Les catalyseurs à l'engagement d'une équipe Agile - Agile Tour 2013
Lors de cette session, nous aurons l'occasion d'explorer les catalyseurs et inhibiteurs à l'adoption d'une approche Agile. Nous nous poserons plusieurs questions telles que... • Qui est cet individu au sein d'une équipe Agile? • Comment obtenir un engagement fort des équipes qui n'ont jamais eu à le faire dans passé? • À quoi devrait s’engager une équipe Agile? • Quelles sont les causes profondes (root causes) de l'incapacité ou du désintéressement d'une équipe à prendre ou respecter un engagement pour une itération? • Quels liens pouvons-nous faire entre une prévision, l'engagement, la motivation et la responsabilisation? • Quels types d'engagements devrait prendre Direction? Au terme de la session, les participants seront en mesure de comprendre l'importance d'une saine dynamique entre l'individu, l'équipe et l'organisation et ainsi approfondir leur compréhension des raisons pourquoi l'adoption d'une approche Agile peut rapidement plafonner ou même s'éteindre.
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- 1. LesLes catalyseurscatalyseurs à l'engagementà l'engagement d'une équiped'une équipe AgileAgile
- 7. Voir la matrice (Se) poser les bonnes questions
- 8. Je prends pour acquis que...
- 11. L'équipe engagée va au-delà du sentiment d'obligation pour atteindre un état d'esprit de responsabilisation dans réalisation de résultats. Elle est dotée d'une énergie intrinsèque pour livrer les efforts supplémentaires afin de contribuer au succès de l'équipe, du projet et de l'organisation
- 12. Contexte...
- 22. Sprint 1 - 2 Sprint 3 - 4 Niveaux d'engagement
- 24. Commit is now forecast
- 26. Engagement Prévision DONE! Rétro Fonctionnalités Valeurs et principes Agile
- 28. Sprint 1 - 2 Sprint n Niveaux d'engagement
- 30. Image: Emmanuel Chenu Que voyez-vous? MeneurMeneur Amiable Peur des conflits Accusation Déni Obligation Contrôle Analytique
- 32. Tous les modèles sont erronés... Mais parfois utile -George E. P. Box
- 33. Teamwork is an individual (not a group) skill and responsibility. -Christopher Avery
- 34. Great teams do not hold back with one another. They are unafraid to air their dirty laundry. They admit their mistakes, their weaknesses, and their concerns without fear of reprisal. - Patrick Lencioni
- 35. A culture establishes the conditions for judging internal effectiveness. ...and what effective and ineffective mean in the organization - William E Schneider
- 39. ● Fonctionne seulement si appliqué à soi- même ● Consciemment refuser les pensées d'irresponsabilités ● Effet négatif si appliqué aux autres
- 41. Les 3 clés de la responsabilisation ● Intention ● Prise de conscience de soi ● Se confronter
- 46. Manque de confianceManque de confiance Peur de laPeur de la confrontationconfrontation AbsenceAbsence d'engagementd'engagement Évitement de laÉvitement de la responsabilisationresponsabilisation L'indifférenceL'indifférence auxaux résultatsrésultats The 5 dysfunctions of a team, Patrick Lencioni
- 47. ConfianceConfiance ConflitConflit EngagementEngagement ResponsabilisationResponsabilisation RésultatsRésultats Démontrer vulnérabilité Encourager les débats Exiger clarté & conclusion Rappel de L'engagement entre collègues Focus sur résultat collectif
- 49. Image: Emmanuel Chenu Accusation Déni Obligation ResponsabilitéD.o.D - Harmonie artificielle? - Chaque membre est engagé? - Transparence?
- 53. 47% 41% 3% 9% Source: Michael Spayd, Collective Edge
- 54. Collaboration quotidienne Équipes autoorganisées Dialogue face à face Rythme soutenable Faire confiance à l'équipe Inspection & adaptation Excellence technique
- 58. Mike Cohn, Succeeding with Agile (ADAPT)