Le document traite de la gestion de la complexité en ingénierie des technologies de l'information (TI) et de l'importance de l'agilité pour y faire face. Il passe en revue les défis liés à l'agilité à grande échelle, en particulier l'implémentation du framework Scaled Agile Framework (SAFe) dans les institutions bancaires, et présente des comparaisons entre les approches traditionnelles et agiles. Des retours d'expérience mettent en lumière l'efficacité et les limitations des méthodologies agiles dans le contexte des grandes organisations.

1. 1
L’agilité pour gérer la complexité en TI
La complexité et évolution de l’agilité
L’agile à grande échelle, un exemple d’implémentation SAFe
Etienne Laverdière, PMP, SPC, CSP
Coach Agile, Digital Tango Ltée

2. Coach agile (2013 --)
– ING Banque (Paris)
– Banque Populaire (Nantes, Paris)
– Intact Assurance (Mtl, Tor)
Chef de projet agile (2009 - 2012)
– Banque Nationale (Montréal)
– SFR (Paris)
Team lead, développement,
architecture logicielle
(1998 - 2008)
– Société Générale (Paris)
– Valeurs Mobilières Desjardins
– Compuware
– BCE Emergis
– Bell Actimedia
2
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, SPC
CSM, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF
@elaverdi
Digital Tango ltée
www.digitaltango.ca
info@digitaltango.ca
2
Votre partenaire agile

3. La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité
en TI
Notre agenda:
• Un aperçu de la complexité en TI.
• Comment l’agilité « première génération »
répond au monde complexe?
• Quels sont les modèles d’agilité à grande
échelle? Un comparatif.
• Retour d’expérience sur la mise en place de
SAFe (Scaled Agile Framework) dans une
institution bancaire en France.
3
[We] identified a new primary challenge:
complexity. Today’s complexity is only
expected to rise, and more than half of CEOs
doubt their ability to manage it.
2010, IBM Capitalizing on Complexity
« L’agilité c’est pour les petits
projets, pas pour les gros. »
-- Un directeur

4. Les résultats
4
Katheen Hass, The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects, 2013
The Standish Group « Chaos Report 2015 », XP2002
Impact monétaire
• 1.22 billion $ par année au Etats-Unis
• 500 milliard $ par mois dans le monde
If we could solve the problem of IT failure, the US
could increase GDP by USD 1 trillion/yr.
Roger Sessions,
Simple Architectures for Complex Enterprises, 2008

5. Les raisons principales d’échec des projets TI
5
Les requis changent trop ou deviennent inutiles
• Les techniques pour gérer les requis semblent inefficaces
• Pénalités, demandes de changement, contrat, sign-off
• 64% du code dans un logiciel livré est rarement sinon
jamais utilisé
Incapacité à maîtriser la complexité des projets
• Les variables projets changent plus rapidement que notre
capacité d’adaptation.
“A lot of times, people don’t know what they
want until you show it to them.” – Steves Jobs
Robert N. Charette, « Why Software Fails », 2005
Katheen Hass, “The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects”, 2013

6. La
complexité
6

7. Importance stratégique,
nombre de parties prenantes
Variabilité et
rapidité des
changements
Risques, dépendances et
contraintes externes
Niveau de
complexité
technique
Urgence et manque de
flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
7
Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011

8. Importance stratégique,
nombre de parties prenantes
Variabilité et
rapidité des
changements
Risques, dépendances et
contraintes externes
Niveau de
complexité
technique
Urgence et manque de
flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
8
Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Augmentation de la « complication » des
organisations de +6.7% par année depuis 50 ans

9. Impacts de la complexité sur les projets
Un déficit de connaissance
• Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
que le client veut.
• Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle
condition?
Un déficit d’alignement
• Comment aligner les actions d’un groupe de
personnes vers un but commun?
Un déficit de « contrôle sur le résultat »
• Comment faire en sorte que les actions
réalisées soient toujours en ligne avec
l’objectif?
• Équivalent de « Monitor&Control »
9
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur le
résultat
2010, Steven Bungay, The Art of Action

10. Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
Contrat à prix fixe
Pénalités
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Pmbok: Planning, Execution
Planification
Détails dans les plans
Complication
10
Pmbok: Monitoring&Control
Rapports
Indicateurs
Sign-off, statuts

11. Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning, Execution
Planification
Détails dans les plans
Complication
Verrouillage
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
Contrat à prix fixe
Pénalités
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
11
Pmbok: Monitoring&Control
Rapports
Indicateurs
Sign-off, statuts

12. Complexité & gestion agile
12
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Focus sur ce que l’on sait (empirisme)
Vision stratégique
Sprint review (Démo client)
Rétrospective équipe (inspection)
Discipline interne
Autonomie, Engagement
Collaboration
Création et innovation
Adaptation
Impact et but recherchés, Valeur
Cadence & Synchronisation, Simplification
Principes directeurs
Contextualisation de la vision stratégique

13. ① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur
fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune
communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement
pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et
construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura
aucune exception.
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée!
Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de
Amazon Jeff Bezos (2002) :
Un exemple d’alignement:
Les principes directeurs
13

14. Comparatif Projets TI : Cascade et Agile
The Standish Group « Chaos Report 2015 »
14
Impact de l’agilité sur les projets TI
• 3 X plus de projets réussis
• 3 X moins d’échec

15. Gestion traditionnelle vs agile
15
Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013
Méthodologies Traditionnelles Scrum
PM : Focus sur le Project Management;
Tâches, Exécution, Dépendances, Plan
Scrum Master : Focus sur la gestion de (la
complexité de) l’équipe; Engagement, Prédictibilité,
Mastery, Discipline et Autonomie.
BA : Focus sur les requis. Détail, Sign-
Off, Validation.
Product Owner : Focus sur la gestion (de la complexité)
du produit; Intention, Stratégie, Innovation et Valeur.
Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles
Se conformer au plan S’adapter au changement
Prise de décision experte au top Prise de décision au niveau de l’équipe et rapide
Mode prédictif, savoir explicite, rationnel Mode empirique, savoir tacite basé sur l’expérience
La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent
L’organisation est fixe, comme une
machine traitant de l’information
Organisation apprenante, sa structure aussi est
émergente
Exécution orientée tâche Exécution orientée « but et valeur »
Livraison lente et unique Livraison rapide et incrémentale

16. L’agilité d’entreprise
16

17. Agilité d’entreprise
17
Focus sur les produits
complexes
Focus sur les équipes
et produits complexes
Agilité d’entreprise,
architecture, gestion du
portfolio, multi-équipes

18. Défis de l’agilité d’entreprise
18
Comment ne pas perdre l’agilité des petites
équipes dans les grosses structures?
Quelle approche d’agilité d’entreprise
choisir?
Comment transformer l’entreprise en
accord avec sa culture ?
Scrum relies on self-commitment, self-organization, and
emergence rather than authoritarian measures.
—Ken Schwaber

19. Quelques raisons pour
considérer un modèle d’agilité
d’entreprise:
• Dépendances et nombre
d’équipes
• Architecture couplée
• Gestion du portfolio agile
• Interface traditionnel –
agile difficile à maintenir
• Gestion des parties
prenantes
• Sortir du WaterScrumFall
• Avoir une roadmap
d’agilité d’entreprise
19
Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html
SoS
2001
LeSS
2013
Spotify
2012
Nexus
2015
Scrum
At Scale
2014
Basse, prescriptif Haute, émergeant
Flexibilité
Couverture
ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise
DAD
2012
SAFe
2012
Faible
Adoption
Haute
Moyenne
Offres d’agilité d’entreprise

20. Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in
Agile language. SCRUM as an approach was emasculated
in a small box to the bottom right of a hugely
overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a
betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive
retrograde step giving the managerial class an excuse to
avoid any significant change.
[A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive
approach.
Dave Snowden (Cynefin)
SAFe
20
I saw a Release Planning session with 20-some teams
and almost 200 people, and realized how SAFe is
Scrum, just expanded to the program level. I became
aware that Scrum itself scales beautifully.
Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams)
SAFe gives us some good ideas for how to deal with
[enterprise] complexities where few existed before. I
am using some elements of SAFe with a client right
now but not all since some of the techniques would
not work well, which is consistent with a “pragmatic
agile” approach.
Mark Lines (DAD)
The boys from RUP (Rational Unified Process) are back.
Building on the profound failure of RUP, they are now
pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one-
size fits all approach to the agile organization.
Ken Schwaber (Scrum)
Quoting Martin Fowler

21. Respect de la culture, rôles et
responsabilités traditionnels
• « Start where you are; go where you want »
• Moins radical que le « Fractal Agile »
• Permet de débuter une transformation
d’entreprise
Introduit les meilleures pratiques
• Lean / Agile / Scrum / XP
• Devops / Test et qualité agile
• Agile Budgeting
• Cost of Delay
• Principles of Product Development Flow
Supports à la transformation
• Formations PO, SM, PPM
• Certifications SP, SA, SPC, SPCT
• Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft)
• Business Cases concrets de transformation
SAFe réussies
Raisons de la popularité de SAFe
21

22. Retour d’expérience sur une
Implantation SAFe
22

23. 2323

24. Équipes - Exécution
24
 Équipes Agile:
– 8 feature teams
– 2 components teams
 Scrum et « Kanban »
 Coaching traditionnel
Scrum
Ce dont nous sommes satisfaits:
 Sélection et accompagnement des PO Scrum
 La mise en place des 10 équipes
 Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines
 Product Increment de 11 semaines
 JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et
équipes
Ce que nous aurions aimé faire autrement:
 Constitution des équipes en phase avec SAFe
 Formation de l’ensemble des personnes. « Train
everyone! »
 Plus de SM, plus de coachs (1 SPC)
 Meilleur alignement des coachs

25. Programme – Synchronisation et alignement
25
 2 PI Planning accomplis (6 mois)
 Agile Release Train aux 11 sem.
 JIRA, Métriques de gouvernance
Nos challenges:
 DevOps, architecture d’entreprise, équipe
System Team (Test E2E) à refaire
 Espaces de réunion
- Plusieurs réunions impliquent tous les
membres de toutes les équipes!
« Change The Bank »
- Stratégique, Groupe
- Règlementaire
- Grandes Initiatives
« Run The Bank »
- Maintenance
- Bugs
- Maintenance évolutive
- Petites initiatives
- À la discrétion du PO
 Product Management
- Feature management, PO
- Risque, Opération, architecture

26. Portfolio – Stratégie et gouvernance
26
Ce dont nous sommes satisfaits:
 Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ».
Managers et SM internes
 Mise en place des premières réunions de priorisation
avec succès
- Stakeholders principaux
- PO
- Feature Management
 Kanban Portfolio couvrant
- WIP
- Priorisation versus engagement
 Bonne participation globale
Nos challenges:
 Il faut avoir un plan de
communication
 Il faut avoir un PMO actif
 L’alignement et la maturité
de l’équipe coachs doivent
être aligné à l’approche
SAFe

27. Gestion de la complexité avec SAFe
27
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
2semaines10semaines

28. Connaissance
28
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Fréquences et rapidité
DevOps
Portfolio et ART Metrics
System Demo
Program Increment
« Released Increment »
Indicateurs lean-ux
Inspect & Adapt
System Team
2semaines10semaines

29. Alignement
29
Connaissance
Alignement
Scrum of Scrums
Scrum of Pos
Release Planning
Strategic Themes
Vision
PI Objectives
Architecture Runway
Contrôle
sur les
résultats
10semaines2semaines

30. Contrôle sur les résultats
30
Connaissance
Alignement
Autonomie
Discipline interne
Collaboration
Création
Innovation
Mastery
Engagement
Contrôle
sur les
résultats

31. Quelques métriques
31

32. Fréquence de livraison
Architecture
• Architecture
• Infrastructure
• Databases
Tools
• Branch model
• Testing
• Releases
Métriques « Deployment G-Force »
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015
32
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats

33. Métriques Agilité d’entreprise
33
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve
Enterprise
Agility
Agile
Methodology
Agile
Architecture Agile Tools
Scrum, Lean, SAFe,
XP, Mindset, Values
PaaS, CI, DevTools,
Deployment
pipeline, Mature
SDLC
SOA, Microservice,
WebApi,
Distributed
architecture
Incremental
Architecture,
Bimodal,
Paced layer
Agile testing,
A/B tests, TDD, BDD,
ATDD, Devops,
Embedded testing
Decoupling,
Refactoring, Scalable,
Testable, Adaptable
L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer
un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!

34. Métriques équipes
34
Identification des axes
d’amélioration
• Mise en place
• Mindset
• Communication
• Livraison de valeur
Devops &
Automation
PMO Agile
Architecture,
Tools &
Alignement
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango

35. Le mode plus prescriptif et la couverture
plus exhaustive de SAFe est un avantage
en grande entreprise.
• Rassure les sponsors
• N’empêche pas la mise en place de
l’agilité et la gestion de la complexité.
• L’alignement est essentiel pour
établir une réelle autonomie des
équipes
• Apporte une approche Lean/Agile
La formation certifiante SAFe des
participants est essentielle pour créer
l’alignement.
Développez dès que possible les outils,
l’automatisation des tests et
l’architecture agile.
35
Gestions des requis en ligne au format
SAFe (ex. JIRA, Rally).
• Ne remplace pas les Taskboards
physiques des équipes.
La culture organisationnelle doit aussi
être transformée!
• SAFe donne l’impression que c’est le
nouveau « RUP ». C’est une fausse
impression: SAFe implique un
changement culturel.
• Exemples de points d’action: Décliner
un plan de communication qui
touche l’ensemble de l’entreprise,
ajouter des formations
« Management 3.0 ».
Faites-vous accompagner par des coachs
d’expérience alignés qui comprennent
votre domaine.
En conclusion

36. Question?
36

37. Annexe 1 – Principes Agiles
Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile
37

38. (6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de
développement soutenable
(9) Attention continue à l'excellence technique
et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la
quantité de travail inutile
(11) Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto-organisées
(12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, et règle son
comportement
(2) Accueillez positivement les changements
de besoins
(4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement
(5) Réalisez les projets avec des personnes
motivées. Fournissez-leur l’environnement et
le soutien dont ils ont besoin et faites-leur
confiance
(1) Satisfaire le client en livrant rapidement
AlignementConnaissance
(3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles
de quelques semaines à quelques mois
Contrôle sur les
Résultats
38
Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are
copies of the communication structures of these organizations. »
PRODUIT
EQUIPE

39. Annexe 2 – Manifeste Agile
Le manifeste agile
39

40. AlignementConnaissance
Contrôle sur les
Résultats
L’adaptation au changement plus
que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus
qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients
plus que la négociation
contractuelle
40
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
A
R
C
A
A

41. Annexe 3 – Accompagnement SAFe
41

43. FORMATIONS SAFe
SAFe Foundations, 2 heures.
Comité de direction.
Leading SAFe, 2 jours.
Pour les managers et leaders de la
transformation agile.
Certification SAFe Agiliste.
SAFe ScrumXP, 2 jours.
Pour tous les membres d’un « Agile
Release Train ».
Certification SAFe Practitioner.
SAFe Product Manager / PO Workshop,
2 jours.
Certification SAFe PM/PO.
SAFe Program Portfolio Management
Workshop, 2 jour.
Gestion du portfolio Agile, Agile PMO.
SAFe PO Orientation
SAFe Scrum Master Orientation,
1/2 jour par module.
FORMATION IC Agile
Agile Fundamentals, 2 jours.
Introduction à l’agilité.
Certification ICP.
COACHING et
TRANSFORMATION Agile
Évaluation Agile
Coaching Agile Equipes
Coaching SAFe Entreprise
Votre partenaire agile
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