Télécharger en tant que PDF, PPTX
![MANAGEMENT_D’EQUIPE_FINAL[1]_Avec filigrane_1.pdf](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/managementdequipefinal1avecfiligrane1-251025163844-f205e845-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
![Complement confiance totale induction[1].pptx](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/complementconfiancetotaleinduction1-251025163257-ccebe8b7-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
MODULE #4 STRATEGY MAPPING & PLANIFICATION DYNAMIQUE.pdf
- 1. Parcours optimisé pourgrandir managérialement et se rendre capable de côtoyer constributivement, d’accéder et d’exceller EN TANT QUE DIRIGEANT / MEMBRE DE CODIR MODULE #1
- 2. Parcours optimisé pourgrandir managérialement et se rendre capable de côtoyer constributivement, d’accéder et d’exceller EN TANT QUE DIRIGEANT / MEMBRE DE CODIR MODULE #1 MODULE #4 : STRATEGY MAPPING & PLANIFICATION STRATEGIQUE DYNAMIQUE
- 3. C’EST QUOI VOTRESTRATEGIE? INTRODUCTION
- 4. C’est quoi votrestratégie? LES CARACTERISTIQUES D’UNE BONNE STRATEGIE / BIEN FORMULEE INTRO #
- 5. LES CARACTERISTIQUES D’UNEBONNE STRATEGIE / BIEN FORMULEE Elle indique clairement ce qu’on doit se concentrer à faire, ce qui est adéquat et opportun et ce qui est un bon reflexe INDICATIVE / PRIORITAIRE Elle permet d’avoir des idées et approches pour la réaliser et on est excité à l’idée de la mettre en oeuvre INSPIRANTE Elle permet de savoir quel est le FOCUS stratégique qui va changer la donne PRECISEMENT FUTURISTE C’est simple à comprendre et retenir et tout le monde peut se la rappeler SIMPLE / COMMUNICANTE 4 3 1 2 STATEGY FORMULATION
- 6. C’est quoi votrestratégie? LES QUESTIONS AUXQUELLES IL FAUT REPONDRE POUR FORMULER UNE STRATEGIE INTRO #
- 7. LES QUESTIONS ARESOUDRE POUR LES INVESTISSEURS, SALARIES ET CLIENTS FORMULATION STRATEGIQUE Qu’allez-vous faire avec l’argent qu’on va vous donner pour nous satisfaire?. Qu’est-ce que nous nous engageons et nous mobilisons chaque jour pour réaliser / rendre possible? Comment comptez-vous faire croitre l’entreprise?. Qu’est-ce que nous devons nous concentrer à faire et renforcer ou réaliser et qui va faire la difference sur le marché?
- 8. C’est quoi votrestratégie? LA STRATEGIE D’ENTREPRISE EXPLIQUEE OU LA METHODE DES 3 FOCUS… INTRO #
- 9. STRATEGIE D’ENTREPRISE EXPLIQUEE: LA METHODE DES 3 FOCUS POUR GAGNER 0 1 2 3 Nous avons perdu du terrain parce que nous sommes lents…La clé, devenir le plus rapide en tout Nous avons laissé trop le marché à nos concurrents…Maintenant, nous allons aller chercher du business qui est à nous vite, partout et abondamment Nous allons délivrer ce que nous délivrons avec passion et le bonheur de servir, une experience unique pour être définitivement préférés…personne ne devrait le servir mieux que nous
- 10. C’est quoi votrestratégie? EXEMPLE DE STRATEGIES FORMULEE…ET CE QUI FAIT LA DIFFERENCE INTRO #
- 11. EXEMPLE DE STRATEGIESUR LA BASE DES 3 FOCUS PREMIER. MEILLEUR. MUST EXEMPLE # 3 JEUNE. TRENDY. AGILE EXEMPLE #4 RETENIR. REGAGNER. CONVERTIR EXEMPLE #1 DECONSTRUIRE. ACCELERER. REALISER EXEMPLE #2 4 3 1 2 STATEGY FORMULATION
