Gestion des projets

1. Séance 5
Recherche de financement et
exécution
 Échanges autour des lectures suggérées
 Canevas de rédaction utilisé par différents
bailleurs
 Contact avec les bailleurs de fonds
 Acceptabilité de projets
 Négociation du financement
Lectures préparatoires/complémentaires
suggérées :
 Genest, B.A. et N’Guyen, T.H. (2003).
Principes et techniques de la gestion de

2. Objectifs spécifiques
 A la fin de cette séance, les
participants devront être capables de
:
 Identifier les aspects à considérer
lorsque l'on rencontre un bailleur de
fonds;
 Identifier les éléments essentiels de
la présentation d'un projet;
 Enumérer quelques critères
d'acceptabilité de projets;
 Nommer les différentes catégories
de bailleurs de fonds;
 Identifier une stratégie de
négociation du financement d’un
projet.

3. Contenus
 Types de financements de projets;
 Présentation d'un projet;
 Critères d'acceptabilité des projets;
 Conseils pour la recherche de
financements;
 Négociation du financement

4. TYPES DE FINANCEMENTS DE PROJETS
Deux grands types de financement: le financement
personnel, et le financement extérieur
Financement personnel: ensemble de
potentialités que sont:
 Les cotisations des membres d'une association ou
d'une amicale (tontine);
 Les apports matériels en nature (terrain et
autres);
 La vente des produits;
 L'épargne;
 la vente des prestations de service;
 Etc.

5. Etapes de recherche de financement
 Identifier les bailleurs de fonds susceptibles de financer
votre projet et de leurs instruments de financement:
 Avoir l’information sur les bailleurs de fonds potentiels,
leurs instruments de financement et les modalités
d'attribution de ces financements;
 Avoir une vision globale des différentes sources de
financement à votre disposition.
 Vérifier l'éligibilité de votre organisme ou de la recevabilité
de votre projet compte-tenu des modalités d'attribution des
subventions;
 Faire connaître votre organisation et le projet pour lequel
vous sollicitez un financement;
 Identifier et négocier avec les partenaires attentionnés.

6. Financement extérieur
Ensemble des possibilités que sont:
 La banque et les établissements de crédit;
 Les ONG laïques et confessionnelles;
 L'Etat et les gouvernements locaux;
 Les fondations;
 Les organismes de coopération bilatéraux ou
multilatéraux;
 Etc.

7. PRESENTATION D'UN PROJET
Les éléments de la présentation d'un projet à
soumettre à un financement sont:
 Une page couverture comportant le titre du
projet, le nom de l'organisation qui présente le
projet, son adresse et la date;
 Quelques pages qui présentent l'organisation;
 Une table de matières pour un document de
plus de cinq pages;
 Une introduction qui présente en quelques
lignes la situation problématique à l'origine du
projet

8.  Une analyse de la situation à laquelle le projet apporte
une ou plusieurs solutions:
o Problèmes;
o Causes;
o Objectifs visés;
o Bénéficiaires du projet
 Une présentation du plan de travail et du budget;
 Les mécanismes de contrôle pour fournir des garanties
au financeur;
 Un plan d'évaluation du projet;
 Des annexes pour compléter l'information.

9. CRITERES D'ACCEPTABILITE DE PROJETS
Critères d'acceptabilité les plus usuels sont:
• Des objectifs précis et explicites;
• La garantie de l'efficacité relevant de l'analyse
coûts/résultats;
• Les bonnes compétences et qualifications du
responsable en matière de gestion de projets;
• L'adaptabilité du projet aux réalités et au contexte
socio-économique du pays;
• La garantie de la participation des populations aux
décisions et à l'élaboration du projet;
• La démonstration de l'intérêt que le bailleur a à
participer au projet.

10. CONSEILS POUR LA RECHERCHE DU FINANCEMENT
Un promoteur de projet à soumettre à un financement a intérêt :
 Au niveau de la forme:
 A bien rédiger le projet et à le soumettre en plusieurs
exemplaires;
 A se faire parrainer par un partenaire local;
 A adresser la demande au bailleur de fonds de préférence par
courrier postal;
 A rencontrer si possible le bailleur de fonds;
 Au niveau du bailleur de fonds
 A bien mûrir son projet avant de le soumettre au financement;
 A s'assurer qu'il a un caractère social ou économique;
 A vérifier que les objectifs visés correspondent à la mission de
l'organisme sollicité.

