Le document présente la gestion du changement au sein du secrétariat du conseil du trésor, en détaillant son environnement interne et externe, ainsi que les problématiques liées au changement de gouvernement. Il propose un plan d'action en 7 phases pour gérer les préoccupations des employés et identifier les facteurs clés de succès. Enfin, il souligne l'importance de l'accompagnement et de la communication tout au long du processus de changement.

1. La gestion du changement
Secrétariat du Conseil du
Trésor
Chantale Dumont
Sébastien Girard
Justin Labrie
Pierre Rioux
GPMT : Théories et modèles
GPE 610-97

2. Plan de la présentation
• Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor
• Environnement interne et externe
• Problématique
• Métaphores
• Offre de service
• 7 phases de préoccupation
• Facteurs clés de succès et condition critique
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3. Présentation du
Secrétariat du Conseil du Trésor
3

4. Mission de la direction du
développement des systèmes
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5. Environnement interne de la direction
• Structure par projet
• Portefeuille de projets à réaliser
• Méthodologie rigide en gestion de projets
(macroscope)
• Affectation de ressources aux projets
• Table de concertation
• Plusieurs profils d’impliqués
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6. Environnement interne de la direction
Poste
Quantité
Années d’expérience
Niveau d’étude
Directeur
1
12
MBA
Chef d’équipe
2
Entre 8 et 10
BAC
Architecte
2
Entre 2 et 15
BAC
Administrateur de BD
2
15
BAC
Analyste en informatique
8
Entre 2 et 8
BAC
MBA (1)
Technicien en informatique
3
Entre 2 et 8
DEC
Chargé de projet
5
Entre 5 et 15
BAC
6

7. Environnement externe de la direction
• Clientèle : Les 5 sous-secrétariats qui doivent être
en mesure de donner les orientations à l’ensemble
de la fonction publique.
• Gouvernement
• Journalistes
• Groupes de pression
• Citoyens
• Entreprises et institutions d’enseignement
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8. Problématique
Changement de gouvernement
• Changements de gouvernements cycliques ou
imprévus
• Idéologie et vision différentes
• Priorités et objectifs stratégiques changeants
• Effets sur les personnes :
– Incertitude ou imprévisibilité
– Démotivation et perte de sens
– Surcharge de travail potentielle
– Stress et atteinte à la santé physique et psychologique
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9. L’organisation vue comme un
système politique
• Création d’un certain ordre social
• Modèle bureaucratique
– Lois, directives, règles
– Cadre hiérarchique rigide
– Les orientations et décisions partent d’en haut
• Pluralisme
– Diversité des intérêts, des formations et des croyances
• Compétition entre les gestionnaires
– Intérêts, conflits et pouvoir
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10. L’organisation vue comme un cerveau
• Les deux hémisphères (rationalité, intuition)
• Traitement de l’information
– Multitude de sources d’information
• L’ aptitude à l’apprentissage
– Capacité d’apprendre du passé
– Gestion des connaissances
• Contre exemple
– Travail en silo
– Remise en question quasi-inexistante
– Innovation
– Équipe autonome et holistique
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11. Offre de service
• Conseiller la haute-direction dans leur façon d’amener le
changement (Président, secrétaire, comité directeur)
• Comité de gestion du changement
• Suggérer des mesures d’atténuation (plan de
communication)
• Tenir compte de cette réalité dans le processus de
dotation
• Développer une culture où on encourage la
transdisciplinarité. (réseau social d’entreprise et base de
connaissance commune)
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12. Plan d’action :
7 phases de préoccupation
 Phase 1
 Aucune préoccupation envers le