- 12. STRUCTURER & MAPPERLE DEPLOIMENT STRATEGIQUE PARTIE # 1
- 13. VUE STRATEGIQUE SURUNE PAGE RECENTRAGES REQUIS Xxxxxxx xxxxxx Xxxxxxxxx xxxxx. Xxxxxxxx xxx KPI PROCESS FOCUS STRATEGIQUE XXXXXXXX XXXXXXXX INITIATIVES & PROJECTS KPI BUSINESS XXXXXX XXXXXX PRIORITES XXXXXXX. XXXXXXXX. XXXXXXX VISION STRATEGIQUE OOA xxxxxxxx xxxxxxx XXXXXXXX. XXXXXXX. XXXXXXXX. XXXXXXX XXXXXXXX. XXXXXXX. XXXXXXXX. XXXXXXX
- 14. Mapper la stratégie… L’EFFORTDE LA FORMULATION STRATEGIQUE & L’EFFORT DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTIE #1
- 15. LE MAPPING STRATEGIQUE Clarifierle/les focus stratégique qui vont permettre de délivrer la Valeur critique pour changer significativement notre donne sur le marché FORMULATION STRATEGIQUE Structurer et orchestrer l’imbrication des mécanismes et initiatives de réalisation des conditionnalités pour générer la Valeur critique qui va changer la donne LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
- 16. Mapper la stratégie… LES6 PECHES MIGNONS ET MORTELS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE PARTIE #1
- 17. LES 6 PECHESMORTELS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DECONNECTE DU FOCUS STRATEGIQUE ENCRE SUR LE SWOT HISTORIQUE NE DONNE AUCUNE INDICATION SUR LES INITIATIVES OPTIMISANTES ET CORRECTRICES
- 18. LES 6 PECHESMORTELS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE AXE SUR UN RAISONNEMENT PAR L’ABSURDE DESAXEMENT STRATEGIQUE SUR LE NON PRIORITAIRE CONDUIT AUX LISTES DES IMPASSES ET DES BLOCAGES SANS INDICATIONS
- 19. Mapper la stratégie… SCENARISERET SCHEMATISER LA REALIATION DES CONDITIONNALITES OU DEFINIR DES INITIATIVES STRATEGIQUES PARTIE #1
- 20. SCENARISER ET SCHEMATISERLA REALIATION DES CONDITIONNALITES = PLANIFICATION STRATEGIQUE… GENERER LA VALEUR CRITIQUE Quelle est la première condition à réaliser comment allons-nous la réaliser?. CONDITIONNALITE #1 Quelle est la deuxième condition à réaliser comment allons-nous la réaliser?. CONDITIONNALITE #2 Quelle est la troisième condition à réaliser comment allons-nous la réaliser?. CONDITIONNALITE #3 Quelle est la quatrième condition à réaliser comment allons-nous la réaliser?. CONDITIONNALITE #4 Quelle est la cinquième condition à réaliser comment allons-nous la réaliser?. CONDITIONNALITE #5
- 21. Mapper la stratégie… SCENARISERET SCHEMATISER LA REALIATION DES CONDITIONNALITES OU DEFINIR DES INITIATIVES STRATEGIQUES PARTIE #1
- 22. LE MAPPING STRATEGIQUE Quellessont les conditions à remplir qui vont permettre de remploir les conditions à remplir pour permettre de générer LA VALEUR CRITIQUE DESIREE? CONNEXION STRATEGIQUE Quelles sont les ensembles d’optimisation (INITIATIVES / PROJETS) connectées à et pouvant faciliter la réalisation des conditionnalités? DECLINAISON STRATEGIQUE
- 23. Mapper la stratégie… DESFACTEURS CLES AUX INITIATIVES EN PASSANT PAR LES OPTIONS PARTIE #1
- 24. Quels sont lesfacteurs clés de succès pour remplir les conditionnalités afin de générer la Valeur critique diffirentiante? Quelles sont les options et possibilités dont nous disposons pour réaliser les conditionalités? Quelles sont les options/solutions que nous allons exploiter à travers des actions précises POUR remplir les conditions? FACTEURS CLES DE SUCCES – OPTIONS - INITIATIVES FACTEURS CLES OPTIONS INITIATIVES
