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Modèles et dynamiques des organisations
Management Des Ressources (Grenoble École de Management)
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Modèles et dynamiques des organisations
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SAINT-GOBAIN : même type d’activités (verre plat) depuis sa création mais systèmes de production différents.
DANONE : au début fabrication de verre plat, ensuite verre de contenants, de bouteilles… puis agro-
alimentaire. Beaucoup de changements stratégiques contrairement à Saint-Gobain.
[VIDEO : REUSSIR DES TRANSFORMATIONS MALGRE LES CONTRAINTES : PAROLES DE CONSULTANT]
NOTES PERSONNELLES : l’intérêt de réfléchir en termes de théories est qu’on peut les utiliser dans des
contextes différents puisque les théories sont larges (aussi larges qu’elles ne permettent pas de répondre à
toutes les questions parfois).
Introduction
1. Définitions et cadre général d’analyse de l’évolution des
organisations
Organisation : une organisation est un système d’activités humaines, socialement construit, délimité par des
frontières et orienté vers un objectif. Aldrich, 1979.
GROUPE MULLIEZ : plus grosse entreprise familiale française. Pouvoir économique très fort (représente
environ 60% du PIB).
GRANDE VARIETE D’ORGANISATIONS : diversité dans l’objectif (économique, social, politique, religieux,
écologique, etc.), le statut juridique (entreprises, SCI, associations, etc.) et même parmi les entreprises (EI,
TPE, entreprise familiale, etc.).
Modèle : un modèle est un assemblage de concepts représentant de manière simplifiée un phénomène (ou
une chose) existant.
Théorie : une théorie est un ensemble cohérent d’explications, de notions ou d’idées sur un sujet précis,
pouvant inclure des lois et des hypothèses, induites par l’accumulation de faits provenant de l’observation.
UNE THEORIE PEUT ETRE REPRESENTEE PAR UN MODELE ET UN MODELE PEUT ETRE ISSU D’UNE
THEORIE
On choisit une carte en fonction de ce qu’on veut en faire, pour une théorie c’est pareil, il faut parfois choisir
la bonne pour comprendre une situation. Chaque théorie est faite dans un objectif précis.
Les théories et les modèles étudiés dans ce cours s’intéressent à l’influence des structures sociales sur les
individus, ou agents, (exemple organisation des bureaux en amphi) et à l’influence des individus sur les
structures sociales. Modèles issus de la psychologie sociale et de la sociologie. Différence avec la stratégie :
en stratégie modèles issus des théories économiques.
Structure : règles, ou schéma culturel qui guident les comportements des agents. Elles existent en dehors
des agents, notamment par les manifestations des actions sociales.
Agence : actions intentionnelles des agents conscients qui choisissent leurs actions en fonction de leurs
connaissances (incluant les structures).
3 perceptives selon les relations entre les 2 composants :
o PERSPECTIVE STRUCTURALISTE : ou perspective fonctionnaliste et déterministe, stipule qu’il
y a une domination de la structure, les forces sociétales vont dépasser la volonté des acteurs.
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o PERSPECTIVE INTERACTIONNISTE : permet de mettre en évidence la puissance de la volonté
des acteurs, les acteurs choisissent consciemment leurs actions et leurs interactions créent des
ressources (exemple Steve Jobs/Simone Veil qui a changé notre culture).
o PERSPECTIVE STRUCTURATIONNISTE : influences mutuelles entre la structure et l’agence :
action et structure occupent une importance similaire.
Principe de dualité structurelle (Giddens, 1987). Les structures (règles, normes sociales) sont
constituées dans l’action. Elles sont le résultat de l’action des agents qui les créent ou les reproduisent (donc
du passé). Exemple : la démocratie fait partie de notre culture, elle a besoin de votes mais si le vote s’arrête
alors il n’y a plus de démocratie. Plusieurs dictateurs sont arrivés au pouvoir justement à cause d’un manque
de votes.
Réciproquement, l’action est structurellement constituée : les agents utilisent les structures pour agir. Ils
les ont en mémoire. Exemple : on vote car on sait qu’il faut voter.
Comment le changement est possible ? (Sewell).
o Les structures sont multiples et les agents peuvent puiser dans différentes structures.
o Le changement vient de l’intersection de différentes structures qui produit des actions nouvelles ou
des accumulations nouvelles.
o La multiplicité des actions intentionnelles qui ont des objectifs différents conduit à des conséquences
indéterminées.
2. Dynamique interne
Dynamique des groupes : la dynamique de consensus
L’expérience de Asch (1951)
Influence des majorités
Conformité dont suivisme : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la majorité du groupe auquel il
appartient = doute ou pression à la norme sociale.
Qu’est-ce qu’on peut déduire de ce phénomène de pression ? En tant que manager, on peut trouver 2 intérêts :
1. Rapidité d’action (ça va plus vite quand tout le monde est d’accord)
2. Continuité du groupe (comme y’a pas de discussion, personne n’est fâchée donc on continue à
travailler ensemble).
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Cependant plusieurs limites. N’empêche pas les erreurs (moins de recherche, de solution, moins d’analyse),
adaptation possible limité.
L’étude du bleu et du vert (Moscovici et al., 1969)
Influence des minorités
Conversion (internalisation) : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la minorité du groupe auquel
il appartient. Persistance et cohérence des propos, persuasion par explications.
Intérêt ? Stimule l’analyse et la créativité car il y a de l’échange pour rallier les autres à sa cause, source de
changement et innovation.
CONTEXTES FAVORABLES :
o Être 2
o Au moins un soutien pour pouvoir développer ses arguments
CONTEXTES DEFAVORABLES :
o Différence d’opinion + autre différence (âge, sexe, nationalité, …)
o Accusation ou soupçon d’intérêt personnel
A TRAVERS LA DYNAMIQUE DES GROUPES, ON VA POUVOIR DIRE QUE LA COMPOSITION DES GROUPES EN
TERMES D’OPINION, DE GENRE, D’AGE, ETC. VA CONTRAINDRE OU FACILITER CERTAINES ACTIONS
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER - STRUCTURE :
o Constitution d’équipes diversifiées pour l’innovation et le changement ou résolution de problème
complexe.
o Constitution d’équipes homogènes pour les opérations courantes.
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN INDIVIDU MINORITAIRE :
o Connaître la composition du groupe
o Préparer des arguments différents : si on multiplie les arguments il y en aura forcément un qui
touchera une personne. Plus de chances de convaincre.
o Trouver un soutien crédible
➔AVANT LA DECISION
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER – INFLUENCE DE LA DYNAMIQUE :
o Stimuler la discussion : alterner les points de vue
o Eviter la discussion : donner d’abord la parole à plusieurs personnes favorables
➔PENDANT LA DECISION
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Conclusion :
o Les organisations évoluent intentionnellement ou pas, en interne ou en suivant des influences
externes.
o La perceptive structurationniste (influence réciproque entre agence et structure) comme cadre
général pour expliquer les dynamiques.
o La dynamique peut modifier l’issue d’une action (y compris l’inverser). Exemple : dynamique de
consensus par les minorités dans les groupes.
