La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannAdama COULIBALY
Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit.
Chaque jour nous faisons face à des conflits, au travail, en famille et en communauté. Nous devons être outillés pour gérer ces conflits.
Cette présentation est basée sur la méthode Thomas-Kilmann en situation de conflits qui offre des tactiques et pratiques de traiter les conflits de façon efficace.
Je vous remercie.
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannAdama COULIBALY
Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit.
Chaque jour nous faisons face à des conflits, au travail, en famille et en communauté. Nous devons être outillés pour gérer ces conflits.
Cette présentation est basée sur la méthode Thomas-Kilmann en situation de conflits qui offre des tactiques et pratiques de traiter les conflits de façon efficace.
Je vous remercie.
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
Power point Règlement de conflits en milieur de travailSelexionLapointe
Les conflits en milieu de travail sont inévitables et peuvent se présenter sous plusieurs formes. Il est primordial d’être capable de bien les identifier et de bien les gérer afin d’éviter des conséquences négatives sur les individus et l’organisation en cause. Il existe plusieurs méthodes de résolution de conflits en milieu de travail et chacune d’entre elles comporte des caractéristiques qui leur sont propres. La formation Règlement des différends en milieu de travail est une formation juridique portant sur les trois principales méthodes de règlement de différends en milieu de travail, à savoir le litige, l’arbitrage et la médiation. Dans le cadre d’une formule diner‐conférence, un panel d’avocats membres de la plateforme Selexion.ca vous instruira sur ces trois différentes méthodes de règlement de conflits afin de développer votre sens critique quant aux avantages et inconvénients de chacune d’entre elles et de savoir opter pour la méthode la plus appropriée en fonction des circonstances particulières d’un conflit donné.
La gestion de conflits interpersonnels Laura Woyaffe
Rédaction d'un rapport sur la gestion de conflits interpersonnels en entreprise, réalisé en 2016 dans le cadre d'un cours d'expression écrite section Relations Publiques.
Premier essai scientifique.
Réfléchissez à votre façon d'agir en situation de conflit, c'est à dire lorsqu'une ou plusieurs personnes vont à l'encontre de ce que vous désirez.
Pour chaque affirmation ci-dessous, inscrivez dans l'espace prévu le chiffre qui correspond le mieux à la probabilité que vous adoptiez la réaction mentionnée dans une situation de conflit.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Projet de recherche scientifique - Caractéristiques des équipes de travail ef...Kathy Barakat, PMP
Présentation de proijet de recherche scientifique concernant les caractéristiques des équipes de travail efficaces.
Dans le cadre du cours "Gestion de projet" à HEC-Montréal, donné par Fabian Moreno.
Fait par Djamila Abbas, Kathy Barakat, Kanj Sobh et Jean Montès Avril
Power point Règlement de conflits en milieur de travailSelexionLapointe
Les conflits en milieu de travail sont inévitables et peuvent se présenter sous plusieurs formes. Il est primordial d’être capable de bien les identifier et de bien les gérer afin d’éviter des conséquences négatives sur les individus et l’organisation en cause. Il existe plusieurs méthodes de résolution de conflits en milieu de travail et chacune d’entre elles comporte des caractéristiques qui leur sont propres. La formation Règlement des différends en milieu de travail est une formation juridique portant sur les trois principales méthodes de règlement de différends en milieu de travail, à savoir le litige, l’arbitrage et la médiation. Dans le cadre d’une formule diner‐conférence, un panel d’avocats membres de la plateforme Selexion.ca vous instruira sur ces trois différentes méthodes de règlement de conflits afin de développer votre sens critique quant aux avantages et inconvénients de chacune d’entre elles et de savoir opter pour la méthode la plus appropriée en fonction des circonstances particulières d’un conflit donné.
La gestion de conflits interpersonnels Laura Woyaffe
Rédaction d'un rapport sur la gestion de conflits interpersonnels en entreprise, réalisé en 2016 dans le cadre d'un cours d'expression écrite section Relations Publiques.
Premier essai scientifique.