changement
Phase 2
 Préoccupations centrées sur le
destinataire
Phase 3
 Préoccupations centrées sur
l’organisation
Phase 4
 Préoccupations centrées sur le
changement
Phase 5
 Préoccupations centrées sur
l’expérimentation
Phase 6
 Préoccupations centrées sur la
collaboration
Phase 7
 Préoccupations centrées sur
l’amélioration
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13. Phase 1
Aucune préoccupation envers le
changement
• Objectif:
– Démontrer les limites du mode de fonctionnement
organisationnel actuel
– Légitimer les nouveaux acteurs
– Information sur les changements
– Proposer une tribune pour poser nos questions (ouverture)
• Outils :
– Rencontre de direction
– note interne, rencontre avec tous les employés)
– tribune pour poser nos questions
• Agents de changement :
– Les directeurs
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14. Phase 2
Préoccupations centrées sur l’employé
• Objectifs :
– Encourager les échanges
– Faire participer les employés aux discussions relatives à la mise
en œuvre du changement
– Encourager les employés les plus motivés par le changement à
en parler aux autres employés
• Outils :
– Groupe de discussion
• Agents de changement :
– Chefs d’équipe
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15. Phase 3
Préoccupations centrées sur l’organisation
• Objectifs :
– Démontrer les avantages et les inconvénients du changement
avec beaucoup de transparence
– Livrer un message clair et direct, mais surtout réaliste en ce qui
concerne les difficultés du changement
• Outils :
– Vidéo
– Rencontre dans le hall
• Agents de changement
– Président et secrétaire
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16. Phase 4
Préoccupations centrées sur le
changement
• Objectifs :
– Donner de l’information sur le projet de changement et sur les
gains à réalisés
– Éclaircissement sur les cibles du changement (plan d’action)
– Permet de réagir aux informations erronées à propos du
changement pour taire les rumeurs
– Montrer que le changement est cohérent
• Outils :
– Présentation du plan d’action à tous (intranet)
– Réunions départementales (sous-secrétaire avec ses
gestionnaires)
• Agents de changement :
– Secrétaire et sous-secrétaires
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17. Phase 5
Préoccupations centrées sur
l’expérimentation
• Objectifs :
– Bien expliquer aux employés l’impact du changement sur leurs
tâches
– Outiller les employés à répondre aux nouvelles exigences du
changement
• Outils :
– Formation
– Atelier (par projet, par thématique, par corps d’emploi)
• Agents de changement :
– Chefs d’équipe
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18. Phase 6
Préoccupations centrées sur la
collaboration
• Objectifs :
– Mettre en place des mécanismes de communication pour
faciliter les échanges d’information entre les collègues
– Échanges et communication entre les services
(transdisciplinarité)
– Bâtir des synergies
• Outils :
– Plateforme interactive (forum, wiki)
– Cercle de qualité et d’intégration
– Communauté de pratique
• Agents de changement :
– Chefs d’équipe
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19. Favoriser l’utilisation du Web 2.0 et susciter un dialogue
Plateforme de collaboration
Plateforme de collaboration
Informer
1
Le mandat du nouveau
secrétaire
Portrait de la situation
Innovation dans les MO
Utilisation des médias
sociaux internes
Objectifs:
Partager
2
Comment utiliser les médias sociaux
Partage des connaissances et des
bonnes pratiques (Wiki)
Trouver et partager les
compétences (savoir qui fait quoi)
Formation, Échanges, Communautés
de pratique
Objectifs:
3
Collaborer
Partager vos commentaires et
vos idées
Poser des questions et obtenir
des réponses
Coopération dans la
réalisation d’un projet
Objectifs:
•Obtenir de nouvelles idées
•Informer sur les travaux en cours
•Créer un site de références
pour aider les MO dans leurs
stratégies d’action
•Présenter les initiatives dans les
MO
•Partager des informations et
connaissances
•Favoriser la participation
•Expliquer le mandat
•Valider les idées

20. Phase 7
Préoccupations centrées sur
l’amélioration
• Objectifs :
– Favoriser l’émergence des propositions sur le changement et
d’assurer le suivi
– Faire participer les employés à l’évaluation de l’implantation du
changement pour faire mieux la prochaine fois
• Outils :
– Grille d’évaluation sur l’implantation
– Retour sur le plan d’action pour en assurer le suivi
• Agents du changement :
– Gestionnaires
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21. Facteurs clés de succès et
conditions critiques
Limiter :
• le nombre de changements simultamément
• La fréquence
• L’envergure
• La dispersion
• L’imprécision (être clair)
• Le manque d’encadrement (importance du leader
dans l’accompagnement)
• La remise en question fréquente pour ajustement
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22. Facteurs clés de succès et
conditions critiques
Ajuster:
• Le processus de dotation pour sélectionner des
personnes favorables à des changements de
gouverne fréquents.
• La description des postes offerts pour inclure les
changements fréquents.
• L’accompagnement fourni aux employés
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23. Conclusion
• La métaphore du sytème politique et celle du
cerveau.
• Plan d’action élaboré à partir des préoccupations
des employés (acteurs principales)
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