1. Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, Vol.1 No.1, 2001, 46-76
L’impact du contenu et des tactiques de socialisation
organisationnelle sur l’engagement organisationnel.
Jean Bernard
Programme de maîtrise en relations industrielles, UQAH
RÉSUMÉ
Cette recherche transversale a pour objectif d’évaluer l’état des tactiques et du
contenu de socialisation qui ont été utilisés dans un cadre de processus de
socialisation et leur impact sur l’engagement organisationnel
multidimensionnel. Six tactiques de socialisation, six types de contenu et trois
dimensions de l’engagement organisationnel ont été mesurés auprès
d’étudiants de première année universitaire dans une institution militaire qui
avaient participé à un processus de socialisation au début de leur année
académique. Les résultats ont permis de constater que les participants ont
perçu de façon générale que les tactiques de socialisation utilisées lors du
processus de socialisation correspondaient au type institutionnalisé tel que
proposé par Jones (1986) et que le contenu véhiculé lors du processus de
socialisation était constitué des six différents types identifiés par Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994). Au niveau de leur impact, seul
le contenu de socialisation a une influence significative sur l’engagement
organisationnel multidimensionnel. Par contre, même si les tactiques de
socialisation institutionnalisées influencent peu l’engagement organisationnel
multidimensionnel, elles sont associées de façon significative à l’engagement
affectif.
2. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
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Depuis quelques décennies, le milieu du travail est en perpétuel changement (Cascio,
1995). De nombreux facteurs socio-économiques tels que la mondialisation, la
déréglementation, la concurrence et la technologie poussent les entreprises à développer de
nouvelles stratégies organisationnelles afin d’être plus compétitives, efficaces et efficientes
(Picot, et Heisz, 2000). Plusieurs de ces stratégies impliquent l’introduction de nouvelles
technologies, la consolidation des opérations et l’impartition ce qui a pour effet de
diminuer les coûts d’opération, mais également, dans plusieurs des cas entraînent une
diminution en personnel. Ces changements ont un impact sur la relation qu’entretiennent
les employés à l’égard de leur organisation.
Certains auteurs décrivent cette relation en terme de loyauté (Reichheld, 1996), de
mobilisation (Wils, Labelle, Guérin et Tremblay, 1998), de citoyenneté organisationnelle
(Bateman et Organ, 1983 ; Smith, Organ et Near, 1983) ou d’engagement organisationnel
(Buchanan, 1974 ; Mowday, Steers et Porter, 1979 ; Porter, Steers, Mowday et Boulian,
1974 ; Meyer et Allen, 1991). Selon la documentation, parmi ces concepts, l’engagement
organisationnel est celui qui a été le plus étudié et analysé au cours des dernières années.
Meyer, Allen et Smith (1993) notent que l’intérêt porté à ce concept a amené plusieurs
développements importants tant sur le plan théorique qu’empirique. Tel que mentionné par
Meyer et Allen (1997), il est important de bien comprendre la relation entre l’employé et
l’organisation, c’est-à-dire de mieux cibler les éléments qui ont un impact sur
l’engagement organisationnel ainsi que l’influence de ce dernier sur le comportement et le
bien-être des employés ainsi que sur la contribution de l’engagement sur l’efficacité
organisationnelle.
Selon Mowday, Steers et Porter (1979, p. 226), l’engagement organisationnel se caractérise
par « une forte croyance et une acceptation des valeurs et des buts de l’organisation, d’une
volonté à déployer des efforts considérables pour l’organisation et d’un désir de rester au
sein de l’organisation » (traduction libre). Meyer et Allen (1991, p. 67) ont donc défini
l’engagement organisationnel comme un « état psychologique qui caractérise la relation
d’un employé envers l’organisation et qui a des implications sur la décision de demeurer
membre de l’organisation » (traduction libre).
Afin d’établir une relation significative entre l’employé et l’organisation, certains auteurs
(Buchanan, 1974 ; Wanous, 1980 ; Hall, 1986) identifient la période initiale d’emploi
comme la plus importante pour forger les attitudes et les comportements des employés.
Cette observation a amené Allen et Meyer (1990) à analyser la relation entre la
socialisation organisationnelle et l’engagement organisationnel. Leurs résultats indiquent
que la socialisation organisationnelle influencerait significativement l’engagement
organisationnel. Selon Van Maanen et Schein (1979, p 211), « la socialisation
organisationnelle est le processus auquel un employé acquiert les connaissances sociales et
les habiletés nécessaires pour assumer son rôle au sein de l’organisation » (traduction
libre). Pour Wanous (1980), la socialisation est efficace lorsque l’individu a changé
certaines attitudes ou croyances, c’est-à-dire lorsque l’employé est engagé
« psychologiquement » envers l’organisation plutôt que s’être conformer simplement aux
pratiques organisationnelles.
3. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
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Tel que mentionné par Saks et Ashforth (1997), plusieurs recherches ont été effectuées sur
différents aspects de la socialisation organisationnelle, soit les différentes étapes de la
socialisation (Feldman, 1976, 1981 ; Buchanan, 1974 ; Porter, Lawler, et Hackman, 1975 ;
Schein, 1978 ; Wanous, 1980), le processus d’apprentissage (Louis, 1980 ; Morrison, 1993;
Ostroff, et Kozlowski, 1992), le contenu même de la socialisation (Chao, O’Leary-Kelly,
Wolf, Klein, et Gardner, 1994 ; Feldman, 1981 ; Fisher, 1986) et finalement sur les
différentes tactiques organisationnelles pour faciliter la socialisation au sein d’une
organisation (Louis, Posner, et Powell, 1983 ; Van Maanen, et Schein, 1979).
En ce qui concerne les tactiques de socialisation organisationnelle, Van Maasen et Schein
(1979) identifient six différentes tactiques qu’ils disposent sur un continuum bipolaire
(collectives vs. individuelles, formelles vs. informelles, séquentielles vs. aléatoires, fixes
vs. variables, en série vs. disjonctives et personnalisées vs. impersonnelles). En regroupant
les six tactiques de Van Maasen et Schein (1979), Jones (1986) a classifié ces dernières en
deux tactiques globales de socialisation, soit les tactiques institutionnalisées (collectives,
formelles, séquentielles, fixes, en série et personnalisées) et les tactiques individualisées
(individuelles, informelles, aléatoires, variables, disjonctives et impersonnelles).
Afin de mieux comprendre le contenu même de la socialisation organisationnelle, Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994) ont décrit le contenu d’apprentissage en six
domaines spécifiques : les compétences recherchées, les relations interpersonnelles, les
politiques organisationnelles, le langage organisationnel, les valeurs et les buts
organisationnels ainsi que l’historique de l’organisation. Ces dimensions représentent
différents domaines d’information que les employés ont besoin d’apprendre afin de mieux
s’intégrer et s’adapter à leur organisation. Selon Wanous (1980), pour que le processus de
socialisation organisationnelle soit efficace, il faut entre autres, que le contenu
d’apprentissage et les pratiques de socialisation organisationnelle influencent les attitudes
et les croyances des employés qui elles, influenceront l’engagement de ceux-ci envers
l’organisation.
Donc, l’objectif principal de cet article est de vérifier l’impact des différentes tactiques et
du contenu véhiculé dans le cadre de la socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
La relation entre le processus de socialisation et l’engagement organisationnel a amené
certains chercheurs à approfondir ce lien afin d’identifier quels étaient les éléments de la
socialisation organisationnelle susceptibles d’influencer l’engagement organisationnel.
Selon Feldman (1989), les programmes d’orientation et de formation sont devenus, dans la
majorité des cas, le processus principal de socialisation au sein d’une organisation. Souvent
la première expérience des employés avec l’organisation se produit dans un cadre
d’intégration et d’insertion dans l’entreprise, communément appelé un processus de
socialisation. Cette étape pour l’employé, nouvellement arrivé au sein de l’entreprise,
s’effectue sous la forme de programme plus ou moins formel. Selon le concept de
l’échange, Farrell et Rusbult (1981) ont conclu que ces programmes pourraient donc être
perçus par l’employé comme un investissement dans la relation entre l’organisation et lui,
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et que cette relation contribuerait ainsi à augmenter l’engagement d’un individu envers son
organisation.
