Ce document traite de la gestion de projet, en présentant ses définitions, caractéristiques et étapes clés, telles que l'analyse des besoins, la construction, la planification et la clôture d'un projet. Il souligne l'importance d'une organisation efficace, la réflexion sur les différents types de projets, ainsi que le rôle central du chef de projet. Enfin, le document met en avant des outils pratiques pour manager les parties prenantes et rédiger un cahier des charges.

1. LA GESTION DE PROJET
Stéphanie Barthélémi
12/10/2020
IPAC Chambéry

2. Stéphanie Barthélémihttp://www.animaveille.com
https://www.linkedin.com/in/stephanie-barthelemi-animaveille/

3. PLAN DU COURS
■ Introduction, concepts et définitions
■ Comprendre les différentes composantes du cycle d’un projet
→ Analyse des besoins
→ Construction et planification
→ Conduire et piloter
→ Clôturer un projet

4. Introduction
La gestion de projet c’est :
■ Du bon sens (ça se travaille !!!)
■ De l’expérience (ça s’acquiert !!!)
■ Des connaissances (Il en faut un peu … quand même)

6. Exercice
■ Echangez avec votre voisin, en listant tous les mots clés relatifs pour vous à un
PROJET
(Timing : 5 minutes)

7. Evolution du mot « projet »
■ 1470 : idée que l’on met en avant
■ 1529 : dessin qui représente un plan
■ 1545 : éléments architecturaux mis en avant

8. Evolution du mot « projet »
■ 1789 : application au droit et à la politique
■ 1950 : le mot couvre à la fois le plan et l’exécution du plan

9. Parcours dans le dictionnaires et les normes
■ Dictionnaire de l’Académie française :
« Dessein, idée de ce qu’on pense réaliser, conception des moyens qu’on croit utiles
pour exécuter ce que l’on médite ».
■ Le Petit Robert :
« Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre ».

10. Parcours dans le dictionnaires et les normes
■ « Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent ».
(AFNOR, norme X50-105)

11. Les différents sens du mot « projet »
■ 3 sens :
→ Le projet peut se limiter à la seule intention de faire, d’un état que l’on pense
atteindre. Le projet reste dans le domaine du rêve.
→ Le projet représente un travail préparatoire : l’avant-projet, matérialisé par des
études, des dessins, des ébauches, schémas.

12. Les différents sens du mot « projet »
→ Le projet fédère les moyens nécessaires à sa réalisation.
Il devient une réalité à venir…
Un objet qui s’inscrit dans le temps et pour lequel on définira une date de début et de
fin.
« Le projet, c’est le futur à faire » (Jean-Pierre Boutinet)

13. Les différents sens du mot « projet »
Un projet :
→ Doit résoudre une question posée
→ Qu’il n’y a pas de projet sans problème
→ Qu’il n’y a pas de réponse à une question sans projet
→ Que réaliser un projet, c’est résoudre des problèmes

14. Transformer une intention en projet
Intention
Projet Avant-projet
Projet

15. Transformer une intention en projet
→ Pour passer du « projet intention » au projet « objet », il faut donner à l’intention
une formulation précise qui sera « l’avant-projet »
→ Pour transformer « l’avant-projet » en « objet », on mettra en place les moyens
nécessaires (humains et techniques)

16. Transformer une intention en projet
Désir Intention Avant-projet Projet

17. Exemple de projet

18. Le PROJET
■ Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à
un besoin exprimé.
■ Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation.
■ Il a une durée finie , caractérisée par une date de début et une date de fin.

19. Caractéristiques du projet
■ Sa spécificité : caractère unique et exceptionnel
■ Sa faisabilité : il est dans le domaine du réalisable et non de l’intention
■ Notion de risque : indissociable de la notion de projet
■ Sa temporalité : déroulement dans une période donnée (début-fin)

20. Caractéristiques du projet
■ Activités pluridisciplinaires : le projet nécessite plusieurs activités et spécialités.
■ Notion d’anticipation : anticiper les différentes phases en réalisant très tôt un
plan détaillé de développement faisant apparaître les risques et les points durs du
projet.
■ Notion d’apprentissage : Succession de phases qui ont des différences de
contenus et de durées.

21. Un long apprentissage pour la gestion de projet
■ Apprentissage pour le chef de projet et pour l’entreprise : « Avoir une culture
projet »
■ Organisations transversales par projet et non + verticales (organigramme
hiérarchique)
■ Passer d’une culture de l’autorité à une culture de l’engagement et de la
responsabilité.

