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1. Amal Abou Fayad, Docteur
en Sciences de Gestion
(HDR) de l’Université de
Montesquieu Bordeaux 4,
Professeur des Universités
Ancien Doyen de la faculté
de Tourisme et de Gestion
Hôtelière
Université Libanaise

2. Plan du Management de
Projet
Introduction
1. Gestion de projet : objectifs et mission
2. Arguments pour le MGT du projet
3. Management de projet global
4. Phases de projet
5. Définition des objectifs
6. MGT de conflit
7. Planification de projet
8. Exercices

3. Bibliographie
• HAZEBROUCQ J.M. et BADOT O. Le management de projet,
Paris, Presse Universitaire de France 1996
• DAVIDSON FRAME J. Le nouveau management de projet, Paris
Afnor, 1996
• MOYSON R. Gere son temps et son stress, Paris Bruxelles, De
Boeck université 1998
• COMPERE F. Mieux définir ses objectifs, Louvain-la-Neuve,
Gestion 2000AUDEBERT-LASROCHAS P. Profession
négociateur, Paris, Les éditions d’Organisation, 1996
• BORDALLO I. GINESTET J.P, Pour une pédagogie du projet,
Paris Hachette Education 1993
• France Telecom, Organisme National de Soutien Gestion
• Rémi Bachelet, Management de projet : animation d’équipe et
motivation

4. Introduction
Le MGT de projet, développé avec succès dans les
années 50, de par la volonté des Etats-Unis de
maîtriser et de gagner la course aux armements de la
guerre froide, s’est longtemps cantonné dans le monde
dit des grands projets armée, nucléaire, BTP, Espace,
aviation (production avions), chantiers navals (production bateaux),
infrastructure etc.

5. Introduction
• Depuis ce temps, beaucoup d’entreprises fonctionnent en
mode gestion de projet, et de nombreux services RH
recherchent ce type de compétences en gestion de projet.
• Le profil du gestionnaire de projet doit avoir des
compétences transversales telles que la communication, le
marketing, les achats/ approvisionnement, l’entreprenariat,
le management…
• En effet, le Gestionnaire de projet est à la tête d’une équipe
et au service d’un projet. Le Gestionnaire de projet doit
garantir l’atteinte des objectifs et le respect des contraintes
de coûts, qualité, délais, du projet qui lui est confié.

6. Introduction : Définition et caractéristiques d'un projet
Un projet est un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes et formant
l'unité de gestion permettant la réalisation d'un objectif défini et précis.
Un projet est unique, il a une durée limitée et une démarche finie (un début et
une fin), comporte plusieurs activités distinctes et se termine par la mise en place
d'un procédé (un système dans le domaine informatique), voire par son
annulation.
• Exemples de projets informatiques:
- Introduction d'un logiciel ERP1 dans une entreprise.
- Acquisition et mise en place d'un LAN dans une entreprise.
- Développement d'un logiciel spécifique.
- Upgrade du parc de PCs à une nouvelle version du système d'exploitation.

7. Introduction Définition du mandat
• Par rapport à la mission, le mandat est plus restrictif, plus précis, plus limité
dans le temps et dans l'action. Un chargé de mission ou de projet peut confier
un mandat à d'autres personnes à l'extérieur ou à l'interne de son organisation.
• Exemple de mandat :
Dans le cadre de la mission de réorganisation d'un service informatique citée ci-
dessus, un mandat spécifique est confié à un cabinet d'audit afin de contrôler le
portefeuille de projets en cours.

8. Introduction : Définition de la tâche
Dans le cadre d'un mandat précis, on peut rencontrer plusieurs tâches. C'est un travail encore plus précis et
délimité que le mandat. Le mandat demande de la réflexion, du management et de l'organisation, alors que
la tâche reste au stade de l'exécution.
• Exemple de tâche :
Une des tâches du mandat de contrôle du portefeuille de projets cité ci- dessus consiste à contrôler l'état
d'avancement de chaque projet du portefeuille. Intéressons-nous d'un peu plus près à cette notion
fondamentale:
La tâche représente une charge durable dans le but d'effectuer un travail déterminé c'est-à-dire "de procéder
à une activité" (action) en "agissant sur une chose" (objet). Une tâche n'est donc définie intégralement que
si l'action et l'objet sont précisés.
Les tâches servent toujours à atteindre des objectifs précis. Elles peuvent donc découler d'objectifs
supérieurs. Les objectifs reflètent l'état désiré, donc le résultat idéal; les tâches fixent la manière d'atteindre
les objectifs.
• Caractéristiques d'une tâche :
• Qui -> Exécutant Quand, durée -> Temps
• Avec quoi -> Moyens matériels Où, d'où, vers où -> Lieu
• Combien, combien de fois -> Quantité
• La tâche est le plus petit élément de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne devrait gérer que des
tâches élémentaires attribuées à un seul exécutant (une tâche = une personne).

9. Introduction : Définition de la mission
Une mission est en principe nominative: elle est confiée à quelqu'un en vue de la
réalisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission
concerne l'ensemble du projet ou se limite à une phase ou à une étape du projet.
• Exemples de missions dans le domaine informatique:
- Réorganisation d'un service informatique.
- Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise.
-Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel.
• Caractéristiques de la description de mission:
Pour être exhaustive, une description de mission doit décrire l'auteur de la mission,
la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilité attendue, les délais
estimés, les contraintes (budget), les instances de décision, le personnel à
disposition, les points de décision (repères) et le devoir d'information (moment,
forme, contenu et destinataires).

10. Introduction : La gestion de projets
• Qu'entend-on par "gestion de projets"
Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activités d'organisation,
de planification, de surveillance, de coordination et de pilotage nécessaires lors
de l'élaboration nouvelle ou lors de la modification de systèmes.
• La gestion de projets peut être approchée d'un point de vue méthodologique et
procédural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel
(organisation structurelle).
• L'organisation fonctionnelle comporte des activités de planification,
d'organisation, de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en
route et puisse être maintenu dans son cap.
• L'organisation structurelle décrit le genre et l'intégration des groupes de travail,
les instances de pilotage et de décision, les domaines de compétence, les droits et
les devoirs des acteurs participant à l'élaboration d'une solution, l'implantation
structurelle des groupes de projet dans la hiérarchie de l'entreprise.