Réfléchissez à votre façon d'agir en situation de conflit, c'est à dire lorsqu'une ou plusieurs personnes vont à l'encontre de ce que vous désirez.
Pour chaque affirmation ci-dessous, inscrivez dans l'espace prévu le chiffre qui correspond le mieux à la probabilité que vous adoptiez la réaction mentionnée dans une situation de conflit.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Projet de recherche scientifique - Caractéristiques des équipes de travail ef...Kathy Barakat, PMP
Présentation de proijet de recherche scientifique concernant les caractéristiques des équipes de travail efficaces.
Dans le cadre du cours "Gestion de projet" à HEC-Montréal, donné par Fabian Moreno.
Fait par Djamila Abbas, Kathy Barakat, Kanj Sobh et Jean Montès Avril
Les catalyseurs à l'engagement d'une équipe Agile - Agile Tour 2013Agile Partnership
Lors de cette session, nous aurons l'occasion d'explorer les catalyseurs et inhibiteurs à l'adoption d'une approche Agile. Nous nous poserons plusieurs questions telles que...
• Qui est cet individu au sein d'une équipe Agile?
• Comment obtenir un engagement fort des équipes qui n'ont jamais eu à le faire dans passé?
• À quoi devrait s’engager une équipe Agile?
• Quelles sont les causes profondes (root causes) de l'incapacité ou du désintéressement d'une équipe à prendre ou respecter un engagement pour une itération?
• Quels liens pouvons-nous faire entre une prévision, l'engagement, la motivation et la responsabilisation?
• Quels types d'engagements devrait prendre Direction?
Au terme de la session, les participants seront en mesure de comprendre l'importance d'une saine dynamique entre l'individu, l'équipe et l'organisation et ainsi approfondir leur compréhension des raisons pourquoi l'adoption d'une approche Agile peut rapidement plafonner ou même s'éteindre.
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
2016 Edelman TRUST BAROMETER - Global ResultsEdelman
Our 2016 Edelman TRUST BAROMETER revealed trust levels in all four institutions have reached its highest level since the Great Recession, with business receiving the largest increase in trust among both the informed public and the larger general population.
There is a growing trust disparity that has put business in a new situation of strength, a unique position that translates into an opportunity to help mend the trust divide.
For more information, visit www.edelman.com/trust2016
Comment démarre-t-on un projet Agile?
On veut une vision partagée par l'équipe et être prêts à sprinter. On a besoin de Agile Chartering et d'un Product Backlog minimal, estimé et priorisé.
"My company or my team is doing more or less what it should do, but with a certain waste of time, energy and efficiency that leads to frustration and loss of effectiveness.” I hear this so often and yet I'm convinced that you can improve this by pragmatic interventions with a high leverage effect.
It is my firm belief that your employees or customers can become happier and more productive in working or doing business together when they are effectively connected.
Effective Connections generate an increase of efficiency, of quality of collaboration, of productivity, of sales, … by stimulating the interactions between co-workers, between co-workers and management, between your organisation and your clients.
The concept of Effective Connections is based on 3 levers: real communication, a facilitating organisation and a fostering culture and mental framework. All these 3 levers are actionable within a team, between teams, throughout your organisation, with your clients and with other stakeholders.
It is important, no matter what the environment or situation, to remain productive and make the most of your time. Our latest work hack will guide you on how to optimise your time to achieve the most of your working day.
As a leader, you spend a lot of your time making sure that your team is working well together. Here are the secrets that every manager should know to make your team successful.
Subscribe to our free 11-day email course on HOW TO BE A BETTER LEADER:
http://officevi.be/29Sx4bK
Read more on employee engagement on Officevibe blog:
https://www.officevibe.com/blog
10 Ways Your Boss Kills Employee MotivationOfficevibe
This document outlines 10 ways that bosses can kill employee motivation, including micromanaging employees, focusing only on mistakes, dismissing new ideas, holding useless meetings, making empty promises, telling inappropriate jokes, not keeping their word, measuring employee success in the wrong way, setting unrealistic deadlines, and playing favorites. The document encourages bosses to listen to employee concerns to better motivate them.