22. Expérience personnelle /projet
■ Retour sur votre expérience :
■ Description du dernier projet auquel vous avez participé
1) Expliquer ce qui a bien fonctionné, mal fonctionné
2) Que feriez vous pour améliorer cette expérience ?
(Timing : 20 minutes)

23. TYPOLOGIES DE PROJETS

24. → Une entreprise, quelques projets
→ L’arrêt d’un projet coûte très cher
→ La réduction des coûts est un
enjeu majeur
→ L’entreprise assume seule les
risques
Exemple : type start-up

25. → Une entreprise, de
nombreux projets
→ Recherche de synergies
entre les projets :
- Réduction des coûts
- Rapidité de mise sur le
marché
→ Sélectionner les projets
(stop and go)
→ Exemple : secteur
pharmaceutique

26. → Plusieurs entreprises,
un projet
→ Enjeu : coordination
→ Règles imposées
Grands projets : Ariane,
Tunnel sous la manche,
viaduc de Millau

27. → Des entreprises, des
projets
→ Situation hybride
→ Sous-traitance en
cascade
Exemple : Bâtiment

28. Plusieurs familles de projet
■ Projet ouvrage
■ Projet produit
■ Projet organisationnel
■ Projet de société
→ Différences de critères liés aux types de client, à leur durée ou à leur finalité

29. Exercice
Ouvrage Organisationnel Société Produit
Type
Projet
Livrable
Client
Durée
Associer les différents champs par entête :
Type : Récurrent / Non récurrent ? Projet : Dur / Mou ?
Livrable : Bien matériel / Non matériel ? Client : Unique / Pluriel ?
Durée : Pérenne / Ephémère ?
Timing : 20 minutes

30. Projet « ouvrage »
→ Relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un client unique.
→ Le projet « ouvrage » est à rapprocher du « hard » projet = bien livrable
► Exemples : Ouvrage d’art (pont, tunnel, autoroute…) ou un bâtiment (bibliothèque,
musée)

31. Projet « produit »
→ Ou projet de “développement”, ou projet “marché” est relative à un projet qui sera
réalisé en plusieurs exemplaires ou en série.
→ Projet récurrent qui s’adresse à plusieurs clients.
► Exemples : Domaine industriel (avions, automobiles, ordinateurs, médicaments…)

32. Projet « organisationnel »
→ Ou projet “événementiel” est un “soft” projet
→ Le bien livrable n’est pas une fourniture matérielle mais un événement temporaire
ou un processus
► Exemples : Organisation des JO, une manifestation culturelle (exposition)…

33. Projet « de société »
→ S’adresse à des valeurs de reference qui engagent la société sur un long terme.
► Exemples : Passage à l’euro, le projet de constitution européenne…

34. LES
COMPOSANTES
D’UN PROJET

35. LES COMPOSANTES D’UN PROJET
Un système de gestion de projet comprend :
→ l’estimation
→ la maîtrise des coûts
→ la maîtrise des délais et la planification
→ la preparation des tableaux de bord

36. LA DIRECTION DE PROJET
Couvre la gestion de projet. A pour mission de donner des objectifs :
→ stratégiques
→ politiques
→ organisationnels
→ humains

37. LE MANAGEMENT DE PROJET
Regroupe :
→ La gestion de projet
→ La direction de projet

38. LE MANAGEMENT PAR PROJET
Domaine organisationnel de l’entreprise orienté projet
Le chef de projet a un rôle central qui permet :
→ d’offrir une grande réactivité vers le client
→ de faire circuler l’information
→ de favoriser la communication
→ de responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet

39. L’ORGANISATION DU PROJET

41. L’ORGANISATION DU PROJET
Le projet se trouve en interface entre :
→ Le maître d’ouvrage
→ Le client
→ Le maître d’oeuvre

42. EXEMPLE
DANS LE
BTP

43. EXEMPLE DANS
L’INFORMATIQU
E

44. EXEMPLE DANS LE BTP
→ Le maître d’ouvrage, dans l’habitat participatif ce sera le groupe qui décide du
programme et finance les travaux
→ La maîtrise d’œuvre qui assiste techniquement le groupe : architecte, bureaux
d’études…
→ Les entreprises qui réalisent les travaux.

47. MAITRISE D’OUVRAGE : MOA
■ Définition : « Personne morale qui décide de la construction d ’un ouvrage, en
assure le financement et le confie à un maître d ’œuvre ».
■ Le maître d ’ouvrage est la personne physique qui porte la responsabilité du
projet de la maîtrise d ’ouvrage.