11. Les activités de la gestion de projets
Il s'agit des activités de définition de l'organisation structurelle du projet, de
fixation des procédures et de mise en place des circuits d'information du groupe
de projet et de la documentation interne.
• La planification
La planification vise à effectuer une estimation et un suivi des ressources
nécessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des délais. Elle vise également à
l'établissement et au suivi du budget.
• La coordination
La coordination est l'une des principales activités du projet. Il s'agit de
coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les
différents autres systèmes impliqués, des activités de coordination entre le
mandant et le groupe de projet ainsi que des activités de communication avec
les différents groupes de travail utilisateurs.

12. Suite
• Le pilotage
Il s'agit des tâches d'organisation de la démarche, de fixation des objectifs à attein- dre,
de décomposition du travail en phases ou étapes, de prévision de mise en oeuvre des
personnes et des moyens, et de gestion de manière générale des ressources à
disposition.
• La surveillance
La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas un
caractère policier, au contraire, elle doit permettre de prendre à temps les mesures
correctives éventuelles en cas de déviation par rapport au plan initial. Il est important de
fixer à l'avance les variables, les intervalles et les procédures de contrôle.
• Quelques autres notions utiles...
- La notion de temps écoulé ("elapse time")
Cette notion désigne la durée totale du projet. Un projet qui commence le 1er janvier et
se termine le 30 avril de la même année a une durée-elapse de 4 mois, indépendamment
des vacances, des jours fériés et du travail effectif de l'équipe de projet.

13. Chapitre 1: Gestion de projet : objectifs et mission
• Définition
• Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de
répondre à un besoin exprimé.
• Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation.
• Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date
de fin
• Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel

14. Le projet : trois principes fondamentaux
• Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets
• Evaluer l'opportunité du projet (construire des barrages d'eau)
• Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
• Identifier les marges de manœuvre : coût (variation dans le temps
le cout des matières premières, cout énergie 20%), délais
(conditions météo), volume (on arrive à réaliser la quantité
demandée)
• Maîtrise d'œuvre responsable nommément désignée
• Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
• Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote
• Fixer des objectifs clairs
• Réorienter si nécessaire

15. Le projet : les phases de vie
• Idée, murissement puis pré-étude
• La pré-étude
• Elle permet au travers d'une identification première des actions, des
acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir un
dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité.
• L'étude (structure et planification)
• Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les
contours du projet.
• La réalisation
• Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation
• L'exploitation
• idem mais avec des rapports d'étape
• Le désinvestissement (fin du projet)
• Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant

16. Le management d'un projet
• Directeur
Comité de Projets
• Comité de pilotage
Pilote
• Chef de projet
Equipe projet

17. Quand faut-il travailler par projet
Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non
L'opération à mener est technique et humainement
complexe
4 2 0
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des
secteurs différents
6 4 0
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs
personnes possédant des compétences multiples
4 2 0
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre
en place un pilotage et des ressources propres
6 4 0
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats
obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
4 2 0
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
interloculteur unique sur cette opération
6 4 0
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à
prévoir
4 4 0
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de
risques et d'incertitudes
6 2 0
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus
vaste
4 2 0
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0
Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet
Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet
Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet

18. Les avantages d'un fonctionnement par projet
• Opération extraordinaire
• Action à risques (car on n’a pas fait tout à fait pareil le produit)
• Objectifs ambitieux
 Exigence de délais
 Situation temporaire
 Management d'une équipe pluridisciplinaire
 Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
 Objectifs partagés
 Lettre de mission (
 Transversalité maîtrisée
 Equipe et contributions négociées et officialisées
 Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources

19. Le management d'un projet
• Les dix commandements du fonctionnement en projet
• 1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et
avalise toute modification de ses objectifs (c’est lui l’interlocutaire
et gégocie avec le client)
• 2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux
objectifs stratégiques et de sa rentabilité
• 3 Le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre doivent être séparées
(ce n’est pas la même personne qui négocie et exécute)
• 4 Le maître d'œuvre est garant de la tenue des objectifs du projet
(délais, coûts, qualité) ( car c’est lui qui exécute les tâches)
• 5 Le maître d'œuvre détermine le découpage de son projet en sous-
projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés

20. Le management d'un projet
Les dix commandements (suite...)
• 6 Le maître d'œuvre fait résoudre les problèmes à tous les
niveaux.(absentéisme des ouvriers, pénurie des Matières
1iere
• 7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître
d'œuvre des objectifs de coûts, délais, performance
• 8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître
d'œuvre. (avancement des tâches, failles, …)
• 9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres
contributeurs du projet.
• 10 Chaque responsable de centre de compétences garantit
l'efficacité des moyens (machines) qu'il engage sur les projets.

21. La communication est essentielle
• Application de la règle des 5 C
• Communiquer vers qui ?
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
• Communiquer pourquoi ?
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
• Communiquer quoi ?
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
• Communiquer quand ?
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
• Communiquer comment ?
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale... (lettre, emails, oral..)

22. La gestion des risques
toujours le risque existe, jamais il y a zéro risque quelque soit le
projet ou opération
• La finalité de tous les outils et méthodes liés au
management de projet, c'est la maîtrise des risques
• Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un
planning", mais pour prendre des mesures préventives
(éviter le risque)
• Il faut donc :
• Développer la capacité
d'analyse au préalable
• Identifier et mettre en place
les mesures préventives (mettre des plans B et C)

23. La typologie des risques
• Risques organisationnels
• Clarté des objectifs, cahier des charges...
• Risques de type humain
• Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
• Risques commerciaux et marketing
• Offres de la concurrence, clients...
• Risques techniques
• Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
• Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
• Risques juridiques
• Risques liés à la sécurité
• J’AI COUVERT 2 HEURES DE COURS 17 mars

24. Le principe : déclencher des actions correctives
• Nature
• Réaffectation de moyens
• Affectation de nouvelles ressources
• Modification de la cible technique
• Nouveau découpage des tâches
• Arrêt du projet.
• Validation suivant l'importance de ces actions
• Par le chef de projet
• Par la maîtrise d'ouvrage

25. La gestion des coûts
• La courbe en "S" à la date "t«
*Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
*Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Fin prévisionnelle
Ecart final
prévisionnel

26. Le gestionnaire de projet : définition
• C’est la personne en charge de mener un projet et de gérer
son bon déroulement. De manière générale, il anime une
équipe pendant la durée du ou des divers projets dont il a la
charge.
• Il est également connu sous le nom de manager de projet ou
en anglais Project manager.
• IL organise et conduit les différentes phases du projet dont il
en assume entièrement le management.
• Il est à la tête d’une équipe et au service d’un projet.
• Il doit garantir l’atteinte des objectifs et le respect des
contraintes de coûts, qualité, délais du projet qui lui est
confié.
• Il doit être capable de s’adapter à toutes les situations aussi
difficiles soient-elles.