20 Fantastic Flat Icons and Their Meaning In Logo DesignDesignMantic
Icons tell stories. And when it comes to building visual identity for a brand, iconography plays a big part. Icons, incorporated into logos, not just make brand identities visually appealing but they also tend to deliver brand’s vision or underline message more effectively. Each icon ensues an inherent meaning that sparks a certain kind of psychological behavior, resulting in emotive consumer association with the brand. Because people tend to identify and appreciate these icons right away even in various colors or screen sizes. Hence, selecting the right icon for your logo is of great importance and must be treated carefully.
Here are 20 flat icons and their hidden meanings that make them effective in logo design.
Leader's Guide to Motivate People at WorkWeekdone.com
To motivate employees, leaders should provide more praise, attention, responsibility, and incentives. Specifically, leaders should recognize employees' good work, keep employees informed about company goals and strategies, assign more challenging tasks with autonomy, establish incentive programs with realistic yet challenging goals, and provide pay raises correlated with employee performance and development. Leaders can use a performance management tool like Weekdone to understand employee status, provide transparent feedback, and align goals across different levels.
The document discusses designing teams and processes to adapt to changing needs. It recommends structuring teams so members can work within their competencies and across projects fluidly with clear roles and expectations. The design process should support the team and their work, and be flexible enough to change with team, organization, and project needs. An effective team culture builds an environment where members feel free to be themselves, voice opinions, and feel supported.
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenobleIsabelle Gauthier
Dans un monde d'interdépendance et de coopération accrue, la capacité à surmonter les conflits devient clé, et elle se joue autant au niveau individuel que collectif.
En cas de conflit, notre réflexe primaire sera de rejeter la faute sur l’autre, d’éviter la personne, voire de couper la relation.
Quelles clés pour se détacher d’une situation douloureuse et l’aborder de façon constructive ?
Nous partagerons des astuces pour adapter la gestion de conflit au profil de l’autre, et verrons avec la démarche « Radical Collaboration » de Jim Tamm comment développer une capacité collective de résolution de conflit à partir de votre prise de recul sur vous-même.
Bénéfices de la session :
Identifier mes limites face à une situation conflictuelle ainsi que mon style personnel naturel.
S’inspirer avec le philosophe Maxime Rovere « que faire des cons ? »
Trouver des clés pour adapter mes comportements et prendre de la hauteur pour mieux gérer ces situations délicates.
Découvrir la démarche « Radical Collaboration » pour évaluer la culture actuelle de mon département, de mon entreprise et identifier les axes de travail potentiels.
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounoursAssociation Agile Nantes
Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former continuellement. Mais ça ne suffit pas. Pour réussir un projet, il faut former une équipe qui marche. Et une fois en équipe, les difficultés changent.
Vous souvenez-vous d'avoir, durant votre parcours scolaire ou vos premières années de travail, été formé pour réussir en équipe ? Pour réussir en équipe faites-vous appel à "l'esprit d'équipe" ? A "l'engagement" ? Au "leadership" ?
Dans cette session, à travers des retours d'expérience, nous parlerons de quelques modèles, outils et pratiques qui permettent de surmonter trois difficultés du travail en équipe, à savoir :
comment exercer toute sa créativité ?
comment livrer à temps, tout le temps ?
comment se confronter mutuellement ?
Malgré toute la formation et la bonne attitude, vous avez une plainte. Que faire pour la traiter de manière efficace, en visant la satisfaction de votre client.
L'art de négocier une transmission d'entrepriseSébastien MUFF
Support de conférence animé par Sébastien MUFF, Directeur du Développement du Groupe FIBA, présente les techniques, méthodes et astuces de négociation à appliquer dans le cadre d’une négociation de transmission d'entreprise
Garder son sang-froid peut être un défi. Utilisez des conseils simples pour gérer votre colère – de la prise d’un temps mort à l’utilisation de déclarations « je » – pour garder le contrôle.
Par le personnel de la clinique Mayo
Êtes-vous en colère lorsque quelqu'un vous coupe la route ? Votre tension artérielle monte en flèche lorsque votre enfant refuse de coopérer ? La colère est une émotion courante et même saine. Mais il est important de l’aborder de manière positive. Une colère incontrôlée peut nuire à votre santé et à vos relations.
