Le document aborde les défis du management et l'importance de la prise de décision efficace dans un contexte d'incertitude. Il propose des mécanismes décisionnels pour optimiser la capacité à décider rapidement tout en renforçant l'intelligence émotionnelle des leaders. Divers ateliers pratiques sont évoqués pour développer des compétences de leadership, améliorer la communication et encourager la responsabilité au sein des équipes.

1. L’AVENTURE
MANAGERIALE
…Le management est un CHEMIN ! Qui sait
ce qui va arriver?.

2. L’AVENTURE
MANAGERIALE
…Le management est un CHEMIN ! Qui sait
ce qui va arriver?.

3. ETRE A L’AISE AVEC LES MAUVAISE DECISIONS
OU POURQUOI NE PAS AVOIR DE DECIDER
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4. GERER EFFICACEMENT LES “BADALOTS” SANS
PERDRE LE CONTROLE
DECIDER
Mieux
IL N’Y A PAS DE MAUVAISES NI BONNES
DECISIONS. IL N’Y A QUE DES DECISIONS
MAL MANAGEES
MAL DECIDER, C’EST PARFOIS
DEMARRER UNE SCULPTURE; VOUS
POUVEZ TOUJOURS LA POLISSER
FAITES FAIRE ET BIEN FAIRE, NE
DOIVENT PAS EMPËCHER DE FAIRE LA
MAUVAISE CHOSE
FAIRE LA BONNE CHOSE AU
MAUVAIS MOMENT, C’EST FAIRE LA
MAUVAISE CHOSE
ENTRE LA VITESSE ET LA
PRECIPITATION, IL FAUT CHOISIR LA
VITESSE

5. ETRE TRANCHANT…COMMENT PRENDRE DES
DECISIONS VITE ET BIEN MALGRE LES PEURS
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6. 01
PROCESSING
Savoir exactement à quoi l’on a fait !
02
MECANISME DECISIONNEL
Scénariser les prises de décision à l’avance !
03
CRITERES / ACTUALISATION
Utiliser des critères préalable, les spécificités,
adapter ensuite et actualiser !
DECIDER VITE

7. TRAVAUX PRATIQUES : OPTIMISER LA CO-CREATIVITE ET
LA CAPACITE A DECIDER ENSEMBLE
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8. OPTIMISER LA CAPACITE DECISIONNELLE COLLECTIVE
Renforcer la capacité de
fourniture d’information
et de traitement
OPTIMISATION #1
Créer un premier
cercle décisionnel &
Expliquer les
décisions
OPTIMISATION #2
Renforcer la
maturité
managériale et
stratégique par la
formation
OPTIMISATION #3
Créer et commencer à
former sur les
mécanismes
décisionnels
OPTIMISATION #4
Commencer à
brainstormer ensemble
et maintenir la décision
OPTIMISATION #5
Echéance = Echéance = Echéance = Echéance = Echéance =

9. MECANISMES DECISIONNELS : 8 QUESTIONS A SE POSER
POUR DECIDER VITE ET BIEN
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10. MECANISME DECISIONEL
DONNEES
CRITERES
ACTUALISATION
SPECIFICATION
POINTS
CLES
Ceci va-t-il faire de nous
Numéro 1 ou 2 de notre
secteur? Où pouvons-nous
le devenir en le faisant?
?
VISION-ORIENTATED
Comment je me sentirai par
rapport à ce choix dans 10
minutes, dans 10 mois ou dans
10 ans?
PERSPECTIVE
Qu’est-ce les gens diront
de notre entreprise et par
rapport à quoi serons-
nous connus d’ici 15 à 30
ans?
POSTIONNEMENT
Si je suis renvoyé et qu’un
nouveau dirigeant me remplace,
qu’est-ce qu’il ferait pour rendre
cette organisation plus
performante?
AUTO-REMPLACEMENT

11. MECANISME DECISIONEL
DONNEES
CRITERES
ACTUALISATION
SPECIFICATION
POINTS
CLES
Qu’est-ce que mes successeurs
dans 10 ans auraient aimé que
nous ayons mis en place pour
leur faciliter la tâche?
?
HERITAGE- OPTIMISE
De combien de temps nous
disposons avant d’être en
danger?
PARANOIA PRODUCTIVE
Si je devrais recruter à
nouveau, est-ce que je
recruterais ce
collaborateur ci?
CORRECTION
Supposons que Dans 8 mois, notre
entreprise a échoué. Quelles sont
les raisons plausibles de notre
échec? Et si nous finissons par nous
en sortir, qu’aurions-nous fait ?
DIAGNOSTIC PROSPECTIF

12. ATELIER DE GROUPE : Comment développer la facilité à prendre ces décisions que personne
ne veut prendre et qui incombent quoi qu'il en soit à un dirigeant ou à une équipe
dirigeante ?
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13. 01
RESPONSABILITE
Quelles sont les decisions courantes que tout
dirigeant doit apprendre à prendre ?
02
FONDEMENTS
Pourquoi ces decisions sont nécessaires et
determinantes à prendre?
03
HABITUATION
Quelles questions se poser souvent pour prendre
ces décisions plus aisément”?
ATELIER

