Le document présente une analyse approfondie des organisations et du management, en définissant les différents types d'organisations (entreprises, organisations publiques, associations) et leurs objectifs. Il souligne l'importance des composantes humaines, structurelles et culturelles dans la gestion des organisations, ainsi que les théories classiques du management, tels que l'organisation scientifique du travail. Enfin, il aborde les différentes approches et structures organisationnelles, insistant sur le fait que l'efficacité dépend de l'interaction entre l'organisation et son environnement.

1. JULIEN ROMEO
ADOTE
MANAGEMENT
DES
ORGANISATIONS
Cours complet
MR JULIEN ROMEO ADOTE 1

2. Toute définition sera sans doute
incomplète devant la complexité du
phénomène à décrire mais elle aura le
mérite de jeter les bases d'une description.
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3.  Outre le fait même de procéder à une
organisation, le terme organisation désigne le
résultat de cette action : "une réalité sociale,
économique et technique relativement stabilisée",
avance Livian (2005), qui est loin d'être seul sur
les traces de l'organisation.
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4.  pour Morin et Delavallée (2000), l' organisation
a plusieurs figures. D'abord, celle d'un système
conçu comme "un ensemble finalisé d'éléments en
interaction", parce que dans une organisation,
on identifie des objectifs à réaliser, des moyens
tant matériels qu'humains pour les réaliser, des
dirigeants qui mettent en place des techniques
et des systèmes de gestion, en organisant les
interactions entre toutes les composantes, et
des "façons de faire" qui ont acquis une certaine
réputation d'efficacité avec le temps
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5. L’organisation de l’action collective existe
sous trois grandes formes : entreprises,
organisations publiques et associations. Ces
formes reposent sur certains principes communs,
mais elles visent des objectifs différents. Les choix
entre les différentes formes d’organisation varient
dans le temps et selon les pays et ne sont pas
irréversibles.
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6. L’activité de l’entreprise est organisée en vue
de créer une richesse supplémentaire qui assure à
la fois la rémunération des différents acteurs et la
pérennité de l’entreprise. Un des enjeux majeurs
du management consiste à gérer les intérêts
divergents des acteurs tout en maintenant la
cohésion de l’organisation
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7. Les organisations publiques ont
essentiellement deux missions : la production de
services publics et la gestion du domaine public.
Compte tenu de la contrainte budgétaire, le
financement des services publics relève d’un
choix politique entre fiscalisation et paiement du
prix. Il en résulte que l’utilisateur est considéré
soit comme usager soit comme client. La propriété
collective du domaine public amène la collectivité
à assurer sa gestion et son entretien.
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8. Les organismes à but non lucratif ont pour
principal objectif de satisfaire leurs adhérents.
Ceux-ci sont à la fois des fournisseurs de
ressources (cotisations, travail et volontariat,
moyens matériels, etc.) et des utilisateurs des
services produits. Les associations peuvent soit
rendre des services directs à leurs adhérents
(clubs sportifs ou culturels…) soit intervenir sur
l’organisation ou le fonctionnement de la société
(action humanitaire par exemple).
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9. Pour Livian (2005), l'organisation comporte 4
composantes en interaction :
• la composante humaine ;
• la structure ;
• la composante physique ;
• le système de gestion.
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10. Morin et Delavallée (2000) identifient, eux aussi, 4
sous-systèmes formulés différemment :
• les objectifs ;
• les techniques ;
• les structures ;
• la culture.
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11.  Une organisation prend toujours naissance
autour d'un certain nombre d'objectifs ;
invention humaine, elle répond toujours à
quelques motivations de ses créateurs.
 Ainsi, les objectifs de l'organisation sont-ils en
réalité les objectifs des créateurs ou des
dirigeants de cette organisation ? Ces
dirigeants sont, eux-mêmes, mus par des
besoins divers, le plus souvent liés à
l'adaptation à l'environnement.
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12.  Fonctionnel : les agents qui font le même type de
travail constituent une unité, c'est la fonction qui est
prise en compte ;
 Divisionnel : tous les agents nécessaires à la réalisation
d'un "produit" se regroupent, on considère donc ici le
résultat ;
 Matricielles : dans certaines organisations, les mêmes
moyens sont utilisés pour des missions différentes. Il
s'agit d'organisations pouvant s'adapter à des
situations changeantes;
 Structures en réseau : adaptées dans les organisations
qui réalisent des missions différentes, qui comportent
en leur sein des services différents, non
interdépendants, intégrant une dynamique de
changement.
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13.  Les techniques de production sont les
techniques qui sont mises en oeuvre dans la
production du bien matériel ou du service
constituant la finalité de l'organisation ; quant
aux techniques de gestion, elles participent au
pilotage de l' organisation, en évaluant les
performances des différents postes, en
appliquant un système de récompense-
sanction, en recueillant, en traitant, stockant ou
diffusant des informations
MR JULIEN ROMEO ADOTE 13

