Le document explore la nature des organisations modernes, leur impact sur la société et les théories de leur gestion, soulignant la complexité des relations de pouvoir, de domination et d'autonomie au sein de ces structures. Plusieurs modèles théoriques, allant de Taylor à Marx, sont discutés pour mettre en lumière les motivations des travailleurs et des dirigeants, ainsi que la façon dont les organisations peuvent être à la fois des lieux de souffrance et de plaisir. Enfin, il est noté que la compréhension des dynamiques organisationnelles est essentielle pour améliorer leur fonctionnement et répondre aux besoins des individus.

1. Théorie des
organisations
Bruno Jarrosson
http://www.bruno-jarrosson.com/theorie-organisations/!
www.bruno-jarrosson.com

2. « Notre monde est devenu, pour le meilleur
et pour le pire, une société faite
d’organisations. Nous sommes nés dans le
cadre d’organisations et ce sont encore des
organisations qui ont veillé à notre
éducation de façon à ce que plus tard, nous
puissions travailler dans des organisations.
Dans le même temps les organisations ont
pris en charge nos besoins et nos loisirs.
Elles nous gouvernent et nous tourmentent
(et par moment les deux à la fois). Et, notre
dernière heure venue, ce sont encore des
organisations qui s’occuperont de nos
funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un
petit groupe de chercheurs (auxquels on
donne le nom de « théoriciens des
organisations ») qui les étudient et de
quelques rares managers, qui sentent le
besoin de saisir plus profondément l’objet
même de leur management, bien peu
comprennent réellement ces « animaux
étranges » de nature collective, qui exercent
une si grande influence sur nos vies de tous
les jours. » !
Henry Mintzberg : Le Management, voyage au
cœur des organisations

3. - Personne ne sortira de cette pièce avant que nous
ayons pu répondre à ces deux questions : a) Qui a
organisé cette réunion ? b) Dans quel but ?

4. Henri Mintzberg : Notre
monde fait
d’organisations
Les organisations dysfonctionnent.!
Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement
les organisations pour mieux les faire fonctionner.!
Il n’existe pas un « one best way » pour gérer les organisations.!
Notre rapport à l’organisation est ambigu, fait de plaisir et de
souffrance. Nous cherchons à gouverner les organisations et
les organisations cherchent à nous gouverner.!
L’organisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue
au pouvoir traditionnel.!
Le pouvoir dans l’organisation va être en quête de légitimité.

6. « […] Ce n’est pas de la
bienveillance du boucher, du
brasseur, ou du boulanger,
que nous attendons notre
dîner, mais du souci qu’ils ont
de leur propre intérêt. Nous ne
nous adressons pas à leur
humanité, mais à leur amour
propre, et nous ne leur parlons
j a m a i s d e n o s p r o p r e s
b e s o i n s , m a i s d e l e u r s
avantages. […] »!
!
Adam Smith, Enquête sur la
nature et les causes de la
richesse des Nations

8. « La main invisible »
L e m o t e u r d u p r o g r è s s o c i o -
économique n’est pas la sagesse
humaine mais l’égoïsme individuel. Il
existe un homo economicus qu’il faut
l a i s s e r s ’ e x p r i m e r ( « l a m a i n
invisible »).!
La division du travail est un phénomène
naturel qui résulte de la « disposition
naturelle » à commercer et à échanger,
qui elle-même est induite de la raison et
de la parole.!
La principale limite à la division du
travail, et donc à l’amélioration des
conditions de vie d’un pays, est
l’étendue du marché. Il faut donc
développer le marché et le commerce.

9. La division du travail
La division du travail conduit à la
combinaison du travail qui conduit
à l’administration des choses qui
conduit à l’organisation.!
Les différences de compétences
et de talents entre les individus ne
sont pas la cause mais l’effet de la
d i v i s i o n d u t r a v a i l .
L’enrichissement des nations n’a
donc pas de limite a priori.!
L’organisation résultant d’une
« disposition naturelle », elle
contient du pouvoir inconscient.
Son fonctionnement n’est pas
rationnel.

