Le document traite de l'accompagnement des nouveaux enseignants à travers la gestion managériale, le changement, la confiance, et la motivation. Il souligne l'importance des entretiens professionnels pour clarifier les rôles, évaluer les compétences, et créer un environnement collaboratif et de confiance. Les stratégies incluent l'écoute active, la valorisation des efforts individuels et collectifs, ainsi que la gestion constructive des conflits.

1. Accompagnement des nouveaux enseignants
& conduite d’entretiens professionnels
DEMOSTHENE 2001
Richard Lukas
contact@démosthene2001.fr

2. 2
Plan
1. L’acte managérial 2-7
2. Le changement 8-11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19-20
5. Gestion de conflit 21-30
6. Les entretiens à pratiquer 31-47

3. 3
Pourquoi des entretiens ?
But
• Le responsable ou animateur d’équipe a le devoir de décliner
le management collectif au plan individuel en clarifiant le rôle
de chacun dans le contexte spécifique et en prenant en
compte l’individu, sa personnalité, ses compétences, ses
points forts et points améliorables
Exigence
Il s’agit donc
• De faire le travail indispensable pour clarifier tous les aspects
du rôle et du contexte et de ne pas être dans l’illusion
d’évidence (préparation et communication)
• De chercher à connaître l’individu (par l’écoute active) avec ce
qu’il a de particulier: personnalité, comportement,
compétences…

4. 4
• Garantir le résultat : la qualité de l’enseignement pour les élèves
• Créer de la valeur ajoutée : créer une solidarité, cohésion,
coordination et synergie nouvelle entre les différents acteurs qui
interviennent auprès de l’enseignant et permettre un partage et un
soutien motivant ainsi qu’une transmission de connaissances efficiente
• Faire évoluer les membres de l’équipe d’enseignants, nouveaux
comme anciens, dans leurs comportements et compétences pour eux-
mêmes, pour les besoins du collectif et au-delà de tout, pour les élèves
Le rôle du manager, responsable,
animateur d’équipe, accompagnateur

5. 5
Mettre en œuvre une décision
• Une décision se prend, une solution est choisie au regard d’une valeur
privilégiée : le critère ou l’objectif qui s’impose.
• Cette décision ou solution se met en œuvre avec lucidité, c’est-à-dire en
reconnaissant les manques, les faiblesses de la solution.
• C’est cette lucidité qui nous amène à choisir par anticipation des
palliatifs pertinents pour accompagner la mise en œuvre.
• Ces palliatifs demandent parfois un réel effort de changement de la part
des acteurs impliqués, dans le seul but de garantir un résultat satisfaisant
dans la durée.
• C’est ainsi que l’on peut rendre la décision « bonne » ou en tous les cas
meilleure pour tous les acteurs, lors de sa mise en œuvre.

6. 6
Quel changement ?
• Coordonner les différents acteurs dans leur travail d’accompagnement – et
chacun à sa place - autour de l’enseignant en prenant en compte son besoin
spécifique
• Savoir agir en tenant compte des rivalités entre les acteurs, fonctions,
rôles, et chercher à équilibrer le système…
• Créer la confiance en soi et vis-à-vis des autres aussi bien pour le nouvel
enseignant que pour ses accompagnateurs
• Valoriser le partage, la transmission, le collectif dans un système
individualiste
• Orchestrer pour rendre cohérents les messages, influences,
accompagnements
• Faire progresser le nouvel enseignant avec des méthodes et outils
indispensables en lui permettant de réussir

7. 7
Orchestrer l’accompagnement
Trouver les bonnes personnes, qui savent être dans le soutien et
qui évaluent de manière constructive et positive
Permettre à l’enseignant d’intégrer des compétences
•Didactiques
•Pédagogiques
•Scientifiques
•Relationnelles
Ainsi que des connaissances sur
•Les profils cognitifs, les profils d’apprentissage

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1. L’acte managérial 2-7
2. Le changement 8-11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19-20
5. Gestion de conflit 21-30
6. Les entretiens à pratiquer 31-47

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Les deux types de changement
Le changement 1 / l’HOMEOSTASIE
– Permet l’équilibre du système ; les modifications s’opèrent au
niveau des éléments et non pas des interactions du système
– Maintient le système dans son état
– Ce changement provoque des solutions de « bon sens » et
renforce la permanence
Gregory Bateson de l’Ecole de Palo Alto