Afin d’évaluer comment l’information fournie par l’organisation à travers les différentes
tactiques de socialisation peut influencer la façon dont les employés s’adaptent à
l’organisation, Jones (1986) a analysé deux regroupements de tactiques de socialisation
(tactiques institutionnalisées et tactiques individualisées) par rapport à différents facteurs
dont l’engagement organisationnel unidimensionnel de Mowday, Steers et Porter (1979).
Selon leurs résultats, plus les pratiques de socialisation sont institutionnalisées, meilleures
sont les chances que l’engagement organisationnel sera influencé positivement.
Meyer et Allen (1990) ont analysé de façon longitudinale l’impact des différentes tactiques
de socialisation telles que définies par Van Maasen et Schein (1979) et Jones (1986) sur
l’engagement organisationnel multidimensionnel. Les résultats démontrent que les
tactiques institutionnalisées de la socialisation organisationnelle influencent
significativement l’engagement organisationnel après six mois mais seul les tactiques
personnalisées vs. impersonnelles auraient un impact après douze mois. De plus, ils ont
trouvé que les tactiques individualisées de socialisation étaient corrélées négativement avec
l’engagement organisationnel après 6 mois.
En s’appuyant sur les propos de Meyer et Allen (1991) qui mentionnent que l’engagement
moral se développe en partie par l’influence normative durant le processus de socialisation,
Ashforth et Saks (1996) ont identifié, sur une base longitudinale, que les pratiques
institutionnalisées de socialisation ont un impact positif sur l’engagement moral que ce soit
après quatre mois ou dix mois suite à l’arrivée des nouveaux employés. Consistant avec
l’approche théorique de Van Maanen et Schein (1979) et Jones (1986), j’observe que les
pratiques de socialisation institutionnalisées ont un impact sur l’engagement
organisationnel.
Dans une autre perspective, Fisher (1986) mentionne que la socialisation organisationnelle
est un processus d’apprentissage dans lequel les individus ont besoin d’acquérir une variété
d’informations et de comportements afin de devenir des membres efficaces au sein de
l’organisation. Souvent cette acquisition d’informations et de comportements se fait par le
biais de programmes d’orientation et de formation qui permettent ainsi aux nouveaux
employés de s’intégrer plus aisément à leur travail, à leur environnement social et à
l’organisation. Selon Anderson, Cunningham-Snell et Hiagh (1996), ces programmes
d’orientation peuvent donc jouer un rôle important pendant le processus de socialisation en
fournissant aux nouveaux employés une variété d’informations importantes afin de
fonctionner au sein de l’organisation. Ces programmes d’orientation peuvent être formels
ou informels sous la supervision des pairs ou du superviseur, ou encore, une combinaison
des deux approches (Louis, Posner, et Powell, 1983).
Klein et Weaver (2000) ont évalué l’impact que peut avoir le fait d’assister à un
programme d’orientation ou à une formation formelle (socialisation organisationnelle) chez
les nouveaux employés. Les résultats de leur étude quasi expérimentale ont permis
d’identifier que les employés ayant assisté à un programme d’orientation formel étaient
5. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
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significativement plus socialisés en ce qui concerne trois dimensions du contenu de
socialisation (les relations interpersonnelles, les valeurs et les buts organisationnels ainsi
que l’historique de l’organisation) comparativement à ceux qui n’avaient pas assistés à la
formation. De plus, ils ont remarqué que les employés ayant assisté à un programme
d’orientation formel démontraient un degré d’engagement organisationnel affectif plus
élevé que ceux qui n’avaient pas assistés. Aucune mesure a été effectué sur les deux autres
types d’engagement organisationnel proposé par Meyer et Allen (1991). Leur étude a donc
permis d’analyser les effets d’un programme d’orientation formel par rapport à
l’intégration de certains contenus de la socialisation et par rapport à l’engagement
organisationnel.
Étant donné que la majorité des recherches sur la socialisation organisationnelle ont été
effectuées sur les tactiques de socialisation, Saks et Ashforth (1997) suggèrent que les
futures recherches dans le domaine de la socialisation devraient explorer les effets de ces
tactiques à travers le contexte des autres domaines d’étude de la socialisation
organisationnelle ainsi qu’avec d’autres facteurs organisationnels. À ma connaissance,
aucune recherche n’a été effectuée spécifiquement sur la relation entre le contenu relié à la
socialisation organisationnelle, les tactiques de socialisation organisationnelle et
l’engagement organisationnel.
Ainsi, l’objectif spécifique de cette étude est d’analyser l’influence des tactiques
institutionnalisées et du contenu du programme d’orientation sur l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
CADRE CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE DE LA RECHERCHE
Dans cette section, je présenterai les concepts théoriques de l’engagement organisationnel
de Meyer et Allen (1991), les six dimensions des tactiques de socialisation
organisationnelle de Van Maanen et Schein (1979) et les deux grandes dimensions de
Jones (1986) ainsi que les différents contenus de socialisation organisationnelle de Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994).
Engagement Organisationnel
En se référant à plusieurs concepts d’engagement (Becker, 1960 ; Kanter, 1968 ; Sheldon,
1971 ; Hall, Schneider, et Nygren, 1970 ; Buchanan, 1974 ; Wiener, et Gechman, 1977 ;
Marsh, et Mannari, 1977 ; Weiner, 1982 ; Mowday, Porter, et Steers, 1982), Meyer et
Allen (1997) ont identifié trois composantes distinctes d’engagement organisationnel :
l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagement moral. Selon ce modèle
multidimensionnel, Meyer et Allen (1997) considèrent les trois éléments comme
complémentaires, c’est-à-dire qu’un employé peut expérimenter les trois types
d’engagement à des degrés différents. La différence entre les dimensions de l’engagement,
selon Meyer et Allen (1990), se retrouve au niveau des antécédents. Ces derniers
permettraient ainsi d’expliquer le développement et les comportements résultants de
l’engagement.
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Plusieurs facteurs peuvent influencer l’engagement affectif tel que les caractéristiques de
l’organisation, les caractéristiques personnelles et les expériences de travail des employés.
Parmi celles-ci, certains facteurs organisationnels tels que les politiques de l’organisation
et la façon dont elles sont transmises influencent l’engagement affectif (Konovsky, et
Cropanzano,1991). L’engagement moral se développe par l’entremise d’un processus de
socialisation organisationnel (Wiener, 1982), d’un sentiment de réciprocité (Meyer, et
Allen, 1991 ; Scholl, 1981) et sur les bases d’un contrat psychologique entre l’employé et
l’organisation (Rousseau, 1989). Selon cette perspective, le processus de socialisation initié
dès le début de l’emploi à l’intérieur de l’organisation influence positivement l’engagement
moral (Ashforth, et Saks, 1996 ; Dunham, Grube, et Castaneda, 1994 ; Meyer, Allen et
Smith, 1993). Le sentiment de support organisationnel affecte également l’engagement
moral (Allen, et Meyer, 1996).
Processus de Socialisation
Selon Van Maanen et Schein (1979), le concept de socialisation organisationnelle fait
référence à un jargon utilisé par les chercheurs sociologiques et qui représente le processus
par lequel un individu est formé et acquiert les connaissances et les habiletés nécessaires
pour assumer un rôle particulier au sein de l’organisation. L’individu développe une vision
culturelle et organisationnelle qui lui permet, dans son milieu de travail, de se comporter
selon les normes établies, et dans les situations inhabituelles, d’utiliser le bon sens
institutionnalisé. Dans le cadre de cet article, j’ai retenu deux concepts théoriques distincts,
soit les tactiques de socialisation et le contenu véhiculé lors du processus de socialisation.