10. Divisons le travail
« Il semble que les plus
grandes améliorations dans
les facultés productives du
Travail et que la plus grande
partie du savoir-faire, de
l’habileté et du discernement
avec lesquels il est où que ce
soit dirigé ou appliqué, aient
été les effets de la division du
travail. »!
Adam Smith!
!
« L’avenir appartient à ceux
dont les ouvriers se lèvent
tôt. »!
Gracchus Cassar

11. Marx : division du travail et domination
L’organisation capitaliste a pour
spécificité de mettre la force de travail
sous la domination du capital.!
Les organisations existent pour mettre
en œuvre la division du travail et la
coordination entre travail et capital. Ce
n’est pas un phénomène naturel mais
historique.!
Cette coordination se fait sur le mode
de la domination, les organisations
existent pour coordonner, dominer et
exploiter les travailleurs.!
Les intérêts des capitalistes et des
travailleurs sont fondamentalement
antagonistes.
Karl Marx!
1818 - 1883

12. La théorie XY de Mc Gregor
Théorie X : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
n'aime pas travailler. Il est
improductif s'il n'est pas
surveillé. Il ne travaille que
sous la contrainte, voire la
menace.!
!
Théorie Y : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
aime travailler. Il a besoin
d'autonomie, et sa créativité
doit être libérée et suscitéeDouglas Mc Gregor!
1906 - 1964

14. Taylor : la convergence des intérêts
Il existe une meilleure façon de travailler.!
Cette meilleure façon de travailler peut
être connue, décrite appliquée et
reproduite.!
Pour connaître, décrire, appliquer et
reproduire cette meilleure façon de
travailler, il est nécessaire d’introduire la
coopération entre les ouvriers et les
patrons. Il faut donc un « changement
d’état d’esprit ».!
L’application stricte de cette méthode
permet d’obtenir à la fois : « un bénéfice
plus important », « un prix de vente
moins élevé » et « un salaire plus élevé ».
Il y a convergence d’intérêts entre le
patron, l’ouvrier et le client.
Frederick Taylor!
1856 - 1915

16. Taylor et le taylorisme
L’application du taylorisme a paru anti humaniste alors que
Taylor avait en vue l’humanisme (le bien de l’être humain).!
L’affirmation d’une connaissance unique de la réalité est
potentiellement totalitaire.!
En tant que processus d’objectivation de l’organisation, le
taylorisme est sans cesse conduit vers l’anti humanisme.

17. Treize à la douzaine
« On ne vous demande pas de
penser, il y a ici d’autres gens
qui sont payés pour cela. »!
Frederik Taylor!
!
« Lorsqu’un ouvrier est
c a p a b l e d ’ e x é c u t e r
correctement les prescriptions
de son bordereau de travail, sa
formation professionnelle est
terminée, quel que soit son
âge. »!
Frank Gilbreth!

19. Le travail entre souffrance et plaisir
Dans la société moderne, le travail
suscite une forte souffrance chez le
travailleur :!
1. la crainte de l’incompétence (le
contenu du travail requiert une
compétence que le travailleur
n’est pas assuré de bien détenir),!
2. la contrainte à mal travailler (le
travailleur ne peut pas faire son
travail correctement),!
3. l ’ a b s e n c e d ’ e s p o i r d e
reconnaissance (le travailleur
sait que quoi qu’il fasse, cela ne
sera pas reconnu).

21. - Top ! Ça y est, je
suis resté deux
minutes sans rien
faire du tout. Et
maintenant, on fait
quoi ?

22. Robert Linhart : l’anti taylorisme
La modélisation des savoir-faire
est un des enjeux de la lutte des
classes.!
Le pouvoir a une vision rationnelle
de l’organisation.!
L ’ o r g a n i s a t i o n e s t
fondamentalement antihumaniste
(cf. l’École de Francfort).!
Seul l’humanisme pourrait rendre
l’organisation efficace.!
Le caractère non modélisable de
l’organisation met en échec le
modèle de l’organisation calculable
de Max Weber et Frederick Taylor.

23. Le sourire taylorisé
Les services font l’objet d’un
processus de standardisation fondé
sur le taylorisme (cf. Mc Donald’s,
Novotel, etc.).!
L e s e r v i c e c o m p o r t e t r o i s
caractéristiques : 1) il est consommé
en même temps qu’il est produit, 2) il
est produit et consommé de façon
dispersée 3) avant de le consommer,
le client ne le juge que sur des
éléments périphériques (le sourire
des hôtesses, etc.).!
Ces caractéristiques font du
taylorisme le meilleur moyen d’offrir
des services avec un bon niveau de
qualité.

24. - Est-ce que ce serait au-dessus de tes
forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant
1/50ème de seconde ?

25. L’organisation comme système social
L’organisation est un lieu de
confrontation de logiques différentes.!
Les trois logiques « légitimes » dans
l’organisation sont la logique du coût,
la logique de l’efficacité et la logique
des sentiments (cf. l’école des
relations humaines : il existe des
besoins psychosociologiques).!
La légitimité des logiques est fondée
sur des systèmes de croyances
(organisation idéologique).!
L’organisation sociale formelle est
doublée par une organisation sociale
informelle.