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Dynamiques internes : la
prise de décision dans les
organisations
1. Rationalité économique classique : rappel
1. Les alternatives sont données.
2. Chaque alternative est liée à un ensemble de conséquences que l’on peut classer en 3 catégories :
o Certitude
o Risque
o Incertitude
3. Les individus ont une fonction de préférence ordonnée. Si je préfère A à B et B à C, alors je préfère A à
C.
4. Le choix se porte sur l’alternative qui maximise les préférences.
[CARTE DES PAYS SUR LE DON D’ORGANES]
Etude faite à partir d’un questionnaire.
PAYS EN JAUNE : cochez la case ci-dessous si vous souhaitez participer au programme de don d’organes.
PAYS EN BLEU : cochez la case ci-dessous si vous ne souhaitez pas participer au programme de don d’organes.
Dans les deux cas, les répondants n’ont pas coché la case. Nos décisions sont en grande partie
conditionnées par notre environnement.
Nos capacités computationnelles
Les capacités computationnelles sont indispensables à la maximisation.
Notre cerveau fonctionne de 2 manières possibles : avec l’intuition ou du raisonnement.
EXERCICES SLIDES :
INTUITION : quelle est la longueur moyenne de ces
lignes ?
RAISONNEMENT : la surface des 3 figures est-elle
identique ? | Quel est le coût de la balle ?
Capacités individuelles et rationalité
o Les individus ont des perceptions biaisées et instables (Kahneman, Tversky, Ariely).
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o Les individus ont des capacités computationnelles limitées (Kahneman).
o Le raisonnement est rarement spontané : nous tendons à donner une réponse intuitive (rapide,
sans effort) avant de commencer une réflexion, lente qui demande des efforts (Frederick, 2005).
2. Les modèles normatifs
A. Rationalité limitée : Simon, 1946 & March et Simon, 1958
Critique la rationalité économique. La rationalité est limitée en situation d’incertitude car :
o Les alternatives ne sont pas données mais sont le résultat d’un processus psychologique et
sociologique : il faut les chercher. Par conséquent l’information est généralement incomplète.
o Les conséquences sont incertaines.
o Les préférences ne sont pas ordonnées.
o Le choix résulte d’un modèle simplifié de la situation qui retient une solution satisfaisante.
→Le choix est une solution jugée satisfaisante.
Processus pour une rationalité limitée :
o Fixation de l’objectif
o Recherche de solutions (alternatives nombreuses)
o Evaluation des solutions
o Choix de la solution la plus satisfaisante
BENEFICE : bon choix si l’objectif est fixé.
B. Modèle procédural : Weber, 1921
→La décision repose sur la règle approuvée socialement.
Processus recommandé :
o Comprendre la situation
o Sélectionner la règle appropriée à la situation
o Appliquer la règle
BENEFICES : rapide (pas de recherche de solution), solutions déjà éprouvées, facilité d’acceptation de la
décision (prévisible).
C. Modèle politique : Lindblom, 1959
Critique la décision rationnelle en situation d’incertitude car :
o Les objectifs et moyens d’y parvenir ne sont pas distincts mais très liés (rechercher les moyens n’est
souvent pas pertinent).
o La bonne décision est celle qui est acceptée, dans le cas contraire elle n’est pas appliquée.
o L’analyse est limitée mais les problèmes complexes n’ont pas de solution que l’on peut
véritablement évaluer.
SOLUTIONS : le recours à la théorie pour atteindre l’objectif ultime est remplacé par le principe de
comparaisons successives de petits changements. Permet d’éviter les grosses erreurs puisqu’on peut revenir
en arrière si ça ne va pas.
CHOIX : les individus cherchent à satisfaire leurs intérêts (ou opinions), le choix résulte de la répartition
des pouvoirs et de l’efficacité des tactiques utilisées par les participants.
PROCESSUS : tactiques variées pour attirer la décision en sa faveur (raisonnements, inspiration, consultation,
flatterie, marchandage, autorité, coalition, légitimité, pressions).
BENEFICE : peu de frein des individus à la mise en œuvre puisque la décision a été acceptée.
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[LES MISSILES A CUBA, LA DECISION EST-ELLE RATIONNELLE ?]
 Décision rationnelle : oui, il y a un objectif et plusieurs solutions qui sont chacune évaluée.
 Décision procédurale : oui, chaque département propose la procédure qu’il applique habituellement.
 Décision politique : oui, il y a eu formation d’une coalition qui a agit pour que certains membres de la
majorité changent d’avis pour obtenir l’embargo à la place des frappes aériennes.
LES 3 MODES DE DECISION NE S’OPPOSENT PAS NECESSAIREMENT. ILS PEUVENT COEXISTER
3. Les modèles explicatifs
A. Modèle de la poubelle : Cohen, March & Olsen, 1972
CONSTAT : les problèmes sont rarement à la source d’un processus de décision, certaines décisions paraissent
inexplicables.
Le modèle de la poubelle :
o La séquence décisionnelle (problème-alternative-solution) peut s’inverser : des solutions trouvent
des problèmes.
o La décision est le résultat d’une convergence temporelle et géographique (des individus ensembles
à un moment donné).
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Le choix résulte de la coexistence de l’ensemble des éléments à un moment donné :
o Des problèmes provenant de l’organisation ou de l’extérieur
o Des solutions développées par des participants parce qu’elles leur plaisent
o Des occasions de choix
o Des participants qui fluctuent (participation fluide)
→Il faut avoir un contenant (=moment où l’on se réunit) et à l’intérieur on met des personnes, des problèmes,
des solutions et à partir du moment où on a tout ce qu’il faut on aura une solution.
B. Création de sens et enactment : Weick, 1995
Enactment : mise en œuvre. C’est cette mise en œuvre qui construit la réalité.
[IMAGES DU FEU MANN GULCH]
Les pompiers n’ont pas réussi à faire sens de ce que leur a dit le chef : jeter leurs équipements et ne pas aller
à la rivière. Conséquence ils sont morts. Ils ont donné une signification à ce que leur avait dit leur chef (il est
fou).
L’analyse de Weik
Episode cosmologique
o Perte de sens (le monde n’est plus rationnel et ordonné)
o Effondrement de l’organisation (structure)
4 sources de résilience :
o IMPROVISATION ET BRICOLAGE : ce qu’a fait le chef en allumant un contre feu
o SYSTEME DE ROLE VIRTUEL : même si on ne peut pas assumer son rôle comme d’habitude on garde
en tête la structure
o ATTITUDE DE SAGESSE
o INTERACTION RESPECTUEUSE : réconfort mutuel lorsque les 2 pompiers rescapés se sont réfugiés
dans une grotte
Création de sens et enactment (Weick, 1995)
Les individus attribuent une signification aux objets, aux événements sensemaking. Ces significations sont
ensuite utilisées pour comprendre et agir. Elles se diffusent dans l’organisation. On les transmet : sensegiving.
Les individus ne découvrent pas la réalité, ils la créent par leurs actions : enactment.
Une situation peut donner lieu à de multiples interprétations : équivocité.
L’équivocité pose plus de problème que l’incertitude.
