Le document analyse la mise en œuvre du changement organisationnel, soulignant l'importance d'une connaissance approfondie du système et de la réduction des barrières bureaucratiques. Il insiste sur la nécessité de considérer les différences de rationalités et d'impliquer les employés dans le diagnostic et le processus de changement pour assurer leur adhésion. Enfin, il met en évidence que les changements durables résultent de processus systématiques d'amélioration continue, nécessitant une coopération et une communication croisées au sein de l'organisation.

1. Entrepreneuriat et ingénierie
managériale
Module : management du changement
thème : mise en œuvre du changement
Sous l’encadrement de : Prof. M. MECHRAFI
Préparé par
M. Mohamed
FAHMI
M. Abderrahim
EL MAAQOUL
M. M’bark
BATTI

2. Un regard sur un la mise en œuvre du changement
Réflexions proposées
Plusieurs variables
doivent être réunies
dans le but de réduire
les marges de
l’incertitude, afin de
garantir les chances de
la réussite du
changement
• Connaître le système
• Aider à la connaissance par l’intervention
• Penser la durée
• Changer les règles, créer de la coopération
• Permettre que le changement soit approprié
• Construire avec les salariés les éléments du diagnostic
• Intégrer les différences de rationalités et de logiques

3. 1-Connaître le système
Le directeur d’un établissement a demandé conseil à des sociologues. Selon lui, les choses n’allaient pas
bien : « difficultés considérables pour mettre en place des actions simple de changement »,
Une enquête classique a été mené par les chercheurs, et très vite une image
émerge : Les salariés disent qu’ici, c’est la bureaucratie, ici ce sont des
« forteresses »,
Sachant
qu’un audit précédent avait déjà proposé de développer « les cercles de qualité », et que malgré
leur mise en place, l’ensemble n’avait guère évolué.
chaque service est conçue comme une forteresse dans laquelle il
est impossible d’entrer si l’on n’en est pas, et encore plus difficile de sortir. Mieux
vaut rester chez soi. Cinq services principaux, cinq forteresses et très peu de
communications entre elles..
La mise en œuvre du changement suppose une bonne connaissance du système dans lequel il est introduit
Le système est un construit social, c’est-à-dire le fruit d’interactions entre ses membres

4. Le vrai problème résidait dans les murs, tant qu’ils seraient des obstacles infranchissables, il
serait inutile de proposer d’autres solutions. La priorité était la suppression des murs ou au
moins la diminution de leur hauteur.
Une enquête classique a été mené par les chercheurs, et très
vite une image émerge : Les salariés disent qu’ici, c’est la
bureaucratie, ici ce sont des « forteresses », chaque service
est conçue comme une forteresse dans laquelle il est
impossible d’entrer si l’on n’en est pas, et encore plus difficile
de sortir. Mieux vaut rester chez soi. Cinq services principaux,
cinq forteresses et très peu de communications entre elles..
Constat
En partant d’une analyse erronée des dysfonctionnements,
les « cercles de qualité » avaient eu comme
résultat d’augmenter ces derniers !
La première condition d’introduction du changement est donc la bonne connaissance des problèmes réels

5. 2-Aider à la connaissance par l’intervention
A quelles conditions l’intervention de sociologues ou intervenants, est-elle nécessaire ?
Le principal travail de l’intervenant consiste à mettre les agents du terrain en position
de chercheur
L’intervenant doit être un animateur et révélateur aux acteurs leurs compétences et
leurs potentialités
Faire découvrir aux acteurs les systèmes de régulation qui sous-tendent leurs
interactions, pour leur montrer que « les dysfonctionnements » que connaît
l’entreprise, ne sont que le coût des arrangements qu’ils ont construits
Le sociologue est passé à un rôle de coproducteur de connaissances, où ce sont les acteurs eux-
mêmes qui, aidés par le sociologue, produisent l’analyse à partir de la connaissance qu’ils ont de
leur organisation.
Il s’agir d’un travail de déconstruction d’objets faussement cohérents, cela permet de modifier
les interactions, et d’aboutir à de nouveaux arrangements