26. La motivation par le contenu : Frederick
Herzberg
Seul le contenu du travail est susceptible de
motiver.!
Le besoin matérialise un manque qui éloigne
l’homme d’un état d’équilibre jugé satisfaisant
(état appelé « homéostasie »).!
L’homme agit pour combler ce manque donc
pour satisfaire un besoin.!
Les cinq besoins fondamentaux sont
( A b r a h a m M a s l o w ) : 1 ) b e s o i n s
physiologiques, 2) besoin de sécurité, 3)
besoin d’appartenance, 4) besoin d’estime de
soi, 5) besoin d’autoréalisation.!
Le travailleur est motivé par le contenu de son
travail quand ce contenu vient combler celui
des cinq besoins qui est pertinent pour lui.
Frederick Herzberg!
1923 - 2000

28. Motivation par le processus : Victor
Vroom
C’est la possibilité d’exercer
un choix qui motive.!
D’où trois questions avant
d’agir :!
1.Expectation : est-ce que je
suis capable, par mon action,
d’atteindre mon objectif ?!
2.Instrumentalité : est-ce que
cet objectif me sert à quelque
chose ?!
3.Valence : est-ce que ce à
quoi ça sert a de la valeur pour
moi ? Victor Vroom!
1932 - -

29. Le modèle de Victor Vroom
Besoin Comportement
Comportemen
t
Tension
En suis-je
capable ?
Est-ce le bon
comportement ?
Le jeu en
vaut-il la
chandelle ?
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
qui répond
au besoin
se traduit
par une
J’adopte ce
J’envisage
un

30. Théorie de l’interaction : Joseph Nuttin
La motivation vient du fait
d e v o i r l ’ e f f e t s u r
l’environnement de sa
propre action.!
Seul l’entrepreneur est
vraiment motivé.
Joseph Nuttin!
1909 - 1988

31. Le fait fondateur : Elton Mayo
Les causes essentielles de la
productivité du travailleur sont la
qualité et la quantité des relations qu’il
noue sur son lieu de travail, en
particulier avec ses supérieurs
hiérarchiques.!
L’homme n’est pas rationnel, il est
guidé par ses sentiments.!
Le travailleur peut être motivé car la
s e u l e o b s e r v a t i o n d e s o n
comportement suffit à modifier ce
comportement.!
L’organisation scientifique du travail
n’agit pas sur la cause essentielle de la
productivité contrairement à ce qu’elle
prétend.
Elton Mayo!
1880 - 1949

32. La domination selon Max Weber
Trois types de domination
sont légitimes : rationnelle,
t r a d i t i o n n e l l e e t
charismatique.!
Le leadership est efficace.!
La raison est une source de
légitimité.!
L ’ é m e r g e n c e d e l a
b u r e a u c r a t i e s i g n e
l’apparition de la raison dans
l’organisation.!
Le charisme est une forme
de domination étrange
(« étranger à l’économie »).
Max Weber!
1864 - 1920

33. Max Weber : caractéristiques de la
bureaucratie
Une organisation efficace est une
organisation qui se conforme à des
principes généraux.!
Les cinq principes généraux de
l ’ o r g a n i s a t i o n e f f i c a c e : 1 )
Compétence de l’autorité, 2) Système
bien ordonné de domination et de
sujétion, 3) Primauté de l’écrit, 4)
Spécificité du travail administratif, 5)
Stabilité des règles.!
La bureaucratie est un système
vertueux.!
Le modèle de l’organisation est la
machine calculable.!
Tout est calculable.

34. 34

35. Fayol : principes généraux d’administration
L’administration des choses
doit se faire à partir de
principes explicites.!
L e s p r i n c i p e s
d’administration des choses
visent à faire cohabiter
l’efficacité, la contrainte et la
vertu.!
Pour Fayol, la cohabitation
de ces trois notions peut être
spontanée.!
L a q u e s t i o n d u
d y s f o n c t i o n n e m e n t d e
l’organisation n’est pas
posée.

36. Les principes généraux d’administration
selon Fayol
7. La rémunération ;!
8. La centralisation ;!
9. La hiérarchie ;!
10. L’ordre ;!
11. L’équité ;!
12. La stabilité du
personnel ;!
13. L’initiative ;!
14. L’union du
personnel.
1. La division du
travail ;!
2. L’autorité ;!
3. La discipline ;!
4. L’unité de
commandement ;!
5. L’unité de
direction ;!
6. La subordination
des intérêts
particuliers à
l’intérêt général ;

37. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de
téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous
désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum
dans la tête de M. Devernois ?