14.  La composante humaine de l’organisation est
au centre de la sociologie des organisations qui
explique le fonctionnement de l’organisation en
se basant sur le comportement des personnes et
sur leurs relations au sein de l’organisation,
considérant l’organisation comme un système
social dans lequel les individus entretiennent
des relations selon des enjeux divers et des jeux
de pouvoirs.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 14

15.  De manière générale, le management d’une
organisation peut être défini comme la manière
de conduire cette organisation, qui n’est pas
étrangère à la manière dont on se représente
cette organisation et son fonctionnement.
 Différents penseurs de l’organisation
distinguent plusieurs theories quant au
management de l’organisation
MR JULIEN ROMEO ADOTE 15

16. MR JULIEN ROMEO ADOTE 16
Approches des
organisations
L’école
classique
L’école des
relations
humaines
L’école
sociologique
L’école de la
contingence
Les
professionnel
s
La gestion de la
connaissance

17. MR JULIEN ROMEO ADOTE 17
Les
principaux
auteurs
Taylor
Weber
Ford
Fayol

18. Un seul mode d’organisation optimal.
- Les tâches sont parcellisées.
- Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé
par la hiérarchie car l’homme est un simple
exécutant, incapable d’initiative.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 18

19. L’Organisation Scientifique du Travail.
L’entreprise est assimilée à une machine :
- Division horizontale du travail :
Parcellisation et spécialisation des
tâches après analyse des postes de
travail pour déterminer la meilleure
façon de faire (One best way).
- Division verticale du travail en
séparant les tâches de l’exécutant et
du manager.
- Contrôle du travail réalisé par des
contremaîtres.
- Rémunération au rendement pour
améliorer la productivité.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 19
1856 – 1915 : ingénieur
Américain

20. Standardisation des produits et OST
Ford rationalise l’organisation de la
production en reprenant les principes de
Taylor :
- Production en grandes séries de produits
non différenciés pour réaliser des
économies d’échelle.
- Travail à la chaîne : le produit se déplace
sur une chaîne de montage.
- Spécialisation horizontale : le processus
de production est découpé en tâches
élémentaires.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 20
1863 – 1947 : industriel
Américain

21. Les fonctions dans l’entreprise et l’administration
Le directeur des mines de Decazeville identifie 6
fonctions :
- Technique : production.
- Commerciale : achats, ventes, échanges.
- Financière : recherche et gestion de capitaux.
- Sécurité : protection des biens et des
personnes.
- Comptable : compte de résultat, bilan,
inventaire…
- Administration : Direction.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 21
1841 – 1925 : ingénieur
Français.

22. Les missions de la fonction administrative (de
direction)
Pour Fayol, l’administration consiste à :
- Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.
- Organiser : mobiliser des ressources pour
atteindre ses objectifs.
- Commander : gérer les hommes en donnant
des ordres.
- Coordonner : actions faisant converger vers le
même objectif.
- Contrôler : vérifier que les objectifs fixés
seront atteints.
Il énonce 14 principes généraux d’administration.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 22
1841 – 1925 : ingénieur
Français.