[11 SEPTEMBRE 2001 DANS UNE AGENCE DE VOYAGE]
NOTES PERSONNELLES : les dirigeants mettent en œuvre des changements organisationnels forts. Ils gardent
l’ensemble du personnel mais ils leur demandent de faire des tâches différentes (hotline, comptabilité)
puisque l’ensemble des vols à l’international sont annulés. Les dirigeants ont réussi à cerner la situation, ils
ont pris en compte l’ensemble du personnel. Grâce à cette décision, l’entreprise n’a pas fait faillite. Exemple
type de résilience.
C. Les émotions
EMOTIONS : mouvement affectif, comporte des manifestations physiologiques
NATURE DES EMOTIONS : positives ou négatives
DIFFUSION : par contagion
[PAROLES DE DIRIGEANTS DE GRANDES ENTREPRISES]
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Intelligence émotionnelle : 4 volets
1. Habilité à percevoir et à exprimer les émotions,
2. Habilité à les intégrer pour faciliter la pensée
3. Habilité à comprendre et à raisonner avec les émotions
4. Habilité à réguler les émotions chez soi et chez les autres
→Elle se mesure avec le quotient émotionnel (QE)
Agir sur les émotions :
LE PLUS SOUVENT : contenir les émotions négatives, créer des émotions positives
AUTRE UTILISATION : dramaturgie pour favoriser une prise de conscience d’un problème
A utiliser en fonction de ses compétences.
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Conclusion : des modèles souvent complémentaires
o Rationalité limitée
o Procédural
o Politique
o Poubelle
o Sensemaking
o Emotion
→A combiner différemment en fonction des situations et de ses caractéristiques personnelles.
Comment influencer un processus de décision ?
L’INITIER : poser un problème si possible imaginer des solutions.
AGIR DURANT LE PROCESSUS :
o Mobiliser la rationalité limitée (comme c’est une norme)
o Utiliser les procédures (si on est dans une grande structure)
o Processus politique : chercher au moins un soutien, former une coalition, négocier en fonction de
son pouvoir
o Appréhender les représentants et donner du sens (valeur, symbole)
o Utiliser les émotions (si on en a les compétences)
CHOISIR : identifier le moment et la configuration opportune.
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Dynamiques internes dans
l’organisation
1. Les routines organisationnelles : stabilité et évolution
On a l’habitude d’associer la routine à quelque chose qui ne change jamais mais ici le sens n’est pas le même.
Définition : une routine organisationnelle est un schéma récurrent et reconnaissable d’actions
interdépendantes, conduites par de multiples acteurs. Une routine devient donc organisationnelle seulement
lorsqu’il y a plusieurs personnes qui travaillent ensemble pour la réaliser.
→La routine organisationnelle est ce que les membres de l’organisation ont l’habitude de faire.
→La procédure/règle est ce que l’organisation recommande/impose.
Il peut ainsi y avoir des écarts entre la routine organisationnelle et ce que la procédure recommande car en
tant que groupes dans une organisation on ne va pas toujours faire ce que nous indique la procédure.
[EXEMPLE PROCEDURE DE RECRUTEMENT]
Importance des routines :
Partout dans les organisations, à tous les niveaux :
o Recrutements
o Fixation de prix
o Elaboration du budget prévisionnel
o Négociation commerciale
o Développement de nouveaux produits
o Acquisition d’une firme
Principal moyen utilisé par les organisations pour accomplir ce qu’elles font (March et Simon, 1958, Nelson
et Winter, 1982).
Intérêt des routines :
SOURCE D’EFFICIENCE : réduction de l’effort cognitif
o Quoi faire (contenu)
o Comment le faire (processus)
SOURCE DE TREVE QUI FAVORISE L’ACTION
o Rapports stabilisés entre la direction et les employés
o Rapports stabilisés entre employés
SECURISANTE : régularité implique équité et prédictibilité
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MODELE QUI A ETE TRES EFFICACE
Dynamique des routines :
Les routines sont composées de 2 aspects
(Feldman & Pentland, 2003).
o L’ASPECT OSTENSIF :
représentation mentale que les
individus ont de la routine.
o L’ASPECT PERFORMATIF : action
réalisée par des personnes
spécifiques dans une situation
spécifique.
Dynamique des routines : les routines évoluent de façon
o EXOGENE
o Demande de la hiérarchie ou des organismes extérieurs (changement normes comptables,
normes de sécurité, étiquetage, …)
o Intégration de la demande dans l’aspect ostensif (pensée) puis performatif (action)
o ENDOGENE
o Actions différentes de la routine par les participants (aspect performatif)
o Intégration dans son esprit des actions modifiées jugées pertinentes (aspect ostensif)
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Matérialisation des procédures et règles :
Les procédures et règles sont souvent matérialisées sous forme papier ou virtuelle (aspect matériel ou
artefact).
La matérialité (physique ou virtuelle) favorise la conformité de l’action car permet de guider et de représenter
un moyen de contrôle. Exemple : case à cocher sur écran.
[EXEMPLE ASTERIX : INFLUENCE DES REGLES SUR LES ROUTINES]
Conséquences négatives inattendues des règles dans les bureaucraties (R. Merton) :
o RAPPEL : dans les bureaucraties, les règles sont issues de la hiérarchie.
o COMPORTEMENT INATTENDU :
o La règle est appliquée pour elle-même au lieu de servir l’objectif final.
o La règle est appliquée pour servir un objectif partiel : sous-optimisation.
o CONSEQUENCES : au lieu de l’efficience, la règle peut devenir source de rigidités et de
dysfonctionnements, voire d’irrationalité.
Autres conséquences des règles dans les organisations (Crozier et Friedberg, 1977) :
Les individus ne sont pas totalement contraints. Ils ont une certaine liberté limitée par les règles.
Les individus régulent leurs relations pour fonctionner ensemble (système d’action concret)
Le jeu des acteurs conduit à l’accroissement des règles et procédures.
POURQUOI ?
Les règles laissent des « zones d’incertitude » que des acteurs utilisent pour parvenir à leur fin.
La zone d’incertitude renforce le pouvoir de ceux qui l’utilisent et la contrôlent au détriment des autres.
Les acteurs qui ne contrôlent pas la zone d’incertitude demandent le retour à l’équité par une règle qui
supprime la zone d’incertitude.
Une nouvelle règle est créée laissant d’autres zones d’incertitude ...
Exemple : diffusion de l’information. Un intermédiaire hiérarchique devrait transmettre l’information →
mais il peut ou ne pas le faire  il peut négocier, la garder pour soi, etc.
La régulation de contrôle et régulation autonome (Reynaud, 1989)
La régulation de contrôle provient de la hiérarchie.
La régulation autonome est une régulation construite par les acteurs eux-mêmes. Ils peuvent obéir à une
logique d’efficacité.
Relations entre règles et routines :
Influence très variable des règles : de nulle à très forte.
Les règles ne sont efficaces que si elles sont acceptées (certaines ne sont jamais mises en œuvre ou s’arrêtent
dès que le contrôle s’arrête).
Les acteurs font évoluer les routines par eux-mêmes pour s’adapter aux situations. Ces évolutions peuvent
être intégrées dans la règle.
LES ECARTS ENTRE LA REGLE ET LA ROUTINE :
o Négatifs si dysfonctionnels.
o Positifs si fonctionnels : nécessité d’adaptations ponctuelles, conflit de règles ou inadaptation qui
oblige à dévier des règles.