38. Chester Barnard : les
fondements de l’autorité
La source de l’autorité se trouve dans l’acceptation
des personnes à qui cette autorité s’adresse et non
pas chez « les personnes en position d’autorité ».!
Les personnes décident d’obéir ou de désobéir à
un ordre, elles sont capables de discerner ce qui
rend compatible leur intérêt et l’intérêt de
l’organisation.!
La communication est le moyen essentiel de la
coordination (convergence avec la théorie du
leadership et divergence avec la théorie de
l’engagement).!
L’autorité met en jeu l’existence même de
l’organisation.!
La motivation par la carotte et le bâton (Taylor) est
insuffisante.

39. Première Guerre mondiale : vivre et laisser
vivre
La coopération est un investissement, elle
consiste à maximiser ses gains à long terme
en minimisant ses gains à court terme.!
La coopération, à long terme, est la position
qui maximise les gains (cf. dilemme du
prisonnier itératif).!
La coopération n’est pas fondée sur
l’altruisme mais sur l’égoïsme.!
Les groupes qui pratiquent la coopération en
tirent suffisamment d’avantages pour que la
coopération s’étende et devienne la règle la
plus générale des sociétés humaines.!
Les groupes qui pratiquent la coopération
sont vulnérables aux attaques violentes.

40. Le dilemme du prisonnier
A coopère A trahit
B coopère 3!
3
5!
0
B trahit 0!
5
1!
1

41. Le dilemme du prisonnier
La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long
terme et ont des stratégies lisibles.
Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un
dilemme du prisonnier itératif.
Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et
lisible.
La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et
reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à
ces critères, elle est considérée comme la meilleure.

42. Le CPF (coup de pied aux fesses)
L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement
de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.
Conditions de succès :
}Être dans un rapport de forces favorable.
}Ne pas avoir besoin de l’autre après.
Les organisations fonctionnant sur un principe de coopération
dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode
efficace.

43. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder

44. La persuasion
Postulat de
rationalité
Croyances
Postulat de
communication
hypodermique
Décision
Discours

46. La persuasion
La divergence entre la croyance et la
décision produit une dissonance
cognitive.
L’homme est rationnel, pour réduire la
dissonance cognitive il va mettre ses
décisions en conformité avec ses
croyances.
On peut obtenir un changement de
décision par un changement de
croyance.
Le discours modifie la croyance
(hypothèse de communication
hypodermique).
La question du changement est donc un
simple problème de communication.

47. L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision
Décision non
libre
Croyances
Situation
forcée

48. Mon coach pense
que vous êtes un
margoulin.

49. L’engagement
On change en faisant
décider « librement » dans
une situation qui l’engage et
crée une rationalisation a
posteriori.
L’acteur est rationalisant. Il
réduit la « dissonance
cognitive » entre sa croyance
et sa décision en changeant
sa croyance plutôt qu’en
changeant sa décision.
Les hommes sont d’autant
plus manipulés qu’ils se
croient libres.

50. Le piège abscons
« Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été
engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer
de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer
bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement
hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons
entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si
grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement
atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces
deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus
probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons
subi de lourdes pertes. »
George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965

51. Le piège abscons
Les conséquences négatives
poussent à une rationalisation du
type : « Si j’arrête maintenant,
j’aurai perdu tout cela pour rien. »
Cette rationalisation peut
conduire à un véritable piège
a b s c o n s : p l u s c ’ e s t
catastrophique, plus je vois de
raisons de continuer.
Ceux qui ont pris des décisions
sont les plus mal placés pour juger
de leurs conséquences et décider
s’il faut poursuivre ou cesser.

53. Qui commande qui ?
« Personne, nulle part, ne commande
personne. »
L’organisation ne fonctionne pas selon un
schéma hiérarchique a priori mais selon des
jeux d’acteurs complexes.
L ’ a c t e u r a d e s c o m p o r t e m e n t s
stratégiques : se servir de l’autre, gêner
l’autre, s’arranger avec le système, s’allier
pour résister au système, etc. (postulat
inverse de l’école des relations humaines).
L’imprévu fait que « ça marche
autrement ». Le contrôle d’un facteur
d’imprévisibilité donne du pouvoir.
Le système hiérarchique « manque la
plupart de ses objectifs ».