Tactiques de Socialisation
Pour Van Maanen (1978, p. 230), « les tactiques de socialisation se rapportent à la façon,
que les expériences des individus qui vivent la transition d’un rôle à un autre, est structurée
pour eux par les autres membres de l’organisation » (traduction libre). Ces tactiques
peuvent être choisies consciencieusement ou non par les gestionnaires, c’est-à-dire que le
processus de socialisation initial pour les nouveaux employés au sein de l’organisation peut
être plus structuré ou encore informel.
Selon des observations empiriques et la documentation scientifique en sciences sociales,
Van Maanen (1978) a identifié six dimensions aux tactiques qui caractérisent l’aspect
structurel du processus de la socialisation organisationnelle. Les six dimensions utilisées
sont : 1-les tactiques de socialisation individuelles versus collectives, 2-les tactiques de
socialisation formelles versus informelles, 3-les tactiques de socialisation séquentielles
versus aléatoires, 4-les tactiques de socialisation fixes versus variables, 5- les tactiques de
socialisation en série versus disjonctives et 6-les tactiques de socialisation personnalisées
versus impersonnelles. Donc chacune des tactiques de socialisation nous permet d’analyser
la méthode utilisée par l’organisation afin de socialiser leur personnel dans de nouveaux
rôles. Quoique présentées de façon séparée, les tactiques peuvent être conçues de façon
interdépendante et ayant un impact différent sur le rôle que doit assumer le nouveau arrivé
suite au processus de socialisation.
7. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
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En se basant sur le modèle théorique de Van Maanen et Schein (1979), Jones (1986) a
proposé une nouvelle classification des tactiques de socialisation en deux catégories : les
tactiques de socialisation institutionnalisées (collectives, formelles, séquentielles, fixes, en
série et personnalisées) et les tactiques de socialisation individualisées (individuelles,
informelles, aléatoires, variables, disjonctives et impersonnelles). Les tactiques de
socialisation institutionnalisées permettent donc à l’organisation d’encourager les
nouveaux arrivés à accepter passivement les rôles qui devront assumer, comparativement à
celles individualisées qui permettent aux nouveaux arrivés de développer leur propre rôle.
Il a également divisé les six tactiques de socialisation en trois sous catégories représentant
ainsi la dimension contextuelle, la dimension du contenu et l’aspect social des tactiques de
socialisation.
Par leur étude empirique, Ashforth, Saks et Lee (1998) confirment également la présence
de deux grandes catégories de tactiques de socialisation. Ils concluent également que les
tactiques institutionnalisées ressemblent plus à un programme structuré de socialisation,
tandis que les tactiques individualisées reflètent une absence de structure. Selon les
auteurs, les tactiques de socialisation individualisées sont définies par opposition aux
tactiques institutionnalisées, c’est-à-dire qu’elles n’impliquent pas de regrouper les
nouveaux arrivés et de leur faire vivre les mêmes expériences, de les retirer des autres
membres de l’organisation, de les faire cheminer à travers un processus structuré selon un
échéancier établi ainsi qu’avec un modèle prédéterminé.
Bref, les différentes tactiques de socialisation organisationnelle peuvent donc être
regroupées en deux grandes catégories qui permettent ainsi de conceptualiser les
différentes composantes des tactiques de socialisation.
Le Contenu de la Socialisation Organisationnelle
À partir de l’idée que la socialisation organisationnelle englobe une forme d’apprentissage
dans le but d’assumer un nouveau rôle au sein de l’organisation, Chao, O’Leary-Kelly,
Wolf, Klein et Gardner (1994) ont tenté d’identifier le contenu véhiculé lors de la
socialisation afin de pouvoir analyser leurs relations avec d’autres dimensions de la
socialisation et leurs impacts sur les attitudes et comportements organisationnels tels que la
satisfaction au travail et l’engagement organisationnel. En s’appuyant sur les travaux de
Schein (1964), Feldman (1981) et Fisher (1986), les auteurs ont identifié six formes de
contenu de la socialisation : 1-les compétences d’exécution, 2-les relations
interpersonnelles, 3-les politiques organisationnelles, 4-le langage organisationnel, 5-les
buts et valeurs organisationnels et 6-l’histoire de l’organisation. Ces six domaines de
contenu véhiculé lors de la socialisation permettent aux individus de mieux s’adapter à leur
rôle au sein de l’organisation et de connaître les attentes et orientations prises par
l’organisation en ce qui concerne la façon dont ils doivent assumer leur rôle.
8. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
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Modèle Conceptuel
Le modèle conceptuel que j’utilise dans le cadre de cette recherche s’articule sur deux
concepts de la socialisation organisationnelle ainsi que sur le concept de l’engagement
organisationnel (voir Figure 1). Selon le modèle, les tactiques de socialisation ainsi que le
contenu véhiculé lors du processus de socialisation influencent l’engagement
organisationnel.
Figure 1. Modèle conceptuel de la recherche.
Choix des Variables et des Hypothèses
La variable dépendante de cette recherche est l’engagement organisationnel
multidimensionnel. Tel que proposé par Meyer et Allen (1991), l’engagement
organisationnel se subdivise en trois sous variables : l’engagement affectif, l’engagement
raisonné et l’engagement moral. Chaque élément de l’engagement est influencé par
différents facteurs, tel que le processus de socialisation utilisé par l’organisation afin
d’intégrer les nouveaux arrivés à leur nouveau rôle.
En tant que processus de socialisation, je retiens la dimension des tactiques et celle du
contenu de socialisation comme variables indépendantes. Selon différents auteurs (Jones,
1986, Fisher, 1986, Meyer, et Allen, 1990, Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, et Gardner,
1994, Saks, et Ashforth, 1997), ces différentes dimensions du processus de socialisation
influencent significativement le sentiment d’appartenance des individus à l’égard de leur
organisation.
Les tactiques de socialisation ont souvent été utilisées pour évaluer l’impact du processus
de socialisation sur différents facteurs organisationnels. Meyer et Allen (1990) ont analysé
de façon longitudinale la relation entre les tactiques de socialisation et l’engagement
affectif, et ils ont identifié que chaque tactique proposée par Van Maanen et Schein (1979)
a une corrélation significative et positive avec l’engagement affectif après six mois au sein
de l’organisation. Après douze mois, seules les tactiques fixes versus variables et
personnalisées versus impersonnelles démontrent une corrélation significative et positive
avec l’engagement organisationnel. Les résultats de la régression multiple démontrent que
Tactiques de
socialisation
Contenu de
socialisation
Processus de
socialisation
organisationnelle
Engagement
organisationnel
9. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
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la combinaison de différentes tactiques de socialisation après six mois représentent une
plus grande proportion de la variance qu’après douze mois. Aussi, les résultats de la
régression multiple identifient les tactiques fixes versus variables ainsi que personnalisées
versus impersonnelles comme étant les seuls éléments de prédiction à six mois, seulement
la dernière, en ce qui concerne après douze mois.
Par la suite, en intégrant les différentes tactiques de socialisation en deux grands types de
tactiques tel que proposé par Jones (1986), Ashforth et Saks (1996) ont obtenu des
corrélations significatives et positives entre les tactiques institutionnalisées et l’engagement
moral soit après quatre mois et dix mois. Selon les auteurs, « les tactiques de socialisation
collectives, formelles, séquentielles, fixes, en série et personnalisées suscitent un lien
d’attachement affectif et cognitif à l’égard de l’organisation » (p 899). Selon Jones (1986),
plus les formes de socialisation sont institutionnalisées, plus élevé sera l’engagement
organisationnel. En utilisant les modèles d’équations structurelles, Ashforth, Saks et Lee
(1998) ont également obtenu les résultats similaires, c’est-à-dire que les tactiques de
socialisation institutionnalisées influencent significativement et positivement l’engagement
moral.