Recommandations relatives aux règles et routines :
MANAGER
o Créer des règles pour augmenter l’efficience, et la quiétude
o Les matérialiser pour favoriser leur utilisation sous forme de routine
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INDIVIDUS
o Savoir s’en affranchir en cas de besoin (la règle peut rarement tout prévoir)
o Suggérer l’évolution de la règle pour la rendre conforme aux pratiques si elles sont jugées
meilleures
2. Changement organisationnel (Lewin, 1951, Schein, 1968)
3 phases :
1. DEGEL
a. Infirmation : information qui remet en cause la situation
b. Génération de culpabilité ou d’anxiété ( résistance)
c. Création d’une protection psychologique
2. MOUVEMENT
a. Redéfinition cognitive : changer la signification des mots, élargir les concepts, modifier
les normes de jugement et d’évaluation
b. Imitation ou identification à un modèle
c. Apprentissage par essai erreur
3. REGEL
a. Fixer les nouvelles croyances et pratiques au niveau individuel et social
La résistance au changement :
Définition : la résistance au changement concerne toute action individuelle ou collective initiée en réaction
à la perception d’une menace.
CES ACTIONS PEUVENT ETRE DIVERSES :
o Active ou passive
o Ouverte ou déguisée
o Individuelle ou coordonnée
o Agressive ou timide
Les sources de résistance au changement :
1. Risques associés au changement perçus plus importants que ceux du status quo
2. Doutes concernant la pertinence du changement
3. Soupçon de motivations différentes de celles dites
4. Craintes de remise en cause de l’identité
5. Absence d’individu modèle
6. Crainte de manque de compétences pour changer
7. Crainte d’une perte de statut
8. Liens entre les individus concernés par le changement et ceux incarnant le passé
[EXEMPLE : LE RELAIS BERNARD LOISEAU]
→Application du modèle précédent : cas B. Loiseau.
o DEGEL
o Infirmation : décès.
o Génération d’anxiété sur la possibilité de continuer
o Création d’une protection psychologique : poursuite avec le second selon le style Loiseau
o MOUVEMENT
o Redéfinition cognitive : définition du style Loiseau (montée en puissance, nombre réduit
d’ingrédients)
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o Imitation ou identification à un modèle : rédaction d’une grammaire Loiseau, fiches
techniques
o Apprentissage par essai erreur de nouvelles recettes, testées en cuisine puis auprès des
serveurs
o REGEL
o Fixer les nouvelles croyances et pratiques au niveau individuel et social : acceptation par
les critiques (maintien des étoiles)
Recommandations pour conduire le changement organisationnel (Kotter) :
1. Créer un sentiment d’urgence
2. Former une coalition solide pour guider le changement
3. Développer une vision
4. Communiquer la vision
5. Responsabiliser les collaborateurs (empowerment)
6. Remporter et exploiter les petites victoires
7. Consolider les gains et persévérer la dynamique de changement en lançant des nouvelles initiatives
8. Ancrer le changement dans la culture
2 formes de changement organisationnel sur le long terme :
o CHANGEMENT DISCONTINU
o Les organisations connaissancent de longues périodes stables et convergence entrecoupées
de changements radicaux peu fréquents (ou théorie de l’équilibre ponctué : Tushman et
Romanelli).
o Provoque de la résistance au changement.
o CHANGEMENT CONTINU OU ORGANISATION APPRENANTE
o Les organisations se transforment continuellement, ce qui conduit graduellement à de
grands changements.
o Les acteurs initient ou participent aux changements au lieu de s’y opposer (par exemple par
de nouveaux comportements dans une routine).
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3. Pathologie de changement et gestion de projet : escalade de
l’engagement
Définition : le fait de continuer une action dont l’issue est incertaine en dépit d’informations négatives
concernant les réalisations passées avec la liberté de choisir de s’arrêter ou pas (Bockner, 1992).
[EXEMPLE SYSTEME DE BAGAGE DENVER + CENTRALE NUCLEAIRE DE SHOREHAM + AIRBUS A 400M]
Explications de l’escalade de l’engagement :
Comportement qui s’écarte de la rationalité économique.
La principale raison de continuer est simplement le fait d’avoir commencé.
4 catégories de facteurs explicatifs à ce phénomène (Ross et Staw, 1993) :
1. Psychologiques
2. Sociologiques
3. Structurels/organisationnels
4. Caractéristiques du projet
Facteurs psychologiques qui poussent à continuer :
o L’autojustification : justification de sa décision initiale
o Expérience
o Confiance en soi
o Effets de fonds perdus
o Théorie de la perspective : prise de risque en situation de perte
o Substitution d’objectif qui devient terminer : augmente la proximité du but
o Emotion, affects
Facteurs sociologiques qui poussent à continuer :
o Justification vis-à-vis d’autrui (ne pas perdre la face)
o L’effet héros ou norme de cohérence
o Cohésion du groupe
o L’existence de modèle d’engagement
o La compétition
Facteurs structurels :
o L’inertie administrative
o Les soutiens politiques (théorie de l’agence)
o L’institutionnalisation du projet
o Les décisions liées
Caractéristiques du projet qui favorisent l’escalade :
o Projet ayant des bénéfices à long terme
o Risque faible
o Préférences non financières pour le projet
o Coût d’arrêt élevé
o L’ambiguïté de l’information
o Décision passive
o Coûts peu visibles
o Prévisibilité des problèmes
o Absence d’alternative
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Recommandations : comment éviter l’escalade ?
o SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES
o Changer le responsable (la plus efficace)
o Fixer des objectifs intermédiaires écrits (permet le contrôle)
o Culture organisationnelle qui accepte l’échec (le fait qu’on ne soit pas obligé de vouloir
paraître comme un héros)
o Eviter l’institutionnalisation
▪ Statut exploratoire
▪ Multiplicité des projets
o Améliorer les remontées d’information
▪ Faire intervenir des consultants
▪ Demander des retours de la part de l’équipe
o SOLUTIONS INDIVIDUELLES
o Vérifier que l’on ne s’est pas trop engagé personnellement
Autres recommandations :
ARRETER L’ESCALADE :
o Rôle du champion de l’arrêt
o Réduction ou modification du projet
PAS TROP TOT (RISQUE DE MANQUER UNE OPPORTUNITE) :
o Eviter une paralysie initiale, blocage (éviter les estimations financières détaillées
lorsqu’elles sont impossibles).
o Eviter un arrêt précoce (exiger des preuves des problèmes, faire réaliser un audit externe).
Conclusion :
Les routines permettent l’efficience par leur stabilité. Elles sont source d’évolutions progressives endogènes
qui ne suivent pas nécessairement les règles imposées de l’extérieur.
Les changements discontinus sont plus brutaux, provoquent des résistances qu’il faut lever aux niveaux
psychologique et sociologique.
La rencontre de problèmes peut générer des rigidités et conduire à l’escalade de l’engagement.
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Les institutions
1. Définition d’une institution
Institution (Selznick, 1957) : une organisation peut être considérée comme une institution dans la mesure
où elle assure, par l’intermédiaire de ses dirigeants, la promotion de valeurs fortes généralement issues de la
communauté.