54. Le dilemme de la shampouineuse
L’intelligence des acteurs est la cause
même du phénomène bureaucratique.
Les acteurs sont intelligents au sens
de la stratégie.
Les acteurs passent des alliances dont
ils externalisent les coûts (sur
l’entreprise et sur le client).
L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e
l ’ o r g a n i s a t i o n n e p e u t ê t r e
appréhendé que dans la réalité du
terrain.
Le phénomène bureaucratique est un
dysfonctionnement universel et
permanent.

56. Grille de l’acteur stratégique
Acteur Problème
à résoudre
Ressources Contraintes Stratégie
Shampouineuse Devenir
technicienne
La durée
Le patron
Ne pas entrer en
conflit avec la
technicienne
Ne pas déplaire
au patron
Ne pas
vendre le
shampooing

57. Michel Crozier : l’analyse stratégique de
l’organisation (1)
Une organisation marche avec des
acteurs qui ont un problème
personnel à résoudre. Pour
résoudre ce problème, les acteurs
mettent en place des stratégies
r a t i o n n e l l e s e n u t i l i s a n t
l ’ o r g a n i s a t i o n c o m m e u n
ensemble de ressources et en
prenant en compte les contraintes.
L’homme au travail n’est pas
« motivable » car il agit de façon
stratégique par rapport à sa
situation. Michel Crozier
1922 - 2013

58. Michel Crozier : l’analyse stratégique de
l’organisation (2)
Les intérêts de l’individu ne
convergent pas spontanément
avec les objectifs affichés de
l’organisation.
Les objectifs affichés de
l’organisation ne sont pas des
réalités en ce sens que seuls
les hommes ont des objectifs
et que les objectifs de
l’organisation ne sont ceux de
personne.
L’organisation est un lieu de
négociations permanentes et
multilatérales.

60. Cas du monopole industriel
Le pouvoir dans l’organisation
appartient à celui qui contrôle un
facteur d’incertitude.
Le monopole expulse le client de
l’organisation car le client apporte de
l’incertitude qui perturbe l’organisation
(principe de rigidité des process).
Néanmoins, il apparaît des facteurs
d’incertitudes internes (pannes, etc.)
ou externes (aléa humain) non
contrôlables a priori.
La capacité de contrôler ces facteurs
d’incertitude donne de facto un pouvoir
qui ne doit rien au pouvoir statutaire.

61. Galbraith : le pouvoir de la technostructure
Le pouvoir dans l’organisation
est exercé par un groupe et
devient autonome car il détient
l’information pertinente et les
leviers de planification.
Les organisations appartiennent
à ceux qui travaillent dedans.
Le pouvoir est transféré du
capital à une technostructure.
Le capital doit mettre en place
des méthodes pour récupérer le
p o u vo i r c a p t é d e f a ç o n
i l l é g i t i m e p a r l a
technostructure.
John Kenneth Galbraith
1908 - 2006

62. 62

63. Corporate
governance
« Nous, investisseurs, nous avons le droit et
même le devoir de demander des comptes
aux patrons ! Il n’est pas normal que
certains d’entre eux se versent des salaires
délirants alors que les performances de
leurs sociétés sont minables. Il est
inacceptable qu’ils vivent sur la bête,
scandaleux qu’ils ne respectent pas leurs
actionnaires. N’oublions pas quelle
puissance nous représentons dans ce pays et
aussi dans le monde entier ! N’oublions pas
qu’ils ont besoin des milliers de milliards de
dollars que nous leur fournissons ! Nous
avons les moyens de les contraindre à agir
exclusivement dans le cadre du mandat que
nous leur avons donné, et que nous pouvons
parfaitement leur retirer. »
Conférence annuelle de l’International Corporate
Governance Network (IGCN), juillet 1998

64. Pourquoi existe-t-il des organisations ? :
Ronald Coase
L’organisation et le marché sont deux
systèmes de coordination.
La coordination par le marché induit un
coût de transaction (infor mation,
négociation, etc.). C’est l’existence de ce
coût de transaction qui explique l’existence
des organisations (substitution du pouvoir
conscient au pouvoir inconscient).
Si le marché continue d’exister (maintien du
pouvoir inconscient face au pouvoir
conscient), c’est parce que la fonction
d’administration (pouvoir conscient)
connaît un rendement décroissant avec la
taille de l’organisation sur laquelle porte ce
pouvoir.
L’organisation
remise en Coase

65. La gouvernance : Oliver Williamson
Hypothèse comportementale Spécificité des
actifs
Processus de
contractualisationRationalité
limitée
Opportunisme
Non Oui Oui Planification
Oui Non Oui Promesse
Oui Oui Non Concurrence
Oui Oui Oui Gouvernance

