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LES MODÈLES DE DIAGNOSTIC
 Il existe de très nombreuses grilles et
modèles diagnostiques : certains étant plus
généraux et s'adressant à toute l'organisation
alors que d'autres sont beaucoup plus
restreints en fonction de spécialités ou de
champs particuliers
Quelques modèles
 Le modèle de Kast et Rosenzweig;
 Le modèle du champ de forces;
 Le modèle de Weisbord;
 Le modèle de Laflamme;
 Le modèle de Beckhard.
Le modèle de Kast et Rosenzweig
Le modèle du champ de forces
Ce modèle a été développé par Kurt Lewin dans Field Theory
in Social science en 1951.
 Principes
 Les situations sociales, loin d'être statiques sont au contraire
dynamiques, c'est-à-dire qu'elles s'inscrivent dans un tableau
où des forces interagissent
 Une situation donnée, en apparence stable, ne serait en fait
qu'une situation maintenue en état d'équilibre dans un
champ dynamique de forces opposées
 Cette situation est semi-stable parce qu'elle résulte d'un
équilibre relatif entre différentes forces qui agissent
simultanément sur la situation
 Qu’est ce qu’une force?
Tout élément qui agit sur une situation
donnée.
Éléments
Objets matériels
-Aménagement physique
- Équipement
Aspects immatériels
- Valeurs et attitudes
- Croyances et vision du monde
- Symboles et significations
- Buts et stratégies
- Design de l'organisation
- Système de recrutement, de motivation et de
formation
- Structure d'autorité et de contrôle
- Système de gestion…
La situation actuelle : situation insatisfaisante
La situation désirée : situation souhaitée, objectif
Forces motrices : agissent de façon à rapprocher la situation
actuelle de la situation désirée
Forces restrictives/ Freinantes : agissent de façon à empêcher la
situation actuelle de se rapprocher
de la situation désirée
Changement : Mouvement de la situation actuelle à la situation
désirée
Forces
restrictives
Forces
motrices
Situation
désirée
Situation
actuelle
(insatisfaisante
Champ des forces
LA MÉTHODE D'ANALYSE DES FORCES
1. DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE ET DE LA SITUATION
DÉSIRÉE
Représentation claire, succincte et unique
Décrire n'est pas évaluer
Situation actuelle
Exemple : le taux d'absentéisme dans mon unité se situe à 10 %
Contre-exemple : le taux d'absentéisme dans mon unité est trop élevé
Situation désirée
Exemple : au 1er décembre, le taux d'absentéisme dans mon unité sera
ramené à moins de 3 %.
Contre-exemple : avoir un taux d'absentéisme plus faible dans mon unité
2. IDENTIFICATION DES FORCES RESTRICTIVES/MOTRICES
 Expliquer l'écart entre la
situation actuelle et la
situation désirée
 Relever les forces
restrictives effectives
 Inventorier les forces
motrices dans la
situation actuelle
Exemple
Forcesrestrictives Forcesmotrices
C'estunetraditiondansl'unité
Le contrevenant risque la suspension ou
lerenvoi,au-delàd'uncertainseuil
La politique concernant l'absentéisme est
ambiguë
Les relations supérieures/subordonnées
demeurentassezharmonieuses
Le personnel concerné travaille dans des
conditionsdifficiles
Le contrevenant risque certaines
punitions informelles au sein du groupe,
au-delàd'uncertainseuil
Les normes sociales de l'unité favorisent
l'absentéisme L'existenced'uneprimeàlaproductivité
LE CHANGEMENT DANS LE CHAMP DES FORCES
Indiquer la façon de procéder pour provoquer/produire le
déséquilibre recherché dans le champ de forces.
Quatre leviers
1. Action sur le champ restrictif
- Diminuer leur intensité
- Supprimer totalement une ou des forces
2. Action sur le champ moteur
- Renforcer leur intensité
- Ajouter les forces motrices
3. Transformer des forces
- Transformer une ou des forces restrictives en forces motrices
Exemple : Amener des personnes résistantes à adhérer à
un projet de changement
4. Agir à la fois sur les deux forces
AVANTAGES
 Permet d'appréhender l'ampleur des changements à
apporter (écart entre situation actuelle et situation
désirée)
 Permet de clarifier la situation et d'harmoniser la vision,
tracer les contours de la situation désirée (objectif)
 Permet de saisir de façon visuelle le caractère
fondamentalement dynamique de la problématique
sociale
 Permet de vaincre le sentiment d'impuissance face à la
situation insatisfaisante
 Permet de rester réaliste quant à nos ambitions de
changement (efforts sur plusieurs tableaux)
INCONVÉNIENT
 Caractère fastidieux du modèle
LE MODÈLE DE WEISBORD
 Ce modèle a été développé par Marvin R. Weisbord en 1978.