Prêt à maîtriser votre colère ? Commencez par considérer ces 10 conseils pour gérer la colère.
Negociation internationale des projets commerciauxMoovaxis
La priorité de tout commercial doit donc être… convaincre, sans avoir à négocier.
Les attentes du client / prospect
Les styles sociaux pour mieux adapter sa communication
- Comment traiter son prospect / client de la façon dont il a BESOIN d’être traité ?
- Comportement et style social
- Présentation des styles sociaux
- Que devons-nous connaître des autres cultures pour faire du business ?
(FR) Behavioral, Stress resilience and Motivation assessmentsRaphaël Couderc
What is better for employees is better for the bottom line. And a mindset pairing within co-workers is part of this favorable outcome. To that end, the psychometric test delivered below by Soft Skills specialist PerformanSe will help you to understand my individual resources, personality traits and behavioural relying on productivity, stress resilience, hierarchical relationship, sociability, and work settings.
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
12 Moyens d'outiller sa confiance en soi en milieu de travail - Déterminants de l'estime de soi - Mesurer l'estime de soi - 5 Bonnes Pratiques - Outils et ressources.
Que faire afin de prévenir les plaintes: travailler sur notre image, notre savoir être et notre savoir faire afin d'améliorer le service à la clientèle.
Fiche action du manager n° 5 - Entretien de recadrage - iteractionChristophe ANDEVERT
Vous devez recadrer un collaborateur? Lisez la fiche action n°5 pour vous préparer au mieux à cet exercice difficile. Et rappelez vous qu'il s'agit d'un acte exigeant et bienveillant.
2. Les Objectifs de nos 4 derniers jours
Accompagner nos collaborateurs au quotidien
Le recrutement de nos futurs collaborateurs
Gérer son activité et maîtriser ses ratios de rentabilité
Gérer son parc
Maîtriser le poste « assurance »
Quelques principes de gestion des priorités !
3. Accompagner nos collaborateurs au
quotidien
Quelles compétences devons nous maîtriser ?
Le management motivationnel [Rôle et missions]
Les règles du jeu
Les leviers de la motivation
Les principes de délégation
La prévention et la gestion des conflits
4. Le Recrutement
5 ETAPES :
La fiche de fonction [les compétences]
La rédaction de l’annonce,
La lecture des CV et de la lettre de motivation,
Le criblage,
Le 1er entretien,
Le 2ème entretien
5. MISE EN PLACE D’UNE DELEGATION
Préparation de la délégation
Préparation du franchisé
Objectif – Plan d’action
Contrat de délégation
Validation objectif + plan d’action - Contrôles
Contrôle
Évaluation
6. LA GESTION DES CONFLITS
2 Manières d’appréhender le conflit :
La vision linéaire qui s’appuie sur nos idées reçues et qui
mène à la compétition
La vision systémique qui ouvre sur des idées possibles et
qui mène à la coopération.
7. LA SOURCE DES CONFLITS
Quelques points…
L’inacceptation de l’incertitude
La recherche de la perfection comme une exigence naturelle,
La modification du rapport à la culpabilité « Nous sommes responsables,
pas coupables »,
L'évolution des rapports de pouvoir : vers des pouvoirs non partagés,
La relation à l'ambiguïté : La nécessité de prise de décision rapide entraîne,
fatalement, une nécessité de choix multiples et quelquefois
contradictoires,
Le développement de l'autonomie et de l'individualité des personnes qui
entraînent une augmentation des oppositions entre elles ainsi que du
nombre de situations conflictuelles,
Le développement de nouveaux modes d'intervention et de nouveaux
intervenants [superviseur, médiateurs, démineurs de conflits] nécessaires
pour faire face au chaos social et organisationnel.
8. AGRESSION ET CONFRONTATION
" Qui cède le haut du pavé s'élargit le chemin"
AGRESSION CONFRONTATION
TU es responsable, tu m'énerves JE suis responsable, je ne suis pas d'accord
" Tu es incapable" "Ce travail ne me convient pas "
J'attaque la personne en généralisant les faits
et je porte un jugement sur elle
Je reconnais les besoins de l'autre et les miens.