67. Les postulats de la gouvernance
Un contexte de rationalité totale conduit à
une coopération par planification (tout ce qui
va arriver est prévisible).
Un contexte de forte confiance réciproque
conduit à une coopération à partir de simples
promesses.
Un contexte où les compétences et savoir-
faire des différentes parties sont banalisées
(non-spécificité) conduit à une mise en
concurrence.
Quand la rationalité est limitée, les acteurs
opportunistes et les apports des différentes
parties spécifiques, les acteurs doivent
imaginer des modes de coopérations qui
soient légitimes et préservent la pérennité de
la coopération.

68. Congruence et configuration
: Henry Mintzberg
Les deux sources de la performance que sont la cohérence interne
de l’organisation (hypothèse de la configuration) et l’adaptation à
l’environnement (hypothèse de la congruence) sont compatibles à
la condition de considérer l’environnement pertinent de
l’entreprise (clients, concurrents, actionnaires, etc.) comme des
parties de l’organisation qui exercent des forces à l’intérieur
même de l’organisation (hypothèse de la configuration étendue).
L’organisation a des intérêts divergents avec son environnement,
ses clients, ses actionnaires. Cette divergence d’intérêts n’est pas
insurmontable.

69. L’adaptation des entreprises à leur environnement
La performance de l’organisation
vient de son adaptation à son
environnement (hypothèse de
configuration).
Il existe deux modèles types
d’organisation : le modèle
m é c a n i q u e e t l e m o d è l e
organique.
Le modèle mécanique est fondé
s u r l ’ e x p l i c i t a t i o n e t l a
formalisation (pouvoir conscient).
Le modèle organique est fondé
sur la circulation de l’information
(pouvoir non conscient).

70. Administration et processus de décision
On articule la décision pertinente (ce qu’il faut faire) et
l’exécution efficace (l’administration) en faisant de l’organisation
un système de décision collective : l’objectif de l’organisation
devient l’objectif de chacun.
Il existe des décisions collectives (d’où une division possible
entre décision et administration).
L’administration est un système de coordination (cf. Adam
Smith et Henri Fayol).
La coordination met en œuvre dans les décisions des « avantages
comparatifs » : compétence, responsabilité, autorité, loyauté.

71. Challenger : l’ingénieur, le manager,
l’astronaute
L’erreur dans la décision n’est pas due à
une prise de risque assumée, à un
calcul moral mais à une intoxication
collective de l’information.
La connaissance procède de façon
collective et paradigmatique (Thomas
Kuhn) qui finit par biaiser la notion de
décision acceptable (Herbert Simon).
La communication entre les différents
détenteurs de critères de décision est
difficile.
La complexité ne peut pas être
appréhendée avec les outils qui
permettent d’affronter la complication.

72. « L’explication du
lancement de Challenger
est l’histoire de gens qui,
en travaillant ensemble,
o n t c o n s t r u i t d e s
schémas qui les ont
rendus aveugles aux
conséquences de leurs
a c t i o n s . » D i a n e
Vaughan
« C’est le moment
d’enlever ton chapeau
d’ingénieur et de mettre
t o n c h a p e a u d e
m a n a g e r . » V i c e -
président de MTI la
veille du lancement
« L’insomnie tourne
rarement au cauchemar. »
Gracchus Cassar

73. La décision n’a pas d’inverse
Il est impossible de ne pas
décider. L’inverse d’une
décision est une décision.
N u l n ’ é c h a p p e à l a
décision.
Avant que nous prenions
des décisions, c’est la
décision qui nous prend.

74. Dans votre dernier roman, il apparaît nettement que vous
êtes un inquiet et un angoissé. Expliquez-nous cela…

75. La décision est incertaine
L e s m é t h o d e s q u i
prétendent ramener la
décision à un calcul ne
font que masquer l’aspect
subjectif de la décision.
La décision oblige à
comparer ce qui n’est pas
comparable.
Les matrices de décision
sont construites avec des
coefficients qui font
intervenir la subjectivité.

77. La décision a un très fort enjeu
Il existe des décisions
meilleures que d’autres.
Tout l’avenir dépend du
présent.
Savoir « bien » décider est
une des choses les plus
importantes qui soit.
La volonté est plus forte que
la chance (prééminence du
locus interne sur le locus
externe).

78. - Je cherche un vin
qui se marie bien
avec une très, très,
t r è s m a u v a i s e
nouvelle que je dois
a n n o n c e r à m a
femme.