Exemple : le Louvre peut être considéré comme une institution, pareil pour le journal Le Monde et la Croix-
Rouge pour une large majorité de la communauté. A l’opposé, on peut considérer Decitre est une institution
pour une communauté qui est très étroite (communauté Lyonnaise).
Extension des néo-institutionnalistes
Institutions (Scott, 2001) : les institutions sont des structures sociales qui ont atteint un haut degré de
résilience.
Elles tendent à se transmettre d’une génération à l’autre via des symboles (enseignes), des réseaux (de
personnes qui vont indiquer les valeurs, les bienfaits de ces institutions, etc.), des routines et des artefacts.
On peut observer des pratiques institutionnalisées.
[EXEMPLE DE PRATIQUE INTENTIONNALISEE : ETIQUETAGE AMPOULE]
2. Pourquoi les institutions durent
Les institutions (organisations ou pratiques institutionnalisées) reposent sur 3 piliers qui les soutiennent
(Scott, 2001) :
1. Régulatif
2. Normatif
3. Socio-cognitif
Reconnu dans le sens facilement identifiable = renvoie à l’habitude.
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[L’EXPERIENCE D’ELLIOT]
Il suffit que la maîtresse raconte un mythe avec des valeurs (les personnes aux yeux bleus sont supérieures à
celles qui ont les yeux marrons) pour que ça entraine une bagarre  mais l’action est justifiée par le discours.
Les piliers institutionnels (Scott, 1995) :
Le pilier socio-cognitif donne les fondations les plus solides aux institutions : le dirigeant ne choisit pas,
n’est pas contraint par la peur de la punition, il pense que cela va de soi.
Les mythes apportent la légitimité des pratiques.
Importance des discours et des représentations. Les mythes sont véhiculés par le discours.
3. Impact des institutions sur les organisations et réponses des
organisations
Selon Meyer et Rowan, 1997, les organisations se conforment aux pressions de leur environnement
institutionnel, notamment aux mythes rationalisés (isomorphisme institutionnel).
Elles tendent à devenir de plus en plus homogènes sans être nécessairement plus performantes.
BENEFICES : la conformité formelle aux mythes
o Augmente la légitimité de l’organisation
o Accroît les ressources
o Augmente la survie de l’organisation
3 mécanismes d’isomorphisme institutionnel (Di Maggio & Powell, 1983) :
1. COERCITIF : adoptions sous la contrainte (règlementation mais aussi clients, fournisseurs).
2. NORMATIF : adoptions de ce qui paraît bon de faire (rôle des écoles, associations professionnelles,
consultants).
3. MIMETIQUE : imitation de concurrents en raison de l’incertitude.
→Ces trois mécanismes ne sont pas mutuellement exclusifs.
5 stratégies de réponse des organisations aux institutions (Olivier, 1991) :
1. CONFORMITE : la plus fréquente (voir bénéfices et mécanismes d’isomorphisme)
2. COMPROMIS :
o Réponse plus probable lors de demandes contradictoires
o Mise en place de solutions intermédiaires parfois innovantes
o Négociation
3. EVITEMENT :
o Relâchement des liens avec les institutions
o Evolution vers d’autres activités
o Découplage (Meyer & Rowan, 1997)
o Découplage : les activités réelles sont faiblement liées à la structure formelle
o Le contrôle et l’évaluation sont minimaux ou cérémoniels (logique de confiance)
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3
o Le découplage permet de bénéficier de l’efficience des activités réelles et des
bénéfices de la structure
Exemple : tendance au greenwashing → dire que c’est écologique alors que non → actions en inadéquation
avec le discours.
Exemple Total : fait des discours écologiques (structure formelle) mais de l’autre côté il y a un de ses navires
qui s’est échoué, déversant ainsi du pétrole, alors qu’il était interdit de circulation (structure réelle).
4. DEFI :
o Ignorer publiquement les normes
o Contestation des normes
o Résistance aux pressions institutionnelles
5. MANIPULATION :
o Influencer l’environnement :
o Cooptation : négociation entre l’entreprise et son environnement
o Contrôle de l’environnement institutionnel : se fait par exemple en infiltrant des
organisations (personnes qui travaillent dans une entreprise, qui la quitte et qui
rentre par la suite dans un comité d’experts dans lequel il va défendre les intérêts
de l’entreprise dans laquelle il était.
o Possibilité de recours à des actions illégales
Exemple : Act-Up, Greenpeace qui rentre dans le périmètre des centrales nucléaires.
En plus des 5 réponses individuelles, les réponses collectives :
o Plus efficaces que les stratégies individuelles pour modifier les institutions
o Manifestations
o Lobbying auprès des Etats
o Exemple : 751 eurodéputés, et 30 000 lobbyistes à Bruxelles
o …
4. Evolution des institutions
3 phases :
1. INSTITUTIONNALISATION
o Rôle important des agents dans l’évolution des institutions (exemple Thomas Edison)
o Entrepreneur institutionnel : un héros qui crée ou modifie l’institution
▪ Aptitudes de réflexivité exceptionnelles
▪ Capacités politiques
o Travail institutionnel d’agents sans dimension héroïque (lorsqu’il n’y a pas de
« héros »)
o Recommandations pour l’institutionnalisation (Lawrence et Sddaby, 2006)
o Plaider en faveur du projet : Edison va dire que l’éclairage électrique est moins cher
que l’éclairage au gaz.
o Définir les limites du domaine, et une hiérarchie des statuts : inscrit l’éclairage
électrique au registre du commerce au même titre que l’éclairage au gaz.
o Conférer des droits de propriété
o Construire des identités : qu’est-ce que c’est que l’éclairage électrique, quelle est la
vocation de l’entreprise ? la mission ?
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4
o Changer les associations normatives : quand on pense éclairage public on pense gaz, il
y a donc un travail à faire sur l’association entre électricité et gaz  nouvelle manière
de penser.
o Construire des réseaux d’acteurs sanctionnant le non-respect de l’institution
o Coupler les nouvelles pratiques avec d’anciennes : faire arriver l’électricité par des
tuyaux souterrains comme ceux utilisés pour le gaz, pareil lorsqu’il crée des ampoules
dont la luminosité se rapproche de celle lorsque c’était au gaz.
o Elaborer et théoriser les relations de cause à effet
o Fournir aux acteurs les connaissances et les compétences nécessaires pour s’approprier
l’institution : pour l’électricité c’était très facile → leur demander d’appuyer sur un
bouton mais ce n’est pas toujours comma ça → exemple : le tableau interactif.
2. MAINTIEN
o Recommandations pour maintenir les institutions (Lawrence et Suddaby, 2006) :
o Créer des règles pour soutenir les institutions
o Maintenir l’ordre par le contrôle
o Dissuader les pratiques non conformes
o Donner des exemples pour valoriser et des contre-exemples pour diaboliser
o Créer des mythes autour de l’origine et de l’histoire de l’institution pour mieux assoir
ses valeurs
o Encastrer et routiniser les pratiques
3. DESINSTITUTIONALISATION
o Recommandations pour déstabiliser les institutions (Lawrence & Suddaby, 2006) :
o Déconnecter les récompenses et sanctions de certaines pratiques
o Dissocier les pratiques de leurs fondements moraux
o Remettre en cause les présupposés et les croyances
Exemple : l’usage de l’amiante. Malgré que l’amiante soit reconnu comme une source de maladie cela n’a
pas empêché à ce qu’il devienne une institution (institutionnalisation). Dans les années 1970, l’amiante était
présent dans 3000 produits (maintien). Puis en 1995, interdiction en France (désinstitutionalisation).