Sachant que certaines tactiques de socialisation influencent de façon significative et
positive l’engagement affectif et que les tactiques de socialisation institutionnalisées
influencent positivement et significativement l’engagement moral, j’émets l’hypothèse
suivante :
Hypothèse 1 : Les tactiques institutionnalisées utilisées lors du processus
de socialisation influencent positivement l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
Selon Konovsky et Cropanzano (1991), certains facteurs organisationnels tels que les
politiques de l’organisation et la façon dont elles sont transmises influenceraient
l’engagement affectif. En se basant sur le contenu de socialisation proposé par Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994), Klein et Weaver (2000) ont identifié que,
lorsque le contenu de la socialisation est transmis de façon formelle, l’engagement affectif
est plus élevé que ceux qui n’ont pas assisté à une séance formelle de socialisation. Étant
donné que le contenu de socialisation a une influence positive et significative avec
l’engagement affectif, j’émets l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2 : Le contenu véhiculé lors du processus de socialisation
influence positivement l’engagement organisationnel
multidimensionnel.
Tel que proposent Saks et Ashforth (1997), les recherches sur le processus de socialisation
devraient davantage explorer les effets des tactiques à travers d’autres concepts de la
socialisation. À ma connaissance, aucune recherche n’a été effectuée en ce qui concerne
l’impact des tactiques et du contenu véhiculé lors de la socialisation sur l’engagement
organisationnel. J’émets donc l’hypothèse suivante :
10. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
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Hypothèse 3 : Les tactiques institutionnalisées utilisées et le contenu
véhiculé lors du processus de socialisation influence de façon
positive l’engagement organisationnel multidimensionnel.
Ashforth, Saks et Lee (1998) proposent dans le cadre d’études futures sur le processus de
socialisation, d’examiner le contenu de socialisation qui est communiqué par l’entremise
des tactiques de socialisation. Ainsi, j’émets l’hypothèse suivante :
Hypothèse 4 : Le contenu véhiculé lors du processus de socialisation est
influencé par les tactiques de socialisation institutionnalisées,
et ces dernières influencent positivement l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Plan de Recherche
Étant donné que l’objectif général de cette recherche est de vérifier l’influence des
différentes tactiques et du contenu véhiculé dans le cadre de la socialisation
organisationnelle sur l’engagement organisationnel multidimensionnel, je veux donc
analyser les liens entre les différents éléments reliés au processus de socialisation par
rapport à l’engagement organisationnel. Je désire également, en tant qu’objectif spécifique,
analyser l’influence des tactiques institutionnalisées de socialisation telles que défini par
Jones (1986) et le contenu transmis lors du processus de socialisation sur l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
De type non-expérimental et transversal, cette recherche est de nature descriptive, car je
désire connaître la perception des participants sur le type de tactiques de socialisation et le
contenu transmit lors du processus de socialisation. Je veux également connaître le niveau
d’engagement des participants et sous quelle(s) forme(s) d’engagement ils sont mieux
représenté(s).
La recherche est également explicative car elle nous permettra d’identifier les tactiques et
le contenu de socialisation qui ont un impact sur l’engagement organisationnel
multidimensionnel.
Pour arriver à présenter l’état de la situation, je décrirai les différentes tactiques de
socialisation et le contenu véhiculé lors du processus de la socialisation ainsi que le niveau
d’engagement organisationnel de la population ciblée. Pour évaluer l’impact des
différentes dimensions des tactiques et du contenu de la socialisation, j’examinerai les
relations bivariées (corrélation et Test t) entre chacune des différentes dimensions et
l’engagement organisationnel. Pour vérifier le modèle conceptuel, j’examinerai les
relations multivariées (régression et ANOVA) entre les différents éléments de la
socialisation sur l’engagement organisationnel.
11. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
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Participants
La recherche a été effectuée à l’intérieur d’une institution universitaire et militaire au
Canada. La procédure d’échantillonnage consistait à sélectionner les étudiants qui avaient
complété leur programme d’orientation durant l’année en cours. L’échantillon provenait
d’étudiants qui suivaient un cours au département de psychologie de l’institution.
Initialement, l’échantillon se composait de 61 participants de première année de
baccalauréat. Ces derniers avaient complété leur programme d’orientation huit mois a
précédant l’administration du questionnaire. Les participants étaient invités à participer
volontairement au sondage. Six étudiants ont décidé de ne pas répondre au questionnaire.
Donc, l’échantillon final utilisé pour les analyses statistiques est constitué de 55
participants et qui représente un taux de réponse de 90 %. La recherche respecte les
principes d’éthique du CRSH et a été examinée par un comité d’éthique et de déontologie
de l’institution universitaire et militaire en question.
Instrument de Mesure
Afin d’approfondir les différents aspects du processus de socialisation au sein de la
population ciblée et leurs impacts sur l’engagement organisationnel, j’utiliserai une
approche quantitative sous forme de sondage avec des questions concernant les tactiques et
le contenu de la socialisation organisationnelle, l’engagement organisationnel et les
caractéristiques socio-démographiques de la population (annexe 1).
L’échelle multidimensionnelle développée par Meyer, Allen et Smith (1993) sera utilisée
pour mesurer les formes d’engagement. Cette échelle compte dix-huit questions (soit six
énoncés par indicateur). Les coefficients alpha sont respectivement de 0,74 (engagement
raisonné), 0,82 (engagement affectif) et 0,83 (engagement moral). La validité de
l’instrument a été établie (Dunham, Grube, et Castaneda, 1994). Les répondants devaient
indiquer sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou de désaccord pour
chacune des questions.
J’ai retenu l’échelle développée par Jones (1986) pour évaluer les différentes tactiques de
socialisation. Elle comprend trente questions (soit cinq énoncés par indicateur). Les
coefficients alpha des différentes dimensions des tactiques de socialisation sont
respectivement de 0,84 (collectives vs. individuelles), 0,68 (formelles vs. informelles), 0,78
(séquentielles vs. aléatoires), 0,79 (fixes vs. variables), 0,78 (en série vs. disjonctives) et
0,79 (personnalisées vs. impersonnelles) (Jones, 1986). Les répondants devaient indiquer
sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou de désaccord pour chacune
des questions.
L’échelle de mesure développée par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994)
sera utilisée pour évaluer le niveau d’apprentissage des différents contenus véhiculé lors du
processus de socialisation. Cette échelle comprend 34 questions qui sont reparties selon six
dimensions distinctes. Les coefficients alpha des différents contenus de socialisation
varient entre 0,68 et 0,86 (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein, et Gardner, 1994). Les
12. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
57
répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à sept points leur degré d’accord ou
de désaccord pour chacune des questions.
Les variables socio-démographiques utilisées pour la recherche se composent de l’âge et
du sexe des participants, l’emploi assigné à la fin de sa formation universitaire, le type
d’enrôlement ou de commission d’officier et le domaine d’étude actuel.
Déroulement
Chacun des étudiants, au début de leur première session académique, suit un programme
d’orientation d’une durée de six semaines. Les deux premières semaines sont données de
façon intensive (40 heures par semaine) et les quatre autres s’inscrivent dans le cadre
d’activités parascolaires. Ce programme a pour but de familiariser les étudiants au contexte
particulier de l’institution ainsi que de leur faciliter leur intégration au milieu militaire.
Pour répondre à mes objectifs de recherche, j’ai utilisé deux classes de premières années,
choisies aléatoirement, au baccalauréat en Arts. Le questionnaire était administré au début
du cours et les professeurs avait comme tâche d’assigner la consigne suivante :
Voici un questionnaire sur vos perceptions en ce qui concerne le camp
d’orientation que vous avez vécu à l’automne dernier. Votre participation est
volontaire. N’oubliez pas de signer votre formule de consentement. Veuillez
lire les instructions et répondre aux questions. Quand vous aurez complété le
questionnaire, veuillez me le remettre.
Par la suite, les données du questionnaire ont été saisies et codifiées dans un fichier SPSS
Version 10 (Statistic Package of the Social Science).
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS
Dans cette section, je présenterai les transformations et le filtrage effectués sur les données,
une analyse descriptive sommaire des caractéristiques et des attitudes des participants à
l’égard du processus de socialisation et de leur engagement. Afin de vérifier mes
hypothèses de recherche, j’effectuerai des analyses bivariées et multivariées des données
telles que la corrélation, le test t, l’ANOVA et la régression multiple.