48. MAITRISE D’OUVRAGE : MOA
■ Le maître d ’ouvrage :
► Est responsable de l ’ouvrage (résultat du projet)
► Fournit les spécifications fonctionnelles
►Valide la recette fonctionnelle des solutions
► Paye les dépenses de réalisation
► Assume l ’usage du produit après transfert de propriété

49. ROLES DANS LA MAITRISE D’OUVRAGE
■ Maître d’ouvrage stratégique (MOAS) = patron de l’entité concernée (PDG, DG,
directeur etc.)
■ Maître d’ouvrage délégué (MOAD) = Assiste le MOAS / Expert technique et
méthodologique métier et SI, aide à la sélection des priorités.
■ Assistant à maîtrise d’ouvrage (AMOA) = Personne (interne ou externe) qui
assiste un MOAD ou un MOAO

50. MAITRISE D’OEUVRE : MOE
■ Définition : « Personne physique ou morale qui réalise l ’ouvrage pour le compte
du maître d’ouvrage et qui assure la responsabilité globale de la qualité technique,
du délai et du coût »
■ Chef de projet maîtrise d ’œuvre (CP MOE) est la personne physique qui porte la
responsabilité de la maîtrise d ’œuvre

51. MAITRISE D’OEUVRE : MOE
■ Responsabilités du maître d’œuvre :
► Concevoir, étudier et réaliser l ’ouvrage (résultat du projet)
► Valider la recette technique des solutions
► Garantir la bonne réalisation technique des solutions
► Livrer dans les délais le produit afin d ’être rémunéré

52. ROLES DANS LA MAITRISE D’OEUVRE
■ DIT : directeur informatique et télécoms ou DSI : directeur service informatique
■ MOAS de la plate-forme informatique : Coiffe les directions des études, de la
production, des télécoms, du soutien aux utilisateurs etc.
■ Direction des études : Responsable des développements

53. TABLEAU DE SYNTHESE
Organisation industrielle Relation contractuelle Représentée par Obligations
Le maître d’ouvrage (MOA) Client ? Fournisseur ?
Le maître d’œuvre (MOE) Client ? Fournisseur ?

54. Le projet : trois principes fondamentaux
■ Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets
→ Evaluer l'opportunité du projet
→ Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
→ Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume
■ Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée
→ Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
■ Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote
→ Fixer des objectifs clairs

55. LA CONDUITE D’UN PROJET

56. LA CONDUITE D’UN PROJET
■ Aller plus vite, avant le concurrent…
■ Proposer mieux que les concurrents
■ Maîtriser les coûts
■ Assurer la qualité

57. La conduite et la gestion de projet
■ Pilotage d’un projet : 2 niveaux de responsabilités
► Un niveau de décision : la conduite de projet
► Un niveau aide à la décision: consiste à apporter des éléments techniques ou de
gestion (suivi des coûts, des délais...) nécessaires à la prise de décision : la gestion de
projet

58. La conduite et la gestion de projet
■ Facteurs de risque :
→ Coûts et les délais à respecter,
→ Technologies à maîtriser,
→ Ressources humaines à gérer

59. La conduite et la gestion de projet
■ Pour réduire ces risques :
→ Définir des principes de base, communs à l’ensemble des projets afin de
clarifier la terminologie,
→ Coordonner les intervenants /Veiller à la cohérence des différentes activités

60. Les dix commandements du fonctionnement en
projet
1) Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute
modification de ses objectifs.
2) Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs
stratégiques et de sa rentabilité.
3) La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées.

61. Les dix commandements du fonctionnement en
projet
4) Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts,
qualité).
5) Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous- projets avec des
résultats intermédiaires et des dates-clés.

62. Les dix commandements du fonctionnement en
projet
6) Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux.
7) Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des
objectifs de coûts, délais, performance.
8) Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre.

