Le document examine les théories de gestion, en particulier la théorie Y de McGregor qui souligne l'importance de la motivation des employés par des environnements de travail intéressants et agréables. Il discute également des processus décisionnels dans les organisations, en mettant en avant le concept de rationalité limitée et les variables humaines influençant les choix. Enfin, il aborde l'approche systémique qui considère l'organisation comme un système ouvert composé d'éléments interconnectés cherchant à atteindre des objectifs communs.

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L'homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les
responsabilités : la direction n'a pas besoin d'être autoritaire, c'est la théorie
Y, jugée préférable par McGregor.
Lorsque le travail est intéressant et que les relations dans l’entreprise sont
agréables, les salaries peuvent alors adopter les buts de l’organisation comme
moyens de réalisation de leurs propres services.

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L'homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les
responsabilités : la direction n'a pas besoin d'être autoritaire, c'est la théorie
Y, jugée préférable par McGregor.
Lorsque le travail est intéressant et que les relations dans l’entreprise sont
agréables, les salaries peuvent alors adopter les buts de l’organisation comme
moyens de réalisation de leurs propres services.

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Le passage de la théorie X à la théorie Y se réalise en quatre étapes:
La clarification des exigences générales du travail
L’accord entre le cadre et l’opérateur sur la fixation des objectifs
La clarification du rôle du supérieur hiérarchique (contrôler et diriger
l’opération dans la théorie X, ou conseiller dans la théorie Y)
L’évaluation des résultats qui doivent être régulière et objective

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Mac Gregor néglige l’influence des cultures (nationales ou techniques) qui
sont des paramètres importants de l’attitude face au travail et au pouvoir
Exemple:
Culture technique des ouvriers de l’imprimerie où la tradition met
en avant la qualité du travail réalisée et où l’ouvrier se sent
responsable du réglage qu’il effectue . A l’inverse, certaines
cultures régionales ou nationales « machistes » mettent en avant
le chef comme celui qui impose, qui commande pas, qui n’exerce
pas de correction, n’est pas considère comme chef et
éventuellement n’est pas respecté.

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Les rapports des individus avec le travail sont très variables: ( nature
du travail et diversité des motivations)
Il est difficile donc de définir une seule politique sociale dans
l’entreprise, une gestion différenciée selon les catégories de travail et
de personnes s’avère nécessaire;
On parle de principe d’intégration au sein d’une organisation
(converger les buts individuels avec ceux de l’organisation)

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L’école des relations humaines a introduit le comportement
humain comme paramètre à intégrer dans les préoccupations du
gestionnaire;
Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple facteur
de production mais ses conclusions, en matière de comportement
humain, doivent être relativisées car elles sont toujours très
dépendantes du contexte social, technologique et culturel général.
Malgré ses limites, l’école des relations humaines marque une
transition entre l’école classique du début du siècle et les approches
contemporaines.

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 Similitude avec l’école classique
L’organisation est un tout en équilibre
L’existence d’une structure de coordination et d’autorité
 Différence avec l’école classique
L’humanisation de l’organisation ( prise en compte des individus et des
groupes)
L’individu est la composante centrale de l’organisation
La remise en cause du concept de la rationalité

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L'école de la décision analyse l'organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision.
Contrairement aux présupposés de l'approche classique, les décisions ne
correspondent pas nécessairement à l'optimisation des variables économiques.
De nombreuses variables quantitatives et psychologiques entrent dans les
processus de choix.

10. 10
L’organisation est un lieu permanent de multiples décisions de nature,
d’ampleur et de durée très diverses.
Pour comprendre une décision dans une organisation, il est nécessaire
d’analyser les processus (étapes qui conduit à ce choix avec les
comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui
s’exercent)
Les décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie, n’ont qu’une
rationalité limitée et choisissent dans un environnement incertain
(paramètres inconnus, enchainements de cause à effet…)

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Il analyse à partir de 1950 les processus décisionnels dans les organisations et
formalise un concept essentiel : la rationalité limitée.
La rationalité est limitée par trois séries de facteurs :
1. L'information disponible
2. Les motivations du décideur (le système de valeurs, les buts, la psychologie, les
comportements du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque…)
3. Les capacités du décideur (notion de capacité cognitives limitées)
Les décisions ne sont prises que dans un contexte de rationalité partielle, évolutive, non
répétitive.

12. 12
Simon analyse le processus décisionnel en trois étapes: modèle IMC
 «Intelligence» au sens anglo-saxon de renseignement vise à explorer
les situations pour analyser les problèmes à résoudre
 La Modélisation de la décision qui permet de formuler l’ensemble
des solutions possibles et analyser leur conséquences
 Le «Choix » consiste à sélectionner une solution, à la mettre en
œuvre et en évaluer les conséquences.

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Richard Cyert (1921-1998) et James March (1928) ont analysé l'importance des
décisions et des processus dans une organisation. Ils élaborent un modèle explicatif du
processus décisionnel connu sous le nom de théorie du comportement de la firme
fondée sur quatre concepts fondamentaux :
1. La quasi-résolution des conflits
2. L'élimination de l'incertitude
3. La recherche de la problématique au voisinage du symptôme
4. L'apprentissage organisationnel

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L’organisation est un système social qui n’est pas entièrement régulé, pas
entièrement contrôlé par la « direction ».
Chaque participant essaie de gagner une certaine autonomie en jouant avec les
règles de l’organisation (« les zones d’incertitude »).
La gestion de l’organisation implique de prendre en compte les jeux de pouvoir
des différents acteurs.

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Un système est une structure organisée, ouverte sur l'extérieur et réunissant plusieurs éléments différents
fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procédures de régulation.
L'approche systémique conduit à identifier et à formaliser cinq éléments caractéristiques :
1. Les éléments différenciés (fonctions et services de l'entreprise)
2. La frontière du système avec l'environnement (la structure de l'entreprise)
3. L'environnement (partenaires)
4. L'objectif de l'organisation (la survie à long terme)
5. Les procédures de régulation
L'organisation est à présent analysée comme un système ouvert finalisé avec des interdépendances
entre ses constituants, dont il faut tenir compte, et des processus de régulation, automatique ou non,
à mettre en œuvre.

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L.Von Bertalanffy biologiste américain, est le premier à formaliser ces travaux en 1956
dans une théorie générale des systèmes.
Daniel Kast et Robert Kahn appliquent le concept aux organisations sociales en 1966.