27. Le gestionnaire de projet : objectifs
• Définir, organiser, suivre et piloter les activités d’une
gestion de projet
• Définir et planifier les activités, maîtriser l’échéancier,
identifier et gérer les risques
• Etablir un budget, maîtriser les coûts et assurer
l’approvisionnement des biens ou services
• Recruter, animer et piloter l’équipe de gestion de projet, et
gérer les compétences de ses membres
• Assurer l’engagement de toutes les parties intéressées ou
affectées par le projet, et diffuser l’information relative à la
gestion du projet

28. Le gestionnaire de projet : rôle
• Sous la responsabilité d’un directeur de projet, le
gestionnaire de projet englobe plusieurs rôles dans
l’entreprise : concepteur, contrôleur, coach, expert et
orateur. Il est le garant de la réussite d’un projet.
• Son rôle fait appel à des compétences techniques, à une
excellente capacité relationnelle, mais aussi à l’expérience
qu’il va acquérir au fil du temps.

29. Gestionnaire de projet : Qualités et compétences
•Présenter ses idées, arguments et résultats aux
clients et à son équipe.
•Compétences en management d’équipe,
•Aisance relationnelle,
•Savoir s’exprimer à l’oral et à l’écrit,
•Compétences en communication
•Respecter la politique de son entreprise
•Aptitude en matière de gestion de projet

30. Le gestionnaire de projet : missions
• Il doit être capable de gérer les différentes missions qui lui sont
confiées :
• Définir, organiser, suivre et piloter les activités d’une gestion de
projet
• Définir et planifier les activités
• Maîtriser l’échéancier
• Identifier et gérer les risques
• Etablir un budget
• Manager son équipe de collaborateurs
• Maîtriser les coûts et assurer l’approvisionnement des biens ou
services
• En tant que gestionnaire de projet, vous êtes garant de l’atteinte
des objectifs et le respect des contraintes de coûts, qualité, délais,
du projet.

31. Le gestionnaire de projet : missions (suite)
• Animer, évaluer, gérer et piloter le projet de l’Enterprise…
• Il élabore la forme du projet et mentionne une prévision à
court, moyen et à long terme.
• Il diffuse les informations afférant au projet à toutes les
parties prenantes ainsi qu’aux dirigeants pour les tenir
informer de toutes les avancées.
• Il peut aussi, grâce à sa capacité de négociation, contacter
des prestataires, dans le but d’obtenir les financements
nécessaires aux meilleures conditions disponibles sur le
marché.

32. Le gestionnaire de projet : missions (suite)
• Avec l’équipe, il doit croire au succès du projet qu’il pilote et
montrer que les objectifs sont faciles à atteindre, malgré les
difficultés rencontrées en chemin.
• Il doit alors former les équipes en conséquence, définir les
fonctions et planifier les différentes tâches de chacun. Il doit
leur accorder une grande confiance.
• Il doit toujours être à l’écoute et privilégier la
communication.
• Le chef de projet doit pousser son équipe à se surpasser, car
une équipe soudée et harmonieuse est la base de la réussite
d’un projet.
• Il a pour mission principale de maintenir l’intérêt et la
motivation de chaque intervenant. Il doit pour cela mettre en
place des conditions de travail satisfaisantes en interne et un
cadre favorable à la créativité.

33. Le gestionnaire de projet : missions (suite)
• Prendre en charge le projet du cahier des charges à la recette
utilisateur et son déploiement
• Suivre la conception du projet
• Piloter le projet en constituant, organisant, coordonnant et
animant l’équipe projet
• Livrer le projet au niveau de qualité attendu par le client
• Assurer la rentabilité du projet
• Assurer le suivi auprès des clients
• Négocier des prestations avec des fournisseurs

34. PROJET
Equipe de PROJET
1
•Transparence
2
•Flexibilité
3
•Prises de décisions plus rapides

35. Exercices

36. Chapitre 2 – Arguments pour le MGT du projet
Travailler plus dur, non!
Mais plus intelligemment, oui ! (Jules Stauber)
Aujourd’hui beaucoup de problèmes ne
peuvent être résolus qu’on dépassant le cadre
strict des différentes disciplines et domaines.
C’est la raison pour laquelle, les décisions de
développement d’une entreprise sont de plus
en plus planifiées et réalisées sous forme de
projets. Cette manière de travailler permet a
l’entreprise de gagner du temps et de l’argent
et vous procure une plus grande satisfaction
dans votre travail.

37. Avantages de la mise en pratique du MGT de
projet
•Les tâches deviennent plus transparentes, plus
évidentes et accessibles.
•Les situations problématiques sont détectables
à temps.
•Il sera plus facile de rester fidèle à ses
objectifs.
• Fin 2ieme séance 24/03/2022

38. Exercices

39. Chapitre 3 : MGT de projet global
Les projets ont les caractéristiques suivantes :
•Formulation d’un problème à risque pourvu d’une
certaine originalité
•Formulation claire du problème, responsabilité et
définition claires des objectifs en vue d’un résultat
global,
•Fixation d’un délai (dates précises début et fin)
•Utilisation limitée des ressources
•Organisation particulière en harmonie avec le projet

40. Exemples
• Souvenez-vous d’un projet mené à son terme ces dernières semaines
? Il peut s’agir d’un projet se rapportant à votre travail ou à votre vie
privée.