11. NEGOCIATION DU FINANCEMENT DES PROJETS

12.  Confrontation de protagonistes étroitement ou
fortement interdépendants, liés par un certain rapport
de force et présentant un maximum de volonté
d'aboutir à un arrangement en vue de construire une
solution acceptable au regard de leur objectif et de la
marge de manœuvre qu'ils s'étaient donnés.
Lionel Belenger (1994), stratégies et tactiques de
négociation, Ed. ESF.
 Processus d'interaction opportuniste dans lequel deux
ou plusieurs acteurs tentent d'obtenir par un accord un
résultat meilleur que par d'autres moyens de décision"
Lax et Sébenius (1986), The manager as negociator,
The Free press.
La négociation :
 est un processus de décision
 a une finalité: trouver une (ou des ) solution(s) à des
situations problèmes.

13. ETAPES DE LA NEGOCIATION
 PREPARATION.
 MISE EN ŒUVRE.
 EVALUATION

14. PREPARATION DE LA NEGOCIATION
• Déterminer le problème objet de la négociation;
• Déterminer l’objectif à atteindre;
• Définir les marges de manœuvres;
• Reconnaître ce qui est non négociable;
• Etablir une relation de confiance avec votre
interlocuteur pour résoudre le problème avec lui;
• Prévoir d’accepter une solution qui satisfasse les deux
parties.

15. MISE EN ŒUVRE
PHASE 1: la consultation
Permet:
• D’exposer la situation de chacun;
• Fournir des informations pertinentes sur les problèmes/
projet;
• Demander des précisions/éclaircissements;
• De saisir la sensibilité de l’autre, en l’écoutant et en
l’observant;
• D’installer une relation de confiance;
• De définir clairement les enjeux.

16. PHASE 2: la confrontation
Elle permet de:
• Créer le débat;
• D’argumenter et de défendre ses positions;
• De reprendre les propos de l’autre;
• De comparer les pertes et les gains respectifs;
• D’exprimer les objectifs et de les comparer.

17. PHASE 3: LA CONCILIATION
Elle permet de:
• Résumer les propos échangés;
• Proposer ensemble des solutions;
• De dédramatiser;
• De trouver un terrain d’entente;
• De jouer gagnant gagnant.

18. EVALUATION
1- ETAT PSYCHIQUE DES NEGOCIATEURS

19. 2- Analyse de l'efficacité
 Le degré de préparation : plus un partenaire a réfléchi, au
préalable, sur ses enjeux, ses objectifs, ses arguments, son
information, plus il a des chances de faire avaliser ses positions.
 Le niveau d'aspiration : plus l'enjeu est élevé, plus l'engagement
du partenaire est profond. Cela nécessite clarté des objectifs et
capacité à les justifier au nom des valeurs et au nom du principe de
réalité.
 L'habileté du négociateur : elle tiendra à sa personnalité :
patience, calme, persévérance, tolérance, humour etc., mais aussi à
sa compétence tant en ce qui concerne le problème à régler que
dans le domaine psychologique (comprendre) ou relationnel
(échanger).
 Degré de pouvoir : plus on possède le pouvoir, plus il est possible
d'infléchir la position de l'autre. En contrepartie, on peut être tenté
d'abuser de son pouvoir : seul l'esprit chevaleresque peut atténuer le
danger d'écrasement de l'adversaire.
 Utilisation d'une stratégie : Trop souvent des négociateurs se
retrouvent sans avoir élaboré de stratégie leur permettant d'avoir une
vision l'ensemble des problèmes et du déroulement des opérations.
C'est celui qui aura la stratégie la plus élaborée et la plus pertinente
qui l'emportera.

20. 3- Facteurs d’échec des négociations de projets
 Dissimulation de l’information;
 Promesses trompeuses;
 Usurpation de pouvoir: s’engager sans en avoir le
pouvoir;
 Moyens de pressions: menaces, chantages…;
 Traquenards: main forcée, piège, accord extirpé….