10. 10
Les deux types de changement
• Le changement 2 / l’EVOLUTION ou TRANSFORMATION
– C’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié,
dans son organisation, ses processus, ses interactions
• La métaphore de Paul Watzlawick marque la différence
– Accélérer (homéostasie) ou changer de vitesse (évolution)
– Toujours plus de la même chose ou faire autrement :
transformer

11. 11
Les résistances au changement
dans le temps
• Avant : les représentations mentales, les croyances provoquent des sentiments
de peur, de crainte
– Rassurer, montrer le gain possible, démontrer les inconvénients de l’existant.
• Pendant : le constat de la non maîtrise et la peur de ne pas sortir de là
– Rassurer, accepter la baisse de régime, la difficulté, montrer les avancées, le
gain obtenu, soutenir
• Après : la non valorisation des efforts, du parcours et des résultats démotive
– Être reconnaissant, valoriser les efforts, les réussites, apprendre des échecs
– En général : le manichéisme, la peur de l’échec, du rejet, du jugement
– Évaluer, rester factuel, éviter les jugements, promouvoir les échecs peu
coûteux, valoriser l’initiative et la prise de risque

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1. L’acte managérial 2 -7
2. Le changement 8 -11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19 -20
5. Gestion de conflit 21 -
30
6. Les entretiens à pratiquer 31 -
47

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La confiance
Une définition liée à l’incertitude
C’est un acte comprenant l’acceptation de se mettre en situation de vulnérabilité
vis-à-vis d’un tiers mais fondée sur des attentes positives à propos des intentions
ou du comportement de cette personne.
La nature de la confiance, liée à la peur
C’est une expérience primaire fondamentale de l’être humain. Avec la peur, il s’agit
sans doute du sentiment éprouvé dès la naissance. Les expériences de l’existence
confrontent la personne tout au long de sa vie à ces sentiments de peur et de
confiance, car ils constituent les expériences primaires de tout être humain.
Alain Duluc
Donc s’il n’y a pas de confiance, il y a peur ! Et de la peur à l’échec…

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Deux grandes composantes
de la confiance
Décrit les qualités, la morale,
les valeurs « Il est ouvert, il est juste, il
est toujours disponible, il est bienveillant, il
est loyal, il est respectueux... »
Une composante affective
Décrit la réputation, la
compétence, la rigueur, la
cohérence, le respect des
promesses…
Une composante cognitive, calculée,
réfléchie
Décrit les qualités, la morale, les
valeurs « Il est ouvert, juste, toujours
disponible, bienveillant, loyal,
respectueux... »
Une composante affective, qui
prend en compte l’intention

15. 15
Le compte confiance
Temps
Compte
confiance
HISTOIRE
ACTES
PROMESSES TENUES
CONSIDERATION
Crédit positif
Un compte confiance qui fluctue dans le temps

16. 16
Le compte confiance
2 CONDITIONS
Compte alimenté, compte équilibré, compte utilisé
Une réserve et un travail mutuel

17. 17
Faciliter le
changement
Levier de l’action
Créer un cercle
vertueux
LES BENEFICES
Permettre une parole libre
Partager l’incertitude
Donner du plaisir à
travailler ensemble

18. 18
La spirale de la confiance
J’insuffle de la confiance
Convaincu par
l’impact,
je suis engagé
à en créer
davantage J’accrois mon
estime personnelle
Je rends le système
performant
J’en reçois une image
positive

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1. L’acte managérial 2-7
2. Le changement 8-11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19 - 20
5. Gestion de conflit 21-30
6. Les entretiens à pratiquer 31-47

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Le triangle VIE de la motivation
VROOM
Valence (Quelle valeur pour moi ?)
Expectation Instrumentalité
(Croyance positive en ma capacité personnelle) (Croyance positive en la pertinence
du processus, du chemin, de la
méthode pour arriver au but)
V x I x E = motivation
Si un des facteurs = 0
La motivation = 0

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.
1. L’acte managérial 2-7
2. Le changement 8-11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19-20
5. Gestion de conflit 21-30
6. Les entretiens à pratiquer 31-47

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Gérer les conflits
Conflit : une tension qui devient officielle, ou un
désaccord entre « soi et soi », «soi et l’autre»,
« soi et les autres » et « entre les autres ».
Les indicateurs du conflit dans le milieu professionnel:
L’absentéisme, les départs inexpliqués, la démotivation, les
accidents, les rumeurs, l’agressivité, la dépression.