41. La réussite de projets est déterminée par trois types
d’objectifs ½
• Objectif technique :
1. Que faut-il planifier et atteindre ?
2. Quelles fonctions doivent être remplies?
3. Quel niveau de qualité faut-il atteindre?
• Objectif des coûts
1. Combien le projet peut-il coûter en tout ?
• Objectif des délais
1. De combien de temps dispose-t-on?

42. La réussite de projets est déterminée par trois types
d’objectifs 2/2
Les 3 types d’objectifs s’influencent réciproquement. Ils
créent des relations concurrentielles, une sorte de triangle
magique. Si dans un projet on exige plus de prestation
technique, on doit s’attendre à des délais de travail plus
longs. Ce qui entraine des coûts plus élevés.
Le grand défi du MGT de projet réside dans l’intégration et la
direction de ces objectifs concurrentiels.

43. Le triangle Qualité – Coût - Délai
Qualité = spécifications techniques : plus
de fonctions, de fiabilité, d’ergonomie…
Temps = un projet est limité
dans le temps : pénalités de
retard, date de fin
imposée…
Image : Source
Budget = synthèse
de toutes les
ressources utilisées :
salaires, achats,
machines,
prototypage,
prestations
externes…

44. Théorie des systèmes ½
Par système on entend :
1. Une entité séparée de l’environnement
2. Qui se compose d’éléments divers
3. Entre lesquels il y a des relations déterminées
4. Qui remplissent certaines fonctions
PROJET = SYSTÈME

45. Théorie des systèmes 2/2
Le point de départ de toute étude d’un système est l’enregistrement, la
compréhension et le classement des relations existantes. Ce processus
est appelé structuration

46. Comment réduire la complexité
Bien
• Complexité
• Analyse
• Décision
Mieux
• Complexité
• Décision
gain de temps et de coût
Analyse
Intuition/expérience
Analyse
Intuition/expérience

47. Conseils pour animer un projet
• Revenir périodiquement sur la motivation et ses
raisons.
• Ne pas perdre de vue le sens et les critères du projet, surtout
pour l’équipe
• Ne pas chercher à convaincre ceux qui sont moins
motivés
• Mais confier des actions aux hésitants qui leur permettent de
s’impliquer (théorie de l’engagement : action > opinion).

48. Conseils pour animer un projet
• Les règles de fonctionnement et les objectifs sont
primordiaux :
• Avoir une charte de travail en commun avant tout
• Ont-ils été construits par tous ? Sont-ils partagés ?
• Le projet traverse différentes phases et doit réussir
différents types de tâches
• Savoir s'adapter en conséquence

49. Conseils pour animer un projet
• Ne pas laisser traîner les décisions et les actions
• Toute réunion donne des objectifs formalisés par un compte-
rendu approuvé par tous.
• Jalonner le projet : des livrables précis à des dates précises
• Un retard n’est pas forcément grave, ce qui est grave c’est un
retard
• Qu’on « oublie » au lieu de l’expliquer pour traiter le problème
• Qu’on « laisse filer » au lieu de re prévoir une échéance et un livrable.
• Les expertises individuelles ne servent que si elles sont
« maillées »
• Garder une communication régulière entre les sous-projets
• Valoriser le projet et capitaliser les connaissances au fur et à
mesure
• Ne pas attendre la fin… à la fin, c’est trop tard.
• Appréhender un projet, c'est aussi comprendre et gérer un système
d’action.
• Construire / entretenir un réseau d'alliés autour du projet.

50. Chapitre 4 – Phases de projet
Le projet peut être reparti dans le temps
1. Structuration en phases
2. D’une vision globale vers une vision détaillée
3. Cycle de résolution de problèmes.
1. Structuration en phases
La division du projet dépend des ses points importants, des étapes jalons et de
la complexité de la tâche. Nous avons quatre phases fondamentales :
définition, planification, réalisation et clôture.
1- Définition 2- Planification
3- Réalisation 4-clôture

51. 2- D’une vision globale vers une
vision détaillée.
Il faut avancer dans la réalisation d’un
projet progressivement vers les détails

52. 3- Cycle de résolution de problèmes.
Travailler sur des projets signifie :
Parcourir le chemin entre la situation
actuelle et la situation souhaitée. Le cycle de
résolution de problèmes décrit la manière de
procéder pour que vous puissiez atteindre les
objectifs.

53. Les points essentiels de chaque PHASES DE PROJET.
• La phase de définition
- Analyse du problème
- Définition des objectifs
- Analyse du potentiel
- Définition du projet
- Planification globale
- Etude de faisabilité
- Rentabilité
- Plan d’exécution de projet
1- STRUCTURATION
- Définition
- Planification
- Réalisation
- Clôture

54. Les points essentiels de chaque phase de projet
• Phase de planification
- Définition des lots de travaux
- Cahiers des charges
- Planification détaillée
- Accord sur les responsabilités
- Analyse du risque
- Définition des points d’intersection
1- STRUCTURATION
- Définition
- Planification
- Réalisation
- Clôture

55. Les points essentiels de chaque phase de
projet
• Phase de la réalisation
- Informations aux étapes jalons
- Réception
- Mise à jour de la planification
- Direction en cas de dérivations
- Suivi du projet
- Exécuter les lots de travaux.
1- STRUCTURATION
- Définition
- Planification
- Réalisation
- Clôture

56. Les points essentiels de chaque phase de projet
• Clôture
- Dissolution du projet
- Réintégration des collaborateurs
- Rapport final du projet
Fin séance 3 le 31/3/2022
1- STRUCTURATION
- Définition
- Planification
- Réalisation
- Clôture

57. Définition des objectifs
‘’Il y a beaucoup de gens qui se disputent pour l’objectif, mais peu en
discutent!’’(Freidrich Nietzsche)
• Situation future conçue en pensée qui :
- Est choisie et souhaitée consciemment
- Est atteinte grâce à des démarches actives.
• Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs, il
convient de mettre par écrit tous les objectifs envisagés. c’est ce
qu’on appelle le plan d’exécution de projet.