23. Mise en œuvre/ stratégie de
gestion et de contrôle du projet
 Échanges autour des lectures suggérées
 Fonctions de gestion durant la mise en œuvre
 La Direction : décision, motivation, leadership
 La coordination : la gestion des interfaces
 Le contrôle de l'avancement et des coûts
 Le contrôle de la qualité
 La gestion du changement
Lectures préparatoires/complémentaires
suggérées :
 Genest, B.A. et N’Guyen, T.H. (2003).
Principes et techniques de la gestion de
projets. Chapitres22, 23, 24, 25, 26,27.

24. Objectifs spécifiques
A la fin des présentations, les participants devront
être capables de :
 Expliciter les notions clés liées à la mise en oeuvre des
projets ;
 Identifier les étapes de la mise en oeuvre des projets ;
 Identifier les problèmes inhérents à la mise en œuvre
des projets
 Identifier les moyens à mettre en œuvre pour réduire les
risques d'échecs des projets.

25. CONTENU DU MODULE
 Définition
 Principes de mise en oeuvre efficace des projets
 Etapes de la mise en oeuvre
 Elaboration des plans de travail
 Supervision des projets
 Fonctions du chef de projet
 Gestion de l'information
 Problèmes rencontrés dans la réalisation des
projets

26. DEFINITION
La mise en oeuvre du projet est la
phase au cours de laquelle le
manager (chef de projet) et son
équipe exécutent le plan général
et l'organisation globale pour la
livraison de l’extrant du projet.

27. Estimation des activités
Responsables
Objectif
Ressources
Temps
Budget
Courbe des déboursés
Diagramme de Gantt: Échéancier
Cadre logique
Structure des travaux
Cadre logique et gestion des projets

28. PRINCIPES DE REALISATION EFFICACE DES
PROJETS
 Spécification claire des objectifs ;
 Accord mutuel sur les objectifs ;
 Elaboration concertée des stratégies et mesures
nécessaires pour l'atteinte des objectifs ;
 Clarification des rôles et affectation agréée des
responsabilités ;
 Création des procédures de contrôle et des moyens
de motivation ;
 Etablissement des mécanismes de suivi des
activités, de rétroaction et d'adaptation.

29. ETAPES DE LA REALISATION DES PROJETS
 Constitution des équipes de réalisation ;
 Clarification des objectifs des extrants, identification
et classement des activités ;
 Etablissement des procédures de routine ;
 Préparation d'un échéancier détaillé ;
 Affectation des responsabilités ;
 Développement du système d'information…
 Etablissement des mécanismes de rétroaction ;
 Anticipation des problèmes probables.

30. SUPERVISION
guide et assistance pour contrôle du volume
et de la qualité du travail effectué;
Comment?:
 visites sur le terrain;
 des évaluations performances du
personnel;
 des réunions individuelles ou de groupe
avec le personnel, ainsi que l'examen des
documents (rapports, etc.).
La supervision se fait selon un calendrier.

31. Fonctions de superviseur
 définir les objectifs de performances ;
 gérer les problèmes de performance ;
 avoir des contacts réguliers avec les membres
de l'équipe de projet ;
 concevoir un système de supervision ;
 élaborer un calendrier de supervision ;
 faire des évaluations de performance
périodiques.

32. Eléments de la supervision
 Réaffirmer la mission de l'organisation ;
 Rappeler les valeurs, principes et buts de l'organisation
;
 Renforcer l'engagement du personnel ;
 S'assurer que le personnel possède les aptitudes
interpersonnelles requises pour rendre des services de
qualité ;
 Vérifier si les membres du personnel ont les
compétences techniques et intellectuelles nécessaires
pour le travail qu'ils font et ont la formation requise ;
 Traiter les problèmes individuels des membres du
personnel liés au travail.

33. FONCTIONS DU CHEF DE PROJET
IL assure quatre fonctions de gestion
 Direction :C’est la fonction de la gestion des ressources
humaines du projet. Elle consiste à prendre les décisions
nécessaires à la réalisation efficace et efficiente du projet,
grâce au bon fonctionnement de l’équipe projet. A cet effet le
chef de projet devrait avoir un style de leader qui impulse la
motivation de ses collaborateurs et permet une gestion
appropriée des conflits.
 Coordination :C’est la fonction de gestion de l’information et
de communication relative au projet, on dirait la gestion des
interfaces en parlant de la coordination externe. Le chef de
projet devrait donc s’assurer que tous les intervenants ont en
temps voulu les informations nécessaires pour effectuer leur
travail ou prendre des décisions à leur tour.
Les fonctions de direction et de coordination s’exercent de
manière continue.

