Conflict management : Gestion de Conflits - Un Défi Managérial Majeur

CONFLICT
UN DEFI MANAGERIAL MAJEUR.
MANAGEMENT

Donne équipe
de harpies contre
bons soins...
Donne équipe
de harpies contre
bons soins...
Querelles de
chapelles, jeux de
pouvoir & mobbing
à tous les étages...
Querelles de
chapelles, jeux de
pouvoir & mobbing
à tous les étages...
Pas le temps de gérer les
querelles de personnes.
On n'est plus à la maternelle...
Pas le temps de gérer les
querelles de personnes.
On n'est plus à la maternelle...
Ras le bol des Conflits
qui s'éternisent...
Susceptibilités froissées?
Egos dans l'impasse ?
Pas besoin de mettre
la main entre l'arbre
et l'écorce...
Pas besoin de mettre
la main entre l'arbre
et l'écorce...
REX mortelREX mortel
PoudrièrePoudrière
droit devantdroit devant
REX mortelREX mortel
PoudrièrePoudrière
droit devantdroit devant
Héritage fortuit d'équipe
dé-soudée. Champ de
mines à 11 heures.
Difficultés à
ménager la chèvre
et le chou.
URGENT . RechercheURGENT . Recherche
Expert en déminageExpert en déminage
& dé-silotage.& dé-silotage.
URGENT . RechercheURGENT . Recherche
Expert en déminageExpert en déminage
& dé-silotage.& dé-silotage.
LE DEFI MANAGERIAL
2
Pas envie de
s'en mêler.

3
LE DEFI MANAGERIAL
Les recherches sont nombreuses et fournies,
et les courants d'analyse traversent plusieurs
disciplines, apportant chacun son faisceau
d'éléments aidant à la compréhension :
Sociologie : les conflits de classe – ''moteurs de la dynamique sociale historique et organisationnelle au
service de l'amélioration de la position sociale dans les contraintes socio-économiques, culturelles et
symboliques'' – Psychosociologie : les conflits psychiques et sociaux – ''l'inégalité de la répartition des
pouvoirs, influence des structures sociales et des processus inconscients, soit le pouvoir et le désir au centre de
l'humain'' – Psychologie et Morale : les conflits de devoirs – ''La détermination des humains par leurs
pulsions. La nécessité de vivre en société en fonction des différences interpersonnelles et psychiques, des
besoins, et des désirs'' – Psychologie Sociale : les conflits d'utilité sociale – ''Les relations intergroupes sont
déterminées par l'altérité des groupes, le jeu des influences, la polarisation des représentations, et les intérêts
d'existence'' – Théorie de la Convention : les conflits structurels – ''Les logiques de communication
différentes propres à l'appartenance à une cité fondée sur des grandeurs particulières''.*
Source : *d'après ''Conflit – Comprendre et Pouvoir Agir'', R.Michit et T.Comon – Ed.Chronique Sociale
Mais l'approche est ici purement opérationnelle
performative et orientée management, avec donc :
●
une visée gestionnaire de compréhension, analyse, aide à la décision,
●
et un objectif de résultat et action concrète.
Chacun étant son self-coach
car il est temps de tourner la page.
Le Coach

5
LE PROGRAMME
● LEVER LE VOILE
● COMPRENDRE, ANALYSER, DECIDER
● PASSER A L'ACTION

6
LEVER LE VOILE
● Universalité et ubiquité
● Une compétence managériale
●
Auto-Scan managérial
●
Self-repair
●
Coûts pour l'entreprise
● Risque social entreprise
CONFLICT MANAGEMENT
COMPENDRE
● Définir le conflit
● Les 5 phases du conflit
●
Les 6 éléments du conflit
●
Anatomie du conflit
●
Topographie du conflit
● Acteurs du conflit
ANALYSER
●
Sources et causes du conflit
● Hologramme conflictuel
● Étapes de constitution d'équipe
●
Cohésion d'équipe
●
Conflits constructifs
DECIDER
●
Quand le manager doit-il
intervenir ?
● Les 5 stratégies de gestion
de conflit
●
Les conditions stratégiques
propices
AGIR
●
Prévention des conflits
● Trois tactiques managériales de résolution
● Négociation
●
Médiation et Arbitrage
●
Remédier aux impasses de résolution
●
Outils spécifiques

7
CONFLICT MANAGEMENT :
LEVER LE VOILE
● Universalité et ubiquité
● Une compétence managériale
● Auto-Scan managérial
● Un axe de progrès
● Coûts pour l'entreprise
● Risque social entreprise

Universalité& Ubiquité
8
●
Pas de groupes humains sans conflits à gérer : les filles se chamaillent,
les garçons se battent, chacun tire la couverture à soi et les couples se
déchirent, les jalousies vont bon train en tous lieux...
● Pas de vie professionnelle dénuée de conflits : le conflit fait partie
intégrante de la vie organisationnelle, tant les sources de conflits sont
nombreuses .Pour l'entreprise (l'organisation) , c'est la façon dont le
manager concerné règle le conflit qui détermine les conséquences
positives ou négatives, voire délétères , du conflit.
● Il existe une Loi de Pareto en Conflict Management, qui fait aussi
apparaître une répartition en 20/80 entre raisons individuelles et
personnelles d'un côté (20% des causes de conflit), et de l'autre les
causes organisationnelles de conflit (80%)
● Deming lui-même, le Pape de la Qualité, considérait que ''94% des
dysfonctionnements constatés dans un organisme de travail étaient liés à
la méconnaissance des normes et procédures et à leur application plus ou
moins approximative, alors que 6% des défaillances seulement
engageaient la responsabilité des hommes et des femmes au travail''
( in Management : Petit Guide de Survie en Milieu Hostile , A. Labruffe, AFNOR Ed.)

9
ManagementManagementConflictConflict
UNE COMPETENCE
MANAGERIALE
La Mission du manager est double : technique , et relationnelle.
De l'atteinte des objectifs métier et production, à la gestion de son équipe, sous
tous ses aspects (supervision,animation, régulation, gestion de conflits...)
Les Objectifs du manager : SMART.
Les conflits sont intrinsèquement inévitables, et l'objectif n'est certes pas
d'éviter ou d'éliminer tout conflit dans son environnement de travail.
Les objectifs sont 1) de traiter les problèmes pour qu'ils n'aboutissent pas
à des conflits, et 2) de gérer adéquatement les conflits pour qu'ils ne
dégénèrent pas en crise.
Les Rôles & Responsabilités du manager :
Ne pas ignorer ou occulter les problèmes, et éviter que les conflits ne
dégénèrent en violence, en turnover, en absentéisme, en RPS...
Apprendre à dénouer les imbroglio, résoudre les impasses, désamorcer les
poudrières, éviter l'escalade. Bref, GERER.
Sources : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
Management – Petit Guide de Survie en Milieu Hostile, A.Labruffe, AFNOR Ed.