6. 3-Intégrer les différences de rationalités et de
logiques
Comment gérer l’intégration de la multiplicité des rationalités et des logiques, chacune
légitime, mais qui ne convergent pas ?
L’émergence de l’idée de la fin de la rationalité universelle
Le surgissement de la perspective des rationalités multiples, il n’existe pas une seule vérité,
mais plusieurs vérités, c’est un pluralisme que toute société a besoin d’harmoniser afin d’exister.
Le pluralisme est présent dans les organisations, mais il est difficile de le faire admettre
Illustration : L’auteur a présenté l’analyse stratégique à un public de d’agents de maîtrise (auditeurs) en
formation continue, en utilisant des postulats comme « l’organisation est un construit social, « l’acteur a des
objectifs propres », «il met en œuvre une rationalité limitée » …
A la fin de l’exposé, un des auditeurs
s’est levé en disant : Monsieur, c’est
crapuleux !
Une réflexion qui met en cause l’image
classique, fondée sur des valeurs et des intérêts
communs (on est tous dans le même bateau)

7. En sociologie, cette oppositions de rationalités devraient toujours être interprétées
comme vertueuses. Une opposition aux décisions est à comprendre, non comme un
problème de pouvoir, mais comme une volonté d’affirmer sa propre logique et
rationalité. en approfondissant le débat, on peut faire du désaccord une controverse
qui peut mieux permettre d’aboutir à un compromis.
Comment gérer l’intégration de la multiplicité des rationalités et des logiques, chacune
légitime, mais qui ne convergent pas ?
L’émergence de l’idée de la fin de la rationalité universelle
Le surgissement de la perspective des rationalités multiples, il n’existe pas une seule vérité,
mais plusieurs vérités, c’est un pluralisme que toute société a besoin d’harmoniser afin d’exister.
Le pluralisme est présent dans les organisations, mais il est difficile de le faire admettre
3-Intégrer les différences de rationalités et de
logiques

8. On retient de cette réflexion que le dirigeant n’est pas l’acteur unique du
changement. Tous les acteurs de l’entreprise le sont aussi. Tout changement
nécessite, comme condition nécessaire, la prise en compte des rationalités des
différents acteurs impliqués et donc la reconnaissance non seulement qu’ils peuvent
infléchir les actions de changement, mais que concrètement ils les infléchissent et
les modifient.
Comment gérer l’intégration de la multiplicité des rationalités et des logiques, chacune
légitime, mais qui ne convergent pas ?
L’émergence de l’idée de la fin de la rationalité universelle
Le surgissement de la perspective des rationalités multiples, il n’existe pas une seule vérité,
mais plusieurs vérités, c’est un pluralisme que toute société a besoin d’harmoniser afin d’exister.
Le pluralisme est présent dans les organisations, mais il est difficile de le faire admettre
3-Intégrer les différences de rationalités et de
logiques

9. L’auteur a complété à ce niveau son analyse en mettant l’accent sur le concept de
« LOGIQUES D’ACTION » :
3-Intégrer les différences de rationalités et de
logiques
Une logique d’action est liée au sens que l’individu donne à l’action qu’il entreprend
Un sens qui trouve les racines dans les représentations, et les images actives que les individus
se sont forgés au cours de leur vie, images liées à leur identité.
Elle a une valeur explicative forte en relation avec les projets des individus dans les
entreprises (projets de vie professionnelle, développement de carrière…)
Les logiques d’action peuvent être également liées à l’histoire de l’entreprise, histoire
toujours vivante dans la mémoire de ses membres, qui peut engendrer des représentations
chez les acteurs et un type de fonctionnement plus ou moins légitime.
« Notion de culture antérieure »

10. 4-Penser la durée
Pour durer dans le temps, les auteurs du changement doivent prévoir un « temps de mise
en cohérence » avec l’ensemble de l’entreprise pour parvenir à modifier progressivement
les systèmes relationnels. 1 (conclusion d’un rapport publié par un cabinet de consultants
(IECI, 1997))
Les changements qui durent ne sont pas des opérations ponctuelles, mais des processus
d’amélioration continue et de progrès (mise en œuvre systématique des pratiques
d’amélioration (deming wheel, Lea Six sigma…)) 2
La littérature sociologique montre que l’organisation qui veut être prête à des
changements, doit être une organisation ouverte, où les règles en place ne sont pas
considérées comme des lois définitives (organisation où chacun est prêt, parce qu’il en a
l’habitude, à remettre en question les manières de faire ou régulations habituelles)

11. 4-Penser la durée
L’initiateur du changement gardera-il son poste assez longtemps pour faire aboutir
la réforme jusqu’au bout ?
Si non, les successeurs auront-ils l’intention d’enchaîner sur le même projet ?
L’auteur a été témoin d’un nombre incroyable d’actions de changement
décidées par un hiérarchique et que son successeur, sensible à d’autres
dimensions de l’action, s’empressait d’oublier pour en lancer d’autres.
Illustration : les changements initiés durant les années 1970, en passant du mode
taylorien (basé sur l’imposition autoritaire des modes de travail dans les ateliers) vers,
en un seul coup, la création de groupes semi-autonomes ! en l’espace de quelques
années, les directions avaient changé deux, voire trois fois de politiques de gestion du
personnel toutes réellement contradictoires !