 Il identifie les six (6) points clés du fonctionnement d’une
organisation:
o la vocation ou raison d’être;
o La structure;
o Les mesures incitatives;
o Les mécanismes de facilitation;
o Les relations;
o Le leadership.
 Pour améliorer le fonctionnement, il est question d’analyser chaque
case ainsi que les relations existant entre les différentes cases afin
d’avoir une vue d’ensemble.
 Pour chacune des cases, il faut considérer deux sources
potentielles de problèmes : le système formel et le système
informel
Quelle est notre
vocation ?
Structure :
Comment le
travail est-il
divisé ?
Relations :
De quelle façon gérons-
nous les conflits ? Par
quelles techniques ?
Compensations :
Les tâches sont-
elles rétribuées et
récompensées ?
Mécanismes de facilitation :
Avons-nous des techniques de
coordination adaptées ?
Leadership :
Quelqu’un
maintient-il
l’équilibre entre
les différentes
cases ?
Environnement
 Les buts
o Deux facteurs sont les plus importants dans cette case: la clarté
dans les objectifs et l’accord au sujet des objectifs
o Le diagnostic doit privilégier ici l’ajustement entre l’organisation et
l’environnement au sujet des buts
 La structure
o Adaptation de la structure à la raison d’être
o Évaluation de la réalisation des tâches
 Les relations
o Relations interpersonnelles: collègues, supérieurs-subordonnés
o Relations entre unités de travail surtout celles effectuant des
tâches différentes
o Relations entre les personnes et la technologie
 Les compensations (rétribution et récompense)
o Existence d’un système formel de compensations
o Cohérence des incitations avec la raison d’être
o Existence d’incitations informelles
 Les mécanismes de facilitation
o Existence des politiques, procédures et méthodes de coordination
o Manière d’utiliser ces mécanismes dans la réalité
Le leadership
o Analyse du style de leadership de l’organisation
o Adéquation entre ce style et la raison d’être/objectifs établis
o Analyse du style du dirigeant principal et des cadres supérieurs
o Liens entre ces styles
o Rapport entre le style et le fonctionnement
LE MODÈLE DE LAFLAMME
 Ce modèle est développé par Marcel
Laflamme (diagnostic organisationnel et
stratégies de développement: une approche
globale, 1977)
 Il s’inspire de l’approche systémique
 D’après l’auteur, toute organisation comporte
trois (3) systèmes en interaction:
o Le système d’orientation
o Les systèmes d’opération (mobilisation, social,
gestionnaire et technologique)
o Le système de performance
LE MODÈLE DE BECKHARD
 Ce modèle est développé par Richard Beckhard dans son ouvrage
la Gestion du changement dans les organisations: un outil pour
gérer la transition (version française,1991).
 D’après l’auteur, toute organisation est un système ouvert.
 Elle est influencée par l’environnement dont les exigences se
répercutent sur les opérations de l’organisation et sur sa liberté
d’action.
 L’adaptation aux mutations environnementales nécessitent la mise
en œuvre des changements.
 Le processus de changement comporte trois (3) moments:
o L’état présent
o L’état transitoire
o L’état futur
État futur
État transitoire
État présent
Avant d’entreprendre tout projet de changement, il est important de
se poser les questions suivantes:
o par qui la nécessité du changement a-t-elle été fixée ?
o le changement est-il facultatif ?
o avons-nous le choix des moyens ?
 L’état futur
o Dans la gestion d’un changement surtout d’un changement complexe,
Beckhard propose de commencer par définir l’état futur c’est-à-dire le
point que l’on cherche à atteindre.
o La rédaction d’un scénario peut être utilisée
o Ce scénario doit être clair, concis et vérifiable.
o Il comporte trois(3) étapes d’écriture
- s’entendre sur l’état idéal final
- Choisir un point intermédiaire
- Décrire en détail et concrètement la situation désirée
 L’état présent
o L’état futur décrit et le scénario rédigé, il est question de décrire le
système présent qui correspond à l’organisation et à son
fonctionnement.
o Des questions de diagnostic doivent être posées pour bien cerner cette situation
o Ces questions portent sur les problèmes associés au changement, les
systèmes concernés, la volonté et la capacité, l’analyse du champ de
forces, les ressources personnelles et la motivation, le scénario à court
terme
 Problèmes associés au changement
o Insatisfaction
o Difficultés diverses (RH, aménagement, procédures,…)
 Systèmes concernés
o Unités
o Individus/personnes qui constituent la masse critique
 Volonté et capacité
o Volonté de changement de la masse critique
o Capacité d’y participer
 Analyse du champ de forces
 Ressources personnelles et motivation de l’agent de
changement
o Pouvoir et degré d’influence
o Objectifs de changement à brève échéance
 Scénario à court terme
o Premières étapes d’action
 L’état transitoire
o Élaboration du plan d’action
o Choix de la structure de gestion
o Élaboration du plan d’engagement des acteurs
o Gestion des résistances
o Etc.

