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Introductionune nouvelle ère managériale1Problématisation 2Cadre théorique 3Qui sont les participants ? 7Que contenait le ...
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Les structures hiérarchiques et bureaucratiques permettent : de structurer des entités comprenant des centaines, voire de...
Les niveaux d’analyse (Doise,1982)L’un des intérêts de cette étude est d’apporter une analyse à la fois sur les attitudes ...
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L’approche structurelle d’Abric (1987)La structure interne de la RS s’articule selon l’ensemble des informations, des atti...
Au vue de la littérature, on suppose que :Alter (2009)C’est la dimension collaborative de l’organisation qui crée le conte...
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Nb de participants Rang moyen faible Rang moyen élevéFréquence élevée Noyau central zone de prochepériphérie 1Fréquence fa...
Hypothèse 1 : le score de régulation autonome (RA) sera différent en fonction des groupes Hypothèse 2a : le groupe des ex...
Effet principal : effet significatif du type de population sur les scores de motivations au travail (F(2, 236) = 30,39 ; ...
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Les résultats semblent confirmer la seconde hypothèse :Les éléments présent dans le noyau central des RS sont différents ...
Ce qui ressort de cette étude est qu’en fonction du lien qu’entretiennent les participants vis à visdu concept de collabor...
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  1. 1. De nouvelles approches managériales et pratiques collaboratives dansles organisations :quels en sont les impacts?Elise PatérourMaster 2 en Psychologie SocialeAnnée 2011/2012
  2. 2. Contexte : Les approches collaboratives entrent peu à peu dans les modes de fonctionnement desorganisations. Cette étude tend à observer l’influence que peut avoir ce type d’approche sur lareprésentation sociale de la collaboration et sur la motivation au travail.Hypothèse : On a posé l’hypothèse qu’il existerait différentes représentations sociales en fonction de lapratique des participants vis-à-vis des approches collaboratives. Par ailleurs, on fait l’hypothèse que cesapproches augmentent la motivation au travail et plus précisément les régulations identifiées et intrinsèques (àl’origine des comportements autodéterminés).Participants : 239 participants ont répondu à l’enquête (39 sont des « expert des approches collaboratives »,106 viennent d’organisations qui les ont mises en place et 94 travaillent dans des organisations qui ne lesutilisent pas).Résultats : Les résultats ont permis de mettre en évidence une différence de noyau central dans lareprésentation sociale des trois groupes. Cette différence correspond à des degrés d’intériorisation du conceptde collaboration différents chez les trois groupes. Au niveau de la motivation au travail, le groupe « expert » ades scores de régulation identifiée et intrinsèque significativement supérieurs aux groupes « organisation » et« contrôle ».Discussion : Pour des raisons de fiabilité statistique, on a dû rassembler toutes les personnes dont lesorganisations avaient mis en place une approche collaborative. Pour pouvoir faire des comparaisons les pluspertinentes possible, il conviendrait de faire le distinguo selon le stade d’avancement des organisations vis à visde leur approche collaborative. Cela permettrait d’analyser plus précisément le lien entre motivation au travailet degré d’intériorisation du concept de collaboration. En effet, le groupe « expert » ne peut être comparé augroupe « organisation », pour la motivation au travail, car ils ne vivent pas les mêmes situations de travail.