10
AUTO-SCAN
MANAGERIAL
En termes de Conflict Management, le problème devient spécifiquement
managérial quand : le manager ne sait pas faire, ne veut pas faire, ou est lui-
même la source des dysfonctionnements.
NE SAIT PAS FAIRE
Nul n'a la science infuse, et être promu manager sans avoir dans son portefeuille de compétences les
''fondamentaux du management d'équipe'' expose à bien des écueils, et octroie un billet gratuit pour
Principe de Peter's Land...
C'est en faisant qu'on apprend,dit-on, mais la méthode dite empirique est longue et coûteuse pour
l'entreprise, car elle passe par toutes les ornières du tâtonnement, alors autant miser sur la
(auto)formation : pas de retour sur investissement sans investissement préalable, n'est-il pas ?
NE VEUT PAS FAIRE
Qu'il s'agisse de réflexes (plutôt flight que fight) ou conditionnements hérités de l'enfance (éducation),
d'incurie, ou de stratégies stériles d'évitement systématique , certains s'abstiennent de gérer les
conflits, en pensant sans doute qu'ils s'évaporeront comme par magie, et préfèrent ignorer ou occulter
les problèmes, se cacher derrière leur petit doigt ou s'enfoncer la tête dans le sable (stratégie – le terme
est abusif … - de l'autruche), ce qui ne fait pas avancer le schmilblick.
Éléments détectés ? Passer au self-repair Éléments détectés ? Passer au self-repair 

11
AUTO-SCAN
MANAGERIAL suite
QUAND LE MANAGER EST LA SOURCE DES
DYSFONCTIONNEMENTS
Certains profils de managers favorisent même le développement de conflits :
● Parmi les styles de management ou de leadership (Blake & Mouton), certains gestionnaires
optent systématiquement et sans nuances, ni adaptation à la diversité des contextes, pour le
style ''laissez-faire'', autrement dit le style ''social club'' ou ''club Med''. Or sans régulation, les
résultats sont vite désastreux en termes humains, et productifs.
● Certains profils communicants (Process Com, Pr. Taibi Khaler) sont réputés pour favoriser
voire générer du conflit relationnel dans certaines circonstances : le promoteur (persuasif et
charmeur) peut s'avérer manipulateur et orienté challenges, mettant les gens en
concurrence ; le rebelle ( spontané et ludique) rajoute parfois du piquant dans la sauce, de
l'huile sur le feux, pour le fun, ou pour ne pas s'ennuyer...
● Les jeux de pouvoir sont parfois délétères : diviser pour mieux régner, autoritarisme...
● Les cadres issus des écoles où l'admission se fait sur concours, et imprégnés des principes
de compétition, ont intériorisé (culture) que réussir, c'est gagner sur l'autre ( que le meilleur /
le plus fort gagne - darwinisme), et avouent parfois aimer et rechercher le conflit. La culture
de la coopération et de la négociation a ainsi du mal à prendre l'ascendant dans les
entreprises. (source 4°point : Gestion Stratégique des Ressources Humaines,Magakian & alii, Bréal Ed.)
Éléments détectés ? Passer au self-repair Éléments détectés ? Passer au self-repair 

12
ManagementManagementConflictConflict SELF-REPAIR
Il est permis à chacun de s'améliorer.
Suite à leurs recherches sur 20 000 leaders Zenger et Folkman ont établi que
chacun, en prenant la peine de modifier son comportement (actions) sur une période
suffisamment longue, finit par obtenir une transformation de son attitude générale,
puis de son caractère, après imprégnation et intériorisation :
BEHAVIOR  ATTITUDES  CHARACTER
C'est la politique des petits pas.
Le changement n'a pas besoin de révolution spectaculaire et sans
lendemain, mais de transformation de type incrémental : aujourd'hui
telle action, demain telle application, et ainsi de suite, sans lâcher
prise.Tous les jours un nouveau progrès, une nouvelle avancée.
TRAVAILLER SUR SES AXES DE PROGRES
Source :d'après The Handbook For Leaders, Zenger & Folkman

CO TS POUR L'ENTREPRISEÛ
13
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 
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Problème de crédibilité du
manager, resurgissant sur la
l'efficacité organisationnelle
de l'entreprise à régler les
problèmes.Perte de confiance
Destruction de valeur. Baisse
de productivité.Consommation
de ressources (temps-énergie)
détournées des activités
normales et productives de
l'entreprise.
Attitude de
fermeture, retrait
campement sur
ses positions.
Climat malsain,
absence de
coopération,
perte de
motivation.
Coûts organisationnels majeurs
● Absentéisme,maladie, petits AT
● Accroissement du turnover
● Frais de soumission
stratégique en paiement de la
conflictualité subie (vols,râtés,
sabotage, téléphone...)
Détérioration de
la cohésion du
groupe.Effets
collatéraux sur
les collègues.
Remise en
question du
leadership.
Pensée de groupe. Diminution
de la créativité, la capacité
d'innovation, et d'adaptation.
Maintien de politiques et de
pratiques désuètes par absence
de remise en cause.
Source : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.

14
RISQUE SOCIAL ENTREPRISE
H.Landier et D.Labbé, spécialistes du management du risque social en
entreprise ont recensé les principales sources de dysfonctionnement
génératrices de tensions sociales, et de conflictualité en entreprise.
Source :''Management du Risque Social'' , H.Landier et D.Labbé, Éd d'Organisation
1- COMPORTEMENT
EVENTUEL DE L'EQUIPE
DE DIRECTION
●
L'éloignement des centres
de décision.
●
L'absence de
reconnaissance du travail
accompli.
●
le manque de courtoisie
de certains arrivistes auto-
centrés rattachés à la
direction (mépris et
condescendance utilisés
comme "techniques de
management").
●
L'incapacité à présenter
un projet mobilisateur.
●
Le manque de cohérence
visible de l'équipe de
direction (quand "gang of
sharks").
2- LE COMPORTEMENT DE
L'ENCADREMENT
●La définition insuffisante des
rôles respectifs du N+1 et du N+2.
●La présence insuffisante sur le
terrain.
●Le comportement autoritaire,
autocratique, et le
micromanagement.
●L'incapacité à animer l'équipe.
●L'incapacité à faire progresser les
personnes.
●L'existence d'ordres et de contre-
ordres.
●L'absence d'informations claires
et complètes.
●L'absence de réponses aux
questions, aux demandes, et aux
suggestions d'amélioration.
●Les défaillances dans le
traitement des symboles et des
valeurs.
3- LA COMPOSITION SOCIOLOGIQUE
DE L'ENTREPRISE
●Les querelles entre salariés jaloux du
statut que l'ancienneté est censée leur
conférer, et les nouvelles recrues qui
n'entendent pas être considérés
comme des salariés de seconde zone.
●Déséquilibre démographique excessif
en faveur des séniors ou des juniors et
absence de gestion du gap
générationnel (X/Y).
●Le "clanisme" : constitution de
groupes se refermant sur eux-mêmes,
et finissant par se livrer une guerre
souterraine ou ouverte, guérillas
larvées et récurrentes,et querelles de
territoires polluant l'atmosphère de
travail en profondeur.(groupes sociaux
fortement typés du point de vue
ethnique, sociologique, ou
professionnel).

15
RISQUE SOCIAL ENTREPRISE
Tableau des principales sources de dysfonctionnement génératrices de
tensions sociales, et de conflictualité en entreprise (suite). D'après
H.Landier et D.Labbé :
Source :''Management du Risque Social'' , H.Landier et D.Labbé, Éd d'Organisation
4- LA MISE EN OEUVRE DES
METHODES DE MANAGEMENT
●Informations générales
insuffisantes.
●Incompréhension des modes
de fonctionnement de
l'entreprise.
●Absence d'entretiens
périodiques sérieusement faits.
●Mesures salariales
individuelles différenciées mais
non justifiées de façon claire.
●Possibilités d'évolution
insuffisantes, ou répondant à
des règles insuffisamment
claires, entraînant un sentiment
d'injustice ou d'iniquité.
5- LA PERCEPTION
DE L'AVENIR
●
L'incertitude en ce qui concerne
la pérennité de l'entreprise
(difficultés économiques, absence
de résilience organisationnelle), ou
de l'emploi ( précarité, entreprise
presse-citron).
●
Incertitude en ce qui concerne les
intentions de la direction.
●
L'évolution défavorable des
métiers pratiqués (métiers
critiques).
●
Le risque d'insuffisance des
compétences requises, et donc de
déclassement des personnes.
6- LES RAPPORTS DE
L'ENTREPRISE A SON
ENVIRONNEMENT
●
Relations difficiles avec
les usagers ou les clients.
●
L'évolution
insuffisamment comprise
des modes de
fonctionnement entre
l'entreprise et ses
partenaires.