5. Economies de la grandeur et logiques institutionnelles
→Les économies de la grandeur (Boltanski & Thévenot, 1991) : une grille d’analyse universelle.
→Les logiques institutionnelles (Thornton, Ocasio & Lounsbury, 2012) : spécifiques à chaque champ.
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5
Les économies de la grandeur (Boltanski & Thévenot, 1991) - approche
française
Identification de plusieurs cités (ou mondes) ayant chacune leur propre registre de justification avec des
croyances, des règles et valeurs cohérentes.
Chaque cité est décrite par 13 descripteurs.
6 CITES : inspiration, domestique, opinion, civique, marchand, industrie.
AJOUT D’UNE SEPTIEME : projet (Boltanski & Chiapello, 1999).
Les litiges dans les cités sont réglés par le principe supérieur commun (épreuve).
Les conflits entre les cités sont réglés par des compromis :
o Exemple compromis industriel/marchand : utilité du produit
o Exemple compromis industriel/opinion : mesure de l’opinion
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6
Les logiques institutionnelles (Thornton, Ocasio & Lounsbury, 2012) –
approche américaine
Définition : pratiques matérielles et systèmes symboliques incluant des valeurs et croyances par lesquelles
les individus et les organisations donnent du sens à leurs activités quotidiennes.
L’environnement institutionnel est fragmenté et influencé par des logiques en compétition.
LES LOGIQUES INSTITUTIONNELLES :
o Focalisent l’attention sur certaines questions
o Renforcent l’identité et la stratégie des organisations
o Permettent d’expliquer des conflits et des évolutions
[LOGIQUE INSTITUTIONNELLE DANS LE CHAMP DE LA FINANCE]
Que permettent de comprendre ces 2 logiques dans le secteur bancaire :
o EVOLUTION : logique de performance domine très largement la logique d’administrateur
o COEXISTENCE : explique les tensions dans les agences bancaires, discussion de choix stratégiques
→Explique les conflits entre les salaries et les difficultés rencontrées dans les choix stratégiques.
Conclusion :
o Une institution a un caractère pérenne mais naît vit et meurt. Leur évolution dépend d’entrepreneurs
institutionnels et de travail institutionnel des agents.
o Les institutions poussent les organisations à se ressembler pour accroître leur légitimité et accéder à
des ressources.
o Les organisations ont une variété de réponses, dont certaines visent à modifier les institutions.
o Les logiques institutionnelles et les économies de la grandeur permettent de comprendre des conflits
et leur résolution.
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Les réseaux
Réseaux : ensembles d’entités (ex : personnes, organisations…) liées par un ensemble de relations sociales
d’un type spécifié (ex : amitié, échanges financiers…).
1. Diffusion via les réseaux : le rôle des individus
Les 6 degrés de séparation :
• 1929 : les 6 degrés de séparation : longueur théorique de la chaîne des connaissances sociales
requises pour lier une personne à n’importe quelle autre sur terre (Karinthy)
• 1967 : 1ère expérimentation réelle : small world experiment (Milgram) → a essayé de voir si cette
théorie des 6 degré était vraie. Moyenne de 3 personnes par courrier aux EU
• 2001 : moyenne de 6 personnes par internet dans le monde
• 2011 : moyenne de 4,7 personnes sur Facebook
Homophilie et dynamique d’un réseau :
Tendance à créer des liens avec des personnes qui nous ressemblent.
Dynamique qui augmente la ressemblance (renforcement de la pensée dominante, exclusion des dissidents).
Possibilité de phénomène proche du groupthink (illusion de consensus, croyance en la moralité, difficulté à
innover). Vient en partie du fait qu’il y a une très forte cohésion parmi les membres qui composent le groupe.
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2
On a une période de progression, assez
peu rapide au début puis accélération
brutale de la diffusion.
Exemple des chaussures Hush
Puppies : marque qui existe depuis
longtemps, à la base chaussures portées
principalement par des acteurs, phase de
déclin, quelques temps après retour des
chaussures dans les boites de nuit → ont
été remarquée et ont été choisies pour
faire des défilés de mode → accélération
brutale de la diffusion.
3 facteurs nécessaire pour basculer dans l’épidémie :
1. LE FACTEUR D’ADHERENCE : persistance du message dans la mémoire (dans notre exemple c’est un
accessoire de mode qui séduit)
2. LA LOI DES RARES :
a. Connaisseurs (experts) : ceux qui vont avoir l’idée, vont développer les premières pratiques
b. Connecteurs : ceux qui ont un réseau social très grand par lequel va se diffuser l’épidémie
c. Vendeurs : ceux qui vont commercialiser le produit
3. POURVOIR DU CONTEXTE : il faut qu’il y ait un environnement qui soit favorable à la diffusion
2. L’influence de la structure : l’encastrement social
Rejet des approches économiques et sociologies (Granovetter,1985).
Pourquoi ?
• L’approche économique est sous-socialisée
o L’économie : comment les individus prennent des décisions
• L’approche sociologique est sursocialisée
o La sociologie : comment les individus n’ont pas à faire de choix ?
• L’économie ET la sociologie ont toutefois une vision atomisée des individus
o L’homo economicus poursuit ses intérêts personnels
o L’acteur sociologique est guidé par les normes et valeurs qu’il a internalisées
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L’encastrement social (Granovetter) : les actions intentionnelles des individus sont encastrées dans un
système concret et évolutif de relations sociales (dyades, parfois groupe plus large).
CONSEQUENCES : les relations personnelles (ou réseaux) génèrent de la confiance et découragent les
comportements malfaisants.
AVANTAGES : les relations répétées sont meilleures en termes d’informations.
• Peu coûteuses
• Plus riches, plus précises
• Favorisent de nouvelles transactions motivées par la confiance
• Le contenu économique est souvent dominé par le contenu social qui comporte des relations de
confiance : absence d’opportunisme
Exemple service achats : critères à respecter par rapport aux fournisseurs, etc. mais si on connait
personnellement un fournisseur et qu’on sait qu’il n’y aura pas d’essaie de triche alors on aura tendance à le
prendre → le contenu social aura eu une prépondérance sur ce qui a été préalablement défini.
LIMITES : les relations sociales sont nécessaires à la confiance mais ne la garantissent pas :
• La confiance renforce les opportunités de malfaisance
• La menace et la fraude sont plus efficaces en bande
• Les conséquences de la menace dépendant de la structure du réseau
3. Réseaux et performance des organisations
Opportunités de partager des ressources :
• FINANCIERES : ressources rares, faibles coûts de transaction car basée sur la confiance (pas besoin
de contractualiser)
• INSTITUTIONNELLES : légitimité, statut (exemple des franchises : bénéficient de la notoriété de la
marque du franchiseur, chose qu’on n’a pas quand on ouvre un commerce indépendant)
• INFORMATIONS ET CONNAISSANCES : connaissances et relations
Contraintes et risques :
• Enfermement dans son réseau
• Transfert non intentionnel d’informations aux concurrents
• Adhésion au plus petit dénominateur commun
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On observe 3 réseaux.