Afin de respecter les échelles de mesure tel que proposé par les différents auteurs, j’ai donc
transformé les questions inversées (les énoncés de la partie A du questionnaire en annexe :
2, 4, 8, 12, 14, 16, 20, 28, 29, 30, 33, 37, 39, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 53, 57 et 59 ainsi
que les énoncés de la partie B : 3, 7, 10 et 16).
14. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
59
En ce qui concerne le filtrage des données, j’ai sorti les tableaux de fréquences de toutes
les variables afin de vérifier s’il y avait des erreurs de saisie de données et des valeurs
manquantes. J’ai noté aucune erreur dans les données, mais j’ai identifié trois valeurs
manquantes. Ces dernières ont été remplacées par la médiane des points les plus proches
(« Median of nearly point »).
Au niveau des différentes questions utilisées dans le questionnaire, seule la variable de
l’âge et du programme d’enrôlement ou de commission d’officier possède une valeur
extrême. Ces données extrêmes représentent le cas d’un participant qui s’avère différent
par rapport aux autres participants. Par contre, cette situation constitue une réalité de la
population car un groupe restreint de militaires sont plus âgés et ils sont inscrits dans un
programme d’enrôlement particulier au sein de la population. Dans ce cas, je n’ai pas
éliminé ce participant de mon échantillon.
Afin de combiner mes différentes questions en variables agrégées tel que proposé par les
différents auteurs, j’ai regroupé les énoncés concernant les tactiques de socialisation
(collectives vs. individuelles, formelles vs. informelles, séquentielles vs. aléatoires, fixes
vs. variables, en série vs. disjonctives et personnalisées vs. impersonnelles), les tactiques
institutionnalisées vs. individualisées, les contenus de socialisation (historique, langage
organisationnel, politique organisationnelle, relations interpersonnelles, buts et valeurs et
compétence d’exécution) ainsi que les différents types d’engagement organisationnel
(affectif, raisonné, moral).
Le tableau 1 présente les différents coefficients alpha des énoncés regroupés selon les
différentes dimensions des tactiques et du contenu de socialisation organisationnelle ainsi
que celles de l’engagement organisationnel obtenu au niveau de mon échantillon.
La majorité des coefficients alpha se situe au-dessus de la norme de 0,70 suggérée par
Nunnaly (cité par Peterson, 1994) dans le cadre d’une recherche exploratoire. Seules les
données agrégées des tactiques collectives vs. individuelles (% = 0,46), des tactiques
formelles vs. informelles (%=0,38), du contenu des politiques organisationnelles (% =
0,60), du contenu des relations interpersonnelles (% = 0,62) et de l’engagement raisonné
(% = 0,56) se retrouvent en dessous de la norme acceptable.
Selon Churchill et Peter (1984), il existe une relation négative entre la taille de
l’échantillon et la fiabilité, ainsi, il possible que les coefficients alpha aient été influencés
par la petite taille (N = 55) de mon échantillon, permettant ainsi d’expliquer la présence de
coefficients inférieurs à la norme. Étant donné la petite taille de mon échantillon et que les
auteurs ayant utilisés ces échelles de mesure ont obtenu des coefficients alpha acceptables,
j’ai donc conservé, pour fin de cette recherche, toutes les variables agrégées. Pour les
mêmes raisons, je n’ai pas pris en considération le niveau de correction de la question par
rapport à la corrélation totale (« Corrected Item-Total correlation ») dans la sommation des
énoncés. Par la suite, j’ai vérifié la présence de valeurs extrêmes dans ces nouvelles
variables et aucune n’a de valeur inférieur ou supérieur à trois écart-types.
15. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
60
Du fait que la taille de mon échantillon est composée de 55 répondants, je fais appel au
théorème central limite, donc je considère que les données pour chaque question ainsi que
ceux des variables agrégées sont distribuées normalement. Les autres postulats nécessaires
pour effectuer certaines analyses statistiques seront vérifiés au moment opportun.
Analyse Descriptive
Dans cette section, je présenterai les statistiques descriptives résumant les principales
caractéristiques des variables socio-démographiques, des variables indépendantes et de la
variable dépendante.
Les caractéristiques socio-démographiques des participants. Les participants au
questionnaire étaient en moyenne âgées de 17 à 32 ans au moment de l’enquête et 56 %
étaient des hommes. La majorité des participants étaient anglophones (95%) et tous les
répondants étaient inscris au baccalauréat en Arts. Plus de neuf participants sur dix (93%)
étaient enrôlés au programme de formation d’officier de la Force régulière, tandis que 9%
étaient inscrits au programme d’intégration d’officier de la Force de réserve et un seul
participant (1%) s’intégrait au programme de formation universitaire pour le personnel
non-officier.
Les métiers qui seront assignés aux participants suite à leur formation universitaire se
repartissent comme suit : Blindé (9 participants), Artillerie (2 participants), Infanterie (11
participants), Navigateur aérien (2 participants), Pilote (5 participants), Contrôleur
aérospatial (2 participants), Officier logistique (1 participant), Officier maritime
(12 participants), Officier de sélection du personnel (1 participants), Officier de sécurité (1
répondant) et officiers en attente d’un métier (9 participants).
Le tableau 1 présente les moyennes et les écarts-types de chaque variable agrégée qui
constitue les variables indépendantes et la variable dépendante. Les résultats moyens de
notre échantillon indiquent que les participants perçoivent davantage les tactiques de
socialisation utilisées lors du processus de socialisation auquel ils ont participé comme
collectives (5,34), en série (5,05) et séquentielles (4,94), personnalisées (4,55) que
formelles (4,18) et fixe (4,10). Le résultat total moyen (4,68), caractérisé par la variable des
tactiques institutionnalisées, indique que les participants ont également perçu que les
tactiques utilisées lors du camp d’orientation étaient plutôt de type institutionnalisé
qu’individuelle. Cette constatation correspond à mes attentes, c’est-à-dire que le camp
d’orientation élaboré pour intégrer les nouveaux arrivés à l’institution académique
s’appuyait davantage sur des tactiques institutionnalisées qu’individuelles.
En ce qui concerne le contenu véhiculé lors du processus de socialisation, les résultats
moyens de notre échantillon indiquent que les participants perçoivent que le contenu à
l’égard des relations interpersonnelles (5,86) et de l’historique organisationnel (5,40) a été
véhiculé davantage que celui qui concerne le langage organisationnel (4,93), les valeurs et
les buts de l’organisation (4,90), les politiques organisationnelles (4,88) et les compétences
d’exécution (4,82) nécessaires pour remplir leur rôle. Dans l’ensemble, le résultat total
moyen du contenu de socialisation (5,13) indique également que les participants à
16. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
61
l’enquête sont plutôt d’accord que les contenus véhiculés lors du camp d’orientation étaient
constitués des différentes dimensions qu’on retrouve dans un processus de socialisation tel
que proposé par Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994).
La variable dépendante est représentée par l’engagement organisationnel
multidimensionnel. Les résultats moyens de l’échantillon indiquent que les participants
sont plus engagés de façon affective (5,07) que de façon morale (4,47) et raisonnée (4,00).
Le résultat total moyen, c’est-à-dire l’engagement organisationnel (4,51), indique que les
participants au questionnaire se sentent engagés de façon modérée envers l’organisation.
En résumé, les étudiants ayant complété leur camp d’orientation huit mois précédant
l’administration du questionnaire considèrent que les tactiques utilisées lors de leur
processus de socialisation étaient de type plutôt institutionnalisé, que le contenu véhiculé
correspondait aux différentes dimensions qu’on retrouve dans un processus de socialisation
et qu’ils sont modérément engagés envers l’organisation.
Vérification des Hypothèses
Dans cette section, je vérifierai s’il existe une relation entre les variables indépendantes
prises individuellement ainsi que de façon agrégée et les différents niveaux d’engagement.
Aussi, j’explorerai le lien d’association entre les différentes caractéristiques de mon
échantillon et l’engagement organisationnel. Par la suite, je vérifierai la contribution des
tactiques institutionnalisées et du contenu de socialisation sur l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
Le tableau 1 présente les intercorrélations entre les différentes variables. On constate, que
de façon individuelle, certaines tactiques de socialisation sont corrélées faiblement ou
modérément avec le contenu de socialisation. Les coefficients de corrélation entre ces
différentes variables varient entre 0,14 et 0,66. Autrement dit, la majorité des tactiques de
socialisation influencent peu ou modérément le contenu véhiculé lors du processus de
socialisation ou vice versa.