12. 5-Changer les règles
Un changement est une opération qui n’a de consistance que dans la mesure où elle
aboutit à modifier les règles du jeu entre acteurs, c’est-à-dire le système de relations
de l’organisation. 1
Reynaud (1989) a présenté la théorie sociologique de la régulation. Chaque règle
existant dans l’organisation est le résultat d’un compromis entre la régulation de
contrôle, venue de la direction, la régulation autonome, venue de la base, qui est une
adaptation, et le compromis se terminant par l’établissement d’une nouvelle de
régulation, la régulation conjointe.
Le principal problème de l’entreprise comme organisation réside, en effet, dans la
difficulté de la coopération entre les différents services qui ont des logiques d’action et des
rationalités différentes, qui vivent sur des accords et des mondes éloignés les uns des
autres. 2

13. 5-Changer les règles
Dans toute organisation, le
changement et
l’innovation sont une
affaire de mise en réseau 1
Lorsque le nouveau proj
est décidé, la cellule créé
pour le mettre en œuvr
comporte des
représentants de chaqu
service qui sont informé
de l’ensemble et suiven
son évolution 2
Pour la constitution du
réseau dans une
organisation, la présence
d’un traducteur ou d’un
facilitateur est utile, sinon
indispensable 3
Par ailleurs, changer
consiste à créer ou à faire
émerger de nouveaux
acteurs, Ce qui oblige à
anticiper le
bouleversement que leur
présence introduira 4

14. 6-Permettre que le changement soit approprié
Une idée importante, c’est que il n’y a pas de changement que lorsque les acteurs sont
convaincus de la nécessité de ce changement, et qu’ils peuvent donner leurs avis sur le type de
changement qui doit avoir lieu. 1
Chaque acteur a besoin de savoir où le changement va t-il le conduire ; l’acceptation dépend de
la position des acteurs dans la hiérarchie ainsi que de leur degré de qualification 2
Il n’y a acceptation du changement dans les organisations que lorsque l’acteur comprend pour
quelles raisons le nouveau monde remet en cause ses logiques d’action ; 3 Ce qui renvoie à l’idée
de légitimité. 4
Concernant l’implication des acteurs, la seule chose possible est, selon l’auteur, de mettre les
gens dans des situations où ils se motivent eux-mêmes. 5 Il est ainsi important de les faire
participer pour créer une adhésion active. 6

15. 7-Construire avec les salariés les éléments d’un diagnostic
La demande de méthode de diagnostic est une question récurrente et elle émane de tous les
acteurs. Le sociologue des entreprises et des organisations est constamment sollicité pour des
demandes de ce type
Les diagnostics sont, le plus souvent, fondés sur des données repérables, en termes de bilans de
toutes sortes, bilans comptables, bilans sociaux (touchant le respect des lois, les niveaux de
salaires…), environnementaux, etc…. toutes ces mesures sont légitimes et doivent être faites,
Qu’en est il du diagnostic sociologique ?
L’équilibre global des relations entre les différents acteurs du système

16. Selon l’auteur, le diagnostic passe d’abord par une connaissance fine de l’organisation. Une telle
approche peut s’appuyer sur une grille d’analyse des principales variables sociologiques. 1
7-Construire avec les salariés les éléments d’un diagnostic
En tant que système
rationnel
C’est-à-dire qui contient le projet général de l’entreprise-quels moyens pour
quelle production. Après une description générale, on peut diagnostiquer
les différents aspects formels (division de travail, statuts, rôles, etc).
En tant que système
stratégique
On reprend les principaux points de l’analyse stratégique, en s’intéressant à
leurs champs d’application : analyser des aspects tel que les acteurs, les zones
d’incertitudes, les systèmes d’action concret, le pouvoir et jeux de pouvoir. 2
En tant que système
des accords
Reprendre l’analyse en termes de conventions, et de voir dans quelle mesure il y a
accord, et dans quelle mesure les désaccords entraînent des fonctionnements, ou
se traduisent en jeux de pouvoir qui risquent de paralyser l’entreprise ou
l’organisation.
Ensuite, commence le travail d’analyse proprement dit. Une fois que l’ensemble a été décrit comme un
système, c’est-à-dire que tous les éléments sont mis en relation avec tous les autres, les jeux relationnels
et les jeux de pouvoir bien identifiés, l’observateur peut repérer les blocages probables ou possibles.