16
COMPENDRE
● Définir le conflit
● Les 5 phases du conflit
● Les 6 éléments du conflit
● Anatomie du conflit
● Topographie du conflit
● Acteurs du conflit

DEFINIR LE CONFLIT
17
Différend, désaccord, mésentente, prise de becs, échange
de propos vifs, dispute, litige, mésentente cordiale,
affrontement, opposition :
Quand y a-t-il conflit ?
A.Bourhis et D. Chênevert proposent la définition suivante :
''Un conflit est un processus engendré par :
● une divergence ( d'intérêts, de valeurs, d'opinions ) ,
● réelle ou perçue,
● entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et
en interaction,
● qui s'attribuent l'une l'autre la responsabilité du
conflit,
● qui éprouvent généralement de vives émotions,
● et dont le comportement nuit à la productivité ou au
climat de travail''

CONFLIT : LES 5 PHASES
La formation de conflits est inévitable dans la vie d'une
organisation, d'une entreprise. S'il est impossible
d'éradiquer toute source de conflit, il est nécessaire
d'apprendre à les gérer. Connaître les 5 phases de la courbe
de croissance du conflit permet une approche temporelle :
Source : d'après Gestion Strat gique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Br al Ed.é é
''Un conflit est un processus engendré par :
Séquelles?
Résurgence?
Les antécédents
18
Phase de perception
ou du ressenti
Conflit manifeste
Phase de règlement
ou suppression du
conflit
Conséquences à
long terme

CONFLIT : LES 6 ELEMENTS
A.Bourhis et D. Chênevert mettent en évidence 6
composantes d'une trame qu'il est essentiel de comprendre
pour bien saisir la nature des conflits :
Le conflit est un processus dynamique : ni figé ni immuable, il peut à tout moment
évoluer dans un sens ou dans l'autre (résolution ou affrontement sauvage...)
19
Le conflit est avant tout affaire de perception : tout y est perçu et interprété
selon le contexte, l'humeur, les antécédents.Il faut aussi gérer ces perceptions.
Les parties font preuve de divergences d'intérêts:désirs, besoins antagonistes,
moyens différents pour atteindre un objectif, compétition forcenée.
Le conflit s'inscrit dans une interaction dynamique:des paroles et des actes
faisant réagir l'autre partie. Mécanisme d'action-réaction, escalade.
Le conflit est aussi caractérisé par l'interdépendance des parties : plus elle est
forte, plus les risques de conflits sont élevés.
Le conflit suscite généralement de vives émotions, qui montent en
puissance à mesure que le conflit s'envenime.

20
ANATOMIE DU CONFLIT
Les chercheurs ont mis en évidence des typologies de
conflits selon leur nature intrinsèque :
Conflits larvés (latents) vs conflits ouverts :
● Larvé, le conflit est sourd; il couve sous la braise, tel un
volcan,mais les tensions sont perceptibles.
● Le conflit ouvert a explosé au grand jour et les positions sont bien
connues. (Pastor & Bréard 2004)
Conflits d'ordre Cognitif ou Émotif :
● Les premiers portent sur des enjeux concrets, et les autres sur des
aspects émotifs et relationnels.
● Le conflit débute par un désaccord ayant trait à des intérêts, des
idées, des valeurs, auquel s'ajoute ensuite une dimension
relationnelle, s'il est mal géré. (Poitras & LeTareau 2008)
Conflits sur la fin vs les moyens :
● Les conflits ayant trait aux moyens sont généralement plus faciles
à désamorcer que les conflits concernant le but.
● Plus profonds, les conflits sur les buts exigent des efforts plus
importants pour concilier les intérêts.

TOPOGRAPHIE DU CONFLIT
21
La typologie de Lemlin et Rojot (1999) selon la nature des
antagonistes permet de mieux situer les conflits sur une
carte de conflictologie :
CONFLITS
Collectifs
Individuels
Interpersonnels
Ex conflit de
personnalité
Individuels-
collectifs
Ex entre un
employé et
son employeur
Intraorganisationnels
Ex conflit entre
2 services
Interorganisationnels
Ex entre l'entreprise
et un sous-traitant
●
Conflit interpersonnel : conflit opposant
deux ou plusieurs personnes
● Conflit collectif intergroupes : conflit
opposant deux ou plusieurs groupes qui
n'ont pas les mêmes intérêts
●
Conflit intraorganisationnel : conflit
opposant deux ou plusieurs groupes au
sein de la même organisation (conflits
fonctionnels, fonctionnement en silos...)
●
Conflit interorganisationnel : conflit
opposant deux ou plusieurs groupes, l'un
des deux provenant de l'extérieur de
l'organisation (sous-traitants,
fournisseurs,ONG...)
●
Conflit individuel – collectif : conflit
opposant une personne et un groupe

CONFLIT : LES ACTEURS
Quelles que soient leurs racines (contexte ,organisation, relations), les conflits ont
nécessairement les personnes pour vecteurs.A Bourhis & D.Chênevert relèvent que
le caractère foncièrement désagréable, provocateur ou agressif de certaines
personnes vient : de la personnalité même de l'individu, de son inaptitude à la
communication interpersonnelle, de ses intentions malveillantes, ou d'une
psychopathologie.
Il convient en revanche de distinguer les ''personnes à problèmes'' (problèmes
persistants de comportement et/ou de travail), des personnes en difficulté (bon
employé au rendement ou au comportement temporairement inadéquats).
Quelques traits caractérisant un ''employé à problèmes'' (et/ou)
Comportement inadéquat Travail insatisfaisant
●
Problème de comportement persistant ou
récurrent , avec déclencheur parfois difficile à
cerner, et manque de motivation pour changer.
●
Attitude désagréable, conflits personnels
●
Formulation de critiques acerbes à l'égard de
l'employeur ou des collègues
●
Sarcasme, intimidation, harcèlement
●
Utilisation abusive des outils de travail à des fins
personnelles (téléphone, internet, etc)
●
Absence de participation lors des réunions
●
Non-respect des règles et des procédures
●
Retards fréquents, pauses trop longues, absences
non motivées...
●
Perte du sens des responsabilités professionnelles
et engagement professionnel suscitant des doutes
●
Problème de rendement et/ou de qualité du travail
(mais ce n'est pas toujours le cas)
●
Manipulation de l'information (rétention,distorsion)
●
Procrastination
●
Difficulté à travailler en équipe.Problème de
collaboration, de coopération.
●
Concentré sur ce que l'entreprise peut faire pour
lui, ses droits, ses acquis, alors qu'il manque à ses
devoirs de collaborateur-équipier,et ne se demande
pas si sa contribution à l'équipe et l'entreprise est
adéquate.
22

23
ANALYSER
● Sources et causes du conflit
● Hologramme conflictuel
● Étapes de constitution d'équipe
● Cohésion d'équipe
● Conflits constructifs