23. Les sources du pouvoir dans trois types
d’organisations
Le fondement de l’autorité dépend du type
d’organisation :
- L’organisation traditionnelle : le pouvoir
est dû au statut (propriété de l’entreprise).
La succession est souvent familiale.
- L’organisation charismatique : l’autorité
provient des qualités du dirigeant. Elle
n’est pas transmissible.
- L’organisation rationnelle : la fonction
exercée confère le pouvoir. Weber
considère ce type d’organisation comme le
plus efficace.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 23
1864 – 1920 : sociologue et
avocat Allemand.

24. Les propriétés de l’organisation bureaucratique
- La structure hiérarchique et les compétences de
chaque emploi sont clairement définis.
- Les rémunérations sont fixes et dépendent des
responsabilités et du niveau hiérarchique.
- La discipline est stricte.
- Une séparation existe entre l’emploi et la
personne qui n’est pas propriétaire de son poste.
- Des règles écrites anticipent toutes les situations.
- L’avancement est déterminé par le supérieur
hiérarchique.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 24
1864 – 1920 : sociologue
et avocat Allemand.

25.  L’hétérogénéité des organisations n’est pas
prise en compte.
 Un grand nombre de besoins humains
(appartenance, reconnaissance…) ne sont pas
retenus.
 Les relations entre les personnes et les groupes
ne sont pas traitées.
 Les interactions et inter-relations entre
l’environnement et l’organisation sont
ignorées.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 25

26. MR JULIEN ROMEO ADOTE 26
ARGYRIS
Chris
MAYO
Elton
MASLOW
Abraham
McGREGOR
Douglas
HERZBERG
Frederick
LEWIN KurtLIKERT
Rensis
Les
principaux
auteurs

27. L’étude au sein de la Western Electric Company
L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la
productivité des salariés dépend des conditions
matérielles de travail.
D’autres variables psychosociologiques apparaissent :
- Un style de direction plus participatif améliore les
rapports avec la hiérarchie.
- Le besoin de reconnaissance (statut social).
- Le sentiment d’appartenance à un groupe.
- La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
- La participation à la recherche d’objectifs communs.
- L’existence de leadership informel en dehors de toute
structure hiérarchique.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 27
1880 – 1949 : Professeur et
chercheur en psychologie.

28. La Théorie des besoins
Un besoin non satisfait reste source de
motivation.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 28
1908 – 1970 : Psychologue
Américain.

29. Les Théories X et Y
La nature des hommes peut être différente :
Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler,
n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités.
Cette vision, en général celle des dirigeants,
sous entend que l’homme doit être dirigé,
contrôlé.
D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son
travail qui est source de satisfaction. Il accepte
les responsabilités et sait faire preuve de
créativité, d’initiative. MCGREGOR considère
que ce type de management est plus adapté à
l’homme.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 29
1906- – 1964 :
Psychologue Américain.

30. La théorie des deux facteurs
- Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le
mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne
sont pas source de motivation (ex : conditions de
travail, rémunération, sécurité de l’emploi…).
- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent
positivement le comportement individuel (ex : la
reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe,
l’intérêt du travail...).
Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.
Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction
et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément
listés.
Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise
l’enrichissement des tâches.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 30
1923 - 2000 : Professeur
Américain de psychologie
industrielle.

31. La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un
groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :
- Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné
de ses subordonnés.
- Le leader démocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion.
- Le leadership du laisser-faire implique que les
directives, les informations sont sollicitées par le
groupe. Le manager ne s’implique pas.
- LEWIN recommande la deuxième forme de gestion
de groupes.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 31
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie.

32. Le principe de la relation intégrée et le leadership
Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de
groupe permettrait l’amélioration des relations
interpersonnelles.
Son travail concerne aussi les styles de directions
(leadership) :
- Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un
ensemble de règles et des modes de contrôles sont
mis en place.
- Style consultatif : Le personnel donne son avis mais
ne participe pas à la prise de décision. Les relations
humaines sont améliorées.
- Style participatif : Chacun participe à la prise de
décision.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 32
1903 - 1981 : Psychologue
Américain.

