement
dans
les
pays
anglo-­‐saxons,
au-­‐delà
des
secteurs
qui
fonctionnent
traditionnellement
en
mode
projet,
comme
le
BTP
ou
les
grands
travaux.
Organisation
et
Management
«
par
projet
»

2. Frédéric
SIMONNET
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La
Gestion
de
projet,
dans
son
approche
classique,
est
une
tâche
principalement
prévisionnelle,
intégrant
une
compréhension
technique
et
contractuelle
du
projet.
Puis,
on
trouve
la
Direction
de
projet
ou
le
Management
de
projet.
Concernant
la
Direction
de
projet,
elle
consiste
à
intégrer
l’ensemble
des
aspects
stratégiques,
politiques,
de
définition
des
objectifs
et
des
finalités.
Quant
au
Management
de
projet,
il
est
la
synthèse
des
deux
notions
précédentes,
incluant
la
Gestion
de
projet
que
la
Direction
du
projet.
Management
par
projet
Selon
l’AFNOR
(norme
X50-­‐115),
il
convient
de
parler
de
Management
par
projet
lorsque
«
des
organismes
structurent
leur
organisation
et
adaptent
leurs
règles
de
fonctionnement
à
partir
et
autour
de
projets
à
réaliser
».
Dans
ce
contexte,
les
projets
deviennent
des
outils
et
des
vecteurs
du
changement,
non
seulement
de
l’organisation
mais
également
du
management
des
hommes.
Cette
forme
de
gestion
des
ressources
humaines
induit
au
niveau
de
l’entreprise
un
effet
de
transversalité
qui
vise
au
décloisonnement
des
fonctions
et
des
métiers.
Organisation
et
management
par
projet
Au
sein
de
l’entreprise,
le
Management
par
projet
renvoie
à
deux
processus
distincts
mais
complémentaires
:
-­‐ L’évolution
de
la
structure
organisationnelle.
-­‐ L’évolution
des
pratiques
managériales.
Ces
deux
processus
sont
interdépendants.
Vouloir
introduire
un
mode
d’organisation
par
projet
sans
changer
les
pratiques
de
management
est
voué
à
l’échec,
de
même
que
l’introduction
d’un
management
par
projet
au
sein
d’une
entreprise
qui
conserve
une
structure
organisationnelle
pyramidale
n’a
aucun
sens.
Enjeux,
conditions
et
risques
du
management
par
projet
Les
enjeux
pour
ce
mode
d’organisation,
que
ce
soit
pour
une
activité
d’ingénierie,
de
conception
de
produits
ou
de
services
sont
:
-­‐ la
réduction
des
délais
et
des
coûts,
-­‐ de
nouveaux
leviers
de
motivation
pour
les
salariés,
-­‐ des
possibilités
de
mobilité
interne
accrues,
-­‐ des
opportunités
d’apprentissage
individuel,
-­‐ une
source
d’apprentissage
collectif,
-­‐ une
meilleure
(re)connaissance
mutuelle.
Quant
aux
conditions
et
aux
risques,
l’introduction
d’une
organisation
«
par
projet
»
amène
de
nouveaux
postulats
ayant
trait
au
travail,
comme
:
-­‐ la
mise
sous
contraintes
fortes,
en
temps
et
ressources,
-­‐ l’incertitude
et
le
risque
(plutôt
que
la
continuité
et
la
stabilité),