23. 23
Les sources du conflit
Sources de tensions :
INDIVIDUELLES
Les représentations sociales ( possession, identité,savoir, le devenir,
le relationnel)
Les positions de vie (dominant, soumission, démission,
collaboration).
COLLECTIVES
Les fonctionnements de groupe (appartenance ou exclusion et
hiérarchie),
La mauvaise communication (non-communication, malentendus)
INSTITUTIONNELLES
Le flou organisationnel,
Les incohérences entre organisation et styles de direction, styles de
management, transmission d’informations.

24. 24
Les raisons du conflit
STRUCTURELLES : le mode organisationnel en est la cause.
Exemple : conflit entre la direction financière et la direction moyens
logistiques.
FONCTIONNELLES : le mode de fonctionnement, les procédures, les
positionnements, les contrats qui définissent les rôles en sont la
cause. Exemple : pour un projet transversal, le pilote du projet n’arrive pas
à pouvoir compter sur les ressources humaines que doivent mettre à
disposition les chefs de services.
RELATIONNELLES : les personnes ont des enjeux, des objectifs
divergents et n’arrivent pas à s’en référer au rôle professionnel.

25. 25
Les formes de conflits
Les conflits sous jacents : l’évitement, la démission sont de
mise. Les congés et les formations pallient la régulation
nécessaire.
Les conflits ouverts : la guerre ou le rapport de force arrivent
par dépassement de la phase de régulation. La négociation
pourra permettre un compromis.
Les conflits assumés : la collaboration devient l’outil essentiel
avec le recours à la communication non-violente et la démarche
de résolution de problème

26. 26
Le positionnement
La collaboration : Chaque acteur considère l’interlocuteur
comme la personne de la situation. Il induit ainsi : un échange
constructif, un dialogue, une négociation.
La domination : Un des acteurs déconsidère l’interlocuteur de
la négociation. Il induit : une prise de pouvoir, une
déconsidération, une situation conflictuelle.
La soumission : Un des acteurs se sent en retrait. Il induit : la
dépendance affective, le conflit sous jacent.
La démission : chaque acteur considère inutile de négocier et
se plie donc à l’exercice sans y croire. Il induit : la démotivation,
l’usure. Une autre forme de démission est l’évitement.

27. 27
La nature du Conflit
Le mécanisme conflictuel
Le problème d’origine
Le ressenti
PB

28. 28
La communication non-violente
Une exigence et une maîtrise de soi
Une démarche
• Arrêter de focaliser sur le désaccord
• Focaliser sur les points d’accord
• Chercher à lever les malentendus
• Avoir la conviction que le désaccord qui
reste peut trouver une solution

29. 29
La communication non-violente
Une méthode et un savoir faire…
Communiquer et faire communiquer autour :
1. des observations factuelles, objectives, qui sont à l’origine du
conflit, au lieu de procéder par des jugements
2. des sentiments (ou conséquences factuelles) provoqués par
la situation
3. des besoins de chaque partie
4. d’une demande claire à partir du besoin le plus essentiel

30. 30
Positiver et faire entendre raison
• Prendre du recul : avoir une vue distanciée des choses
proches
• Désamorcer les émotions négatives par l’écoute, le
respect
• Valoriser l’autre comme s’il cherchait à résoudre le
problème
• L’aider à sauver la face et présenter l’issue comme un
victoire pour lui
• Se servir de son rôle et de son pouvoir pour faire
entendre raison

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Les différents types d’entretiens
m
1. L’acte managérial 2-7
2. Le changement 8-11
3. La confiance 12-18
4. La motivation 19-20
5. Gestion de conflit 21-30
6. Les entretiens à pratiquer 31-47

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But
• Connaître la personne qui prend le poste
• Permettre la réussite du processus d’intégration
Composantes
• Chercher à comprendre le fonctionnement, les besoins et attentes
de la personne par une écoute active
• Informer sur les aspects stratégiques et opérationnels du poste
• Donner le cadre pour le développement de la relation, des
comportements, des compétences
• Clarifier le contrat de collaboration
• Préciser toutes les références du contexte
Entretien d’accueil 1

33. 33
Entretien d’accueil 2
Enjeux,
difficultés,interrogations…
• Réussir à cerner les besoins
et les attentes de la personne
• Réussir à positionner et
intégrer la personne dans
l’équipe. Comment la
présenter?
Conditions d’efficacité
• Etre disponible pour accueillir et
présenter l’environnement
• Dire ce que l’on attend de la
personne : contrat de
collaboration.
• Prévoir l’évolution, la
progression et les points d’étape
nécessaires
• Demander de formuler les
impressions au bout de X
temps.