  3. 3. Introductionune nouvelle ère managériale1Problématisation 2Cadre théorique 3Qui sont les participants ? 7Que contenait le questionnaire? 8Les hypothèses 9RésultatsDE LA MOTIVATION AU TRAVAIL10RésultatsDES REPRÉSENTATONS SOCIALES11Analyse des résultats 12Discussion 13
  4. 4. État de lieux : il existe différents modes d’organisation (Mintzberg, 1982) qui correspondent à desintelligences spécifiques (Noubel, 2004).Type d’organisation Forme d’intelligence CaractéristiquesOrganisation en petit groupe Intelligence collectiveoriginelle• Proximité spatiale, un contrat social et unearchitecture polymorphe entre les individus• Objectif communOrganisation hiérarchiqueIntelligence pyramidaleeten essaim• Spécialisation des tâches, standardisation desprofils, division du travail, division de l’accès àl’information• Un leader qui concentre l’essentiel des décisions• Vue d’ensemble limitéeOrganisation bureaucratiqueOrganisation innovante Intelligence collective• Echanges horizontaux à grande échelle• Ajustement mutuel, travail par projetLes approches collaboratives entrent peu à peu dans les modes de fonctionnement des organisations. Cetteétude tend à observer l’influence que peut avoir ce type d’approche sur la représentation sociale de lacollaboration et sur la motivation au travail des salariés.1
  5. 5. Les structures hiérarchiques et bureaucratiques permettent : de structurer des entités comprenant des centaines, voire des milliers de salariés pour assurer leurfonctionnementInconvénient : ce type de d’organisation perd de sa flexibilité à cause de sa rigidité structurale et fonctionnelle(niveaux hiérarchiques, fiche de poste, etc.)Proposition : intégrer le mode de fonctionnement des organisations innovantes ayant une meilleureadaptabilité : échanges horizontaux, distance hiérarchique limitéeET travail collaboratif qui met en exergue l’intelligence collective (IC)IC : mise en synergie et valorisation d’intelligences variées qui aboutit à une mobilisation tangible desconnaissances (Lévy, 1996)PROBLÉMATIQUE : Comment mesurer l’impact des approches collaboratives dans les organisations ?Aparté : coopération vs collaborationLa différence entre la coopération et la collaboration repose sur la façon dont la tâche, que le groupe doitaccomplir, est divisée. Dans la coopération, la tâche est découpée (hiérarchiquement) en sous-tâchesindépendantes, alors que dans la collaboration, le découpage est a-hiérarchique et les sous-tâches serecoupent (Dillenbourg, Baker, Blaye & OMalley,1995). 2
  6. 6. Les niveaux d’analyse (Doise,1982)L’un des intérêts de cette étude est d’apporter une analyse à la fois sur les attitudes individuelles maiségalement sur les représentations des groupes : Niveau intra-individuel : analyse les comportements humains à travers les mécanismes intrinsèquesaux individus  motivation Niveau positionnel : analyse les attitudes entre les individus qui appartiennent à différents milieuxsociaux  représentations sociales (RS)Définitions« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forcesinternes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance ducomportement ». (Vallerand et Thill,1993)Les RS sont une « forme de connaissance, socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratiqueet concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social ». (Jodelet, 1989)3
  7. 7. récompenses matériellesou des contraintesimposées par une autrepersonnediminuer sa culpabilité,son anxiété ou pourprouver sa valeurTableau représentant le continuum de la motivation selon le type de motivation, le type de régulation et les comportements en terme dedétermination qui leurs sont associés (Deci & Rayan, 1985)fait sens pour l’individu(≠ plaisir), lecomportement est del’ordre du devoirpar l’intérêt et pour leplaisir que portel’individu à l’actionLa motivation est souvent réduite à son aspect quantitatif (« je suis un peu motivé-e »/« je suis supermotivé-e ») alors qu’il existe également un aspect qualitative (différents types de motivation).4
  8. 8. L’approche structurelle d’Abric (1987)La structure interne de la RS s’articule selon l’ensemble des informations, des attitudes et opinions quila forment et se compose de deux systèmes interdépendants : Le système central ou noyau central (NC)Le NC régit la culture, les normes, les valeurs et les conduites habituelles d’un groupe et assure deuxfonctions :1. une fonction organisatrice : qui lie les éléments entre eux2. une fonction génératrice : qui leur donne du sens Le système périphérique (SP)Le SP s’interprète en fonction du NC et joue trois rôles essentiels :1. de décryptage de la réalité : il illustre concrètement le NC2. de diversification du contenu de la RS : il actualise la RS (moins rigide que le NC, le SP permet àdes éléments d’entrer dans la RS et/ou d’en sortir)3. de tampon (protection du NC) : « pare-choc » pour maintenir stables les éléments du NC5