63. Les dix commandements du fonctionnement en
projet
9) Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du
projet
10) Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens
qu'il engage sur les projets

64. LE CHEF DE PROJET

65. Un bon chef de projet
■ Doit absolument :
→ Dire ce qu’il fait
→ Faire ce qu’il dit
→ Montrer qu’il l’a fait

66. Un bon chef de projet
■ Est continuellement dans l’action :
→ Définition de besoins
→ Coordination de moyens
→ Reporting auprès des parties prenantes

68. Un bon chef de projet
→ La fiche de poste d’un chef de projet par l’exemple !
http://www.anyideas.net/2013/01/fiche-de-poste-chef-de-projet-exemple/
→ 10 qualités pour devenir un bon chef de projet
https://www.planzone.fr/blog/qualites-pour-devenir-bon-chef-de-projet

69. LE CYCLE DEVIE D’UN PROJET

73. 1) ANALYSE DES BESOINS

74. 1) Analyse des besoins
→ La première étape de la conception consiste à analyser la situation pour tenir
compte des contraintes, des risques et de tout autre élément pertinent et assurer un
ouvrage ou un processus répondant aux besoins du client.
- Connaître le contexte
- Déterminer les besoins et les contraintes
-Valider la faisabilité et l’opportunité du projet

75. 1) Analyse des besoins
- Estimer les ressources nécessaires
- Identifier les personnes clés du projet
- Définir les objectifs du projet
- Réunions avant lancement (brainstorming)

76. 1) Analyse des besoins
→ Initialisation, démarrage ou encore avant-projet
→ Le projet est initialisé à partir d'un besoin (problème à résoudre ou opportunité à
saisir), un objectif est défini, une analyse est menée pour identifier la meilleure façon
de travailler sur la réponse à apporter.
→ Cette phase entérine la décision de lancer le projet ou non ( GO ou NO GO )

77. Outil QQOQCCPP
■ Quoi ?
→ En quoi consiste le besoin?
→ En quoi consiste la solution en réponse au besoin ?
■ Qui ?
→ Les parties prenantes : chefs de projet, équipes projets, utilisateurs, décideurs,
concurrents, clients ...
■ Où ?
→ Intendance et logistique

78. Outil QQOQCCPP
■ Quand ?
→ L ’échéancier et les délais
■ Combien ?
→ Le coût : budget, charges, gains, investissements
■ Comment ?
→ Description des solutions

79. Outil QQOQCCPP
■ Pour quoi ?
→ Finalités
■ Pourquoi ?
→ Causes

80. Le projet : état initial / final

81. ANALYSE
SWOT

82. Exercice
→ Retrouvez les intitulés des étapes de cadrage d’un projet avec ce listing : cf
graphique au tableau
- Désignation d’une équipe répondant à l’offre du client
- Choix de la solution technique et financière
- Choix du client
- Désignation du groupe projet
- Remise de l’offre contractuelle au client

83. Exercice
- L’entreprise répond
- Etude de faisabilité des différentes solutions proposées
- Service de préparation des offres
- Analyse détaillée de la demande client
Timing : 20 minutes

85. MANAGER LES PARTIES PRENANTES D'UN PROJET
EN INTERNE
→ Le commanditaire : c'est le premier concerné par le projet
→ Les utilisateurs, les services impactés : ceux qui sont concernés directement par
les livrables
→ La direction

86. MANAGER LES PARTIES PRENANTES D'UN PROJET
EN INTERNE
→ L'équipe projet : comprenant le chef de projet ainsi que les autres membres de
l'équipe
→ Les services supports impliqués : ressources humaines, l’informatique…

87. MANAGER LES PARTIES PRENANTES D'UN PROJET
EN EXTERNE
→ Les clients : les premiers concernés en externe, impactés directement si leur rôle
s'inscrit dans l'utilisation du produit ou service livré par le projet
→ Les fournisseurs : de prestation, de main d' œuvre

88. MANAGER LES PARTIES PRENANTES D'UN
PROJET

89. RÉDACTION D’UN CAHIER DES CHARGES
Tout projet doit être codifié dans un cahier des charges.
Ce document est le point d'entrée pour planifier et piloter l'avancement des
opérations et définir quel doivent être les livrables.

90. RÉDACTION D’UN CAHIER DES CHARGES
Les grandes parties d’un cahier des charges
→ Le contexte, la définition du problème et les objectifs : le pourquoi de
l’existence du projet et les buts poursuivis à travers cet ouvrage.
→ Les contraintes et exigences

91. RÉDACTION D’UN CAHIER DES CHARGES
Les grandes parties d’un cahier des charges
→ Livrables et résultats attendus en terme qualitatif et quantitatif / délais
→ Les outils et indicateurs d'évaluation des résultats

92. 2) CONSTRUIRE ET PLANIFIER

93. 2) Construire et planifier
→ La phase de définition du projet est une étape importante avant la réalisation. Elle
structure, organise, planifie le projet.
→ Pour atteindre l'objectif fixé, la planification est une phase indispensable. Sans
cela, rien n'est maîtrisé, le chef de projet et son équipe, navigueraient à vue.