Je connais mes limites et celles de l'autre. Je
respecte l'autre.
Ressentiment : énervement, rage,
ironie, dérision, chantage, menace.
[à distance]
Emotion : colère, peur, tristesse,
humour,[en contact]
Je tente de détruire le territoire de l'autre Je protège mon territoire
Je réponds de façon impulsive ou compulsive
Je prends le temps et je réponds de façon
spontanée
Ma réaction d'agression m'enferme, je survis,
je lutte contre le passé. C'est l'escalade
Mon action m'ouvre, je choisis, je propose des
solutions. C'est la désescalade et la coopération
CULPABILITE RESPONSABILISATION
9. LES MODES D'INTERVENTION
2 sont les plus connus : la fuite ou l'attaque. Découvrons les autres :
L'évitement :
Il permet d'éviter le piège de l'urgence, de prendre du recul par rapport
aux émotions, de réfléchir, de ne pas se disperser.
La compétition :
Elle favorise le "leader" [naturel ou hiérarchique] car c'est la loi du plus fort
qui s'impose. Elle entraîne stress, intransigeance, refus du compromis.
Le compromis :
L'objectif est une solution acceptable ou chacun conserve son identité. Le
raisonnement est mené en terme de solution plutôt qu'en recherche de
responsabilité. Il sécurise en apportant une solution ponctuelle.
L'accommodation :
Elle favorise la motivation, la cohésion, la solidarité. La base est la
tolérance et l'acceptation des différences. Il y a quelquefois un sentiment
de sacrifice positif.
La collaboration :
L'ambiance est agréable, les relations sont bonnes. Chacun est concerné
par l'objectif et s'engage par rapport au succès comme à l'échec.
10. LES 7 ETAPES DU TRAITEMENT D’UN
CONFLIT
1ère étape : C'est l'inventaire des faits.
2ème étape :
C'est la reconnaissance réciproque du conflit et la décision commune de le
résoudre.
3ème étape :
Les sources du conflit sont à définir. Il s'agit d'utiliser les bases de la
communication avec l'écoute active et la reformulation.
4ème étape :
C'est le moment de dresser la liste des solutions possibles.
5ème étape :
Il s'agit d'évaluer chacune des solutions possibles énoncées.
Valider alors celle qui est retenue;
6ème étape
Après le choix d'une solution, il convient de déterminer les moyens nécessaires et
le plan d'action à mettre en place.
7ème étape
Il faut pouvoir contrôler et évaluer le résultat de la solution choisie. Qui le fait,
quelles modifications sont possibles et dans quelles conditions.
11. LA GESTION DES CONFLITS
Garder son « self-contrôle »
Dépassionner les relations
Eviter de porter des jugements, d’évaluer ou de désapprouver les dires de l’autre.
Ne pas entrer dans la mécanique du « dialogue de sourds », du conflit d’opinions, de l’attaque
/ défense.
Montrer à l’autre que vous essayez de voir la situation de son point de vue pour lui.
Faire adopter des attitudes plus nuancées et plus modérées.
Comprendre les causes de sa résistance
Adopter une « attitude compréhensive » Ecouter, laisser l’interlocuteur s’exprimer, reformuler.
Exprimer clairement ce que vous souhaitez
Lever toute agressivité sur vos buts pour éviter à votre interlocuteur de rester dans le doute et
augmenter la confusion. Prendre position avec calme, tranquillité mais fermeté.
Recherchez ou proposez des solutions aux différentes composantes du problème
Reconnaître la réalité
12. PROPOSER UN CHANGEMENT
DCOMME DÉCRIRE
Décrivez la situation passée ou actuelle en des termes aussi précis et
objectifs que possible.
E COMME EXPRIMER
Exprimez vos sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que
cette situation fait naître en vous. Evoquez les conséquences négatives.
Utilisez pour ce faire le « Message : Je … » en indiquant ce que vous
ressentez sincèrement.