14. 5 EXERCICES DE VIDANGE EMOTIONNELLE POUR RESTER MAITRE &
DIRIGEANT
Prendre le temps de
décortiquer
PROCESSING
Ne pas rentrer dans les sujets
DECONTAMINATION
Savoir ce qu’on veut obtenir
comme resultat quoi qu’il en soit
PERSPECTIVES
Pardonner rapidement aux
défaillants
PARDON
Revenir aux responsabilités de
dirigeants et agir en conséquence
RESPONSABILISATION
S’OPTIMISER
Pour exceller en tant
que dirigeant

15. CHECKLIST DE LUCIDITE EMOTIONNELLE
EXECUTIVE LEADERSHIP
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16. CHECKLIST LUCIDITE EMOTIONNELLE
1
2
3
4
5
6
Est-ce personnel? Sinon, quels
sont les vrais critères
d’évaluation? Je m’en tiens à
ceux là DONC !
Quel est l’objectif determinant
à atteindre qui est plus
important que mes émotions?
On se FOCUS dessus !
Avons-nous vraiment le temps de
nous énerver et avoir mal? Sinon,
qu’est-ce qu’il y a lieu de faire ici ET
maintenant malgré ce qu’on sent?
ON PASSE A CA!
Entre mes peurs et mes
hesitations et la chose la plus
importante à faire, à quoi je
dois passer maintenant?
Suis-je tenté d’y deverser mon
énergie et mon engagement?
Cela aura-t-il de sens dans 5
mins, 5 jours, 5 ans? Sinon, Je
laisse couler !
Qu’est-ce que je serai obligé
de finir par faire et concéder
ou de faire et que je refuse ?
On le fait donc !

17. 5 PHRASES QUI FRAGILISENT NOTRE CAPACITE
DE PROCESSING LUCIDE !
EXECUTIVE LEADERSHIP
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18. CASSER LES BRANCHES DE LA FRAGILITE EMOTIONNELLE
RESTER
MAITRE DU JEU
D’EXCELLENCE
Non ! Tu as besoin de travailler à
mériter ou faire mieux.
C’EST INJUSTE
C’est arrivé ! Donc il faudra
l’admettre désormais
C’EST INADMISSIBLE
As-tu vraiment les moyens de le faire disparaitre
définitivement de la terre des vivants et
éternellement? Sinon, il faudra l’admettre
C’EST INTOLERABLE
C’est juste ton tour ! Et cela arrive
aux vivants !
POURQUOI A MOI
Raison de plus pour ne pas se
montrer stupide et naif
C’EST ABSURDE

19. EVALUATION PAR LES PAIRES: JE VEUX ARRETER DE RALER
QUE DOIS-JE FAIRE?
EXECUTIVE LEADERSHIP
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20. 01
CAUSE D’EMPORTEMENT
Qu’est-ce qui te faire râler généralement?
02
PROCESSING
Comment dois-tu traiter les situations pour ne
plus râler?
03
PLAN D’OPTIMISATION
Quelles sont les étapes par lesquelles tu comptes
passer pour “NE PLUS AVOIR A RALER”?
PEER TO PEER

21. ATELIER DE GROUPE : JOUER EFFICACEMENT LE JEU
INTERIEUR DU LEADERSHIP
EXECUTIVE LEADERSHIP
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22. 01
CAUSE DE PANIQUE
Pourquoi nous paniquons souvent face aux enjeux
et situations challengeantes?
02
VERBALISATION?
Qu’est-ce que nous nous disons en général et qui
nous fragilise et nous empêche de rester maîtres?
03
JOUER LE JEU DU LEADERSHIP
Comment devons-nous procéder pour reprendre
le contrôle de la rhétorique intérieure et exceller
en tant que dirigeant?
ATELIER

23. L’ART DE
ME NE R UNE VIE
INTE RIE URE

24. Tout change lorsque le
leader reprend le contrôle et
cela se passe de l’intérieur
vers l’extérieur
Bonne nouvelle, nous avons
tous une vie intérieure
B

25. REPRENDRE LE
CONTRÔLE DE
L’AUTOCOMMUNICATION
. La prise de contrôle part de
ce que nous nous disons
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26. IGNORER LES
CONSEQUENCES ET
RETOURNER AUX
CAUSES.
On ne se plaint pas
d’un imprimé. Il faut
corriger le fichier
source

27. UTILISE R
L’IMAGINATION A
PROFIT
« Ce que nous
imaginons est plus fort
que ce que nous
voulons »

28. UTILISER
PROFONDEMENT SA
TÊTE.
Tout débute avec le fait de
se poser les bonnes
questions
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29. SE TOURNER VERS LA
BONNE PERSONNE
. C’est le leader qui doit
reprendre le contrôle