La centralité de degré :
• DEGRE D’IMPLICATION DANS LE
RESEAU : indique l’expérience de
coopération avec les autres firmes du
réseau
• MESURE : nombre de liens directs
• IMPACT : un haut degré de centralité
rend la forme plus visible, augmente ses
chances d’être contactées par d’autres
firmes (opportunités)
La centralité de proximité :
• Proximité directe et indirecte avec l’ensemble des firmes du réseau
• MESURE : distance la plus courte entre chaque acteur du réseau
• IMPACT : rapidité d’accès à une source
La centralité d’intermédiarité :
• Fait d’être un intermédiaire dans le réseau
• MESURE : fréquence à laquelle une firme se trouve sur le plus court chemin entre 2 firmes
• IMPACT : situation stratégique qui permet de contrôler les interactions entre les firmes (informations,
transactions)
➔3 indicateurs de position qui donnent chacun un avantage. Peuvent se cumuler, ils ne sont pas
incompatibles.
Impact du réseau sur la performance des organisations du réseau : les liens cohésifs
Un lien cohésif connecte une forme elle aussi connectée à d’autres membres du réseau.
Lien cohésif = le fait qu’il y ait un lien direct entre l’entreprise B et C.
IMPACT : réduit les coûts de transaction et coordination dans le réseau car B et C ne sont
plus obligés de passer par A.
Impact de la position : position stratégique du broker (Burt)
Le broker forme un pont entre 2 réseaux.
Il comble un trou structural : quand il n’y a pas de relations entre 2
réseaux.
IMPACT : permet de contrôler les relations entre les firmes puisque c’est
le seul point de passage ➔ position stratégique pour contrôler informations et transactions.
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Exemple : IDEO → entreprise de design qui travaille pour des entreprises très variées. S’inspire des designs
vus dans les entreprises avec lesquelles ils collaborent. Compote en tube vient du design des tubes à dentifrice
lorsqu’IDEO a travaillé avec Colgate.
Choisir un partenaire pour augmenter sa performance : 3 critères
1. LE STATUT : réseau de franchise, entreprise avec statut supérieur au nôtre, …
2. LA DISTANCE TECHNOLOGIQUE : choisir une entreprise avec un niveau technologique plus élevé
que la nôtre car avec les échanges d’informations on va pouvoir rattraper le retard
3. LE RESEAU DU PARTENAIRE : soit on rejoint le réseau, soit on va pouvoir en bénéficier indirectement
via notre partenaire
Pourquoi les entreprises plus performantes choisiraient de devenir partenaire avec des entreprises moins
performantes ?
Les partenaires vont avoir une logique d’échanges sur plusieurs critères. Si on a un statut fort, on va accepter
d’en faire bénéficier ceux qui en ont un moins important si en échange on peut par exemple profiter de leurs
équipements technologiques.
Exemple :
ROBERT : position stratégique de broker, c’est lui
qui fait le pont entre els 2 réseaux.
JAMES : position moins stratégique mais tout
aussi intéressante, il est très visible à l’intérieur
de son réseau donc aura le plus d’opportunités.
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4. Réseaux et organisations
1. Le réseau comme forme d’organisation
Principes de fonctionnement d’une forme de réseau :
• Un coordinateur et de co-contractants qui partagent les risques.
• Relations de LT basées sur la confiance : liens forts, encastrement social.
Exemple : réseau prêt à porter à New-York, textile, tricot, cycles et motos, robotique, aérospatial.
Activités et contextes favorables à l’organisation en réseau :
• Absence d’économies d’échelle inter-fonctionnelles (automobile)
• Proximité géographique pour limiter les coûts de transport
• Taille critique pour attirer les fournisseurs de matériel
• Très forte compétence (savoir-faire)
• Complémentarité et ajustement entre firmes
• Importance des informations tacites
• Contexte juridique et politique favorables
Impact du réseau sur la performance de l’organisation : les liens (Uzzi)
• Liens forts vs liens faibles ou propriétés dyadiques (entre 2 firmes)
• LIENS FORTS : liens intenses favorisant confiance et réciprocité
o Favorise les transferts d’informations privées et ressources critiques
o Risque d’immobilisme
• LIENS FAIBLES : peu d’interactions
o Apporte de nouvelles informations et opportunités
• RECOMMANDATIONS : avoir majoritairement des liens forts complétés par quelques liens faibles pour
éviter l’immobilisme
2. Les entreprises en réseaux
Grande variété de formes.
3. Les réseaux d’organisation (clusters, écosystèmes d’affaires, innovation ouverte)
Les clusters
District industriel : regroupement d’organisations autour d’un métier source d’externalités positives de
réseau.
Explications du succès (Porter) :
• Disponibilité des facteurs de production (main d’œuvre qualifiée, MP, capitaux, infrastructures)
• Stimulation entre entreprises complémentaires et concurrentes
• Forte demande locale
Exemple : cluster historique : dentelle à Calais vs cluser récent : plateforme multimodale Saint Charles
Perpignan.
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Réseau et district industriels (cluster) :
Le succès des réseaux génère souvent des districts industriels : essaimage.
Un district industriel n’implique pas nécessairement de réseaux : pas de développement de liens (exemple :
échec de certains pôles de compétitivité comme Sophia Antipolis → preuve du fait qu’il n’y avait aucun
contact  certaines entreprises sur place allaient commander à des entreprises en Asie alors que dans les
rues d’à côté il y avait exactement la même chose.
Les écosystèmes d’affaires (Moore, 1996)
Définition : agencement modulaire de firmes en coopétition managé par un ou plusieurs leaders qui conduit
à un alignement des acteurs au travers d’un processus d’innovation collectif.
L’écosystème d’affaires n’a pas les propriétés d’un écosystème biologique.
L’innovation ouverte (Chesbrough, 2003)
Définition : correspond à l’utilisation de flux entrants et sortants de connaissances pour accélérer
l’innovation interne et développer des marchés.
Achats/ventes et partenariats avec fournisseurs, clients, universités, et centre de recherche…
S’oppose à l’innovation fermée exclusivement réalisée dans l’organisation.
Conclusion :
• Les agents sont encastrés socialement dans des réseaux
• L’encastrement favorise la confiance
• Des liens forts complétés de liens faibles favorisent la performance
• Certaines positions dans le réseau confèrent des avantages, notamment centralité et broker
• Les organisations s’organisent de plus en plus en réseau pour bénéficier des effets positifs de réseau
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Evolutionnisme et écologie
des populations
1. Evolutionnisme
Principes et définitions
FONDEMENTS : Charles Darwin (1809-1882) – théorie de l’évolution
INTRODUCTION EN MANAGEMENT : Campbell (1968) – sélection des entreprises
L’évolution passe par la transmission.
La notion de population :
La population est la principale unité d’analyse.
Définition : une population est un ensemble d’organisations engagées dans des activités semblables et
utilisant leurs ressources de manière similaire.
Une population évolue par les naissances et morts (ou apparitions puis disparitions).