Chaque tactique de socialisation et chaque forme de contenu sont également faiblement ou
modérément corrélées avec les trois dimensions de l’engagement organisationnel. On note
que la majorité des tactiques de socialisation et toutes les formes du contenu de
socialisation influencent positivement l’engagement affectif, variant de 0,33 à 0,68. Seules
les tactiques fixes vs. variables n’ont pas de relation significative avec l’engagement
affectif. Sauf pour cette dernière, ces différentes relations entre les tactiques de
socialisation et l’engagement affectif va dans le même sens que les résultats obtenus par
Meyer et Allen (1990) qui avait obtenu également des corrélations positives et
significatives entre ces deux dimensions chez les nouveaux arrivés après six mois au sein
de l’organisation
On note également que la majorité des tactiques de socialisation ne sont pas associées
significativement et ont une relation négative (r = -0,11 à 0,07) avec l’engagement
17. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
62
raisonné, tandis que la majorité des formes de contenu sont corrélées positivement mais de
façon non significative (r = 0,13 à 0,22). Seul le contenu historique démontre une relation
significative mais faible avec l’engagement raisonné (r = 0,27 ; p<0,05).
Seulement quelques tactiques de socialisation et certaines formes de contenu influencent
significativement l’engagement moral. Les tactiques fixes vs. variables (r = 0,33 ; p<0,01),
les tactiques personnalisées vs. impersonnelles (r = 0,35 ; p<0,01) et le contenu relié aux
compétences d’exécution (r = 0,35 ; p<0,01) sont donc associées faiblement à
l’engagement moral, tandis que le contenu à l’égard des buts et valeurs de l’organisation
(r= 0,66 ; p<0,01) est corrélé de façon modéré à l’engagement moral. Contrairement aux
résultats de Klein et Weaver (2000) qui démontraient des relations significatives entre les
contenus de socialisation à l’égard des relations interpersonnelles, des valeurs et des buts
organisationnels ainsi que de l’historique organisationnel et l’engagement moral chez les
nouveaux arrivés ayant participer à un programme d’orientation, seul le contenu véhiculé
relié aux valeurs et buts organisationnels est significatif dans notre étude.
En résumé, on constate que la majorité des tactiques de socialisation et des contenus de
socialisation utilisés dans le cadre d’un programme d’orientation influencent positivement
l’engagement affectif, mais que ces derniers ont peu d’impact sur l’engagement moral et
influence négativement ou positivement l’engagement raisonné. Autrement dit, les
tactiques collectives, formelles, séquentielles, en série et personnalisées ainsi que le
contenu véhiculé lors du processus de socialisation des nouveaux arrivés sont des
méthodes efficaces si on désire développer un lien affectif entre les employés et
l’organisation.
Afin de vérifier l’hypothèse 1 qui suppose que les tactiques institutionnalisées utilisées lors
du processus de socialisation influencent positivement l’engagement organisationnel
multidimensionnel, j’ai regroupé les tactiques de socialisation ainsi que les différentes
dimensions de l’engagement organisationnel. En se référant au tableau 1, on remarque que
les tactiques institutionnalisées sont faiblement associées à l’engagement organisationnel
(r= 0,39 ; p<0,01). Autrement dit, les tactiques institutionnalisées perçues par les
participants à l’enquête et utilisées lors du camp d’orientation influencent de façon limitée
l’engagement organisationnel multidimensionnel.
Afin d’approfondir les liens d’association entre les tactiques institutionnalisées du
processus de socialisation et les différentes dimensions de l’engagement organisationnel,
j’ai utilisé le test t. Pour pouvoir effectuer cette analyse statistique, j’ai donc transformé la
variable continue des tactiques institutionnalisées en variable dichotomique en utilisant la
moyenne comme point de référence. Le test de Levene a été utilisé pour vérifier le postulat
d’homogénéité des variances. L’égalité des variances a été obtenue pour les différentes
dimensions de l’engagement mais pas pour l’engagement organisationnel
multidimensionnel. Seul l’engagement affectif et les tactiques individualisées vs.
institutionnalisés démontrent une différence significative entre les moyennes
(t (53) = -3,60 ; p<0,001). Donc, les tactiques institutionnalisées utilisées lors du processus
de socialisation ont plus d’impact sur l’engagement affectif que les tactiques
18. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
63
individualisées, mais ils ont aucun impact significatif sur l’engagement raisonné
(t (53) = -0,51 ; p > 0,05), moral (t (53) = -1,46 ; p>0,05) ou multidimensionnel
(t (12,20) = -1,93 ; p>0,05).
Cette constatation collabore avec les résultats obtenus par Meyer et Allen (1990) qui
avaient identifié des relations d’association significatives sur une base longitudinale entre
l’engagement affectif et les tactiques institutionnalisées. Par contre, les résultats vont à
l’encontre de ceux obtenus par Ashforth et Saks (1996) qui avaient obtenu des relations
d’association positive et significative entre les tactiques institutionnalisées et l’engagement
moral. Alors, le fait qu’il n’existe aucune différence entre les tactiques institutionnalisées
et l’engagement organisationnel multidimensionnel, l’hypothèse 1 est donc infirmée.
En ce qui concerne l’hypothèse 2 qui suppose que le contenu lors du processus de
socialisation influence positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel, j’ai
regroupé les différents contenus de socialisation ainsi que les différentes dimensions de
l’engagement organisationnel. Tel qu’indiqué au tableau 1, on constate que le contenu de
socialisation est corrélé de façon modérée à l’engagement organisationnel (r= 0,62 ;
p<0,01). En d’autres mots, le contenu de socialisation perçu par les participants à l’enquête
et utilisé lors du camp d’orientation influence de façon modérée l’engagement
organisationnel multidimensionnel.
Le test du t a été utilisé pour approfondir les liens d’association entre le contenu véhiculé
lors du processus de socialisation et les différentes dimensions de l’engagement
organisationnel. Le même processus dichotomique effectué sur la variable des tactiques
institutionnalisées a été répété sur la variable continue de socialisation organisationnelle
Le test de Levene a été utilisé pour vérifier le postulat d’homogénéité des variances.
L’égalité des variances a été obtenue pour toutes les dimensions de l’engagement
organisationnel et le contenu de socialisation. Selon les résultats au test du t, l’engagement
affectif (t (53) = -4,27 ; p<0,001), moral (t (53) = -2,60 ; p<0,01) ainsi que
multidimensionnel (t (53) = -3,74 ; p<0,001) présentent des différences significatives entre
les moyennes de la variable dichotomique des différents contenus de socialisation.
L’engagement raisonné ne démontre aucune différence dans les moyennes obtenues entre
la présence ou pas des différents contenus de socialisation (t (53) = -1,38 ; p>0,05).
Donc, la présence de contenu de socialisation dans le cadre du camp d’orientation a eu une
influence significative sur l’engagement affectif, moral et multidimensionnel, mais n’a
aucun impact significatif sur l’engagement raisonné. Cette constatation collabore avec les
résultats obtenus par Klein et Weaver (2000) qui avaient identifié que le contenu de
socialisation transmis de façon formel influençait positivement l’engagement affectif. En
ce qui concerne l’engagement moral, il est possible, chez notre population, que le contenu
véhiculé sur les valeurs et les buts de l’organisation démontrant une relation modérée (r =
0,66 ; p<0,01) entre ces deux variables, ait un rôle plus important sur le contenu et
influence donc l’engagement moral. Le fait qu’il existe une différence significative entre
les moyennes en ce qui concerne la présence perçue ou pas de contenu de socialisation lors
du processus de socialisation et l’engagement organisationnel multidimensionnel peut être
19. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
64
l’effet combiné des deux types d’engagement qui démontrent un lien d’association
significatif entre le contenu de socialisation et l’engagement organisationnel. Ainsi, on
peux conclure que l’hypothèse 2 est confirmée.