  9. 9. Au vue de la littérature, on suppose que :Alter (2009)C’est la dimension collaborative de l’organisation qui crée le contextepermettant de libérer la motivation personnelleZarifian (1998)La réussite tient aux effets de motivation et d’engagement réciproque desacteurs unis par la réalisation d’un véritable consensus.Thévenet (2004) & Lévy-Leboyer (2001)Pour soutenir l’implication, il faut : redonner du sens au travail, utiliser leleadership des managers de proximitéMac Grégor (1960)Le style participatif permet une forte collaboration et une implication grâce à sacoordination par ajustements mutuelsAu niveau intra-individuel, l’approche collaborative est source de sens. Les participants venantd’organisation ayant mis en place une approche collaborative seraient alors davantage motivésintrinsèquement par leur travail qu’extrinsèquement.Au niveau positionnel, les RS sont élaborées en fonction des expériences vécues. Les RS de la collaborationseront différentes en fonction du lien qu’entretiennent les différents groupes sociaux avec cet objet.6
  10. 10. • composé de salariés en CDIdepuis au moins un an et venantd’organisation n’utilisant pasd’approche collaborativeLe groupe« contrôle »• comprend des individus dontles organisations ont mis enplace une approchecollaborativeLe groupe« organisation »• constitué de consultant,intervenant auprès desorganisations pour lesaccompagner dans leurdémarche collaborativeLe groupe« expert »Les participants se repartissent en trois groupes :AgeGroupe- de 30ansEntre31 et 40ansEntre41 et 50ans+ de 51ansTotalGroupe« contrôle »F (20)H (20)F (14)H(12)F (1)H (11)F (9)H (7)N = 94Groupe« organisation »F (8)H (3)F(29)H (16)F (12)H(15)F(10)H(13)N =106Groupe« expert »F (2)H(1)F (1)H (6)F (6)H (7)F (9)H (7)N = 39Tableau de la répartition des participants de chaque groupeselon leur catégorie d’âge et leur sexe7
  11. 11. Nb de participants Rang moyen faible Rang moyen élevéFréquence élevée Noyau central zone de prochepériphérie 1Fréquence faible zone de prochepériphérie 2zone de lointainepériphérieZonespériphériquesTâche d’association libreÀ partir des termes obtenus lors de la tâche associative avec le terme inducteur « collaboration », on peut décrirela structure de sa RS. Après l’analyse des termes et la création de catégories permettant de regrouper les termesayant la même signification, on calcule 2 indicateurs :- La fréquence de chaque item sur l’ensemble de l’échantillon (qui traduit la dimension collective)- Son rang d’apparition dans l’association, appelé « rang moyen » une fois rapporté à l’ensemble de lapopulation (qui traduit la dimension individuelle)L’analyse rang/fréquence de Vergès (1992) permet de distinguer la structure de la RS :Échelle de motivation au travail (Gagné, 2010) Se focalise sur les deux types de motivations spécifiques au domaine du travail, sur lestypes actifs de la motivation (motivation extrinsèque et intrinsèque) La régulation intégrée n’est pas mesurée dans cet outil car l’auteure a démontré qu’elleest fortement corrélée à la régulation identifiée8
  12. 12. Hypothèse 1 : le score de régulation autonome (RA) sera différent en fonction des groupes Hypothèse 2a : le groupe des experts aura une RA (régulation identifiée : principes moraux etintrinsèque plaisir) plus élevée que les groupes «contrôle » et « organisation » Hypothèse 2b : le groupe « organisation » aura une motivation autodéterminée (régulationidentifiée et intrinsèque) plus élevée le groupe « contrôle »Hypothèse 2 : la RS de la collaboration sera différente en fonction du groupe socialeRS(expert) ≠ RS(organisation) ≠ RS(contrôle)RA(expert)> RA(organisation) et RA(contrôle)RA(organisation) > RA(contrôle)9
  13. 13. Effet principal : effet significatif du type de population sur les scores de motivations au travail (F(2, 236) = 30,39 ; p<0,01)Pour la régulation identifiée : Pour la régulation intrinsèque :Effets secondaires sur les RA :Les résultats confirment partiellement la première hypothèse :Il existe effectivement un effet du type de population sur la motivation au travailLa population d’« expert » à des scores de régulation autonomes significativement plus élevés que lespopulations « organisation » et « contrôle » Pas de différence au niveau des scores de régulation autonomes pour les populations « organisation » et« contrôle »MAIS… 10