80. La psychologie du contrôle
Il existe deux grands types d’attribution :
les causes internes (ce qui m’arrive dépend
de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce
qui m’arrive dépend des circonstances).
L’attribution interne (locus interne) ou
externe (locus externe) est un trait de
personnalité stable au cours de l’existence.
Ce trait de personnalité est fortement
explicatif de la vie d’une personne (entre
autre de son implication).
La société libérale capitaliste favorise
fortement les personnes en locus interne.
Le locus interne est une croyance qui
s’auto-renforce car elle conduit à juger les
autres.

81. Il n’y a pas de méthode de décision
Les méthodes qui prétendent ramener
la décision à un calcul ne font que
masquer l’aspect subjectif de la
décision.
La décision oblige à comparer ce qui
n’est pas comparable.
Les matrices de décision sont
construites avec des coefficients qui en
général font intervenir la subjectivité.
La théorie des jeux ne s’applique qu’à
des situations fermées à échelle de
valeur unique.
Le principe de précaution ne peut avoir
qu’un domaine de validité limité et
donc subjectivement défini.

82. La théorie standard de la décision
Il existe une
m e i l l e u r e
décision et cette
d é c i s i o n e s t
c a l c u l a b l e à
p a r t i r d e s
m a t r i c e s d e
décision.

83. Les postulats de la théorie standard
Ce qui va arriver dépend de la décision
prise.
L’ensemble des données pertinentes
pour évaluer la situation peut être
complètement connu.
Le critère d’optimisation des
conséquences de chaque choix peut
être défini selon une dimension
unique.
Les scénarios d’avenir peuvent être
probabilisés.
L a s u b j e c t iv i t é d u d é c i d e u r
n’intervient pas dans l’évaluation
c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t
inconvénients des différents scénarios.

84. - J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement
une solution et apportez-la moi dans mon bureau.

85. Solitude, incertitude
« P o u r p r e n d r e u n e
décision, il faut toujours
être un nombre impair et
jamais plus de deux. »
Anatole France
!
!
!
!
!
!
!
« Une fois que j’ai pris une
d é c i s i o n , j ’ h é s i t e
longuement. »
Jules Renard

86. La rationalité limitée : Herbert Simon
L’attitude la plus
rationnelle pour
u n d é c i d e u r
n’est pas celle
d’une rationalité
absolue mais
c e l l e d ’ u n e
« r a t i o n a l i t é
limitée ».
Herbert Simon
1916 – 2001
Paul Simon
1941 - -

87. Les postulats de la rationalité limitée
Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le
gain que l’on peut attendre en s’informant.
Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses
conséquences
sont incertaines.
Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions,
des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se
contente d’objectifs limités dans le temps et donc de
décisions aux conséquences limitées.

88. Koutouzov contre Napoléon
« Tout ce que lui avait dit
Denissov était sérieux et
intelligent. Ce que disait le
général de service était encore
plus sérieux et plus intelligent
mais il était évident que
Koutouzov méprisait et le
savoir et l’intelligence et qu’il
savait quelque chose d’autre
qui devait empor ter sa
décision – quelque chose qui
é t a i t i n d é p e n d a n t d e
l’intelligence et du savoir. »
Léon Tolstoï, Guerre et Paix

90. Le modèle de la poubelle
L’organisation est un
ensemble de solutions à la
r e c h e r c h e d e l e u r s
problèmes.
Les problèmes traités ne
constituent qu’une faible
par tie des problèmes
potentiels disponibles dans
la « poubelle à problèmes ».
Ces problèmes sortent et
sont identifiés comme
problèmes quand une
solution a intérêt à les faire
sortir.

92. Conséquence du modèle de la poubelle
Des décisions sont prises qui ne
résolvent pas le problème dont
l’identification avait conduit à ces
décisions.
Des décisions sont prises qui ne
correspondent à aucun problème
identifié.
Des problèmes non résolus persistent
(la solution se garde bien de résoudre
le problème).
Il est impossible d’attribuer une
décision à quelqu’un.
Une décision est prise par hasard (le
décideur était là par hasard au moment
où la situation s’est présentée).