34. 34
Entretien d’accueil 3
Déroulement
1. Accueillir et mettre à l’aise
2. Préciser le but
3. Présenter la mission et ses exigences et répondre aux questions
éventuelles
4. Inviter le collaborateur à reformuler et pratiquer l’écoute active
5. Demander les besoins du collaborateur
6. Maintenir l’ouverture : demander si le candidat veut aborder
d’autres points
7. Conclure l’entretien et garantir un suivi

35. 35
Entretien de Progrès 1
But
1. Augmenter la lucidité professionnelle
2. Rendre plus efficient, plus performant
3. Permettre le développement des compétences
Etapes
1. Un pré-entretien avant l’observation
2. L’observation
3. Le feed-back, fonction miroir
Composantes
• Un processus de recherche de progression
• Un processus de développement de compétences et de programmation des
actions indispensables
• Une démarche de valorisation du potentiel et de reconnaissance de la
contribution et du professionnalisme
• Une démarche d’amélioration de la relation de collaboration, de la
confiance

36. 36
Entretien de Progrès 2
Enjeux, difficultés, interrogations…
• Evaluer les écarts entre le
souhaitable et le réalisé
• Expliquer les axes d’amélioration
sans frustrer
• Gérer le poids de la hiérarchie, de
la critique
• Comment faire face à qq’un d’hyper
sensible ? Comment ne pas braquer
?
• Comment gérer les conflits et les
personnes fermées au dialogue ?
• Même perception de la situation (au
moins à la fin de l’entretien)
Conditions d’efficacité
• Bien préparer et faire préparer
• Rester disponible pour l’aider
• Reformuler de part et d’autre
• Discours positif et constructif
• Fixer des objectifs pertinents et
réalistes
• Vision globale et équitable, mise
en perspective par rapport à ce qui
marche pour obtenir l’adhésion
• Le positif d’abord, puis
l’améliorable et terminer sur du
positif

37. 37
Entretien de Progrès 3
Déroulement
1. Introduction informelle
2. Demander son ressenti, ce qu’il avait préparé, ce qu’il a voulu faire et
comment cela s’est déroulé.
3. Faire présenter les points positifs et améliorables, les satisfactions
et insatisfactions
4. Donner son point de vue, sa perception, son bilan. Rester factuel.
5. Fixer les objectifs et axes de progrès pour le futur et prévoir un plan
d’actions pour les réaliser.
6. Faire reformuler en synthèse pour vérifier la compréhension
7. Conclure et garantir la traçabilité et l’objectivité
8. Partager les informations avec d’autres intervenants, si souhaitable

38. 38
Entretien de Progrès 4
Exigence particulière : OSER DIRE ET SAVOIR DIRE
• Eviter le jugement
• Garantir l’objectivité en s’appuyant sur des faits répétitifs ou
signifiants
• Regrouper les critiques dans un packaging global
• Démontrer le sens, le lien entre les faits signalés et l’exigence vis à
vis du rôle
• Décrire de manière objective l’écart entre le souhaitable et le réalisé
• Faire comprendre les conséquences
• Toujours commencer avec le positif, puis aborder l’améliorable et
terminer encore sur du positif

39. 39
Entretien de Régulation 1
But
1. Améliorer la coopération
2. Résoudre des problèmes
3. Résoudre des conflits
4. Réajuster l’action
Composantes
1. Un processus de recherche de progression, de rajustement
2. Un processus de développement de compétences
3. Une démarche de recherche de synergie
4. Une démarche d’amélioration des relations avec les autres

40. 40
Entretien de Régulation 2
Enjeux, difficultés,
interrogations…
• Faire en sorte que la personne ne
se sente pas jugé
• Instaurer le climat favorable à la
résolution de problème
• Ne pas faire intrusion dans ce qui
est hors professionnel
• Connaître ses souhaits et ambitions
• Ne pas couper la communication
• Ne pas aggraver la situation,
bloquer d’avantage
Conditions d’efficacité
• Être réactif, au plus tard après 2
dysfonctionnements signifiants
• Oser dire et savoir dire
• Bien expliquer l’objet de l’entretien
avec des analyses factuelles
• Demander le ressenti de la
personne et les raisons des
blocages éventuels
• Laisser des silences pour faire
réfléchir
• Demander comment on peut faire
pour améliorer la situation
• Fixer des objectifs tangibles,
mesurables
• Construire un plan d’action pour
améliorer la situation
• Ultérieurement : valoriser dès qu’il y
a amélioration