  14. 14. Zones des RSRS par groupeNoyau central(> 40 % ; < 2,7)Prochepériphérie 1(> 40 % ; > 2,7)Prochepériphérie 2(< 40 % ; < 2,7)Lointaine périphérie(< 40 % ; > 2,7)RS du groupe« expert »(N=39)travailler ensemble (84,6%)référence aux valeurshumaines dans lesinteractions (53,9%)échange (74,4%)bénéfice (48,7%)équipe (38,5%)management(10,3%)cohésion (33,3% )référence à la 2nd GM (23,1%)implication (18,0%)idées (18,0%)diversité-complémentaritédes équipes (12,8%)convivialité (12,8%)RS du groupe« organisation »(N=106)échange (69,8%)équipe (51,9%)travailler ensemble (49,1%)référence aux valeurshumaines dans lesinteractions (46,2%)cohésion (31,1%)bénéfice (35,9%)référence à la 2nd GM (22,6%)aide-entraide (20,8%)implication (18,9%)travail (13,1%)RS du groupe« contrôle »(N=94)équipe (57,5%)référence à la 2nd GuerreMondiale (76,6%)échange (56,4%)travailler ensemble (46,8%)référence aux valeurshumaines dans lesinteractions (42,6%)aide-entraide(25,5%)bénéfice (31,9%)cohésion (26,6%)entente (20,2%)implication (13,8%)NOTE : les fréquences sont calculées par le pourcentage de personne ayant cité le mot11
  15. 15. Les résultats semblent confirmer la seconde hypothèse :Les éléments présent dans le noyau central des RS sont différents en fonction du groupe social« ce sont bien les pratiques qui créent les représentations et non linverse »(Abric, 1994)Si l’on compare le noyau central des trois groupes on observe que : seul le groupe « expert » contient le terme « référence aux valeurs humaines dans lesinteractions », leur RS de la collaboration repose donc sur des convictions les groupes « organisation » et « contrôle » ont des éléments davantage fonctionnels, de l’ordredes moyens (équipe, échange…) Le groupe « expert » a un niveau d’intégration plus profond qui pourrait être l’une des explications de sonscore élevée en régulation autonome (qui permet d’agir selon nos principes et nos envies) Néanmoins il n’y a pas de relation de cause à effet, d’autres variables sont à prendre en compte pourcomprendre ce score en régulation autonome (statut d’indépendant, âge, etc.)Si l’on compare le système périphérique des trois groupes on observe que : le terme « référence à la 2nd Guerre Mondiale » a la plus haute fréquence pour le groupe« contrôle » alors qu’il se trouve en lointaine périphérie pour les 2 autres groupes le terme « bénéfice » est en périphérie 1 pour le groupe expert alors qu’il est en lointainepériphérie pour les 2 autres groupes La polysémie du terme collaboration est nettement plus prégnante pour le groupe contrôle que pour les 2autres groupes : la RS de ces derniers est davantage ancrée dans l’aspect relation humaine de lacollaboration L’intérêt de la collaboration, en terme de bénéfice, est plus ancré chez les experts 12
  16. 16. Ce qui ressort de cette étude est qu’en fonction du lien qu’entretiennent les participants vis à visdu concept de collaboration, l’intériorisation de ce dernier est plus ou moins profond. Au niveau dela motivation au travail, les participants experts sont davantage motivés de manière intrinsèqueque les autres participants.Pour des raisons de fiabilité statistique, on a du rassembler toutes les personnes dont lesorganisations avaient mis en place une approche collaborative. Il conviendrait de faire le distinguo,dans une future étude, selon la capacité à travailler en collaboration de leurs organisationsrespectives. Cela permettrait de démontrer le lien entre motivation au travail et degréd’intériorisation du concept de collaboration. . En effet, le groupe « expert » ne peut être comparéau groupe « organisation », pour la motivation au travail, car ils ne vivent pas les mêmes situationsde travail.Ainsi, si on pouvait comparer la motivation au travail de groupes « organisation » à différent staded’avancement par rapport à leur approche collaborative, les différences observées auraientdavantage de sens. De même, il serait intéressant, pour suivre l’évolution des RS, de réaliser uneétude longitudinale (même groupe avec une mesure à différents moments).Pour ce qui est de la RS de la collaboration du groupe « expert », elle peut être considérée commeréférent (objectif à atteindre), par les autres groupes.13

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