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  • 1. LES MODÈLES DE DIAGNOSTIC
  • 2.  Il existe de très nombreuses grilles et modèles diagnostiques : certains étant plus généraux et s'adressant à toute l'organisation alors que d'autres sont beaucoup plus restreints en fonction de spécialités ou de champs particuliers
  • 3. Quelques modèles  Le modèle de Kast et Rosenzweig;  Le modèle du champ de forces;  Le modèle de Weisbord;  Le modèle de Laflamme;  Le modèle de Beckhard.
  • 4. Le modèle de Kast et Rosenzweig
  • 5. Le modèle du champ de forces Ce modèle a été développé par Kurt Lewin dans Field Theory in Social science en 1951.  Principes  Les situations sociales, loin d'être statiques sont au contraire dynamiques, c'est-à-dire qu'elles s'inscrivent dans un tableau où des forces interagissent  Une situation donnée, en apparence stable, ne serait en fait qu'une situation maintenue en état d'équilibre dans un champ dynamique de forces opposées  Cette situation est semi-stable parce qu'elle résulte d'un équilibre relatif entre différentes forces qui agissent simultanément sur la situation
  • 6.  Qu’est ce qu’une force? Tout élément qui agit sur une situation donnée. Éléments Objets matériels -Aménagement physique - Équipement Aspects immatériels - Valeurs et attitudes - Croyances et vision du monde - Symboles et significations - Buts et stratégies - Design de l'organisation - Système de recrutement, de motivation et de formation - Structure d'autorité et de contrôle - Système de gestion…
  • 7. La situation actuelle : situation insatisfaisante La situation désirée : situation souhaitée, objectif Forces motrices : agissent de façon à rapprocher la situation actuelle de la situation désirée Forces restrictives/ Freinantes : agissent de façon à empêcher la situation actuelle de se rapprocher de la situation désirée Changement : Mouvement de la situation actuelle à la situation désirée
  • 9. LA MÉTHODE D'ANALYSE DES FORCES 1. DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE ET DE LA SITUATION DÉSIRÉE Représentation claire, succincte et unique Décrire n'est pas évaluer Situation actuelle Exemple : le taux d'absentéisme dans mon unité se situe à 10 % Contre-exemple : le taux d'absentéisme dans mon unité est trop élevé Situation désirée Exemple : au 1er décembre, le taux d'absentéisme dans mon unité sera ramené à moins de 3 %. Contre-exemple : avoir un taux d'absentéisme plus faible dans mon unité
  • 10. 2. IDENTIFICATION DES FORCES RESTRICTIVES/MOTRICES  Expliquer l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée  Relever les forces restrictives effectives  Inventorier les forces motrices dans la situation actuelle Exemple Forcesrestrictives Forcesmotrices C'estunetraditiondansl'unité Le contrevenant risque la suspension ou lerenvoi,au-delàd'uncertainseuil La politique concernant l'absentéisme est ambiguë Les relations supérieures/subordonnées demeurentassezharmonieuses Le personnel concerné travaille dans des conditionsdifficiles Le contrevenant risque certaines punitions informelles au sein du groupe, au-delàd'uncertainseuil Les normes sociales de l'unité favorisent l'absentéisme L'existenced'uneprimeàlaproductivité
  • 11. LE CHANGEMENT DANS LE CHAMP DES FORCES Indiquer la façon de procéder pour provoquer/produire le déséquilibre recherché dans le champ de forces. Quatre leviers 1. Action sur le champ restrictif - Diminuer leur intensité - Supprimer totalement une ou des forces 2. Action sur le champ moteur - Renforcer leur intensité - Ajouter les forces motrices 3. Transformer des forces - Transformer une ou des forces restrictives en forces motrices Exemple : Amener des personnes résistantes à adhérer à un projet de changement 4. Agir à la fois sur les deux forces
  • 12. AVANTAGES  Permet d'appréhender l'ampleur des changements à apporter (écart entre situation actuelle et situation désirée)  Permet de clarifier la situation et d'harmoniser la vision, tracer les contours de la situation désirée (objectif)  Permet de saisir de façon visuelle le caractère fondamentalement dynamique de la problématique sociale  Permet de vaincre le sentiment d'impuissance face à la situation insatisfaisante  Permet de rester réaliste quant à nos ambitions de changement (efforts sur plusieurs tableaux) INCONVÉNIENT  Caractère fastidieux du modèle
  • 13. LE MODÈLE DE WEISBORD  Ce modèle a été développé par Marvin R. Weisbord en 1978.  Il identifie les six (6) points clés du fonctionnement d’une organisation: o la vocation ou raison d’être; o La structure; o Les mesures incitatives; o Les mécanismes de facilitation; o Les relations; o Le leadership.  Pour améliorer le fonctionnement, il est question d’analyser chaque case ainsi que les relations existant entre les différentes cases afin d’avoir une vue d’ensemble.  Pour chacune des cases, il faut considérer deux sources potentielles de problèmes : le système formel et le système informel