- 25. L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE AUSERVICE DE L’OPTIMISATION STRATEGIQUE PARTIE # 2
- 26. Où sommes-nous actuellement? Oùvoulons-nous aller? Comment allons-nous y arriver? Comment allons-nous savoir que nous y sommes arrivés? EVALUER LE PROGRES QUODITIENS (KPI) EVALUER LES PROGRAMMES & INITIATIVES (NIVEAU DE REALISATION) MONITORER L’IMPACT SUR LES RESULTATS GLOBAUX (P&L) Le Processus de Planification INITIATIVE STRATEGIQUE OU PROJET CLES INITIATIVE STRATEGIQUE OU PROJET CLES INITIATIVE STRATEGIQUE OU PROJET CLES INITIATIVE STRATEGIQUE OU PROJET CLES MISSION & VISION Ce qu’on va faire et Pourquoi? OBJECTIFS & CAPS SIGNIFICATIFS Où serons-nous? Optimisation requises? SITUATION MANAGEMENT RH FORCES & FAIBLESSES OPPORTUNITES A SAISIR & MENACES A PREVENIR ENVIRONNEMENT CONCURRENTIELS ET AUTRES
- 27. CLES DE REORIENTATION STRATEGIQUE ETUDE DECAS Faire ce qu’on doit peut pour être pertinent. SE RECENTRER Donner la possibilité à l’organisation d’être plus, faire plus et avoir plus ACCELERER Remettre l’organisation en mouvement pour suivre le rythme AGILISER Améliorer la densité de son encrage DENSIFIER Opérer les mouvements nécessaires pour accélérer la rentabilité. RENTABILISER Clé 03
- 28. 4 12 mouvements stratégiquespour agiliser, optimiser, rentabiliser RENFORCER 1 2 ACTIVER OPTIMISER 5 REDUIRE 6 SUPPRIMER 7 REORIENTER / REALLOUER 8 RESTRUCTURER / MUTUALISER 9 ELARGIR 10 11 INNOVER 12 DISRUPTER 3 OPTIMISER RATTRAPPER
- 29. Optimiser l’excellence opérationnelle… DESCONDITIONS A REMPLIR AUX FACTEURS CLES DE SUCCES A ACTIVER PAR LES INITIATIVES… PARTIE #2
- 30. DES CONDITIONS AREMPLIR AUX FACTEURS CLES DE SUCCES A ACTIVER… Quels sont les facteurs manquants? MANQUES Quels sont les facteurs facilitants? FACILITATEUR Quels sont les facteurs insuffisants? Quels sont les facteurs bloquants? BLOCAGE Quels les facteurs inadéquats? INADEQUATIONS INITIATIVE / PROJET D’INTEGRATION __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET D’ACTIVATION… __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET D’OPTIMISATION __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET D’ELIMINATION / SURMONTE __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET D’AJUSTEMENT __________________________________ __________________________________ __________________________________ INSUFFISANCE
- 31. Optimiser l’excellence opérationnelle… COMMENTIDENTIFIER ET CORRIGER LES INCOHERENCES INTERNES QUI PEUVENT RALENTIR L’EXCELLENCE STRATEGIQUE PARTIE #2
- 32. 04 Placeholder 03 Placeholder 02 Placeholder ASSSURER L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE 01 CADRESTRATEGIQUE Ce que nous voulons avoir comme résultat. LA STRUCTURE Comment s’organiser pour réussir à atteindre ses objectifs? LES PROCESS Comment garantir les résultats étape par étape? Et avons-nous le dispositiif pour?. LES COMPETENCES Quels hommes et femmes requis en quantité et qualité pour atteindre les objectifs?