30. ASSUMER POUR
RETROUVER SON
POUVOIR
Lorsqu’on assume on est
calme et fécond ; lorsqu’on
accuse on perd le contrôle

31. SORTIR DE
L’ACCUSATION POUR
SE FOCALISER SUR LA
SOLUTION
Le but du jeu, c’est de
trouver une solution. Il faut
y coopérer au lieu de
trouver un fautif
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32. SORTIR DES COMPLEXES : COMMENT EVITER DE TOMBER
DANS LE COMPLEXE D’INFERIORITE ET L’ARROGANCE
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33. SORTIR DES COMPLEXES
Se concentrer sur son
développement et non ses
développements
FOCUS
Nous ne sommes arrivés nulle part. Nous
sommes dans un parcours ! Il faut juste
savoir si l’on veut continuer de se
développer
Vous en avez déjà fait plus que quelqu’un et
quelqu’un fait déjà mieux que vous ! Sur
quoi allez-vous vous concentrer?
Vivre longtemps n’a pas d’importance !
Ce qui compte, c’est de réaliser des
choses qui vous survivent
Vous devez choisir entre ce qu’il vous
reste à réaliser et ce que vous avez déjà
réalisé !
Vous méritez d’être ici et personne ne
vous est supérieur ni inférieur ! Votre
parcours est le vôtre !

34. 8 METHODES ET EXERCICES DE L’OPTIMISATION DE LA
GRANDEUR INTERIEURE
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35. Se rappeler qu’en premier et en dernier
ressort, le leader est le responsable
LA RESPONSABILITE A 100%
S’assurer constamment de déculpabiliser
son equipe et ses supérieurs / partenaires.
Ne pas se concentrer sur les conséquences
et remonter aux causes sous-jacentes
LA BANALISATION DES
DEFAILLANCES
Prendre du temps plusieurs fois dans la
journée à rester silencieux et seul
LE DEJEUNER SILENCIEUX
S’assurer de ne pas rentrer dans les
sujets et ni de réflechir tel qu’on se sent
LA DECONTAMINATION
Collecter et traiter l’information et
chercher les interconnexions
LE MINING / PROCESSING
S’assurer de prendre le TEMPS de
chercher les enjeux derrière les enjeux
LA LECTURE SOUS-JACENTE
S’assurer de sortir du cadre de temps en temps et
du quotidien et poser des questions sur les NEXT
STEPS & CHALLENGES
LA PROSPECTIVE
8 METHODES
LE PARDON A L’EQUIPE

36. PANEL : Développer la confiance en soi pour être à la
hauteur des défis alors qu'on doutait de vous?
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37. 01
QUAND ON NE CROIT PAS EN VOUS?
Que faire lorsqu’on vous dit que vous n’êtes pas
ou ne serez pas à la hauteur?
02
QUAND VOUS DOUTEZ DE VOUS?
Qu’est-ce qui explique que les gens n’ont pas
toujours la confiance qu’ils vont être à la hauteur
des défis et passent leur temps à trembler et
tergiverser quand il faut décider?
03
OPTIMISER LA CONFIANCE
Comment vous avez réussi à gagner confiance en
vous et à obtenir la confiance de votre entourage
et de vos dirigeants? Qu’avez-vous fait
exactement?
PANEL

38. ETAT D’ESPRIT DE DIRIGEANT : Comment développer la capacité à être
pragmatique, sortir des banalités mentales et opérer plus aisément et
éfficacement des choix
EXECUTIVE LEADERSHIP
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39. NO RULES
Processing, mise en
adéquation, orientation
résultat
Les valeurs personnelles et les
principes de vie
PRINCIPES
Les instructions
directes reçues du
boss
INSTRUCTIONS
Ce que la règlementation a
prévu et dit
REGLEMENT
Les notes de
services existantes
NOTES
Ce que les procedures
internes prévoient
PROCEDURE
Ce qu’on a eu à faire et qui a produit du résultat
et qui peut inspirer
EXPERIENCES
Les enjeux qu’on a en face de soi et comment
travailler à les intégrer pour atteindre les
objectifs !
LES ENJEUX
FOLLOW THE
RULES
LEADER / DIRIGEANTS
MANAGER /
LEADER OPERATIONNEL

40. RESTER AGILE EN TANT QUE DIRIGEANT
Managériale
AGILITE
L’INTELLIGENCE, c’est la
capacité d”adaptation aux
situations nouvelles
La meilleure façon de PREDIRE le
futur, c’est de L’INVENTER…Si
vous voulez une chose, il faut
L’INVENTER
Il n’y a pas de REGLES, il n’y a
que des situations. SI une
situation n’a pas de règles
efficaces, on l’invente !
r

41. DEVOIR GERER PLUS FAIBLE ET PLUS FORT QUE SOI
EXECUTIVE LEADERSHIP
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42. DEVOIR GERER PLUS FAIBLE ET PLUS FORT QUE SOI
PROCESSER PROFILER ACTIVER
A quoi ai-je vraiment
affaire et qu’est-ce qui le
confirme?.
A qui ai-je affaires? Quel
est son poids relatif?
Sachant la situation et le profil ainsi que les
mécanismes correspondants, qu’est-ce qu’il y a
lieu d’activer?
Etat d’esprit
de Dirigeant
Il n’y a pas de règles ! Il n’y a personne qui restera trop
faible ni fort, ni inoffensif ni nuisible longtemps….s
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