58. Chapitre 5 MGT de conflit
‘’si deux personnes sont toujours de même
avis, l’une est de trop!’’(Winston Churchill)
•La gestion correcte des conflits est une
condition importante pour le succès du projet.
Pour que des conflits n’escaladent pas, il faut
les repérer à temps, les analyser correctement
et les gérer d’une manière constructive.
•Les conflits et les résistances sont le moteur de
la dynamique et de l’évolution. Ce n’est pas le
conflit qui est désagréable, mais notre
incapacité à le bien gérer

59. Les causes d’un conflit dans le projet
• Niveau technique
- Conflit d’objectifs (objectifs et intérêts opposés ex.
Qualité/coût
- Conflit de jugement (informations et traitement des
informations différents, différentes méthodes pour atteindre
les objectifs)
- Conflit de répartition (disparité entre les moyen
disponibles et les exigences)
Fin séance le 7/4 / 2022 avec correction exercices

60. Les causes d’un conflit dans le projet
•Niveau psyco-social
- Conflit de valeurs (des valeurs personnelles
différentes ex. Val. Religieuses, politique,
sociales)
- Conflit de relation (antipathie, méfiance,
préjuges)

61. Chaque projet a ses champs conflictuels potentiels
- Manque de ressources,
- Changement des conditions ou du plan d’exécution
- Mauvaise planification de projet
- Changement dans la composition de l’équipe
- Aide insuffisante de la part du maitre d’ouvrage
- Manque de clarté dans les tâches
- Incompétence technique des collaborateurs et difficulté de
travailler en équipe
- etc

62. Gestion du conflit
Pour une bonne gestion du conflit, il faut décider si vous
voulez l’étouffer, l’éviter ou attaquer de front. Vous
disposez de différentes stratégies.
- Stratégie Perdant-Gagnant (fuite, évitement)
- Stratégie Gagnant-Perdant(Combat)
- Stratégie Perdant-Perdant (délégation, compromis)
- Stratégie Gagnant-Gagnant (consensus, les avis divergents
sont discutés pour aboutir à un ensemble convergent. Fin
séance 13/04/2022

63. Méthodes de résolutions de conflits et
résultats
Tentative de
résolution par
Avantages Désavantages
Fuite -Chemin de la moindre résistance
-Sécurité
-Solution illusoire
-Conflits reportés
Lutte -Résolution rapide du conflit
-Intimidation
- Solution illusoire
- Sentiments de vengeance
Délégation -Résolution rapide et objective du
conflit
-Décision de l’arbitrage non
acceptée
Compromis -Négociation
- Intérêts de tous sont pris en
considération
-Sacrifice en temps
important
-Danger de manipulation
Consensus -Résolution définitive
-Effets positifs
-Exigences élevées pour les
participants
-Sacrifice en temps élevé.

64. Chapitre 6 –Planification de projet
(bien planifié, c’est à moitié gagné)
•Planifier signifie :
- Examiner à fond les démarches futures dans le projet,
- Parcourir en ‘’esprit’’ la distance séparant le point de départ
et l’arrivée,
- Atteindre l’objectif fixé avec les moyens disponibles

65. Plan de structure de projet
•Il comprend :
- De la tâche principale
-Des tâches partielles
-Des lots de travaux

66. Eléments de la planification
• Planification de la capacité (de combien de personnes et de facteurs
de production avons-nous besoin?
• Planification des coûts (combien d’argent doit être disponible pour
telle ou telle chose et à telle date?)
• Planification de la qualité (quels sont les critères de qualité et
comment puis-je les évaluer)
• Analyse des risques (quels risques peuvent se présenter)

67. Augmentez vos marges tout en gérant vos
projets dans les temps.
• Un seul outil pour gérer tous vos projets qui vous permet de
suivre la planification, les délais et les budgets. Avec Team
leader Focus, vous gardez une vue d'ensemble de tous vos
projets.
Avec notre outil de gestion de projet, vous pouvez :
• Planifier des projets, les diviser en phases et tâches.
• Gérer les budgets et avoir un aperçu de votre marge à tout
moment.
• Collaborer en ligne avec votre équipe.
• Respecter les délais avec précision.

68. Créez des projets à partir de devis et divisez-les en
phases.
• Créez rapidement des projets à partir de devis. Divisez-les en phases,
en tâches et en rendez-vous. Recevez des notifications sur les
échéances, les tâches terminées et les messages des membres de
votre projet.

69. Gardez une vue d'ensemble de plusieurs projets.
• Visualisez tous vos projets en cours grâce à la chronologie des projets.
Découvrez les lacunes de votre calendrier et voyez immédiatement
quel projet nécessite votre attention.

70. Respectez votre budget, protégez votre marge
bénéficiaire.
Vérifiez si vous respecterez votre budget pour
l'ensemble du projet ou par phase. Et voyez
votre bénéfice attendu en un coup d'œil. Vous
pourrez ainsi intervenir à temps, prendre les
meilleures décisions et faire preuve de
transparence vis-à-vis des clients, des
employés et des dirigeants.

71. Gardez un œil sur votre marge bénéficiaire
• Dans Team leader Focus, vous pouvez voir le chiffre d'affaires, le
bénéfice et les coûts d'un projet d'un seul coup d'œil. Vos estimations
s'améliorent et vos bénéfices augmentent. Vous apprenez à
reconnaître les projets gagnants et pouvez prendre de meilleures
décisions à l'avenir.

72. Compte rendu en interne et en externe
Générez des rapports de projet clairs à tout moment, à la fois
globalement et par groupe de tâches. Dans ces rapports, vous
trouverez les budgets, le détail de tous les enregistrements de temps,
les coûts externes et toutes les informations relatives à la facturation.

73. Facturez vos projets
Créez des factures directement à partir d'un projet et par phase
achevée. Fixez les prix à l'avance, travaillez avec un taux horaire ou sur
la base des matériaux. C'est vous qui décidez.

74. Comprendre et gérer les ressources humaines
1. Les différents types de tâches … et leur facteurs-clés de
succès
2. La motivation
- Peut-on la créer ?
- Trois approches
3. Dynamique et trajectoire d’une équipe-projet

75. 1- Quatre types de tâches
1- Tâches additives : pousser une voiture à plusieurs
→risque = "passager clandestin "
2. Tâches communes ou indispensables cordée
→ risque = "facteur limitant"
3. Tâches disjointes réponse à trouver
→ risque = "importance du champion "
4. Tâches discrétionnaires : brainstorming
→ risque = "coordination complexe"

76. La motivation : trois approches
1. Par la stimulation : source de motivation
extérieure au travail / projet => approche
externe (avantage en nature)
2. Approche taylorienne : paiement aux pièces
aliénation au travail
3. Par les besoins : motivation = processus
interne de satisfaction – c’est la fameuse
pyramide de Maslow.