3. Frédéric
SIMONNET
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-­‐ la
conflictualité
ou
la
débat
(entre
les
acteurs
du
projet),
-­‐ la
mobilité
des
personnes
et
la
transversalité
dans
les
échanges,
-­‐ un
système
hiérarchique
paradoxal
(système
hiérarchique
Vs
système
projet),
-­‐ …
Il
est
à
noter
que
l’organisation
par
projet
peut
aussi
générer
de
nouveaux
risque
d’exclusion
ou
des
collectifs
non
solidaires
qui
ne
protègent
plus
les
salariés.
En
effet,
au
sein
d’un
groupe
projet,
chaque
individu
est
considéré
comme
une
«
micro
entreprise
»
qui
entretient
des
relations
de
type
«
clients
-­‐
fournisseurs
»
avec
les
autres
membres
du
groupe
projet.
De
plus,
dans
ce
mode
d’organisation,
les
salariés
doivent
radicalement
changer
leur
vision
du
travail,
en
apprenant
à
gérer
leur
carrière
professionnelle
comme
l’entreprise
conduit
sa
stratégie,
en
investissant
dans
l’évolution
de
leurs
compétences.
Mettre
en
place
une
organisation
et
un
management
par
projet
La
décision
de
recourir
à
une
organisation
et
un
management
par
projet
se
fait
sur
certains
critères
pertinents,
comme
:
-­‐ la
complexité
du
projet,
-­‐ l’incertitude
(projet
innovant,
produit
ou
service
disruptif…),
-­‐ la
réactivité
(réponse
rapide
à
la
demande
du
marché),
-­‐ la
fréquence
des
projets,
-­‐ ...
Quelques
principes
de
bases
sont
à
respecter,
comme
:
-­‐ une
prise
en
compte
des
caractéristiques
des
salariés
au
sein
de
l’entreprise,
-­‐ une
implication
forte
de
la
Direction,
de
l’encadrement,
des
salariés
et
de
leurs
représentants,
-­‐ un
chef
de
projet
et
un
comité
de
pilotage,
-­‐ une
communication
forte
sur
le
projet,
-­‐ des
indicateurs
pour
mesurer
l’efficacité,
-­‐ respecter
la
culture
d’entreprise
en
matière
de
délégation
et
d’autonomie.
Les
différentes
étapes
clés
d’un
projet
(Focus)
La
combinaison
de
compétences
utiles
au
projet
variera
en
fonction
de
l’étape
du
projet
:
§ En
phase
amont.
Brain
storming,
étude
d’opportunité
et
analyse
des
besoins
impliqueront
plutôt
les
commanditaires
ou
des
acteurs
mandatés.
Le
but
est
de
préciser
la
pertinence
du
projet
par
rapport
aux
objectifs
de
l’entreprise
(augmentation
du
CA,
amélioration
de
la
qualité,
etc.).
Cette
étape
d’avant
projet
consiste
à
définir
le
périmètre
du
projet
et
la
cible
des
utilisateurs
finaux
et
donc,
les
objectifs.
§ En
phase
plan.
Verrouillage
des
choix,
étude
de
faisabilité,
précision
des
spécificités,
affectation
des
ressources,
référentiel
projet…
Cette
étape
permet
d’estimer
les
ressources
humaines
et
financières,
les
délais
de
réalisation
et
les
éventuels
ROI
ainsi
que
d’envisager
plusieurs
scénarii
(études
de
cas).
En
fonction
des

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scénarios
établis
et
des
contraintes
(coût,
délais,
objectif),
on
peut
évaluer
les
risques
de
chaque
solution.
§ En
phase
accomplissement.
Les
membres
de
l’équipe
projet
et
les
managers
concernés
sont
pleinement
impliqués
dans
la
réalisation
du
projet,
l’animation
et
le
respect
des
contraintes.
Fig.
1
:
Cycle
de
vie
d’un
projet
Des
approches
classiques
vers
l’agilité
Au
départ
dans
le
monde
informatique
(conception
de
logiciel),
afin
de
palier
aux
limites
des
approches
classiques
:
-­‐ Inadéquation
au
besoin
à
Approche
centrée
«
Qualité
/
délai
/
Coût
»
-­‐ Effet
tunnel
àIndicateur
d’avancement
trompeur,
découverte
tardive
de
l’application
par
le
MOA
-­‐ Périmètre
figé
à
La
MOA
«
mûrit
»
son
besoin
pendant
le
projet,
difficulté
à
intégrer
de
nouveaux
besoins
prioritaires
en
cours
de
projet
-­‐ Pas
de
partage
de
la
vision
métier
à
Les
équipes
techniques
produisent
sans
bien
comprendre
le
métier
de
la
MOA
De
nouvelles
méthodes
dites
«
Agile
»
se
sont
développées.
Une
méthode
agile
est
une
approche
itérative
et
incrémentale,
qui
est
menée
dans
un
esprit
collaboratif
avec
juste
ce
qu’il
faut
de
formalisme.
Elle
génère
un
produit
ou
un
service
de
haute
qualité,
tout
en
prenant
en
compte
l’évolution
des
besoins
des
clients.
Les
4
valeurs
du
Manifeste
Agile
sont
:
-­‐ Les
individus
et
les
interactions
à
plutôt
que
les
processus
et
les
outils
-­‐ Un
produit
qui
fonctionne
à
plutôt
qu’une
documentation
exhaustive
-­‐ La
collaboration
avec
le
client
à
plutôt
que
la
contractualisation
des
relations
-­‐ L’acceptation
du
changement
à
plutôt
que
la
conformité
aux
plans
Pour
aller
plus
loin…
:
L’Organisation
et
le
Management
«
par
projet
»
-­‐
réseau
ANACT
Wikipédia
à
https://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile
AFITEP
à
http://www.afitep.org
PMI
à
http://www.pmi-­‐fr.org

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