Modèle VSR
4 mécanismes du processus d’évolution :
1. VARIATION : résulte des comportements, peut être volontaire ou involontaire
2. SELECTION : les variations adaptées à l’environnement survivent (sélectionnées positivement) les
autres meurent (sélectionnées négativement)
3. RETENTION : les formes sélectionnées se reproduisent ou sont répliquées
4. COMPETITION : environnement de lutte pour acquérir les ressources rares
Au niveau analytique :
-Il existe un ordre logique du processus : variation, sélection, rétention
-La compétition est le contexte sous-jacent
Au niveau empirique :
-Les 4 mécanismes peuvent être observés simultanément
Quelques chiffres sur la sélection dans des populations :
Entreprises françaises :
-525 100 créations en 2015
-50% auront disparues fin 2020
-…
-1 500 entreprises de plus de 100 ans
Innovation médicaments :
-10 000 molécules générées
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-100 étudiées
-10 testées
-1 autorisée sur le marché
Produits de grande consommation :
-43% des produits vraiment nouveaux échouent et sont retirés avant 12 mois
-78% des produits me too (pas innovants) échouent et sont retirés avant 12 mois
→Phénomène de compétition extrêmement fort dans l’innovation
Recrutement :
-100 CV
-35 contacts téléphoniques
-15 rendez-vous
-1 emploi
Comment s’effectue la reproduction dans les organisations ?
Les routines comme gènes (Nelson et Winter, 1982).
Ce sont les routines qui vont pouvoir être sélectionnées et éventuellement se transmettre et se multiplier.
Elles sont considérées comme l’équivalent des gènes.
Une routine est un processus récurrent formel ou informel.
Une organisation comporte un ensemble de routines.
Les routines sont les gènes d’une organisation. Elles conservent la mémoire organisationnelle par la pratique.
Les comportements futurs de l’organisation ressemblent aux comportements antérieurs. La réplication
(rétention) implique une ressemblance. Mais la réplication exacte est peu probable : elle est source des
variations.
La phase de rétention est génératrice de variations :
Exemple : conception des post-it → à la base les chercheurs
cherchaient à créer une colle forte.
Cette découverte n’était pas volontaire.
Les stratégies autonomes d’innovation chez Intel (Brugelman, 1991) :
VARIATION :
-Initiatives émergentes favorisées par le slack organisationnel
SELECTION ET COMPETITION :
-Recherche de ressources (financières, humaines, …)
-Démonstration de la viabilité de l’initiative
-Obtention de soutiens dans la hiérarchie
-Développement des compétences
RETENTION :
-Reconnaissance de l’initiative par la hiérarchie
-Intégration de l’activité dans l’entreprise
[EXEMPLE DES VARIATIONS : ENTREPRISE DE PORCELAINE + CYCLE TECHNOLOGIQUE]
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Communautés
Sont constituées des populations liées entre elles.
Exemple :
Relations entre populations :
-SYMBIOSE : les 2 populations bénéficient l’une de l’autre : exemple → + y’a de trafic aérien + il faut créer
des aéroports + ça facilite le transport + y’a d’installation de nouvelles compagnies
-EPIPHYTISME : une population qui tire profit de l’autre sans lui nuire : exemple → les musées vont être créé
et vont utiliser comme ressources les avions utilisés par les compagnies aériennes, vont puiser dans ces
organisations
-PARASITISME : une population qui nuit à l’autre : exemple → mafia
-PREDATION : une population qui en absorbe une autre
-COMPETITION : les 2 populations se nuisent réciproquement
-ABSENCE DE RELATION
Conclusion :
• Forte contrainte de la structure
• Possibilité d’action
o Créer des variations
o Être ouvert aux variations inattendues : sérendipité en innovation
o Sélectionner les routines efficientes ou efficaces
o Importer des routines (recrutements chez les concurrents, consultants)
2. Ecologie des populations
→Basée sur l’évolutionnisme.
Influence de la densité
La densité est la taille de la population.
L’incidence de la densité sur la dynamique de la population est une courbe en U inversé  la densité a
d’abord un effet positif sur le taux de natalité : l’existence d’organisations favorise la création de nouvelles
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organisations similaires (légitimité). Lorsque la densité est élevée, elle a un effet négatif : la lutte pour les
ressources augmente (compétition) et conduit à la mort d’organisations.
Exemple : fabricants aéronautiques civils.
Recommandations en stratégie : 2 grandes périodes dans le cycle de vie d’une industrie
Est-ce que la croissance de géants internationaux conduit-elle à la disparition des PME ?
Partition des ressources
Partition des ressources : ressource partitioning
• On distingue 2 principaux types d’organisations (Hannan et Freeman) :
o LES GENERALISTES (marché large, excès de la capacité → permet l’adaptation aux aléas du
marché)
o LES SPECIALISTES (concentrés sur un segment de marché, pas d’excès de capacité →
performants mais sensibles aux aléas du marché)
[EXEMPLE DE L’INDUSTRIE BRASSICOLE ET LES MICROS BRASSERIES]
Partition des ressources (Caroll et Swaminathan)
Lorsqu’il existe des économies d’échelle, la compétition entre généralistes pour occuper le centre libère des
ressources à la périphérie : création de niches vides.
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Ces niches vides sont remplies le plus souvent par les spécialistes.
La concentration accroît la mort des généralistes et diminue celle des spécialistes.
Effet de la reine rouge
Référence à Alice au pays des merveilles : moment où la reine court avec Alice → le paysage ne bouge pas.
Rasoirs Gilette et Wilkinson : gros investissements pour garder les mêmes parts de marché.
Effet de la reine de cœur dans les organisations :
En améliorant sa performance, chaque entreprise déplace le seuil requis pour survivre sur un marché. Par
suite, les autres sont obligées de faire au moins autant seulement pour maintenir leur position.
Autres exemples : courses aux dépenses publicitaires, guerre des prix.
Est-ce que la progression amène-t-elle au succès ?
Il va falloir progresser au moins suffisamment vite que les autres.
L’agent dans l’écologie des populations :
Très forte contrainte de la structure (compétition)
Possibilité d’actions :
o S’entraider dans les marchés naissants
o S’installer dans ou créer de nouvelles niches
o Rapidité pour garder sa place
Conclusion sur la dynamique des populations :
L’évolutionnisme et l’écologie des populations reposent sur le modèle VSR
L’agent est fortement contraint par l’environnement compétitif qui élimine les moins adaptés
Le modèle VSR s’observe au niveau de populations d’organisations et à l’intérieur des organisations (ex :
populations de projets, routines, individus)
L’agent peut agir au niveau des 3 stades du modèle
Conclusion générale :
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Des modèles dynamiques à tous les niveaux :
DANS L’ORGANISATION :
Dynamique des groupes : influence des majorités mais qui peut être renversée
Processus de décision : des influences multiples que l’on meut mobiliser
Evolution spontanée des routines et gestion du changement : recommandation pour l’action et éviter
l’escalade
AU-DELA DE L’ORGANISATION :
Le poids des institutions et comment les influencer
Intérêts et risques des réseaux et où s’y positionner
L’écologie des populations et évolutionnisme : une compétition qui pousse à évoluer rapidement et saisir les
opportunités
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