77. 77
La hiérarchie des besoins de Maslow
CHAPITRE 4 LA MOTIVATION ET LES VALEURS

78. c’est la célèbre pyramide de Maslow, moyennement
pertinente. Mais alors, quelle approche de la
motivation utiliser ?
3. Par les critères : motivation = Critère (sens donné à
l'engagement) + Contexte
– Penser non pas en termes de causes ("pourquoi"), mais de
buts ("pour quoi") sur la bases des critères adoptés par
l’individu
– Exemples de critères (PICQ 99) : ambition, appartenance,
argent conformisme, confort, créativité, curiosité, défi,
développement personnel, générosité, honneur,
indépendance, obéissance, pouvoir, professionnalisme,
responsabilité, sécurité

79. La motivation : comment la créer ?
D’après l’approche par les critères, on ne peut donc pas
« motiver » quelqu'un, la motivation a une origine
interne à l’individu.
Le management consiste donc à … – Identifier, puis –
…créer les conditions de la motivation ⇒Plus de
« recette » de motivation mais une équation : Critères +
contexte = motivation – Ne pas mettre quelqu'un dont les
critères sont l'apprentissage, la prise de risques, et le
travail en équipe sur une mission en solitaire, facile et
sans enjeu fort ⇒ désintérêt, démission. + Attention à
l'effet Pygmalion !

80. La motivation : comment trouver les critères
• Commencer par éclaircir votre propre motivation – Revenir
sur vos expériences vécues, faire de l'introspection
• Comprendre la motivation des autres – Observer le
comportement quotidien : indices – Écouter, maintenir un
contact informel, poser des questions
• De la motivation individuelle à la dynamique de groupe
– Créer une identité de groupe
– Faire émerger les différences crée une dynamique, utiliser les
autres groupes comme benchmark – Dialoguer, décider
ensemble,
• Critères partagés + vision de l'avenir ⇒ motivations ⇒
actions – L'espace symbolique (nom, logo, rites)

81. Conseils pour animer un projet
• Revenir périodiquement sur la motivation et ses raisons –
Ne pas perdre de vue le sens et les critères du projet, surtout
pour l’équipe
• Ne pas chercher à convaincre ceux qui sont moins motivés
– Mais confier des actions aux hésitants qui leur permettent
de s’impliquer (théorie de l'engagement : action > opinion).
• Les règles de fonctionnement et les objectifs sont
primordiaux : – Avoir une charte de travail en commun avant
tout – Ont-ils été construits par tous ? Sont-ils partagés ?
• Le projet traverse différentes phases et doit réussir
différents types de tâches – Savoir s'adapter en conséquence

82. Conseils pour animer un projet
• Ne pas laisser traîner les décisions et les actions – Toute
réunion donne des objectifs formalisés par un compte-rendu
approuvé par tous. – Jalonner le projet : des livrables précis à
des dates précises – Un retard n’est pas forcément grave, ce
qui est grave c’est un retard
→ Qu’on « oublie » au lieu de l’expliquer pour traiter le
problème
→ Qu’on « laisse filer » au lieu de ré-prévoir une échéance et
un livrable
• Les expertises individuelles ne servent que si elles sont
« maillées » – Garder une communication régulière entre les
sous-projets
• Valoriser le projet et capitaliser les connaissances au fur et
à mesure – Ne pas attendre la fin… à la fin, c’est trop tard.
• Appréhender un projet, c'est aussi comprendre et gérer un
système d’action. – Construire / entretenir un réseau d'alliés
autour du projet. (cf. analyse stratégique).

83. Idées à retenir
• Ne pas craindre de "perdre du temps" en étant rigoureux
au début d'un projet pour le réussir par la suite
• Un projet peut avoir de multiples objectifs (points de vue,
enjeux des acteurs). Identifier le système-client.
• Produire un livrable final n'est pas le seul critère
d'évaluation de la réussite d'un projet – Apprentissages des
membres de l’équipe-projet dans tous les domaines
(savoir-être…), transmission d’un savoir-faire, amélioration
de l’image, récupération par un tiers, valorisation ...

84. De la théorie à la pratique
• Des exercices pour mettre en place des projets

85. L'entreprise XYZ met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de
produits. Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les
lettres A à I et dont les caractéristiques sont les suivantes : expliqué le
7/4/2022
Questions
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réaliser le graphe sagital potentiel-étapes.

86. Niveau 0 la tâche D et la tâche G qui n’ont pas d’antécédents, expliqué le 7/4/2022
On barre les D et le G dans les autres tâches, les nouvelles tâches sans antécédents
seront le niveau 1 = {A, H}
On barre les A et H dans les autres tâches, les nouvelles tâches sans antécédents seront
le niveau 2 = {I, E B}
On barre les I, E et B dans les autres tâches, les nouvelles tâches sans antécédents
seront le niveau 3 = {C et F}
Antécédents
A D D -- -
B G, H G, H H -
C B B B B ---
D -- -- -- -
E G, H G, H H -
F E, I E, I E , I E, I ---
G -- -- -- -
H D D -- -
I A

89. Exercice 2 expliqué le 7/4/2022
La direction d'un hôpital décide de mettre en place un
service de soins palliatifs. Ce projet comporte 12 tâches
distinctes repérées par une lettre.
L'effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tâche),
la durée des tâches ainsi que les antériorités nécessaires
sont indiquées ci-dessous.
• Questions
• 1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les
tâches par niveaux.
• 2 - Réaliser le graphe sagital potentiel tâches.