SOURCES & CAUSES
24D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
Les sources de conflits organisationnels (i.e. en entreprise) sont multiples et
impossibles à maîtriser.Une gestion efficace passe par la juste analyse des causes et
le traitement adéquat des conséquences.
SOURCES CAUSES
Contexte
●Nouvelles technologies et bouleversements subséquents
●Nouvelles conditions économiques : concurrence, raréfaction des
ressources,délocalisations, fusions,acquisitions,restructurations...
●Hétérogénéité de la main d’œuvre: incompréhension mutuelle (sexe, âge,
niveau d'éducation, ethnicité, religion...)
●Promotion des droits individuels et multiplication des motifs de revendication
Organisation
●Type de structure organisationnelle (ex pyramidale, fonctionnement en silos...)
●Rareté des ressources matérielles et financières, environnement de travail
inadéquat (ergonomie du poste de travail : promiscuité, bruit, chaleur...)
●Flou organisationnel, système de communication déficient (rumeurs...)
●Charge de travail trop lourde, inappropriée
●Style de gestion (autoritaire ou trop conciliant,laxisme,copinage...)
●Divergence d'intérêts (ex dirigeants-employés...)
●Culture d'entreprise : tolérance au conflit, à l'agressivité...
Relations
interpersonnelles
●Personnalité, psychopathologie
●Émotions ou intentions négatives (jalousie,vengeance, harcèlement)
●Défaut de compétences interpersonnelles
●Communication ou perception déficientes
●Problèmes personnels

HOLOGRAMME CONFLICTUEL
25www.kilmanndiagnostics.com/system/files/complexhologram.jpg
Parce que la résolution de conflits va bien plus loin que les conflits de personnes,
Kilmann établit des diagnostics organisationnels à partir du modèle ''The Big
Picture'' qu'il nomme ''hologramme complexe''.
Les individus sont les intervenants directs, les vecteurs de conflits, antagonistes ou
simples protagonistes quand les causes sont plus profondes :
The Big Picture – Complex Hologram
L'analyse devra
porter sur tous
les éléments de
l'ensemble:
Le contexte
L'organisation
La culture
L'individu
Le groupe
Les résultats
Il s'agit
d'analyser
l'image
d'ensemble afin
de ne pas se
fourvoyer en se
concentrant sur
les seuls
individus.
Seule l'analyse
des causes
profondes
mènera à une
réelle résolution

ETAPES DE CONSTITUTION D'EQUIPE
26
Bruce Tuckman (1965) a modélisé la formation et le développement des équipes selon
4 stades de vie, les très fameux :''Forming – Storming – Norming & Performing''.
Après un temps assez court symbolisant la ''rencontre'' des membres et la réunion
formelle de l'équipe (forming) , vient une étape naturellement moins consensuelle
(autrement dit plus conflictuelle) : storming, qui ressemble globalement à
l'ajustement des ''plaques tectoniques''...
L'intervention du manager est cruciale et incontournable à cette étape (direction,
(re)cadrage, support...) sous peine de voir l'équipe imploser, ou s'installer dans des
guerres de tranchées, sans espoir de parvenir aux étapes suivantes.
Quand les rôles se clarifient, que l'équipe est régulée, et que les relations se
normalisent, l'équipe est plus cohésive et orientée sur ses buts professionnels et
productifs (norming).
L'équipe prend alors son essor (performing), monte en puissance, et élève son seuil
de performance, tandis que le leader peut se concentrer sur d'autres tâches que la
régulation (ex développement).
A cette étape, le départ d'un membre, ou l'adhésion d'un nouveau membre (reforming)
n'affecte pas la culture de performance de l'équipe.
Adapté de:MindTools Ebooks Part1 Leadership, James Manktelow

COHESION D'EQUIPE
27D'après : *Culture d'Entreprise Un Actif Stratégique, O.Devillard, D.Rey, Dunod Ed.
**Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.
Le modèle de Rey & Devillard* présente les 4 manières de structurer l'action
collective (équipe) entre compétition – coopération / conformité-cloisonnement et
2 dynamiques :




Centre de gravité
Conformité
Coopération
Cloisonnement
Compétition
● Dynamiques individuelles: prise d'initiative,
responsabilisation, développement de la
motivation individuelle
● Dynamiques collectives: démarches de cohésion
et de développement d'équipe (team building et team
development), et de mobilisation.
Les facteurs relatifs à la cohésion sont les suivants** :
Facteurs augmentant la cohésion : Facteurs diminuant la cohésion :
●Accord sur les objectifs
●Proximité des membres
●Compétition avec d'autres groupes
●Trop grande taille de l'équipe
●Compétition interne entre les membres
Avantage : plus le groupe fait preuve d'une forte cohésion, s'identifie aux objectifs
de l'organisation (entreprise), et partage sa culture,plus sa productivité sera élevée
(Schachter,1951)**
Mise en garde: une trop forte cohésion de groupe peut mener ce dernier à
commettre de graves erreurs stratégiques (Janis 1972)
● Les opinions minoritaires y sont rejetées et sont considérées comme non pertinentes
(pensée de groupe-conformisme)
● Les membres s'auto-censurent et n'osent pas aller contre l'opinion dominante**

CONFLITS CONSTRUCTIFS
28
Pour des raisons qui tiennent aux effets pervers d'une trop grande cohésion
(pensée de groupe, conformisme, surestimation de la force du groupe, sous-
estimation des risques, absence de remise en question), les conflits peuvent parfois
avoir des conséquences positives, ce sont des conflits dits constructifs.
Conflit constructif :
Conflit entraînant des conséquences
positives, tant pour les personnes
que pour l'organisation
Conditions sine qua non :
Que ces conflits soient adéquatement
gérés, i.e. qu'ils permettent de
stimuler la créativité & la coopération
Cas de conflits constructifs :
● Résolution gagnant-gagnant : dans les cas de solutions win-win, le conflit a créé des
situations où les antagonistes éprouvent de la satisfaction suite au résultat obtenu
● Saine gestion des conflits : les conflits permettent de ''crever l'abcès'',d'élucider des
situations confuses, de faire apparaître au grand jour des malaises latents, des facteurs de
mécontentement pas forcément exprimés.
● Assainissement : le conflit peut être l'occasion de mettre fin à des collaborations nuisibles
aux intérêts de l'entreprise (toxiques, démotivés irrécupérables...)
● Cohésion : un conflit bien géré permet à l'équipe de traverser les épreuves et de s'en sortir
grandie et renforcée, tandis que le manager voit son leadership renforcé.
● Opportunité d'amélioration : les conflits sont l'occasion de se remettre en question et de
s'améliorer (apprendre au lieu de simplement subir).Cela permet d'éviter la stagnation due à
la pensée de groupe où l'on ne remet plus rien en question de peur de faire des vagues.