S COMME SUGGÉRER
Proposez, suggérez, ou faites rechercher une modification réaliste, une
solution susceptible de faire cesser le désagrément.
C COMME CONVAINCRE
Intéressez-le à l’élaboration d’une telle solution en lui indiquant les
conséquences positives qui découleraient de la conclusion de l’accord.
13. SAVOIR FORMULER UN REFUS
Ecoutez avec patience avant de donner votre avis.
Refusez simplement, sans vous excuser. Vous pouvez donner une
explication sans être obligé de vous justifier.
Dites « non » avec tact et maintenez votre position avec gentillesse et
fermeté :
" Non, ça ne me convient pas "
" Non, ça ne m’arrange pas "
"Non, je préfère que ça se passe comme cela "
"Non, j’avais prévu autre chose "
" Merci, mais cela m’est impossible «
En cas de pression, répétez votre refus, sans vous départir de votre «
self-contrôle »
Si quelqu’un veut modifier votre position, ne vous laissez pas vous faire
embarquer dans des explications compliquées.
Prenez la responsabilité de votre décision.
Restez ferme, en maintenant votre position.
14. STOPPER UNE ATTITUDE INACCEPTABLE
Provoquer un entretien [immédiat]
Présenter factuellement la situation en décrivant les faits d’une manière aussi précises
et objective que possible
Enoncer clairement les griefs reprochés
Repréciser les consignes, règles du jeu, valeurs non conformes
Laisser le collaborateur réagir et situer ce qu’on lui reproche par rapport à ces règles
non respectées
Revenir fermement sur les normes ou exigences de l’entreprise à respecter
Demander l’accord
Etablir en commun une ligne de conduite ou plan à mettre en œuvre
Provoquer un engagement et un accord total
Encourager
16. Objectifs
Découvrir ou re-découvrir les documents de gestion
comptable que toute entreprise doit établir annuellement,
Parvenir à une bonne compréhension du bilan et du
compte d'exploitation,
Savoir analyser, en quelques ratios, la santé financière d’une
entreprise.
16
17. Les documents comptables
Le Bilan
C’est la photographie de la situation «
patrimoniale » de l’entreprise à un moment donné.
Le Compte de résultats
Il regroupe l’ensemble des produits et des charges de
l’exercice
17
18. Le Bilan
Il comporte 2 parties distinctes :
Le Passif : d’où vient l’argent
Il explique l’origine des sommes ayant servi à financer
l’actif.
L’actif : ce que l’on a fait de l’argent
Il reprend tout ce que possède l’entreprise
En conclusion du bilan, les sommes totalisées doivent être
identiques au passif et à l’actif
18
19. Les postes du Passif
Capitaux permanents
Dettes à court terme
Capital social
Réserves
Résultat de l’exercice
Fournisseurs
Escompte - Découvert
- Réserves légales
- Provisions pour risque
- Provisions pour charges
- Bénéfices non distribués
Dettes à plus d’un an
Impôts - Taxes
20. Les postes de l’Actif
Actifs immobilisés
Actifs circulants
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Stocks
[Valeurs d’exploitation]
Créances
Disponibilités
- Frais d’établissement
- Fond de commerce
- Terrains
- Constructions
- Matériel et outillage
- Stocks matières
- Stocks marchandises
- Crédits accordés
- Délais de paiement
- Disponibilités [banque, caisse]
21. Le Compte de résultats
Il comptabilise :
Les charges
- d’exploitation
- financières
- exceptionnelles
Les produits
d’exploitation
financiers
exceptionnels
21
22. Le Poste « Produits » du Compte de Résultats
Produits d’exploitation :
Vente de marchandises
Vente de services
Variation de Stocks
Subventions d’exploitation
Produits financiers
Produits exceptionnels
23. Le Poste « Charges » du Compte de Résultats
Charges d’exploitation :
Achats de marchandises
Frais généraux (loyers, fournitures, honoraires,etc….)