  • 14. Quelle est notre vocation ? Structure : Comment le travail est-il divisé ? Relations : De quelle façon gérons- nous les conflits ? Par quelles techniques ? Compensations : Les tâches sont- elles rétribuées et récompensées ? Mécanismes de facilitation : Avons-nous des techniques de coordination adaptées ? Leadership : Quelqu’un maintient-il l’équilibre entre les différentes cases ? Environnement
  • 15.  Les buts o Deux facteurs sont les plus importants dans cette case: la clarté dans les objectifs et l’accord au sujet des objectifs o Le diagnostic doit privilégier ici l’ajustement entre l’organisation et l’environnement au sujet des buts  La structure o Adaptation de la structure à la raison d’être o Évaluation de la réalisation des tâches  Les relations o Relations interpersonnelles: collègues, supérieurs-subordonnés o Relations entre unités de travail surtout celles effectuant des tâches différentes o Relations entre les personnes et la technologie  Les compensations (rétribution et récompense) o Existence d’un système formel de compensations o Cohérence des incitations avec la raison d’être o Existence d’incitations informelles
  • 16.  Les mécanismes de facilitation o Existence des politiques, procédures et méthodes de coordination o Manière d’utiliser ces mécanismes dans la réalité Le leadership o Analyse du style de leadership de l’organisation o Adéquation entre ce style et la raison d’être/objectifs établis o Analyse du style du dirigeant principal et des cadres supérieurs o Liens entre ces styles o Rapport entre le style et le fonctionnement
  • 17. LE MODÈLE DE LAFLAMME  Ce modèle est développé par Marcel Laflamme (diagnostic organisationnel et stratégies de développement: une approche globale, 1977)  Il s’inspire de l’approche systémique  D’après l’auteur, toute organisation comporte trois (3) systèmes en interaction: o Le système d’orientation o Les systèmes d’opération (mobilisation, social, gestionnaire et technologique) o Le système de performance
  • 18.
  • 19.
  • 20. LE MODÈLE DE BECKHARD  Ce modèle est développé par Richard Beckhard dans son ouvrage la Gestion du changement dans les organisations: un outil pour gérer la transition (version française,1991).  D’après l’auteur, toute organisation est un système ouvert.  Elle est influencée par l’environnement dont les exigences se répercutent sur les opérations de l’organisation et sur sa liberté d’action.  L’adaptation aux mutations environnementales nécessitent la mise en œuvre des changements.  Le processus de changement comporte trois (3) moments: o L’état présent o L’état transitoire o L’état futur
  • 21. État futur État transitoire État présent Avant d’entreprendre tout projet de changement, il est important de se poser les questions suivantes: o par qui la nécessité du changement a-t-elle été fixée ? o le changement est-il facultatif ? o avons-nous le choix des moyens ?
  • 22.  L’état futur o Dans la gestion d’un changement surtout d’un changement complexe, Beckhard propose de commencer par définir l’état futur c’est-à-dire le point que l’on cherche à atteindre. o La rédaction d’un scénario peut être utilisée o Ce scénario doit être clair, concis et vérifiable. o Il comporte trois(3) étapes d’écriture - s’entendre sur l’état idéal final - Choisir un point intermédiaire - Décrire en détail et concrètement la situation désirée  L’état présent o L’état futur décrit et le scénario rédigé, il est question de décrire le système présent qui correspond à l’organisation et à son fonctionnement. o Des questions de diagnostic doivent être posées pour bien cerner cette situation o Ces questions portent sur les problèmes associés au changement, les systèmes concernés, la volonté et la capacité, l’analyse du champ de forces, les ressources personnelles et la motivation, le scénario à court terme
  • 23.  Problèmes associés au changement o Insatisfaction o Difficultés diverses (RH, aménagement, procédures,…)  Systèmes concernés o Unités o Individus/personnes qui constituent la masse critique  Volonté et capacité o Volonté de changement de la masse critique o Capacité d’y participer  Analyse du champ de forces  Ressources personnelles et motivation de l’agent de changement o Pouvoir et degré d’influence o Objectifs de changement à brève échéance  Scénario à court terme o Premières étapes d’action
  • 24.  L’état transitoire o Élaboration du plan d’action o Choix de la structure de gestion o Élaboration du plan d’engagement des acteurs o Gestion des résistances o Etc.