LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

1. Le processus de gestion
La DIRECTION

2. • Un élément qui consiste à pousser (pouvoir et commandement) ou
inciter (motivation) les membres d'un groupe pour qu'ils travaillent
ensemble et de plein grè à des tâches liées les unes aux autres afin
d'atteindre les objectifs fixés.
• La direction implique alors une influence et une interaction entre le
dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige.

3. • Olivier Gélinier (1991) propose un inventaire des tâches de direction
générale et met en évidence ainsi l'apport créatif, la nécessité de
prendre des décisions complexes et la capacité à conduire des
négociations à tous les niveaux.

4. • Connaissance des faits: Prévision de l'évolution externe et diagnostic
des problèmes internes.
• Détermination des buts et des objectifs: (orientations politiques)
• Organisation des moyens: Programmes et budgets
• Définition de la structure des responsabilités d'exécution:
Communication des objectifs et des programmes, délégation,
coordination des équipes et groupe de travail.
• Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation.
• Contrôle: Mesure et évaluation de l'exécution, actions correctives.

5. • Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui
planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation.
Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs.

6. La motivation
• Elle est définie comme étant " l'ensemble des impulsions, des désirs,
des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir
favorablement ".
• La motivation est donc étroitement liée au comportement d'un
individu.

7. • La théorie des deux Facteurs de Herzberg
• Cette théorie suppose l'existence de deux classes d'éléments
motivants:
• • Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygiène principalement reliés à
l'environnement même où s'effectue le travail. / Sécurité de l'emploi,
Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles…. Ce sont
des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits
mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence
d'hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la
santé.

8. • Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au
travail lui même. / Sentiment d'achèvement, progression, possibilité
de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité… Ce
sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
• Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent être éliminés par
de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les
facteurs de motivation peuvent être assurés par l'enrichissement et
l'élargissement des tâches.

9. • Les théories du Processus de la Motivation
• Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularités
de la personne.
• La théorie des attentes de VROOM
• La motivation de l'individu est fonction de:
• L'effort fourni afin d'atteindre un certain rendement
• La probabilité d'obtenir une récompense
• L'importance accordée à la récompense

10. • Attente: probabilité que les efforts entraîneront une amélioration du
rendement et par la même une récompense qui a une utilité relative
à l'individu

11. • La théorie de L'EQUITE
• L'équité des gains que retire un individu de la relation d'échange avec
son entreprise se réalise à travers la comparaison de son rapport inputs/
outputs à celui de ses collègues au travail.
• L'individu offre une force de travail à l'organisation sous forme d'inputs
/le temps de travail,le degré d'engagement dans le travail,la créativité...Il
s'en dégage un output sous forme de salaire, d'emploi stable, de
formation, d'avancement...
• L'individu ne peut être motivé que s'il a le sentiment d'équité c'est à dire
l'équilibre entre son rapport inputs/outputs et celui de ses collègues.

12. *Le rapport input/output se mesure par le gain que
l'individu retire par rapport à sa contribution

13. Pouvoir
• le pouvoir.
• C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre
initiative. Cette relation n’est pas à sens unique et de ce fait engage la
notion de négociation.
• Il est possible de classer le pouvoir en différentes catégories :
• le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de
salaire.
• le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses
symboliques (estime, reconnaissance, symboles).

14. • le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux
contrôles.
• le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un
individu de l’influence d’un autre.
• le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un
individu.
• le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce
qu’il possède en termes de ressource.

15. • L'autorité des dirigeants est fondée sur une légitimité qui explique pourquoi les
individus obéissent aux ordres qu'ils reçoivent. Cette légitimité peut avoir différentes
origines :
• La légitimité charismatique fondée sur les caractéristiques exceptionnelles du
dirigeant.
• La légitimité légale fondée sur un droit abstrait et impersonnel donnant une autorité
formelle.
• La légitimité issue de l'expertise fondée sur la compétence et les habilités des
individus.
• La légitimité basée sur l'autorité officielle détenue par le dirigeant.
• La légitimité coercitive et récompensante basée sur le Système Sanctions /
Récompenses.

16. • Le conflit :
• C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut
être la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences
de perception de l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des
autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en
détectant rapidement les sources, en engageant des « remédiations ».
Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il
procure.

17. • Le commandement :
• Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes
formelles édictées par l’organisation. Cette relation peut varier d’un
dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses subordonnés.
• On distingue deux grands types de styles:
• D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
individus,
• le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire
de son organisation un espace de liberté.

18. • Le style de direction résulte de la confrontation du :
• • Système de valeurs du dirigeant
• *Macgregor qui encourage fortement la gestion participative
• *Black et Mouton qui montrent différents styles de gestion axés d'une part sur
la production et d'autre part sur l'aspect humain.
• *Tonnenbaum et Shmidt qui indiquent l'importance pour le gestionnaire
d'adopter un style qui lui permettra d'agir le mieux possible dans différentes
situations.
• Attente des subordonnés
• Caractéristiques de la situation.

19. • L'efficacité d'un style de direction n'est donc pas liée seulement à la
personnalité du dirigeant mais aussi à d'autres variables telles que la
structure et le mode organisationnel de l'entreprise, son
environnement, sa culture, les attentes et l'attitude des subordonnés.

20. • Le changement.
• Le changement est un élément important du management car il a pour
but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des
organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions
de leur contexte.
• Le management doit le favoriser en impliquant les membres de
l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements,
les démarches sont généralement planifiées et nécessitent une longue
période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification
(diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).