41. 41
Entretien de Régulation 3
Déroulement
1. Introduction informelle
2. Commencer par le positif
3. Aborder l’améliorable : les faits et les conséquences
4. Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les
conséquences
5. Construire le futur : demander ce que le collaborateur compte faire et voir
quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation)
6. Aboutir à un contrat oral ou écrit selon nécessité
7. Prévoir le suivi

42. 42
Entretien de Motivation 1
But
Maintenir ou développer la motivation du collaborateur
Composantes
1. Une démarche de valorisation
2. Un processus de recherche commune de progression
3. Une volonté commune pour favoriser l’évolution professionnelle

43. 43
Entretien de Motivation 2
Enjeux, difficultés,
interrogations…
• Instaurer le climat favorable à un
discours transparent et à la
résolution de problème
• Ne pas faire intrusion dans ce qui
est hors professionnel
• Connaître ses souhaits et ambitions
• Ne pas faire la leçon
• Ne pas aggraver la situation,
bloquer d’avantage
• En cas d’effondrement, proposer à
la personne de consulter des
professionnels compétents et lui
demander comment on peut l’aider
actuellement
Conditions d’efficacité
• Oser dire et savoir dire et surtout
éviter toute forme de jugement
• Bien expliquer l’objet de l’entretien
avec des analyses factuelles
• Laisser exprimer la subjectivité du
collaborateur, demander le ressenti
de la personne
• Ne pas aller sur le terrain du privé et
de l’intime
• Laisser des silences pour faire
réfléchir
• Demander comment on peut faire
pour qu’il retrouve du sens et puisse
relancer la motivation
• Fixer des objectifs réalistes et
construire un plan d’action
• Ultérieurement : valoriser dès qu’il y
a amélioration

44. 44
Entretien de Motivation 3
Déroulement
1. Introduction informelle
2. Commencer par le positif, valoriser le collaborateur
3. Aborder l’améliorable : les faits qui démontrent sa baisse de motivation et les
conséquences
4. Faire progresser l’individu : vérifier l’accord, faire réfléchir sur les conséquences
5. Questionner pour faire émerger les raisons de la démotivation
6. Envisager le futur : demander ce que le collaborateur pense pouvoir faire et voir
quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation, changement
d’activités, de mission)
7. Envisager de se revoir, laisser le temps pour une transformation des
représentations et du ressenti
8. Prévoir le suivi

45. 45
Entretien de bilan 1
But
Remercier et valoriser le collaborateur pour son travail et son engagement
Faire le bilan avec lui du chemin parcouru
Composantes
1. Une démarche de valorisation (si la collaboration fut fructueuse) ou un
processus de recherche commune de lucidité (si la collaboration fut un échec)
2. Une démarche pour favoriser l’évolution professionnelle si la personne continue
son parcours professionnel
3. Une démarche de reconnaissance, de remerciement, de partage et de
félicitations si la personne part après une collaboration fructueuse

46. 46
Entretien de bilan 2
Enjeux, difficultés,
interrogations…
• Evaluer avec objectivité
• Ne pas chercher à régler des
comptes ou à avoir raison au bout
du compte
• Gérer le poids de la hiérarchie
• Comment gérer les conflits et les
personnes fermées au dialogue ?
Conditions d’efficacité
• Être sincère
• Être prudent
• Être respectueux
• Chercher à apporter du positif
• Chercher à apprendre quelque
chose avec l’autre
• Souhaiter le meilleur pour le futur
• LAISSER UNE BONNE IMAGE DE
L’ETABLISSEMENT ET DE VOTRE
COLLABORATION !

47. 47
Entretien de bilan 3
Déroulement
1. Introduction informelle
2. Commencer par le positif, valoriser le collaborateur
3. Aborder ce qui était améliorable, en analysant les points de vues et en essayant
de construire une vision consensuelle
4. Essayer d’en tirer des leçons
5. Souhaiter du succès pour le futur

48. 48
.
Merci de votre attention
Et bonne « transformation »