94. 2) Construire et planifier
→ La planification a pour objectif d'organiser le déroulement des étapes du projet
dans le temps. Une tâche fondamentale pour la maîtrise des délais.
→ Généralement pour planifier un projet, la première phase consiste à :
- Le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des tâches à réaliser)
- Estimer la durée

95. 2) Construire et planifier
- Identifier l'enchaînement des étapes
- Affecter des ressources (financières et humaines)
- Modéliser cette organisation sur un document opérationnel partagé entre tous
les acteurs concernés pour optimiser le déroulement et le suivi de la réalisation.

96. 2) Construire et planifier
PLANIFIER LES TÂCHES D'UN PROJET AVEC UN GANTT
- Support pour organiser le travail
-Vision synthétique du déroulement à venir et de la répartition des moyens.
Il est ainsi aisé d'identifier les goulots d'étranglement et les autres risques potentiels
pesant sur la bonne exécution des tâches.

97. 2) Conception
PLANIFIER LES TÂCHES D'UN PROJET AVEC UN GANTT
1) Définir les tâches du projet et les jalons
2) Estimer la durée des tâches
Choisissez l'unité la plus pertinente : heure, jour, semaine... suivant le projet et
conservez la même référence pour l'ensemble du tableau.

98. 2) Construire et planifier
3) Identifier les interactions entre chaque activité
4 types de dépendance :
■ Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps
■ Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera
terminée. Il s'agit du mode d'enchainement standard.

99. 2) Construire et planifier
3) Identifier les interactions entre chaque activité
■ Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n'a pas
démarré.
■ Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarré

100. 2) Construire et planifier
4) Affecter les ressources
■ Définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à chaque
tâche.
■ Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer un suivi précis de
l'allocation des ressources.Ou bien simplement afin de savoir qui fait quoi.

102. 2) Construire et planifier
PLANIFIER LES TÂCHES D'UN PROJET AVEC UN GANTT
Logiciels pour créer votre diagramme de Gantt :
- Smartsheet
- GanttProject
- Bitrix24
Mais aussi Excel

103. Exercice avec GANTT
L’entreprise 2KLD est une société qui commercialise des produits bio pour les vendre
à une clientèle qui est en forte expansion, depuis l'arrivée des produits biologiques en
France.
Slide 86, le tableau des différentes tâches avant l'inauguration du magasin 2KLD).
Dans un fichier EXCEL et / ou Bitrix24, reproduire le diagramme de Gantt en vous
aidant du tableau des tâches.

104. Exercice avec GANTT
Cf « Tutoriel Excel : diagramme de Gantt »
https://www.cours-gratuit.com/tutoriel-excel/tutoriel-excel-diagramme-de-gantt
Cf « Bitrix24, le meilleur logiciel de gestion de projet gratuit ? »
https://www.leptidigital.fr/technologie/bitrix24-meilleur-logiciel-gestion-projet-gratuit-15583/

105. Exercice avec
GANTT

106. WORK BREAKDOWN STRUCTURE

107. WORK BREAKDOWN STRUCTURE

108. 2) Construire et planifier
DÉCOUPAGE DE PROJET AVEC LE WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Sous-projets (ou tâches, missions, phases, composants, lots de travail...),
organisés sous forme d'arborescence et représentant des livrables ou des tâches à
mener.

109. WORK BREAKDOWN STRUCTURE
DÉCOUPAGE DE PROJET AVEC LE WORK BREAKDOWN STRUCTURE
■ Déclinaison du projet en livrables majeurs
Quels sont les livrables intermédiaires pour mener à bien mon projet ?
Le projet "Nouvelle agence commerciale" est principalement constitué :
■ de locaux
■ d'une équipe
■ d'équipements de travail
■ d'un budget de fonctionnement

110. WORK BREAKDOWN STRUCTURE
DÉCOUPAGE DE PROJET AVEC LE WORK BREAKDOWN STRUCTURE
- Décomposition de chaque livrable en composants (sous-livrables)
- Interrogez-vous sur les compositions du livrable.
Interrogez-vous sur les compositions de ce livrable. Ils peuvent être subdivisés :
■ Equipements informatiques
■ Equipements de bureau

111. WORK BREAKDOWN STRUCTURE
DÉCOUPAGE DE PROJET AVEC LE WORK BREAKDOWN STRUCTURE
■ Détails des travaux à faire (lots de travail)
Décomposés en activités à mener : (cf slide 100)
■ Concevoir l'aménagement intérieur
■ Choisir du mobilier de bureau
■ Commander les équipements
■ Mettre en place dans les locaux
■ Chaque élément donnant lieu à une responsabilité contractuelle, un budget et
une planification.