Royalties
Impôts et taxes
Salaires et Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions
Charges financières
Charges exceptionnelles
Impôts sur les bénéfices
24. Le Compte de Résultat
24
Produits
d’exploitation
Charges
d’exploitation
Résultat
d’exploitation
Résultat
financier
Produits
financiers
Produits
exceptionnels
Charges
financières
Charges
exceptionnelles
Résultat
courant
Résultat
avant impôt
Résultat
net
- - -
= =
=
Résultat
exceptionnel
-
I.S.
Participation
=
25. L’analyse financière
Les soldes intermédiaires
La marge commerciale
La valeur ajoutée
L’excédent brut d’exploitation
Le résultat d’exploitation
Le résultat courant avant impôt
Le résultat de l’exercice
26. Soldes intermédiaires de gestion
CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Variations de stock
Autres achats et charges
Stock
Impôts, taxes
Salaires et charges sociales
Subventions d’exploitation
Dotations amortissements
et provisions
Reprise sur provisions et
amortissements
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles
Impôts sur bénéfice
Produits exceptionnels
26
Soldes intermédiaires de gestion
Marge commerciale
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat courant
avant impôt
Résultat de l’exercice
27. La Marge commerciale
27
Ventes [ht]
de
marchandises
Achats [ht] de marchandises
et frais accessoires d’achat
+
Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE
28. La Valeur Ajoutée
Elle exprime la différence entre ce que les entreprises produisent et ce qu’elles consomment
comme biens et services acquis à l’extérieur.
Ventes [ht]
de
marchandises
Achats [ht] de marchandises
et frais accessoires d’achat
+
Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE
Autres achats de
biens et services
concernés
VALEUR AJOUTEE
Eau, électricité, entretien, fournitures de bureau, petit outillage, emballages,
Loyers, entretien, assurances, honoraires, publicité, déplacements, PTT
29. La Valeur Ajoutée
Son calcul permet de déterminer la capacité de l’entreprise à
:
- Rémunérer son personnel et de payer les charges
sociales
- Payer les impôts
- Payer les intérêts des emprunts
- Rémunérer les amortissements
- Distribuer des dividendes
Sa valeur divisée par le C.A. permet d’obtenir un ratio que
l’on peut comparer à d’autres entreprises.
Le ratio frais de personnel divisé par la valeur ajoutée
permet d’obtenir le niveau de productivité
30. L’excédent brut d’exploitation
C’est l’indicateur de la rentabilité de l’exploitation l’entreprise
Valeur
ajoutée
Impôts et taxes
Subventions
d’exploitation
Salaires et
charges sociales
EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION
32. Le Résultat courant avant impôt
Résultat
d’exploitation
Charges financières
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔT
Produits
financiers
33. Le Résultat net de l’exercice
Résultat
courant
avant impôt
Charges exceptionnelles
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
Produits
exceptionnels
Impôts directs
34. LE FOND DE ROULEMENT
34
Immobilisations
Capitaux permanents
FOND DE ROULEMENT
Fond de roulement = Capitaux permanents - Immobilisations
35. Fond de roulement inférieur au besoin en
fond de roulement
35
La trésorerie est négative
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponible en
Banque et Caisse
Fond de
roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque
[ facilités à CT]
Trésorerie -
36. Fond de roulement supérieur au besoin en
fond de roulement
36
La trésorerie est positive
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponibilités et Caisse
Fond de
roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque
Trésorerie +
37. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Il se calcule très aisément ainsi :
Stock
+
Créances
clients
Dettes
fournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
38. LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Les C.P. doivent, au minimum, être égaux à I + BFR :
Stock
+
Créances
clients
Dettes
fournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Capitaux permanents
[Capitaux propres + dettes LT et MT]
Immobilisations
39. Le Cash-flow [Capacité D’AUTOFINANCEMENT]
Excédent Brut d’Exploitation
Produits
exceptionnels
Produits
financiers
Charges
exceptionnelles
Charges
financières
Impôt sur
les sociétés
+
-
= Dividendes
distribués
Auto-
financement
Capacité
d’autofinancement
40. LA RENTABILITÉ D’UNE ENTREPRISE
Elle se vérifie par la capacité de l’entreprise à dégager
une marge d’autofinancement [le cash-flow]
suffisante pour faire face au remboursement des
emprunts et au renouvellement du matériel et des
installations.