34.  Contrôle : Cette fonction permet d’évaluer l'état du projet
dans les faits à un moment donné par rapport à la
planification, et prendre les mesures correctives nécessaires
avec la collaboration des intervenants chargés de leur
application. C’est la fonction de gestion du temps, des coûts,
de la qualité et des risques. Cette fonction s’exerce de
manière continue, périodique ou épisodique selon l’objet du
contrôle.
 Gestion des changements: C’est la fonction de gestion de
l’imprévu, qui consiste à identifier les changements
demandés ou imposés, à évaluer leurs effets sur le respect
des contraintes et à prendre les décision appropriées. Cette
fonction s’exerce de manière épisodique.

35. Prise de décision
 porte généralement sur la mise en œuvre des plans ou
sur leur modification ;
 Quatre principales étapes sont retrouvées dans la
littératures sur la prise de décision :
 l'analyse de la situation en vue de déterminer le
moment opportun pour la prise de décision ;
 la conception d'actions alternatives ;
 le choix de l'action à exécuter ;
 la révision en vue de déterminer le caractère judicieux
du choix effectué.

36. Team building: formation d’une équipe de travail
Selon Quick (1992) le team building passe par cinq étapes :
 Recherche: étape où chaque membre se pose des
questions sur le but du groupe et son propre rôle;
 Définition du but de l’équipe et des tâches à exécuter,
on se questionne sur le choix des moyens;
 Identification: Chaque membre du groupe s’identifie
à celui ci et y voit bien son rôle;
 Fonctionnement: Le groupe travaille de concert pour
atteindre l’objectif commun;
 Fin du travail en équipe: On assiste à un deuil dans le
cas d’une équipe temporaire ou à une confirmation de
mandat dans le cas d’une équipe destinée à devenir
permanente.

37. Développement de l’équipe et stratégie de leadership
Étapes de développement Stratégies de Leadership
Recherche imposition
Définition du but pression
Identification Consultation ou direction
partagée
Fonctionnement Incitation ou suggestion
Fin de travail en équipe Habilitation

38. Leadership
Le leadership c'est l'art d'amener des personnes à
accomplir une tâche volontairement
 En sa qualité de leader, le chef de projet doit :
 Fournir l'inspiration ;
 Motiver ;
 Présenter la direction ;
 Permettre l'adoption d'une cible commune en
l'occurrence le produit à livrer ;
 Fournir les moyens pour assurer un bon travail ;
 Posséder les habiletés analytiques et de
diagnostic, la capacité d'anticipation, les habiletés
interpersonnelles et de communication, la
capacité d'apprendre, de faire aux conflits et
l'habileté organisationnelle ;
 Choisir les stratégies et dresser les plans adaptés
à la situation du projet.

39. Le leader devrait pouvoir former une équipe de
travail:
Texte de réflexion:
Quelqu’un d’expérience avait été nommé chef d’un projet.
Il convoqua ses collaborateurs à son bureau tard un
après midi pour leur expliquer les grandes lignes du
projet et leur rôle. Comme il se faisait tard, il les invita
à prendre l’apéritif chez lui. De multiples conversations
s’engagèrent. Un second apéritif acheva de délier les
langues.
A un moment donné, il remarqua qu’il se faisait tard
et invita ses collaborateurs pour un repas. Avez-vous
des suggestions pour un souper rapide?
Un des membres proposa sa recette, deux autres
offrirent leur service et tout le monde se mit à l’œuvre.
Vers vingt deux heures, tout le monde se connaissait
bien et savait qu’ils avaient plaisir à travailler
ensemble.
Texte adapté de GENEST et NGUYEN