29
DECIDER
● Quand le manager doit-il intervenir ?
● Les 5 stratégies de gestion de conflit
● Les conditions stratégiques propices

QUAND INTERVENIR ?
30
Toutes les situations ne méritent pas intervention, car le manager n'a pas
vocation à pratiquer le micromanagement, ou à s'ingérer sans discernement
dans toutes les relations interpersonnelles, sauf à vouloir stigmatiser les
personnes, cristalliser les non-événements, ou être taxé d'autocrate
autoritaire.
Certains cas exigent cependant régulation, et donc intervention du
manager :
CRITERES INDICES
Rendement des
antagonistes
●Le conflit a des répercussions sur la qualité des
tâches à accomplir
●Des effets sur la productivité des belligérants
Dommages collatéraux
●Répercussions sur la productivité des collègues
●Le conflit favorise la formation de clans adverses au
sein de l'organisation
●Le conflit a des répercussions sur la qualité du
service rendu à la clientèle, ou sur l'image de
l'entreprise auprès du public
●Le conflit favorise la propagation de rumeurs

STRATEGIES DE GESTION
31
Alan C.Filley a proposé dès 1975 (interpersonal Conflict Resolution - Management
Applications Series) une grille d'analyse reposant sur 2 facteurs :
● Le degré d'affirmation de soi (assertiveness), ou la volonté plus ou moins forte de
faire triompher ses propres intérêts
● Le degré de coopération (cooperativeness), ou la volonté plus ou moins grande
de satisfaire la partie adverse, en tenant compte des besoins de l'autre, et des
relations mutuelles.
Augmentation
du risque de
conflit
destructeur
Montée en puissance ou en fréquence des conflits D'après Filley 1975
Indifférence
COOPERATION
COMPETITION
Régulation organisationnelle
A partir de là, il est possible d'observer 6 stratégies possibles de gestion des
conflits, dont 5 sont reprises dans le fameux modèle de Thomas & Kilmann :
 EVITEMENT ACCOMODATION COMPROMIS AFFRONTEMENT
COLLABORATION (RESOLUTION DE PROBLEMES) CONTRAINTE

32
STRATEGIES DE GESTION
Les stratégies de gestion des conflits : le modèle de Thomas & Kilmann
Coopération (prise en compte des besoins de l'autre partie)
Satisfaction
de ses
propres
besoins
Assertiveness
COMPROMIS
Maintien de la relation
Minimum acceptable par tous
COLLABORATION
Satisfaction mutuelle (win-win)
Solutions durables
Pas de solution
sur le fond.
Divergences aplanies seulement
ACCOMODATION
Élude le problème
Perdant-Perdant
Neutralité.Fuite.
EVIDEMENT
COMPETITION
Résultat à somme nulle (gagnant -
perdant)
Affrontement
D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.
A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
● Évitement: stratégie du pire consistant à éluder, occulter, fuir le problème
● Accommodation: consiste à aplanir les angles pour se concentrer sur les points
d'entente (convergences), laissant ainsi les véritables problèmes hors champ.Le
fond du problème n'étant pas traité, revient à générer rancœur et frustrations.
● Compétition : Affrontement, système à somme nulle où le gagnant a réussi à
s'imposer à l'autre partie du fait de son pouvoir, ses compétences, son influence.
● Contrainte : variante, et 6° stratégie (Filley) non visible dans le modèle de Thomas &
Kilmann. En s'appuyant sur l'autorité (propre ou celle de la hiérarchie) l'une des
parties impose sa solution et distribue gains et pertes.
● Collaboration : résolution de problème, ne fait que des gagnants et assure
des solutions durables au conflit. Possible uniquement si coopération et
négociation sont des valeurs dominantes de la culture d'entreprise.

CONDITIONS PROPICES
33
Chacune des stratégies évoquées porte en elle ses propres limites. Il convient donc
de circonscrire le champ d'application des 5 stratégies en fixant les conditions
propices à l'adoption de l'une ou l'autre des stratégies :
D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
Évitement
●Désir de gagner du temps : repli stratégique temporaire et
provisoire (recueil d'information, apaisement des émotions les plus
vives)
●Si règlement impossible
●Position de faiblesse rendant les gains impossibles
Compétition
●Situation exigeant une prise de décision rapide
●Enjeux importants, et pas de consensus ou de compromis possible
●Problème de discipline, application du règlement,etc
●Relation de pouvoir à son avantage
●Pas de scrupule à exercer la politique de la terre brûlée, car pas de
relation à préserver par ex.
Compromis
●Intérêts communs, mais peu de temps à investir dans la relation
●Enjeux importants et déséquilibre du pouvoir à l'avantage de l'autre
(ce qui permet de réduire les pertes...)
●Possibilité de gagner par la force, mais désir de préserver une
certaine cordialité dans les rapports
Accommodation
●Enjeu peu important, et désir de préserver, ou de consolider la
relation
●Monnaie d'échange en vue de l'obtention de faveurs éventuelles (à
charge de revanche, renvoi d’ascendeur)
Collaboration
●Intérêts communs et désir de préserver ou de consolider la relation
●Recherche de solutions innovantes.

34
AGIR
●
Prévention des conflits
●
Trois tactiques managériales de résolution
● Négociation
●
Médiation et Arbitrage
● Remédier aux impasses de résolution
● Cas du harcèlement & REX ANACT
● Outils spécifiques

PREVENTION DES CONFLITS
35D'après : A vos marques, Prêts, Gérez ! La GRH pour les Managers, A.Bourhis & D.Chênevert, Pearson Ed.
Gérer les conflits, ce n'est pas jouer les pompiers une fois que l'incendie s'est
déclaré (résolution), c'est aussi gérer en amont, prévenir, anticiper.
La prévention des conflits peut se résumer en un bon travail de veille : opération
suricate.Tel le petit lémurien bien connu,il s'agit en réalité de veiller à bien piloter
les indicateurs et déclencheurs de conflictualité.
● Veille et capacité à identifier les signes avant-coureurs, les causes profondes,
les déclencheurs potentiels, les signaux faibles...
● Veille au moyen des outils de gestion sociale : sondage auprès des employés (ex
questionnaires de climat de travail), management by wandering around (descente
de terrain), indicateurs de GRH (nombre de griefs, taux d'absentéisme, petits arrêts
maladie...), ou de qualité (taux de déchets, taux d'erreurs, graffiti, hygiène...)
● Veiller à montrer l'exemple, et à bien doser autorité et collégialité, car la méthode
de prise de décision DAD (Decide-Announce-Defend, Poitras & Renaud 1996) est
certes rapide faire connaître, mais elle génère frustration (impuissance, absence
de consultation, autoritarisme) et résistance au changement, ce qui peut dégénérer
en conflit ouvert ou larvé.
● Veiller à la transparence, car son absence donne lieu à toutes sortes
d'interprétations, et on le sait, perception erronée ou biaisée est mère de conflits.
● Veiller donc à créer un contexte de travail où tous décident de collaborer en
éliminant tous ces conflits résultant du manque d'information et de ses
conséquences : rumeurs, manipulation, insécurité, procès d'intention etc.