Cash-flow supérieur ou égal au total :
Remboursement du capital des emprunts + Bénéfices
distribués + Autofinancement + Besoin en fond de
roulement
41. Exemple d’éléments à analyser dans le bilan d’un
franchisé et à comparer avec les standards du
réseau
Analyser les principaux SIG et les comparer
Vérifier la marge commerciale
Vérifier le niveau du stock et sa rotation
Comprendre l’état de l’endettement à court, moyen et long
terme
Apprécier le fond de roulement et le besoin en fond de
roulement
Calculer la capacité d’autofinancement
Regarder le plan de trésorerie
Vérifier l’équilibre du bilan [CP + DLT = I + BFR
Pour y parvenir, analyser les 2 [3] derniers bilans et comptes de résultats
42. LE PLAN DE TRESORERIE
Plan de trésorerie
Objectif : Anticipation des flux financiers à court
terme pour s’assurer que l’évolution de l’activité
[progression, saisonnalité, etc..] sera maîtrisée.
Il va comptabiliser les entrées et les sorties futures
au jour le jour.
44. LES CLES DE LA G.T.
Modifier nos comportements face à cette richesse
qu’est le temps
Appliquer quelques techniques simples
Anticiper [sortir la tête du guidon]
45. LE TEMPS !
Une frustration
Une difficulté à
obtenir des résultats
élevés
Un mauvais alibi
Un facteur de stress
Le temps horloge
Le temps nature
Le temps vécu
Le temps
psychologique
Le temps des autres
Le manque de temps ! Le choc des temps !
46. S’ORGANISER ou
SE FAIRE ORGANISER
Deux catégories d’obstacles :
Les obstacles organisationnels
Les obstacles personnels
47. LES OBSTACLES PERSONNELS
Quelques portraits types…
L’impulsif, plus porté à agir qu’à anticiper,
L’intuitif, qui préfère son flair,
Le brouillon, dont la méthode est ne pas
en avoir,
Le sûr de lui, qui compte sur sa mémoire,
La bonne âme qui dit « oui » à tout le
monde,
Le distrait qui se concentre difficilement,
Ces portraits vous rappellent-ils
quelqu’un… ?
48. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80
49. LA LOI DES 20/80
20% de nos activités produisent 80%
de nos résultats
R E S U L T A T S
Consacrés
aux priorités
Efficience de nos tâches
20%
80%
50. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80
Loi de CARLSON
Séquences
homogènes de travail
Loi de PARKINSON
Auto-inflation du
temps dépensé
Loi de la contre
productivité
Loi de l’alternance
51. PRATIQUER
L’ALTERNANCE
C’est éviter la lifophilie chronique qui privilégie :
Ce qui est facile avant ce qui est difficile,
Ce qui est rapide avant ce qui est long
Ce que l’on connaît avant ce qui est nouveau
Ce qui plaît avant ce qui déplaît
Ce qui est urgent avant ce qui est important
Ce qui est imposé avant ce qui est choisi
52. LES LOIS DE LA GESTION
DU TEMPS
Loi de PARETO
20/80
Loi de CARLSON
Séquences
homogènes de travail
Loi de PARKINSON
Auto-inflation du
temps dépensé
Loi de la contre
productivité
Loi de l’alternance
Loi des rythmes
biologiques
Loi de la dimension
subjective du temps
53. LES VOLEURS DE TEMPS
2 types de voleurs de temps
Les chronophages
Les interrupteurs
54. LES PRIORITES
Définition :
« Notion d’ordonnancement emprunté au code de la
route qui définit un ordre de passage, ce que je fais
passer avant »
55. LES CRITERES POUR
PRIORISER
Le critère d'importance, rattaché aux conséquences,
Le critère d’urgence, rattaché à la notion de temps
[aléatoire].
56. LES CRITERES POUR
PRIORISER
La méthode
UI : Urgent et important
Ui : Urgent et peu important
uI : Pas urgent mais important
ui : Ni urgent ni important