Le test du t et l’analyse de la variance ont été utilisés afin de vérifier s’il existait des
différences entre le sexe, l’âge, la langue maternelle ainsi que le programme d’enrôlement
et les tactiques institutionnalisées, le contenu de socialisation et l’engagement
organisationnel multidimensionnel. Au seuil critique de 5 %, aucune différence
significative n’est ressortie des analyses statistiques effectuées.
L’hypothèse 3, stipulant que les tactiques institutionnalisées et le contenu véhiculé lors du
processus de socialisation influencent de façon positive l’engagement organisationnel
multidimensionnel, sera vérifiée par l’entremise de la régression linéaire. J’ai donc effectué
une régression linéaire multiple en employant la mesure combinée de l’engagement
organisationnel multidimensionnel comme variable dépendante et les variables combinées
des tactiques institutionnalisées et du contenu de socialisation organisationnelle comme
variables indépendantes. D’une part, l’analyse graphique des résiduels démontre que les
mesures respectent les postulats de normalité, de linéarité et d’homoscédaticité. Et d’autre
part, au seuil de 5 %, les résiduels ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (1,50+
) =
1,865, p<0,05). Les observations aberrantes qui ont été retirées de la banque de données,
ont été identifiées à l’aide de l’analyse des résiduels standardisés et délimités à +2 et –2
écarts types
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication (R2
ajusté = 0,44)
significatif (F (1,50) = 40,294, p<0,05) par les différentes formes de contenu véhiculé lors
du processus de socialisation. De plus, l’utilisation de la régression linéaire multiple de
méthode « stepwise » relève qu’à lui seul, le contenu de socialisation, explique 44 % des
variations de la variable dépendante.
Autrement dit, pour l’échantillon, ce sont les différents contenus véhiculés lors du camp
d’orientation qui influencent positivement l’engagement organisationnel
multidimensionnel. Les tactiques institutionnalisées n’ont pas d’impact significatif sur
l’engagement organisationnel. Selon les résultats, l’hypothèse 3 est infirmée. Mais, serait-
il possible que le contenu de socialisation plutôt que la forme (tactiques utilisées) influence
l’engagement organisationnel multidimensionnel? Afin de vérifier cette affirmation, tel que
présenté à l’hypothèse 4, je tenterai de vérifier, par l’ANOVA univariée avec interaction à
deux facteurs, si le contenu véhiculé lors du processus de socialisation est influencé par les
tactiques de socialisation institutionnalisées et que ces dernières influencent positivement
l’engagement organisationnel multidimensionnel.
J’ai donc utilisé les variables dichotomiques des tactiques de socialisation et du contenu de
socialisation en tant que « covariate » par rapport à la variable continue de l’engagement
organisationnel multidimensionnel, et au seuil de 5 %, on constate un effet principal de la
variable du contenu de socialisation sur l’engagement organisationnel (F (1,55) = 5,178;
p<0,05). Toujours au seuil de 5 %, aucun effet conjoint de la variable des tactiques
institutionnalisées et de la variable du contenu de socialisation (F(1,55) = 2,458 ; p>0,05).
20. CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 48-76
65
Donc, il s’avère que seul le contenu véhiculé lors du processus de socialisation influence
positivement l’engagement organisationnel multidimensionnel. L’hypothèse 4 est donc
infirmée. Concrètement, si on désire développer un sentiment d’engagement auprès des
nouveaux employés lors du processus de socialisation initial, on doit s’assurer que les
différentes dimensions du contenu de socialisation soient bien intégrées dans la démarche
de socialisation.
CONCLUSION
Dans le cadre de cette recherche, l’objectif consistait à vérifier l’impact des tactiques de
socialisation ainsi que le contenu véhiculé lors du processus de socialisation des nouveaux
arrivés sur l’engagement organisationnel multidimensionnel. On constate que les
participants à cette recherche ont perçu de façon générale que les tactiques de socialisation
utilisées dans le cadre du camp d’orientation correspondaient au type institutionnalisé tel
que proposé par Jones (1986). Ils ont également perçu que le contenu véhiculé lors du
processus de socialisation était constitué des différentes dimensions identifiées par Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein et Gardner (1994).
En ce qui concerne l’impact du processus de socialisation sur l’engagement
organisationnel, on constate, d’après notre échantillon, que seul le contenu véhiculé à
l’intérieur du programme d’orientation influence l’engagement organisationnel. Même si
les tactiques de socialisation institutionnalisées n’ont que peu d’impact sur l’engagement
organisationnel, par contre, elles influencent partiellement l’engagement affectif. Il semble
logique que le contenu, qui est en fait l’élément substantiel que l’organisation désire
véhiculer aux nouveaux arrivés, influence l’engagement organisationnel car l’information
sur l’historique, les buts et valeurs, le langage et les politiques de l’organisation, si elles
sont acceptées par les nouveaux arrivés, permettent de développer un lien plus fort avec
l’organisation. Tandis que les tactiques sont que le véhicule du contenu et que la forme
adaptée au processus de socialisation peut avoir moins d’impact sur l’engagement
organisationnel. Il serait donc intéressant d’approfondir cette dynamique et de l’intégrer
dans une approche plus large du processus de socialisation, c’est-à-dire en incluant la
dimension reliée au processus d’apprentissage tel que proposé par Louis (1980), Morrison
(1993) ainsi que Ostroff et Kozlowski (1992).
Certaines limites doivent être prises en considération dans le cadre de cette recherche. La
première limitation consiste au fait que cette recherche est de type transversal, donc elle est
le reflet des attitudes des participants à un moment donné. Aucune mesure a été prise au
début du processus de socialisation, ce qui ne permet pas de voir réellement l’impact du
processus de socialisation dans le temps. Le nombre de participants et la particularité du
terrain de recherche est également une limite qui ne permet pas de généraliser les résultats
à d’autres milieux. Également, il est possible que lors de la cueillette d’information je n’ai
pas exploré tous les types de contenu qui ont été véhiculés dans le cadre du processus de
socialisation. Il aurait été intéressant d’explorer dans le cadre d’entrevues avec les
organisateurs et les responsables du processus de socialisation du contenu qu’ils ont
21. Bernard / L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement
organisationnel.
66
véhiculé. Même en considérant les limites méthodologiques, cette étude a donc atteint, en
partie, ces objectifs de recherche.
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24. 69
ANNEXE 1
ROYAL MILITARY COLLEGE OFFICER CADET
SURVEY ORIENTATION CAMP
Introduction and Instructions to Respondents
Within the framework of this research, we are asking you to complete this questionnaire concerning your attitudes
toward the orientation camp that you went through last autumn and your commitment towards the organization.
The purpose of this research is to better understand what your are experiencing regarding the socialization process and
its impact on the organizational commitment. This survey lies within the scope of a master’s degree course in
Industrial Relations.
Your participation is voluntary. By completing this questionnaire, you will help us obtain a more objective and more
complete vision of your attitudes of the socialization process that you went through and the relation between that
socialization process and the organizational commitment. Therefore, your participation is very important.
This questionnaire does not contain any risks and be assured that your answers will remain strictly confidential. The
questionnaires will be preserved under key for the period of 5 years. Results will only be released in aggregate manner
so as not to permit any identification, and will be available for your information at The Military Psychology and
Leadership Department.
This questionnaire is not a test, so there are no right or wrong answers. On the other hand, it is important that your
answers reflect your experience and opinions as faithfully as possible, be they positive or negative. Read each
statement carefully and answer directly on the questionnaire. Use an HB lead pencil and completely fill in the bubble
corresponding to your answer or write your response at the designated location.
It will take you approximately 20 minutes to complete the questionnaire. This research received the approval of the
research ethics committee of the Royal Military College. If you have any questions concerning the ethics, please
contact the Research Committee’s president, M. Weir at the following telephone number : (613) 541-6000, ext. 6612
or by E-mail (weir-r@rmc.ca).
For additional information on the research, please contact us at the following telephone number : (819) 595-3900, ext.