3 TACTIQUES MANAGERIALES
Lorsque l'une des parties reste enfermée dans une logique d'évitement ou de compétition
(affrontement), et qu'il s'agit , en tout état de cause, d'éviter une guerre aux conséquences
nuisibles pour l'organisation (même si elle procure beaucoup de satisfaction à certains
belligérants), le modèle de Thomas-Kilmann offre la solution de :
● modifier le contexte conflictuel : i.e. ''facteurs environnementaux dont la perception
influe sur le choix d'une stratégie de gestion des conflits''
● pour encourager la partie adverse à envisager une approche plus souple : i.e. rompre
avec la logique d'évitement ou de compétition, et adopter le compromis ou la collaboration.
L'atteinte de ce résultat peut se faire grâce à 3 tactiques :
L'intérêt
relatif
(accroissement
des gains)
Consiste à inciter l'autre à vous donner satisfaction en lui
montrant qu'il est avantageux pour lui de concilier vos intérêts, car
cela lui procure un avantage non négligeable, même si ce n'est pas
son 'intérêt maximum'.
Réduction
des pertes
Consiste à suggérer à l'autre d'atténuer les inconvénients, et de
réduire les perte pour l'amener à collaborer (selon une étude de
Poitras & Bélair 2008 : les gens sont généralement plus sensibles à ce
qu'ils perdent qu'à ce qu'ils gagnent)
Conservation
de lien
Consiste à inciter l'autre à conserver de bons rapports avec vous
(workable ralationships) car : 1) on n'est pas obligé de s'aimer, mais
de travailler ensemble ;2) l'année et la carrière sont jalonnés de
moments de rencontre (évaluations, décisions administratives...) ; 3)
rester ou entrer dans le réseau du Manager peut se révéler avantageux
pour tous...
L'intérêt
relatif
(accroissement
des gains)
Consiste à inciter l'autre à vous donner satisfaction en lui
montrant qu'il est avantageux pour lui de concilier vos intérêts, car
cela lui procure un avantage non négligeable, même si ce n'est pas
son 'intérêt maximum'.
Réduction
des pertes
Consiste à suggérer à l'autre d'atténuer les inconvénients, et de
réduire les perte pour l'amener à collaborer (selon une étude de
Poitras & Bélair 2008 : les gens sont généralement plus sensibles à ce
qu'ils perdent qu'à ce qu'ils gagnent)
Conservation
de lien
Consiste à inciter l'autre à conserver de bons rapports avec vous
(workable ralationships) car : 1) on n'est pas obligé de s'aimer, mais
de travailler ensemble ;2) l'année et la carrière sont jalonnés de
moments de rencontre (évaluations, décisions administratives...) ; 3)
rester ou entrer dans le réseau du Manager peut se révéler avantageux
pour tous...
36

37
NEGOCIATION
La résolution de conflits passe par : la négociation, la médiation, et l'arbitrage.
Définition :
la négociation est un ''processus intelligent'' de gestion de conflits par lequel des parties qui
constatent des divergences tentent de parvenir à une décision commune (Fischer & Ury, 1983)
2 types de négociation :
●Négociation distributive : résultat à somme nulle (gagnant – perdant), chacune des parties
cherchant à maximiser ses propres intérêts, sans compromis possible.
●Négociation intégrative : ''win-win'', axée sur la résolution de problème, où les parties envisagent
l'éventail de solutions pour trouver un accord satisfaisant, i.e. en maximisant les gains mutuels.
Permet d'obtenir un accord durable et qui sera respecté (non dénoncé).
Techniques de négociation :
●Technique du ''point par point'', ou du découpage, pour arriver à une série de compromis partiels
●Technique des ''pivots'', obligeant l'adversaire à négocier sur des éléments secondaires formulés
de manière exigeante, pour ensuite céder sur ceux-ci en contrepartie de concessions sur des
éléments importants
●Technique des ''bilans provisoires'',avec présentations des avantages et inconvénients pour
chacune des parties, pour arriver ensuite à une solution qui rééquilibre le bilan définitif
●Technique des ''4 marches'', où 4 solutions plus ou moins avantageuses sont présentées dans
un ordre tel que la solution voulue par l'une des parties paraît à l'autre comme le compromis
finalement acceptable
●Technique des ''jalons'', inspirée du jeu de go, qui permet de réaliser des accords successifs
●Technique ''de la pendule'', consistant à allonger la durée de la négociation, pour ensuite
brutalement exiger des délais et fixer des ultimatums
Définition :
la négociation est un ''processus intelligent'' de gestion de conflits par lequel des parties qui
constatent des divergences tentent de parvenir à une décision commune (Fischer & Ury, 1983)
2 types de négociation :
●Négociation distributive : résultat à somme nulle (gagnant – perdant), chacune des parties
cherchant à maximiser ses propres intérêts, sans compromis possible.
●Négociation intégrative : ''win-win'', axée sur la résolution de problème, où les parties envisagent
l'éventail de solutions pour trouver un accord satisfaisant, i.e. en maximisant les gains mutuels.
Permet d'obtenir un accord durable et qui sera respecté (non dénoncé).
Techniques de négociation :
●Technique du ''point par point'', ou du découpage, pour arriver à une série de compromis partiels
●Technique des ''pivots'', obligeant l'adversaire à négocier sur des éléments secondaires formulés
de manière exigeante, pour ensuite céder sur ceux-ci en contrepartie de concessions sur des
éléments importants
●Technique des ''bilans provisoires'',avec présentations des avantages et inconvénients pour
chacune des parties, pour arriver ensuite à une solution qui rééquilibre le bilan définitif
●Technique des ''4 marches'', où 4 solutions plus ou moins avantageuses sont présentées dans
un ordre tel que la solution voulue par l'une des parties paraît à l'autre comme le compromis
finalement acceptable
●Technique des ''jalons'', inspirée du jeu de go, qui permet de réaliser des accords successifs
●Technique ''de la pendule'', consistant à allonger la durée de la négociation, pour ensuite
brutalement exiger des délais et fixer des ultimatums
Source : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.

38
MEDIATION ET ARBITRAGE
La médiation, et l'arbitrage sont 2 autres démarches non judiciaires de résolution de
conflits.
MEDIATION ARBITRAGE
Mécanisme de résolution de conflits
faisant appel à l'intervention d'un tiers
neutre, le médiateur, dont le mandat
consiste à faciliter le processus de
négociation entre les parties
Mécanisme de résolution de conflits
faisant appel à l'intervention d'un tiers
neutre, l'arbitre, dont le mandat consiste à
trancher la question à l'origine du litige.
Avantages :
●Permet de conclure une entente
satisfaisante pour les 2 parties (approche
axée sur défense des intérêts)
●Démarche confidentielle, favorisant la
communication et l'échange d'information
●Permet aux parties de garder un contrôle sur
le résultat
●Permet de préserver ou de renforcer la
relation entre les parties
Avantages :
●Permet d'appliquer les règles qui régissent
la relation entre les 2 parties (approche axée
sur les droits)
●Permet à chacune des parties de présenter
ses éléments de preuve
●Garantit l'impartialité de la procédure et de la
décision prise
●Résulte dans une décision sans appel, et
exécutoire.
Limites :
●Exige que les 2 parties soient d'accord pour
s'engager dans le processus, et soient de
bonne foi
●Le résultat n'est pas garanti
●Ne crée pas de précédent dans l'entreprise,
puisque le débat et l'entente resteront
confidentiels
Limites:
● Peut entraîner des frais importants (référent
extérieur)
●Le résultat est une décision imposée, mais
pas toujours satisfaisant
●Peut entraîner la détérioration de la qualité
de la relation, et favoriser l'escalade du
conflit (représailles)

39
REMEDIATION : GERER LES IMPASSES
DE RESOLUTION
A l'impossible, nul n'est tenu.Il arrive parfois que les conflits résistent à la
négociation.Dans ce cas, la solution d'autorité s'impose : comme réorganiser le
travail dans le but de séparer les employés, préciser les rôles, et les responsabilités
de chacun, sans possibilité de dérogation.
Certains conflits, par leur complexité même, dépassent les compétences du
gestionnaire.
D'autres situations conflictuelles ne peuvent être réglées par le manager, dont la
neutralité ou la crédibilité sont entamés.
Lorsque la situation conflictuelle ne trouve pas de résolution au niveau du
gestionnaire, alors le manager ne doit pas hésiter à en confier la gestion à un
tiers : autorité supérieure, service RH, service juridique, ou ressource externe telle
que les cabinets de consultants...
www.anact.fr Fiche Pratique N°8