33. L’efficacité de l’organisation par l’accomplissement
du personnel
Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc
nécessaire de lui faire confiance. L’efficacité
organisationnelle dépend de l’aptitude à
intégrer les mutations et l’apprentissage
organisationnel pour transformer la structure
en organisation apprenante.
Il préconise donc un style de direction basé sur
l’élargissement des tâches qui consiste à
prendre part aux décisions et à la conception
du travail.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 33
Né en 1923 : Professeur de
management Américain.

34. MR JULIEN ROMEO ADOTE 34
MINTZBERG
Henry
BURNS ET
STALKER
LAWRENCE
ET LORCH
WOODWAR
D Joan
CHANDLER
Alfred
Les
principaux
auteurs

35.  La notion de contingence réfute l’hypothèse
classique qu’il existe une structure idéale.
 L’efficacité d’une structure dépend de son
environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, technologie…) de
l’organisation.
 L’organisation est assimilée à un système
organique évoluant dans son éco-système.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 35

36. MR JULIEN ROMEO ADOTE 36
Structure
Mécaniste
Environnement stable Environnement instable
Organique
Les décisions sont centralisées et
des procédures décisionnelles sont
mises en place.
Les décisions sont décentralisées
et le travail n’est pas spécialisé,
standardisé.
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie
de l’entreprise : son environnement.

37. L’organisation dépend du système de production.
Pour cette professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas
de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de
contingence est la technologie.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 37
Organisation
de la
production
Technologie à production
continue
Technologie de production
en grandes séries
Technologie à production
unitaire
Hiérarchie longue, peu de
personnel productif
Hiérarchie courte, personnel
productif nombreux.
Structure souple,
organisation par projet.

38. Environnement et structure
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches ». Elle dépend de l’ environnement. Une entreprise
n’est pas homogène. Elle est composée d’entités différentes, soumises
à des environnements variés. Chaque composante doit être capable de
s’adapter à son milieu naturel.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 38

39. Les 4 facteurs de contingence d’une
organisation
- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure
et sa taille influencent son degré de complexité
et son formalisme.
- Le système technique est l’ensemble des
procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.
- Un environnement complexe nécessite une
structure de type organique.
- Le pouvoir est en général centralisé au niveau
du sommet, formalisé.
MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5
mécanismes de coordination nécessaires à la
cohérence des actions menées.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 39
Professeur de management
à Montréal

40. Modélisation des relations au sein d’une organisation
MR JULIEN ROMEO ADOTE 40
Sommet stratégique : équipe
dirigeante.
Technostructure :
experts qui planifient
et organisent le
travail.
Centre opérationnel : Ressources
humaines qui produisent des biens et
services.
Ligne hiérarchique : cadres
opérationnels animant les
équipes.
Logistique :
fournitures de services
(ex : conseil juridique,
restauration)

41. Structure et stratégie.
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions
relatifs au choix des ressources et leur
articulation en vue d’atteindre un objectif. Elle
conditionne la structure de l’entreprise
(facteur de contingence).
MR JULIEN ROMEO ADOTE 41
1918 : Historien
professeur à Harvard
Types de structures
Forme M
(multidivisionnelle)
Forme Unitaire
(fonctionnelle)

42. MR JULIEN ROMEO ADOTE 42
Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations
produisant un seul bien, organisée selon les fonctions traditionnelles
(production, commerciale, administrative…). Cette structure simple est peu
coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut
apparaître des résistances au changement. Un risque de confusion entre
décisions opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.
Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque division est
responsable d’un type (ou gamme) de produit. La qualité décisionnelle est
optimisée car les décisions à LT relèvent de la direction générale et celles
à CT des responsables de la division. L’entreprise est plus flexible donc
réactive. La difficulté est de coordonner les décisions (certains intérêts sont
parfois divergents…), de motiver.