40. Motivation
Force qui active le comportement d'un individu et le dirige vers un but, vise à
obtenir continuellement une performance de niveau élevé. Pour motiver
efficacement et rallier les intervenants de la phase de réalisation du projet, le
chef de projet doit adapter ses choix aux types de besoins en tenant compte du
fait qu'il n'a pas le même pouvoir d'action sur chacun d'eux.
A titre d'illustration, Maslow classe les besoins humains de la manière suivante :
 Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, se loger, se vêtir, etc.) ;
 Besoins de sécurité (environnement physique sûr, ordonné, structuré,
stable système philosophique, religion, croyances, valeurs) ;
 Besoins d'appartenance et d'amour (donner et recevoir de l'affection,
de l'amitié et de l'amour, faire partie d'un groupe où on se sent
accueilli) ;
 Besoins d'estime (de soi par soi-même et par les autres) ;
 Besoins d'actualisation (utiliser et développer tout son potentiel,
croître, grandir, s'améliorer).

41. Stratégies de motivation compte tenu des besoins
Besoins physiologiques: Jouer sur les éléments relatifs au salaire;
Besoins de sécurité: Ce niveau a trait à la sécurité de l’emploi et
aux conditions de travail. Le chef de projet pourrait ici en cas de
besoin, améliorer le cadre de travail;
Besoins d’appartenance et d’amour: le chef de projet devrait
favoriser l’intégration et le développement d’un esprit de corps
au sein de son équipe;
Besoins d’estime: le chef de projet devrait s’assurer que chaque
collaborateur reçoit le crédit qui lui revient et diffuse
l’information en conséquence;
Besoins d’actualisation: le chef de projet doit distribuer les tâches
significatives de manière judicieuse, diffuser l’information
stratégique et prendre la décision de manière collégiale.

42. Gestion des conflits
 Les perturbations les plus fréquentes parmi celles dont le
chef de projet est responsable se présentent sous la forme
de conflits dûs, soit aux difficultés qu'ont les individus à
s'entendre, soit aux divergences de rôles. Dans tous les
cas, il s'agit de divergences dans les besoins, les buts, les
attitudes, les valeurs et les perceptions.
 Leur gestion ne consiste pas à les éviter à tout prix ou à les
éliminer systématiquement. En effet, résultat naturel du
travail en groupe, le conflit peut être nécessaire et
contribuer positivement à l'atteinte des objectifs du groupe.
Dans ce cas on parle de conflits fonctionnels c'est-à-dire
ceux qui favorisent une meilleure performance de
l'organisation.
 Le caractère fonctionnel ou dysfonctionnel ne réside pas
dans la nature du conflit mais dans la manière dont il est
géré. Ainsi, le conflit bien géré favorise la prise de
conscience de l'existence d'un problème, favorise le
changement et l'adaptation de l'organisation, le
développement personnel et le renforcement des relations
interpersonnelles.
 disponible pour discuter d'un conflit.

43. Gestion des conflits
La gestion des conflits suppose des stratégies dont quelques-
unes sont connues, parmi lesquelles des stratégies
classiques telles que :
 La confrontation des intervenants en vue d'arriver à des
ententes et vider ainsi les litiges ;
 Le compromis à travers la négociation dont le but visé est
d'obtenir des concessions de part et d'autre et finalement
arriver à des solutions mitigées ;
 La temporisation en différant l'action pour gagner du
temps ;
 L'imposition en dictant d'autorité une solution ;
 Le retrait en ignorant le conflit.

44. Les stratégies adaptées au leadership participatif
consistent notamment à :
 Reconnaître la valeur pédagogique des conflits ;
 Éviter les conflits par la prévention à travers la
planification, l'information, la répartition des
responsabilités, la définition des mandats, les directives ;
 Faire de la résolution des conflits une action de type
gagnant - gagnant en faisant comprendre aux membres
du groupe que chacun y tire un bénéfice ;
 Encourager et valoriser l'honnêteté ;
 Éviter les jeux de pouvoir, les tactiques secrètes et
coercitives visant à gagner en défaisant l'adversaire ;
 Manifester la compréhension pendant les discussions et
en requérir en facilitant la communication ;
 Se rendre disponible pour discuter d'un conflit.