94. Compte rendu de la réunion du CNTS du 29
mai 1985
« Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2
ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs,
chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres,
soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont
contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta
conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très
prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R.
Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis,
sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […]
non blocage et non rapatriement a posteriori des lots
de produits finis sachant que le calcul statistique
démontre malheureusement que tous nos pools son
actuellement contaminés.
C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave
problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les
conséquences financières que cela représente. »

95. Le surcodeur : Lucien Sfez
Le pouvoir d’une personne réside
dans la façon dont elle code
l’information.
La décision se fonde sur l’information
mais sur l’information codée.
Tous les codages d’information ne se
valent pas. Certains codes en
englobent d’autres, ce sont des
surcodes.
Le meilleur décideur est un surcodeur.
Le pouvoir réel – celui du surcode –
ne coïncide pas avec le pouvoir
statutaire.

96. Les identités collectives : Renaud Sainsaulieu
Le déterminant du comportement de
l’acteur au travail est une identité
collective qu’il s’est formée à travers
un processus d’apprentissage et
d’intégration à un groupe.
Le travailleur a un besoin d’intégration
dans son groupe de travail.
L e t r a v a i l e s t l e l i e u d ’ u n
apprentissage culturel.
Ce besoin d’intégration et cet
apprentissage culturel conduisent à
des coalitions conservatrices.
L’acteur est davantage un acteur
culturel qu’un acteur stratégique.
Renaud Sainsaulieu
1935 - 2002

97. La justification de la grandeur
Toutes les économies de la grandeur
fonctionnent avec un système unique de
justification du fait qu’il existe des petits et
des grands.
Le capitalisme et le communisme sont l’un
et l’autre des économies de la grandeur.
La justification de la grandeur permet de
substituer le droit à la pure violence, il
s’agit de recouvrir d’un voile de droit la
violence intrinsèque du pouvoir.
La justification de la grandeur évite le
renversement de l’ordre social (la
révolution).
La justification de la grandeur est inventée
par les grands et légitimée par les petits.

98. Les six principes de la grandeur (1)
1. Principe de commune humanité des membres de la
cité. Tous les membres de la communauté sont
reconnus comme membres au titre de leur
simple humanité. Les systèmes politiques
construits sur l’esclavage excluent cette
commune humanité.
2. Principe de dissemblance. Bien que les hommes
partagent une commune humanité, ils ne
peuvent pas profiter tous et sans limite des
ressources de la communauté.
3. Principe de commune dignité. Pour rendre
compatible les deux principes précédents, il
convient d’ajouter que si tout le monde n’est
pas, à un instant donné, à l’intérieur de l’éden
économique, chacun peut prétendre y accéder.
Chaque petit a le droit de vouloir devenir grand.

99. Les six principes de la grandeur (2)
4. Principe des états ordonnés. Ce principe
suppose que l’ordre entre grands et
petits soit clairement perçu par tous.
5. Principe d’investissement. Les grands
sont grands parce qu’ils se sont
investis, ils ont fait des sacrifices au
s e r v i c e d e l a c i t é o u d e
l’organisation.
6. Principe de bien commun. Ce principe
suppose que plus le grand se hisse
vers des états supérieurs, plus il
contribue au bien de la cité.
L’élévation de chacun est profitable
à tous.

100. Quelques paramètres culturels
Cultures à contexte fort (France,
Japon) et cultures à contexte faible
(États-Unis). Cf. Edward Hall : Au-
delà de la culture.
Culture monochrone (Europe du
Nord, États-Unis) et culture
polychrone (Europe du Sud, pays
arabes). Cf. Edward Hall : La danse de
la vie.
Logique de l’honneur (France),
logique du contrat (États-Unis),
logique du rapport de forces (Asie).
Cf. Philippe d’Iribarne : La Logique de
l’honneur.

101. La gestion à la française
La légitimité du pacte social peut reposer sur
« le respect scrupuleux de la lettre des
règles » (culture américaine) ou sur « un devoir
de modération dans les actes susceptibles de
r e m e t t r e e n c a u s e l a s i t u a t i o n
d’autrui » (culture française).
La culture française a des difficultés avec les
règles et avec le modèle dominant de
management importé des États-Unis. La
culture anglo-saxonne a des difficultés avec la
question de la « perte de face ».
Le management fondé sur la modération
produit l’insécurité des procédures et la sécurité
des personnes. Le management fondé sur le
respect de la règle produit la sécurité des
procédures et l’insécurité des personnes.

102. Frederick Taylor
(1856-1915)
George Elton Mayo
(1880-1949)
Michel Crozier
(1922-2013)
Bernard Tapie
(1943--)
École des!
relations
humaines
École
stratégique
École du
leadership
Taylorisme
Quatre visions du management
La décision est
complexe et
systémique
La décision est
simple et linéaire
L’homme agit en
fonction
de ses intérêts
L’homme agit en
fonction
de ses émotions