- 33. OPTIMISER LES LEVIERSDE CREATION DE VALEUR PERFORMANCE FINANCIERE CROISSANCE MARKETING & COMMERCIALE EXCELLENCE OPERATIONNELLE EXCELLENCE HUMAINE Forte Croissance du CA Du Topline Rentable & du Cash Amélioration de la rentabilité: Forte croissance annuelle du Bottomline EXPLOITATION DU POTENTIEL: Agressivité & exhaustivité Commerciale ; Correction des sous-exploitations CONCENTRATION / RENTABILITE BUSINESS UNIT : Optimiser la vendabilité et la performance commerciale Pilotage de la performance : Améliorer la capacité interne à délivrer la qualité dans les meilleurs délais Marketing Management : Améliorer la capacité d’acquisition client Management commercial: Bon leadership, forte performance des commerciaux Gestion des opérations et de la production : Améliorer la rentabilité, les délais et de la qualité Qualité du Capital Humain/ Compétences: Equipée Engagée, Epanouie, Outillée, Bien formée, bien encadrée et déterminée Culture de la Performance & Reporting: Plus de rigueur dans la sensibilité performance et la rentabilisation Votre succès passe par la capacité à délivrer des performances financières solides grâce à la croissance du chiffre d’affaires et l’amélioration de la productivité individuelle et collective Et cela passe la délivrance d’une grande valeur ajoutée à vos clients et à davantage de clients Pour ce faire, il faudra améliorer l’excellence de vos processus, le pilotage et votre efficacité organisationnelle Avec les HOMMES comme la base solide de votre croissance et de votre développement durable.
- 34. Optimiser l’excellence opérationnelle… DESFREINS / INCOHERENCES / DEFAUTS / DEFAILLANCES AUX INITIATIVES D’OPTIMISATION DE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE… PARTIE #2
- 35. DES FREINS /INCOHERENCES / DEFAUTS / DEFAILLANCES AUX INITIATIVES D’OPTIMISATION DE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE… Quels les freins internes qui peuvent nous empêcher de mettre la stratégie? FREINS Quels sont les incohérences internes qui bloquent l’alignement sur nos aspirations? INCOHERENCES Quels sont les défauts qui ralentiront la réalisation de nos ambitions? Quelles sont les lourdeurs que nous devons corriger? LOURDEURS Lesquels de nos processus et dispositifs ne sont pas assez matures pour nos aspirations? IMMATURITES INITIATIVE / PROJET __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET __________________________________ __________________________________ __________________________________ INITIATIVE / PROJET __________________________________ __________________________________ __________________________________ DEFAUTS
- 36. Optimiser l’excellence opérationnelle… IDENTIFIERLES LEVIERS D’OPTIMISATION DE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE PARTIE #2
- 37. KPIs Analyse des KPIs 37 2023 MargeCommerciale Chiffre d’affaires Excedent Brut d’Exploitation Taux de retention client Taux de rotation employé 2022 2021 30 M 500 M xxx xxx 12% 42 M 14 B xxx 89% 9% 52 B 11 B xxx 52% 27%
- 38. Explication des Gap 38 KPIsGaps Marge Commerciale Chiffre d’affaires Excedent d’Exploitation Taux de retention des clients Taux de retention des employés Réalisé Prévu xxxx xxxxx xxxx xxxx xxxx xxx xxxx xxxxx xxxx xxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx
- 39. Explication des Gap 39 KPIsGaps Marge Commerciale Chiffre d’affaires Coût d’acquisition Taux de retention des clients Taux de retention des employés Réalisé Prévu xxxx xxxxx xxxx xxxx xxxx xxx xxxx xxxxx xxxx xxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx
- 40. Domaines stratégiques nécessitantune amélioration 40 Ventes Performance Employé Motivation des employés Qualité de service 01 • Le chiffre d’affaires stagne depuis 2020 • Chiffres – Taux de croisssance moyen 3% 02 03 04 • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx Domaines clés Descriptions
- 41. Domaines stratégiques nécessitantune amélioration 41 Rentabilité Pénétration du marché Solvabilité Trésorerie 05 • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx 06 07 08 • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx Domaines clés Descriptions
- 42. Domaines stratégiques nécessitantune amélioration 42 Part de marché Taux de couverture du marché Taux de disponibilité du stock Taux d’utilisation du matériel 09 • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx 10 11 12 • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx • XXX • Chiffres – xxxxxxxxxxxxxxxx Domaines clés Descriptions
- 43. Optimiser l’excellence opérationnelle… IDENTIFIERLES LEVIERS D’OPTIMISATION DE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE PARTIE #2
- 44. GAGNER xxxxxxx Optimisation 3 xxxxxxx. Optimisation 2 xxxxxxxxx Optimisation1 xxxxxx xxxxxx xxxxxxx. Levier/Move1.1 xxxxx xxxxxxx xxxxxxx Levier/Move1.2 Levier/Move2.1 Levier/Move2.2 Levier/Move3.1 Levier/Move3.2
- 45. DELAI DE SERVICE xxxxxxx Optimisation 3 xxxxxxx. Optimisation2 xxxxxxxxx Optimisation 1 xxxxxx xxxxxx xxxxxxx. Levier/Move1.1 xxxxx xxxxxxx xxxxxxx Levier/Move1.2 Levier/Move2.1 Levier/Move2.2 Levier/Move3.1 Levier/Move3.2
- 46. RENTABILITE xxxxxxx Optimisation 3 xxxxxxx. Optimisation 2 xxxxxxxxx Optimisation1 xxxxxx xxxxxx xxxxxxx. Levier/Move1.1 xxxxx xxxxxxx xxxxxxx Levier/Move1.2 Levier/Move2.1 Levier/Move2.2 Levier/Move3.1 Levier/Move3.2
- 47. CHIFFRE D’AFFAIRES xxxxxxx Optimisation 3 xxxxxxx. Optimisation 2 xxxxxxxxx Optimisation1 xxxxxx xxxxxx xxxxxxx. Levier/Move1.1 xxxxx xxxxxxx xxxxxxx Levier/Move1.2 Levier/Move2.1 Levier/Move2.2 Levier/Move3.1 Levier/Move3.2
- 48. Optimiser l’excellence opérationnelle… OPERATIONNALISERL’OPTIMISATION DES LEVIERS… PLAN DE MISE EN ŒUVRE… PARTIE #2
- 49. PLAN D’ACTION –LEVIER# 1______________________ TRAINING OBJECTIF KPI ACTIONS CLES ECHEANCES INITIATIVE 1 ______________________ ______________________ . . . INITIATIVE 2 ______________________ ______________________ . INITIATIVE 3 ______________________ ______________________ . .
- 50. PLAN D’ACTION –LEVIER# 2______________________ TRAINING OBJECTIF KPI ACTIONS CLES ECHEANCES INITIATIVE 1 ______________________ ______________________ . . . INITIATIVE 2 ______________________ ______________________ . INITIATIVE 3 ______________________ ______________________ . .
- 51. PLAN D’ACTION –LEVIER# 3______________________ TRAINING OBJECTIF KPI ACTIONS CLES ECHEANCES INITIATIVE 1 ______________________ ______________________ . . . INITIATIVE 2 ______________________ ______________________ . INITIATIVE 3 ______________________ ______________________ . .
- 52. PLAN D’ACTION –LEVIER# 4______________________ TRAINING OBJECTIF KPI ACTIONS CLES ECHEANCES INITIATIVE 1 ______________________ ______________________ . . . INITIATIVE 2 ______________________ ______________________ . INITIATIVE 3 ______________________ ______________________ . .
- 53. PLAN D’ACTION –LEVIER# 5______________________ TRAINING OBJECTIF KPI ACTIONS CLES ECHEANCES INITIATIVE 1 ______________________ ______________________ . . . INITIATIVE 2 ______________________ ______________________ . INITIATIVE 3 ______________________ ______________________ . .
- 54. FAIRE DE VOUSLE DIRIGEANT LE PLUS DESIRE MERCI ! FIN MODULE #4