40
CAS DU HARCELEMENT
*http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCCArticle.do?
cidTexte=KALITEXT000024891132&idArticle=KALIARTI000024891136&dateTexte=20111201&categorieLien=cid
SED LEX : connaître ses obligations
En plus de la loi,les conventions collectives* et règlements intérieurs
rappellent les règles applicables :
Article L1152-1 : Aucun salarie ne doit subir les agissements répétés de
harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions
de travail susceptible de porter atteinte a ses droits et a sa dignité, d’altérer sa sante
physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.
Article L1152-2 : Aucun salarie ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet
d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de
rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de
classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de
contrat pour avoir subi ou refuse de subir des agissements répétés de harcèlement
moral ou pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés.
Article L1152-3 : Toute rupture du contrat de travail intervenue en
méconnaissance des dispositions des articles L. 1152-1 et L. 1152-2, toute
disposition ou tout acte contraire est nul.
Plus encore dans les cas de harcèlement, le manager en prise directe avec
la réalité des faits, doit :
1) connaître ses obligations
2) analyser et documenter les faits
3) faire remonter le cas aux dirigeants, au service juridique,
qui décideront des interventions à tenir (lancement de procédure, recours expert Anact)

41
CAS DU HARCELEMENT REX ANACT
Cas de recours aux experts de l'ANACT
3 cas détaillés sur interventions
Une charte pour lutter ensemble contre le harcèlement moral
www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=199222
''C'est ici une démarche novatrice d'implication du CRHSCT, avec une forte volonté directoriale,
sur ce thème du harcèlement moral. Certes, une charte ne fait pas tout, mais sa conception, très
largement partenariale, lui donne des chances d'être un recours très précoce dans des situations
"à l'état naissant". Ouvrir le débat au plus tôt est un élément décisif de la prévention, tant il est
vrai que le harcèlement moral se développe surtout dans le silence, la soumission et le non-dit.
L'implication la plus large des partenaires sociaux, du management, de l'assistante sociale et du
médecin du travail sur ce thème augmente aussi les chances de succès à long terme d’une telle
démarche de prévention.''
Quand le harcèlement devient système de management :
www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=581362
Confrontée à des relations sociales très dégradées, la nouvelle direction de cet organisme fait appel à
un intervenant extérieur. Ce dernier aura bien du mal à mettre à jour un système de harcèlement
pervers qui tient lieu de système de management, masqué par la loi du silence.
Une situation de harcèlement liée aux carences du management :
http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/cas-entreprises/NOTINMENU_AFFICHAGE_CAS?p_thingIdToShow=9913586
Cet établissement médico-social est confronté à un cas d’accusation de harcèlement moral subi par un
encadrant de proximité. En cause : le manque de lisibilité sur l'avenir de la structure fige les
salariés sur des comportements passés qui ne sont plus adaptés. Chacun se recroqueville
sur lui-même et s'en prend à l'encadrement intermédiaire censé assurer la régulation.

SERVICE SCAN
Dans ''Management – Petit Guide de Survie en milieu Hostile'', A.Labruffe propose un
outil de repérage des incivilités au travail, des comportements nocifs, qui faute de
''remplir d'importance ceux qui les commettent'' finissent par créer un climat
d'inconfort, de frustration, puis de conflits, larvés ou pas...
Cotation : ''dévoilez la face cachée de vos relations en indiquant la fréquence des
comportements en cause'' : vous concernant, concernant votre chef, vos collègues
1 = Rare / 2 = Parfois / 3 = Souvent / 4 = Constant ( Total /80 )
1)Siffloter en présence d'autrui
2)Arriver à l'improviste dans le bureau d'autrui
3)Imposer des contacts physiques importuns
4)Intimider par des formes verbales et
gestuelles
5)Arriver en retard en réunion
6)Décommander un RDV (entretien, réunion)
au dernier moment
7)Organiser une réunion à l'improviste
8)Discuter d'un sujet important dans un couloir
9)Envoyer un mail sans formules de
salutations (bonjour, merci)
10)Envoyer un mail sans relire et éliminer les
coquilles
11) Proférer des menaces, des injures
12) Prendre à témoin un tiers lors d'un conflit
13) Précipiter une réponse ou une solution
pour répondre à une demande impromptue
14) Faire des remarques ( y compris
compliments) sur l'habillement, la coiffure, le
physique
15) Faire des remarques désobligeantes sur la
santé d'autrui (fatigue, forme)
16) Proférer des propos vexatoires sous forme
de plaisanteries
17) Faire des bruits de bouche, tapoter, tripoter
un objet
18) Fouiller dans un dossier en écoutant
quelqu'un
19) Couper fréquemment la parole pour
prononcer un avis ou réfuter un argument
20) Laisser branché son portable en réunion
1)Siffloter en présence d'autrui
2)Arriver à l'improviste dans le bureau d'autrui
3)Imposer des contacts physiques importuns
4)Intimider par des formes verbales et
gestuelles
5)Arriver en retard en réunion
6)Décommander un RDV (entretien, réunion)
au dernier moment
7)Organiser une réunion à l'improviste
8)Discuter d'un sujet important dans un couloir
9)Envoyer un mail sans formules de
salutations (bonjour, merci)
10)Envoyer un mail sans relire et éliminer les
coquilles
11) Proférer des menaces, des injures
12) Prendre à témoin un tiers lors d'un conflit
13) Précipiter une réponse ou une solution
pour répondre à une demande impromptue
14) Faire des remarques ( y compris
compliments) sur l'habillement, la coiffure, le
physique
15) Faire des remarques désobligeantes sur la
santé d'autrui (fatigue, forme)
16) Proférer des propos vexatoires sous forme
de plaisanteries
17) Faire des bruits de bouche, tapoter, tripoter
un objet
18) Fouiller dans un dossier en écoutant
quelqu'un
19) Couper fréquemment la parole pour
prononcer un avis ou réfuter un argument
20) Laisser branché son portable en réunion
EX : Les faits Vous Votre chef Collègue X
Proférer des menaces 1 2 4 42