91. A B C D E F G H I J K L 1 2 3 4 5
A 0 0 0 0 0
B 1 1 0 0 0 0
C 1 1 0 0 0 0
D 1 1 1 0 0 0
E 1 1 1 0 0 0
F 1 1 1 3 3 1 0 0
G 1 1 2 2 2 1 0
H 0 0 0 0 0
I 1 1 0 0 0 0
J 1 1 0 0 0 0
K 1 1 1 0 0 0
L 1 1 2 2 1 0 0
AH B,C,I,J D,E,K F,L G

92. expliqué le 7/4/2022
• D’après le tableau des antécédents, là où il y a des ‘’0’’ ceci
représente le sommet ou les sommets.
• Si l’intervalle entre deux points exemple A et B et que la tâche B se
réalise avant la tache A on donc un arc car il y a une direction.
• Mais si sans direction pas de flèche = une arête

94. Exemple de tableau d'antériorités
expliqué le 7/4/2022
Tâches Durée: semaines, mois Antécédent(s)
A 2 -
B 8 -
C 5 A
D 2 B
E 6 B
F 5 E
G 3 A,D

95. Tableau des niveaux
A B C D E F 1 2 3
A - 0 0 0
B - 0 0 0
C 1 1 0 0
D 1 1 0 0
E 1 1 0 0
F 1 1 1 0
G 1 1 2 1 0
A,B C.D.E F,G

96. Estimation des tâches expliqué le 7/4/2022
Pour estimer la durée des tâches, vous pouvez recourir à
cette technique : l'estimation à 3 points.
Cette formule vous donne une durée moyenne en fonction
d'une estimation que vous jugez la plus probable, une
seconde optimiste et une dernière, pessimiste.
• Estimation = (a + 4m + p) / 6
• a = estimation optimiste
• m = probable (le "m" vient de "Most likely")
• b = pessimiste

97. Reprenez le tableau avec la liste de tâches et montez le réseau en utilisant les liens de
dépendance (les antécédents). Indiquez sur le graphique la désignation des tâches et
leur durée comme défini précédemment. La tâche en pointillés est qualifiée de fictive.
Nous verrons plus bas comment la traiter. expliqué le 7/4/2022

98. Lorsque plusieurs tâches convergent vers une même étape (ici l'étape de Fin),
retenez comme date au plus tôt, le nombre de jours le plus grand des différentes
possibilités. expliqué le 7/4/2022

99. Le cas de la tâche fictive
expliqué le 7/4/2022
Concernant la G, elle possède 2 antérieurs D et A. Comme une tâche ne
peut être représentée que par une seule flèche, il est nécessaire de
créer une tâche fictive. Comme la D possède la date au plus tôt la plus
élevée, on crée à son extrémité de façon conventionnelle l'étape 3 -
puis on crée une tâche fictive A' avec une durée de 0 reliant les étapes
1 et 3.

100. Dates au plus tard expliqué le 7/4/2022
Parcourez le chemin inverse pour calculer les dates au plus
tard. Partez de la dernière étape et indiquez la date au plus
tard égale à la date au plus tôt, ici 19 jours. Puis remontez le
graphe en retranchant cette fois à la date au plus tard de
l'étape en question, la durée de la tâche qui la précède pour
trouver la date au plus tard de l'étape positionnée en amont.
• Exemple pour l'étape 1 : 19 jours (nœud final)
19 - 5 jours (tâche C) = 14 jours

101. Dates au plus tôt expliquer le 13/4/2022
• C’est la durée de la tâche qui précède + la durée de la tâche qui suit.
• Exemple
C3
0
3
F2
5

102. Dates au plus tard expliquer le 13/4/2022
• Lorsque 2 tâches ont pour origine la même étape, calculez les dates
dans les 2 cas et retenez la date la plus petite. Procédez de la même
manière avec les tâches fictives.
• Exemple pour l'étape 2 : en passant par la tâche D, la date au plus
tard est de 14, alors que via l'étape E, nous avons 8. Nous retenons
donc 8.

103. Calcul des marges des tâches
Ces marges sont des degrés de liberté qui permettent
d'absorber des retards. Elles assurent la flexibilité du projet.
Définition de la marge totale
• La marge totale représente le retard que peut prendre la
réalisation d'une tâche sans impacter la date de fin du
projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date le plus
tôt).
Pour évaluer la marge d'une tâche, prenez les 2 étapes qui
l'entourent et appliquez le calcul suivant :
Formule de la marge totale : Date au plus tard de l'étape
suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape
précédente
• Exemple :
pour la tâche D, la marge totale est de 6 jours (16-2-8).

105. Définition de la marge libre
La marge libre correspond au retard que peut prendre la
réalisation d'une tâche sans impact sur la date au plus tôt des
tâches suivantes (à condition qu'elle ait débuté à sa date le
plus tôt).
• Formule de la marge libre =
Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée de la tâche -
Date au plus tôt de l'étape précédente
A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à la marge
totale
Ce qui est particulièrement important lorsqu'une équipe
extérieure doit intervenir à une date précise. Il ne faut pas que
cette date soit décalée à cause du retard de la tâche
précédente.

106. Calcul des marges dans l'exemple
Tâches Marge libre Marge totale
A 0 12
C 12 12
B 0 0
D 0 6*-
G 6 6
E 0 0
F 0 0

107. Remarques
• La marge totale > que la marge libre
• De l’exemple suivant établir le tableau de marge libre et marge totale
• Ce qui est particulièrement important lorsqu'une équipe extérieure
doit intervenir à une date précise. Il ne faut pas que cette date soit
décalée à cause du retard de la tâche précédente.

109. Tâches Marge libre = Date au plus tôt
de l'étape suivante - Durée de
la tâche - Date au plus tôt de
l'étape précédente
Marge totale = Date au plus
tard de l'étape suivante -
Durée de la tâche - Date au
plus tôt de l'étape
précédente
A 5 – 3 -0 = 2 30 – 3 – 3 = 29
B
C
D
E

110. Définition du diagramme de Gantt
Un diagramme de Gantt est une représentation visuelle de
l’échéancier d’un projet. Les dates de l’échéancier sont représentées
en haut du diagramme, et les différentes tâches et activités sont listées
sur la gauche.