112. Planification de projet pour un site internet
1) Lister les principales étapes pour produire un site internet
2) Lister les principales tâches pour produire un site internet
3) Faire le diagramme de GANTT (indications de durée données en amont)
Les questions 1 et 2 peuvent se faire en utilisant la méthodeWBS
Timing : pour le prochain cours en novembre

113. La méthode PERT
Méthode d’ordonnancement de projets importants à long terme, permettant la
coordination optimale des tâches constituant ce projet.
Son schéma permet de visualiser :
■ Les différentes tâches à réaliser pour mener une action ;
■ Les liens d’antériorité existant entre ces tâches.
■ Le temps minimum nécessaire pour réaliser l’ensemble des tâches.

114. LA MÉTHODE PERT

115. La méthode PERT
Cf COMPRENDRE LE PERT AVEC UNE RECETTE DETARTE AUX POMMES !
https://lisette-mag.fr/comprendre-pert-recette-tarte-aux-pommes/
Comprendre la méthode PERT (vidéo)
https://www.youtube.com/watch?v=_QEh8XcZV5E&ab_channel=YoussefHassan

116. 3) CONDUIRE ET PILOTER

117. 3) CONDUIRE ET PILOTER
Une fois que le cahier des charges est ficelé, il est temps d'entrer dans la phase de
réalisation concrète.
Le chef de projet travaille avec son équipe sur les points planifiés dans le plan
d'action.
Le pilotage entre en jeu pour assurer la performance des opérations menées.

118. 3) CONDUIRE ET PILOTER
Cette mission de pilotage est dévolue au chef de projet.
Pour des ouvrages conséquents, un comité de pilotage (COPIL) surveille de plus haut
le respect des échéances, l'utilisation des moyens et l'atteinte des objectifs définis.

119. 3) CONDUIRE ET PILOTER
1) Mettre en oeuvre des actions correctives
Défaillance d'un sous-traitant, matériel défectueux, livraison d'un fournisseur non
conforme, etc
2) Déclencher des actions préventives
Exemple : le suivi du planning montre que certaines opérations prennent du retard.
Affecter alors des ressources complémentaires en termes d'effectif…

120. 3) CONDUIRE ET PILOTER
3) Gérer les demandes de changement
Le donneur d'ordres peut ajuster sa demande initiale alors que les équipes sont déjà à
l'œuvre.
4)Tenir à jour la documentation projet
Plan projet, planning, chartes, procédures... les modifications conduites donnent lieu
à des mises à jour dans la documentation et les référentiels concernés

121. Conduite de projet : outils de pilotage
■ 2 objectifs principaux du tableau de bord :
→ Suivre les écarts entre les prévisions et les réalisations en termes de ressources
financières, de délais, de qualité et de livrables.
→ Suivre l'avancement des différentes étapes.

122. Conduite de projet : outils de pilotage
Choisir des indicateurs pertinents (KPI) , représentatifs de l'avancée des travaux et
du niveau de performance atteint en cohérence avec les objectifs fixés.
Exemples d’indicateurs de management de projet :
→ Nombre d'heures consommées / nombre d'heures consommées planifiées
→ Pourcentage d’achèvement du projet
→Taux d'utilisation du budget
→ Nombre de points non résolus

123. Conduite de projet : outils de pilotage
■ Le planning
Une planification de type "diagramme de Gantt" est une aide précieuse pour suivre
l'avancement du projet.

124. La communication est essentielle
■ Application de la règle des 5 W
→ Communiquer vers qui ?
Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
→ Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux
→ Communiquer quoi ?
Objectifs, enjeux, risques, le planning, l'avancement...

125. La communication est essentielle
→ Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
→ Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est
primordiale...

126. 4) CLOTURER ET EVALUER

127. 4) CLOTURER ET EVALUER
■ Des questions à se poser :
→ Quel types de clôture (comment prendre la décision de fin de projet ? Les
différentes façons de terminer... ?
→ Quel processus de fin ?
→ Quel rapport (contenu : équipe, techniques de gestion, autres points importants)

128. 4) CLOTURER ET EVALUER
Cf une grille pour tirer parti des enseignements des projets menés.
http://www.cedip.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Fiche_REX_cle0c7e5d-1.pdf
Le retour d’expérience (appelé aussi REX) contribue à l’amélioration des pratiques et
à l’apprentissage, par la réflexion qui est portée sur l’action.

131. MERCI !