45. Coordination
La coordination consiste à échanger l'information en
temps opportun, avec toutes les personnes
morales et physiques qui participent en tant
qu'exécutants à la réalisation du projet
(coordination interne) ou avec le promoteur, le
public et tous ceux qui ont un intérêt direct ou
indirect, réel ou présumé dans le projet sans
participer comme exécutants (coordination
externe).
Moyens de coordination: la réunion officielle ou
officieuse, interne (statutaire et hebdomadaire le
plus souvent), externe (périodique et mensuelle
entre au moins le chef de projet et le représentant
du promoteur) ou de revue technique (non
périodique et coïncidant avec la fin d'une phase
du projet).

46. La gestion de l’information :
 L'information est la matière première
dont le chef de projet a besoin pour
l'exercice de ses fonctions. L'utilité et la
pertinence des informations dépendent
du système d'information de gestion
(SIG) mis en place dans le projet.

47. Un système d'information de gestion (SIG)
efficace doit permettre de :
 Déterminer les besoins en information ;
 Identifier, pour chaque type d'information, tous
les utilisateurs et les types de décisions qu'ils sont
amenés à prendre dans l'exercice de leurs
fonctions ;
 Eliminer les informations qui sont collectées sans
être utilisées ;
 Déterminer les procédures et formulaires de
collecte, de saisie, de traitement de données et
les rapports d'information qui ne sont pas
compliqués et qui ne prennent pas beaucoup de
temps, mais qui répondent aux besoins du
personnel.

48. Pour atteindre ces objectifs, il faut tenir compte de:
Niveau de réalisation du projet (information de base pour le
démarrage et information de contrôle pour les autres niveaux par
exemple) ;
 Type d'information actuellement disponible ;
 Information recherchée et non disponible actuellement ;
 Fréquence de l'utilisation de l'information (régulière ou
ponctuelle) ;
 Méthode de collecte des données et/ou de l'information (de
préférence simples et peu coûteuses) ;
 Méthode d'analyse et d'interprétation des données (utilisation
par les différents utilisateurs pour améliorer leur travail) ;
 Temps d'acquisition, pertinence et présentation de
l'information (rapports : format et contenu, cartes, tableaux,
graphiques, etc.) ;
 Utilisation de l'information pour fournir un feedback (rétro-
information) ;
 Implication du personnel dans l'utilisation régulière de
l'information disponible pour planifier, assurer le suivi et
évaluer leurs activités.

49. Contrôle
Objectif: L'objectif du contrôle de l'avancement et
des coûts d'un projet est de vérifier si le projet
progresse en respectant les contraintes
d'échéance et de budget applicables ou fixées
au départ, et dans le cas contraire, de
comprendre pourquoi, d'identifier des
corrections appropriées et de les mettre en
œuvre.
Types de contrôle:
contrôle de l'avancement du projet; contrôle
de la qualité;
contrôle des coûts du projet.

50. Le rapport d'avancement transmis au promoteur,
doit contenir au moins les données sur :
 Les activités réalisées ;
 Les activités entreprises mais non achevées ;
 Les activités non entreprises mais devant l'être et
les raisons du retard ;
 Les événements survenus au cours de la période
écoulée et qui n'étaient pas prévus ou étaient
imprévisibles au moment de la planification et qui
ont eu ou pourraient avoir au cours des prochaines
périodes des répercussions sur le projet.

51. PROBLEMES RENCONTRES DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS
 L'inadéquation ressources - besoins ;
 L'ambiguïté des objectifs ;
 L'absence d'engagement des membres de l'équipe
de projet ;
 La planification insuffisante ;
 Les conflits divers ;
 Les changements technologiques majeurs ;
 Les problèmes techniques imprévus ;
 L'allocation des ressources insuffisantes ;
 L'imprécision des spécifications ;
 La variation des prix des intrants ;
 La non disponibilité des ressources aux dates
prévues ;
 Les durées des tâches mal estimées.

52. Les problèmes ci-dessus présentés supposent pour leur
prévention ou leur résolution :
 Le respect des principes de saine gestion ;
 Le respect d'un certain nombre d'étapes lors de la mise en
œuvre du projet;
 L'élaboration et l'utilisation de plans de travail précis ;
 La mise en place d'un système efficace de supervision ;
 La mise en place d'un bon système d'information de gestion ;
 La maîtrise des fonctions de gestion.