111. Exemple

113. Exemples de diagrammes de Gantt pour la gestion de
projet

114. Le principal intérêt des diagrammes de Gantt est qu’ils permettent de
définir l’ordre d’exécution de chaque tâche.
• Les diagrammes de Gantt sont idéals à intégrer dans
des plans de gestion de projet. Comme dans l’exemple
précédent, le diagramme de Gantt ci-dessus décompose les
activités du projet jour par jour.
• Il indique également la personne responsable de chaque
activité du projet.
• Par exemple, l’Activité 1 de la Tâche 1 est codée en rouge.
• Sonya J. est responsable de cette activité du 3 au 14 septembre
(deux semaines).
• Amir K. est responsable de cette activité du 17 au 21 septembre
(une semaine).
• Julia F. est responsable de cette activité du 17 septembre au 2
octobre. Sa barre rouge indique que la date d’échéance est le
mercredi 2 octobre.

115. Explication du diagramme ci-dessus
• Les délais d’exécution des activités listées sur un
diagramme de Gantt sont illustrés par des barres de
couleur. La position et la longueur de chaque barre
dépendent de la chronologie et de la durée de l’activité
(date de début et date de fin de l’activité).
• Par exemple, dans le diagramme de Gantt ci-dessus,
l’Activité 1 de la Tâche 1 se déroulera du 3 au 7 mars,
puis du 10 au 13 mars. La date d’échéance est le jeudi 13
mars. Chaque semaine est identifiée par un code de
couleurs.
• En résumé, un diagramme de Gantt permet d’illustrer :
• Les tâches à effectuer pour terminer le projet
• La chronologie et les délais de chaque tâche

116. Diagramme de Gantt
Pourquoi utiliser un diagramme de Gantt ?
Les diagrammes de Gantt facilitent la planification et
l’exécution des différentes tâches d’un projet. Ils sont
également très utiles à la gestion du temps et des délais.

117. Pourquoi utiliser un diagramme de Gantt ?
• Les projets commerciaux impliquent souvent de multiples
parties prenantes, activités et délais. Les diagrammes de
Gantt permettent de mettre en image tous ces facteurs
afin que les chefs de projet et leurs équipes puissent
rapidement savoir qui doit faire quoi et quand.
• Cela aidera à garantir que chaque produit livrable est
terminé à temps.
• Ce qui empêchera les effets boule de neige des délais non
respectés, qui entraînent généralement une hausse du prix
du projet et un report de la date d’achèvement.

118. Principaux avantages des diagrammes de Gantt
Les diagrammes de Gantt permettent notamment de :
• Planifier et échelonner des tâches et des projets
• Planifier des tâches en différents sprints (course de vitesse)
• Visualiser l’évolution et l’avancement des tâches et des projets
• Collaborer avec votre équipe
• Comparer les échéanciers prévus et réels

119. Les diagrammes de Gantt sont extrêmement
polyvalents et peuvent être utiles à de nombreux
professionnels :
• Chefs de projet
• Responsables marketing
• PDG
• Chefs d’équipe
• Responsables des opérations
• Consultants(es)
Les diagrammes de Gantt ne sont pas spécifiques à une
industrie. Ils constituent un outil essentiel pour toute
personne en charge d’un projet collaboratif à long terme
comportant de nombreuses tâches et un échéancier
complexe.

120. Les diagrammes de Gantt peuvent être utiles à de
nombreuses industries, notamment :
• La construction
• L’informatique
• La fabrication
• Le développement de produits
• Le marketing
• L’ingénierie
• Le secteur des infrastructures
• Les soins de santé
• Le secteur public
• Les industries du pétrole et du gaz
• Les télécommunications
• Les services professionnels et les consultants(es)
• Selon une étude statistique de Global Workplace Analytics, le télétravail a augmenté de 140 % depuis 2005. Alors que ce
pourcentage continue de monter en flèche, les diagrammes de Gantt deviennent de plus en plus essentiels pour la gestion
d’équipes et pour planifier et suivre efficacement des tâches collaboratives.

121. Quelles sont les différentes parties d’un
diagramme de Gantt ?
Lorsque vous regardez un diagramme de Gantt pour la première
fois, ce type de visualisation peut sembler un peu abstrait.
• Quelle est la signification des barres et des lignes ?
• Quel est leur lien avec les axes x et y ?
• Mais en y regardant de plus près, vous constatez que l’efficacité
d’un diagramme de Gantt réside dans sa simplicité.
• Un diagramme de Gantt ne comporte que trois parties
principales :
• Les activités et/ou les tâches (axe de gauche)
• Les étapes (axe supérieur ou inférieur)
• Des barres d’activités et/ou de tâches fin 13/04/2022

122. Les six étapes de la création d'un diagramme de
Gantt
• Etape 1 – Inspection de la référence de base du
périmètre du projet. ...
• Etape 2 – Création des activités. ...
• Etape 3 – Séquencement des activités. ...
• Etape 4 – Estimation des ressources. ...
• Etape 5 – Estimation des durées. ...
• Etape 6 – Elaboration du planning.

123. Exercice devoir a préparer par étudiants pour
le 22/4/2022

124. Solution tableau des niveaux
A B C D E F G H I J N 1 N 2 N 3 N 4
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

125. Exercice : préparer un menu
A : choisir le menu 30 min
B : acheter les ingrédients 90 min
C : préparer l’apéritif 30 min
D : nettoyer la table 10 min
E : mettre la table 10 min
F: préparer les ingrédients 30min
G : cuisine les plats 60 min
H : servir le repas 10min
Contraintes
• B doit être après A
• C et F doivent être après B
• E doit être après D
• G doit être après F
• H doit être après C, G et E

126. Tableau des Antécédents
Durée Antécédents Successeur
A 30 - B
B 90 A C – F
C 30 B H
D 10 - E
E 10 D H
F 30 B G
G 60 F H
H 10 C, G et E -

127. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A
B
C
D
E
F
G
H

128. Chemin critique
• Si une tâche sur le chemin critique, quelle qu'elle soit,
prend du retard, l'ensemble du projet s'en voit retardé.
• D'après le Dr Larry Bennett, ingénieur du génie civil, chef
de projet et auteur de quatre ouvrages, dont un guide du
chemin critique datant de 1978 et intitulé « Critical Path
Precedence Networks », la méthode du chemin critique
aide à gérer les projets de deux façons différentes : « Cela
produit un échéancier qui guide l'équipe chargée du
projet, et cela donne une référence pour l'évaluation du
respect des échéances du projet, puisqu'on peut alors
comparer la progression prévue des tâches à la
progression effectuée. »