2 Outils d'entretien de Conflit
43
Dans le cadre des entretiens de traitement de conflit menés par le manager,
A.Labruffe propose 2 outils : le baromètre relationnel, et un outil d'évaluation de
maîtrise affective en entretien, tant l'émotion peut s'avérer dévastatrice dans le
processus relationnel.
Source : Management – Petit Guide de Survie en milieu Hostile'', A.Labruffe, Ed. AFNOR
Votre maîtrise affective lors de l'entretien
Degré de
maîtrise 1 à 4
1)Adoptez et maintenez un comportement positif
2)Éliminez les préjugés et les a priori sur l'autre
3)Conservez la maîtrise de soi quoi qu'il arrive
4)Positivez avec ténacité les faits et les paroles
5)Évitez toute parole (reproche, ironie) et comportements
négatifs (bras croisés, regard fuyant)
6)Choisissez un vocabulaire et des synthèses positives axées
sur le futur, et non sur le passé souvent vécu comme un blâme
7)Soyez et restez aussi détendu que pour une rencontre amicale
8)Forgez et maintenez une attitude positive à l'égard de l'autre
9)Pariez sur le désir de progression, et les autres besoins
fondamentaux (Maslow) qui doivent être puissamment sollicités
lors du dialogue
10)Soyez prêt à saisir un moment privilégié pour construire une
relation de coopération durable
11)Engager un dialogue constructif et durable (pas de politique
de la terre brûlée)
12)Valoriser chaque propos qui peut l'être
13)Approuver toute expression et la considérer comme
bienvenue (contrairement au mutisme)
14)Purger, si nécessaire, les résidus affectifs négatifs après
l'entretien.
Score /56
Moins de 14
Grandes
difficultés
15 à 28 :
Faire mieux
29 à 42 :
Hésitations
mais
L'essentiel
est fait
Plus de 43 :
Excellent
Devenez un
modèle !
Votre maîtrise affective lors de l'entretien
Degré de
maîtrise 1 à 4
1)Adoptez et maintenez un comportement positif
2)Éliminez les préjugés et les a priori sur l'autre
3)Conservez la maîtrise de soi quoi qu'il arrive
4)Positivez avec ténacité les faits et les paroles
5)Évitez toute parole (reproche, ironie) et comportements
négatifs (bras croisés, regard fuyant)
6)Choisissez un vocabulaire et des synthèses positives axées
sur le futur, et non sur le passé souvent vécu comme un blâme
7)Soyez et restez aussi détendu que pour une rencontre amicale
8)Forgez et maintenez une attitude positive à l'égard de l'autre
9)Pariez sur le désir de progression, et les autres besoins
fondamentaux (Maslow) qui doivent être puissamment sollicités
lors du dialogue
10)Soyez prêt à saisir un moment privilégié pour construire une
relation de coopération durable
11)Engager un dialogue constructif et durable (pas de politique
de la terre brûlée)
12)Valoriser chaque propos qui peut l'être
13)Approuver toute expression et la considérer comme
bienvenue (contrairement au mutisme)
14)Purger, si nécessaire, les résidus affectifs négatifs après
l'entretien.
Score /56
Moins de 14
Grandes
difficultés
15 à 28 :
Faire mieux
29 à 42 :
Hésitations
mais
L'essentiel
est fait
Plus de 43 :
Excellent
Devenez un
modèle !
Baromètre
Relationnel
7 degrés d'intensité
de la communication
1 Le discours
2 L'opinion
Degrés 3 à 5 font
progresser la
communication
3 La réflexion
4 Les faits
5 Le ressenti
Degré 6 provoque parfois
des ruptures pos. ou nég.
(paroxystiques ou
cathartiques : pleurs, fou
rire, hurlements)
6 L'émotion
Hors champ de
communication
7 La vibration
Baromètre
Relationnel
7 degrés d'intensité
de la communication
1 Le discours
2 L'opinion
Degrés 3 à 5 font
progresser la
communication
3 La réflexion
4 Les faits
5 Le ressenti
Degré 6 provoque parfois
des ruptures pos. ou nég.
(paroxystiques ou
cathartiques : pleurs, fou
rire, hurlements)
6 L'émotion
Hors champ de
communication
7 La vibration

OUTILS DE COMMUNICATION
44
Gérer, c'est communiquer, tant la communication est devenue une compétence
essentielle du gestionnaire, du manager. Les recherches ont amené à considérer la
validité de 3 méthodes particulièrement utiles pour la communication en entreprise et
dans les collectifs de travail :
PROCESS COMPROCESS COM Le Dr Taibi Kahler a conçu pour la NASA le Process Com Model
dans le but de mesurer la compatibilité des hommes entre eux et de prévoir - pour
mieux les gérer - les comportements sous stress. Désormais largement acculturé,
le modèle sert à repérer son propre profil de communication et celui de ses
interlocuteurs, afin de mieux communiquer avec eux. Il permet également de
s'adapter aux états de stress de l'autre pour parvenir à maintenir un relationnel
convenable en toutes circonstances.*
PNLPNL La Programmation Neuro-linguistique ( Bandler & Grinder) a développé un
ensemble de techniques de communications ( utilisées dans la vente, la
négociation, la pédagogie) mettant en évidence des canaux préférentiels : visuel,
auditif, kinesthésique (sensitif). La méthode consiste à influer sur les changements
de comportement en mettant à jour les croyances, valeurs, et critères d'une
personne, et en éclaircissant les imprécisions du discours : omissions,
généralisations, distorsions. Le fait de se caler sur le canal préférentiel d'une
personne, et l'emploi notamment de techniques linguistiques (5 questions clés)
permettent une meilleure communication interpersonnelle.**
Sources : * Process Communication Management-Communiquer,Motiver,Manager en personne-T.Kahler et Process
Com pour les managers-Ch.Becquereau // **Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.

45
OUTILS DE COMMUNICATION
L'AT utilise 4 méthodes principales
pour comprendre les comportements humains:
● Analyse des états du Moi : l'analyse structurale (parent-enfant-adulte), ce qui se passe
à l'intérieur d'une personne, et l'analyse fonctionnelle, les fonctions remplies par
chacune des parties du moi pour aboutir à un égogramme.
● Analyse des transactions : ce qui s'échange entre 2 personnes, et comment cela
s'échange: transactions parallèles, croisées, tangentielles.
● Analyse des jeux et rackets : certains types d'échanges, répétitifs, qui aboutissent à des
sentiments négatifs, ou des manipulations comme le "triangle dramatique de Karpman"
(persécuteur, victime, sauveur).
● Analyse du scénario : le schéma global de notre vie, construit et renforcé depuis la
petite enfance par les injonctions parentales par lesquelles sont programmés, d'une
certaine façon, nos comportements actuels.
L'Analyse Transactionnelle, AT méthode construite à partir des travaux d'Éric Berne se présente
comme une grille de lecture des communications interpersonnelles permettant de repérer la façon dont
on sollicite un état du moi inadapté à la situation. Dans cette mesure, l'AT permet de mieux
communiquer en s'adaptant à l'autre. L'AT est entrée dans le domaine du management afin d'aider les
cadres et managers opérationnels à mieux gérer leur communication avec leurs collaborateurs.
D'après : Gestion Stratégique des Ressources Humaines, Magakian & alii, Bréal Ed.
L'AT propose une vision du comportement à partir de 3 états du Moi qui nous structurent (Adulte /Parent
/Enfant). L'idée centrale est de pouvoir adapter notre comportement en intégrant ces différentes structures
lors d'une situation relationnelle, grâce au contrôle permanent de l'ADULTE : structure de contrôle qui fédère
et lisse ces comportements, bruts de fonderie, en mettant en œuvre sa rigueur d'analyse dans un creuset qui
constitue la richesse adaptative de notre personnalité, en relation avec autrui, ou face à une situation de
travail. ● Le Parent est composé de l'ensemble des influences subies par toutes les personnes ayant
exercé une autorité ou un effet sur nous.
● L'adulte correspond à notre compétence intellectuelle.
● L'enfant est constitué par la résurgence de tous les comportements spontanés ou
réactionnels, inscrits dans l'enfance, et que nous réactualisons tout au long de la vie.

BIBLIOGRAPHIE CIBLEE
46
La littérature professionnelle sur le sujet est foisonnante, de la gestion de
conflits à celle des personnalités difficiles...Les ouvrages suivants offrent
le grand avantage de se focaliser sur l'opérationnalité des démarches :
A vos marques,
Prêts, GEREZ !
La GRH pour les
Managers
Anne Bourhis
Denis Chênevert
PEARSON Editions
Compagnon Web Inclus
CONFLIT
Comprendre pour
Pouvoir Agir
R.Michit &
Th.Comon
MANAGEMENT
Petit Guide de Survie
en Milieu Hostile
Alain Labruffe
AFNOR Ed.

Conflict management : Gestion de Conflits - Un Défi Managérial Majeur

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