43. MR JULIEN ROMEO ADOTE 43
SLOAN
Alfred
GELINIER
Octave
DRUCKER
Peter
Les
principaux
auteurs

44. Le centre de profit.
Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui
deviennent des centres de profits
(responsabilité des prix de vente, de la
gestion des achats, de la rentabilité des
investissements…).
La direction se concentre sur les décisions
stratégiques.
Des mécanismes de coordination sont mis en
place pour que la décentralisation soit
véritablement source d’initiatives et de
prises de responsabilités.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 44
1875-1986 : PDG de Général
Motors pendant plus de 30 ans

45. La mission du manager
MR JULIEN ROMEO ADOTE 45
Né en 1909 : Consultant de firmes
multinationales et universitaire.
Fonctions du manager
Former
Fixer les objectifs à atteindre
Organiser le travail
Motiver et communiquer
Évaluer (standards, normes,
ratios…)
Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

46. La Direction Participative Par Objectif
Pour Octave GELINIER, le point fondamental du
management est la politique générale de
l’entreprise. Il y a concordance entre croissance à
LT et profits à LT. Il est donc nécessaire de fixer des
objectifs datés.
La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste à
demander leur avis aux subordonnés avant la mise en
place des décisions prises. Octave GELINIER propose
que ces objectifs soient fixés par la direction avec le
personnel (Direction Participative Par Objectifs).
Ceux-ci sont sont accompagnés de programmes
d’application et budget.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 46
1916 – 2004 : directeur du
CEGOS (cabinet en
management)

47. La compétitivité de l’entreprise
MR JULIEN ROMEO ADOTE 47
Origines de la
compétitivité
L’innovation.
La motivation et l’imagination générées par la
concurrence.
La finalité humaine directe (objectifs sociaux) à
l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des clients…) et à
l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés).

48.  Le style directif
 Le style explicatif
 Le style delegatif
 Le style participatif
MR JULIEN ROMEO ADOTE 48

49. COMPORTEMENT DU
MANAGER DIRECTIF
DANS QUEL CAS EST-CE
UTILE ?
Il s’intéresse aux processus, aux
résultats. Il donne des consignes,
suit la progression vers des
objectifs précis, définit des
directives régulièrement. Il
informe plus qu’il ne
communique et prend les
décisions seul. Il a un
comportement rassurant par sa
maîtrise de la situation et sa
connaissance de
l’environnement
Dans des situations urgentes ou
sur une gestion de projet avec
des délais très serrés. Avec des
collaborateurs qui savent qu’ils
ne savent pas faire, ont des
postes de simples exécutants ou
attendent de leur supérieur qu’il
prenne les décisions et donne
des instructions.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 49

50. COMPORTEMENT DU
MANAGER EXPLICATIF:
DANS QUEL CAS EST-CE
UTILE ?
Il fait en sorte d’expliquer
les décisions dont il garde
néanmoins la maîtrise. Il
fait en sorte de mobiliser
ses collaborateurs,
d’écouter leurs avis et
suggestions et les
encourage à devenir
autonomes.
Lorsque les collaborateurs
ne savent pas tout des
tenants et aboutissants du
projet ou ignorent qu’ils ne
savent pas.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 50

51. COMPORTEMENT DU
MANAGER DÉLÉGATIF
DANS QUEL CAS EST-CE
UTILE ?
Il définit clairement les
missions et les
responsabilités puis laisse
l’autonomie nécessaire aux
collaborateurs. Il intervient
ensuite uniquement quand
cela est nécessaire ou à leur
demande.
Quand le manager connaît
bien ses collaborateurs,
leurs compétences et leurs
travers. Il sera alors en
mesure de leur laisser
suffisamment d’autonomie
mais également de
prévenir toute dérive liée
aux mauvaises habitudes.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 51

52. COMPORTEMENT DU
MANAGER PARTICIPATIF
DANS QUEL CAS EST-CE
UTILE ?
Il propose des projets
d’équipe, incite à la
remontée d’informations et
aux discussions. Il va
associer les collaborateurs
aux décisions et se
préoccuper de leur
engagement dans les
projets.
Quand le manager a des
collaborateurs compétents et qui
sont conscients de leur apport au
groupe. Il peut alors se baser sur
un groupe d’expert et en devenir
l’animateur mais il doit se
garder de trop réduire la
distance hiérarchique au risque
de ne plus pouvoir prendre de
décisions.
MR JULIEN ROMEO ADOTE 52

53.  Etre à l’écoute,
 Etre sincère,
 Etre charismatique
 Etre exemplaire.
 Etre intelligent
MR JULIEN ROMEO ADOTE 53