1-1779.
Thank you in advance. Your cooperation is much appreciated.
Captain
Jean Bernard CD
Graduate student
Université du Québec à Hull, Québec
25. 70
RESEARCH PARTICIPANT FORM
My participation in this study involves completing this questionnaire. I understand that the questionnaire I
will complete will be kept completely confidential. No other persons besides the researchers involved in
this study will have access to the questionnaires.
The study has been explained to me. I understand what is expected of me. I realize that I am not required to
participate if I so choose. Withdrawing from this study at any point in time will in no way affect my
treatment at the college or in this course.
In signing this consent form, I indicate that I understand the procedures. However, I may still ask questions
at any point in time before, during, or after the study. Any additional questions I may have about this study,
other than questions pertaining to other people participating in this research, may be addressed to the main
researcher, Jean Bernard.
I, _____________________ ___________________________ (please print your name)
(first name) (last name)
agree to participate in this study.
Date____:_____:____ Signature___________________
(day:month:year)
26. 71
PART A – ORIENTATION CAMP
Below are some statements about some aspects of the orientation camp
that you went through when you arrived at the College. The term " role "
used in the following statements refers to how you behave within the
College. By blackening the number that corresponds with your opinion,
indicate the extent to which you disagree or agree with the following
statement.
1- In the last six months, I have been extensively involved with other new recruits in
common related training activities
2- I know very little about the history behind this institution
3- I have been through a set of training experiences which are specifically designed to
give newcomers a thorough knowledge of role related skills
4- I have not mastered the specialized terminology and vocabulary of the College
5- I have been made to feel that my skills and abilities are very important in this
organization
6- I have learned how things “really work” on the inside of this organization
7- There is a clear pattern in the way one role leads to another in this organization
8- I do not consider any of my coworkers as my friends
9- Experienced organizational members see advising or training newcomers as one of
their main job responsibilities in this organization
10- I would be a good representative of my organization
11- I can predict my future career path in this organization by observing other people’s
experiences
12- I have not yet learned “the ropes” of my role
13- Other newcomers have been instrumental in helping me to understand my role
requirements
14- I am not familiar with the organization’s customs, rituals, ceremonies, and
celebrations
15- During my College training I am normally physically apart from regular
organizational members
16- I have not mastered the College’s slang and special jargon
17- Almost all of my colleagues have been supportive of me personally
18- I know who the most influential people are in my organization
19-Each stage of the training process has, and will, expand and build upon the role
knowledge experience gained during the preceding stages of the process
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1.Disagree strongly
2.Disagree moderately
3.Disagree slightly
4.Neither disagree nor agree
5. Agree slightly
6.Agree moderately
7. Agree strongly
27. 72
20- I am usually excluded in social get-togethers given by other people in the
organization
21- I am gaining a clear understanding of my role in this organization from observing my
senior colleagues
22- The goals of my organization are also my goals
23- I have a good knowledge of the time it will take me to go through the various stages
of the training process in this organization
24- I have learned how to successfully perform my role in an efficient manner
25- This organization puts all newcomers through the same set of learning experiences
26- I know the organization’s long-held traditions
27- I did not perform any of my normal duty responsibilities until I was thoroughly
familiar with departmental procedures and work methods
28- I do not always understand what the organization’s abbreviations and acronyms
mean
29- I have had to change my attitudes and values to be accepted in this organization
30- I do not have a good understanding of the politics in my organization
31- The movement from role to role and function to function to build up experience and
a track record is very apparent in this organization
32- Within my peer group, I would be easily identified as “one of the gang”
33- I have received little guidance from experienced organizational members as to how I
should perform my role
34- I believe that I fit in well with my organization
35- The way in which my progress through this organization will follow a fixed
timetable of events has been clearly communicated to me
36- I have mastered the required tasks of my role
37- Most of my training has been carried out apart from other newcomers
38- I would be a good resource in describing the background of my role
39- Much of my role knowledge has been acquired informally on a trial and error basis
40- I understand the specific meanings of words and jargon used in the College
41- My colleagues have gone out of their way to help me adjust to this organization
42- I am not always sure what needs to be done in order to get the most desirable role
assignment in my area
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1.Disagree strongly
2.Disagree moderately
3.Disagree slightly
4.Neither disagree nor agree
5. Agree slightly
6.Agree moderately
7. Agree strongly
28. 73
43- This organization does not put newcomers through an identifiable sequence of
learning experiences
44- I am usually excluded in informal networks or gatherings of people within this
organization
45- I have little or no access to people who have previously performed my role in this
organization
46- I do not always believe in the values set by my organization
47- I have little idea when to expect a new role assignment or training exercise in this
organization
48- I have not fully developed the appropriate skills and abilities to successfully
perform my role
49- There is a sense of “being in the same boat” amongst newcomers in this
organization
50- I can identify the people in this organization who are the most important in getting
the work done
51- I have been very aware that I am seen as “learning the ropes” in this organization
52- I would be a good example of an officer cadet who represents my organization’s
values
53- I feel that experienced organizational members have held me at a distance until I
conform to their expectations
54- I am familiar with the history of my organization
55- The steps in the career ladder are clearly specified in this organization
56- I believe most of my coworkers like me
57- I have been generally left alone to discover what my role should be in this
organization
58- I understand what most of the acronyms and abbreviations of my trade/profession
mean
59- Most of my knowledge of what may happen to me in the future comes informally,
through the grapevine, rather than through regular organizational channels
60- I support the goals that are set by my organization
61- I understand what all duties of my role entail
62- I understand the goals of my organization
63- I am pretty popular in the organization
64-I have a good understanding of the motives behind the actions of other people in the
organization
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1.Disagree strongly
2.Disagree moderately
3.Disagree slightly
4.Neither disagree nor agree
5. Agree slightly
6.Agree moderately
7. Agree strongly
29. 74
PART B – YOUR COMMITMENT
This section concerns your commitment toward the Royal Military College.
By blackening the number that corresponds with your opinion, indicate the
extent to which you disagree or agree with the following statements.
1-I would be very happy to spend the rest of my career in the Canadian Forces
2-It would be very hard for me to leave the College right now, even if I wanted to
3-I do not feel any obligation to remain with my current employer
4-I really feel as if the College’s problems are my own
5-Too much of my life would be disrupted if I decided I wanted to leave the College now
6-Even if it was to my advantage, I do not feel it would be right to leave the College now
7-I do not feel like “part of the family” in the College
8-Right now, staying with the College is a matter of necessity as much as desire
9-I would feel guilty if I left the College now
10-I do not feel “emotionally attached” to the College
11-I believe that I have too few options to consider leaving the College
12-The College deserves my loyalty
13-The College has a great deal of personal meaning for me
14-One of the few negative consequences of leaving the College would be the scarcity of
available alternatives
15-I would not leave the College right now because I have a sense of obligation to people in
it
16-I do not feel a strong sense of belonging to the College
17-If I had not already put so much of myself into the College, I might consider studying
elsewhere
18-I owe a great deal to the Canadian Forces
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1.Disagree strongly
2.Disagree moderately
3.Disagree slightly
4.Neither disagree nor agree
5. Agree slightly
6.Agree moderately
7. Agree strongly
30. 75
PART C – RESPONDENT PROFILE
1-What is your age? Years
2-What is your gender ?
Ο Male
Ο Female
3-What is your Military Occupation Classification
(MOC)/Functional Group (FG) ? (e.g. 23, 98)
4-What is your first official language ?
Ο French
Ο English
5-What was your enrolment or Commissioning Plan
Ο Regular Officer Training Plan (ROTP)
Ο Reserve Entry Training Plan (RETP)
Ο University Training Program – Non-
Commissioned Member (UTPNCM)
Ο University Training Program Officer (UTPO)
Ο Other, please specify :
6-What is your academic’s domain that you are studying
right now ?
Ο Arts
Ο Sciences
Ο Engineering
Ο Other, please specify :
Please use the space provided for any comments that you wish to offer in reference to this survey
THANK YOU FOR YOUR COOPERATION
