Le document examine la distinction entre 'faire de l’agile' et 'être agile' dans le contexte du développement logiciel, soulignant que l'agilité va au-delà de l'adoption de pratiques, impliquant également des transformations structurelles et culturelles au sein des entreprises. L'importance d'une approche contextuelle est mise en avant, avec des méthodes comme Scrum et Kanban pour maximiser les retombées et assurer une communication efficace entre les parties prenantes. En conclusion, l'agilité est considérée comme un enjeu stratégique, nécessitant une transformation continue et adaptée pour l'entreprise.

1. FAIRE DE L’AGILE VERSUS ÊTRE
AGILE
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2. Les méthodes agiles sont très
répandues pour le développement de
logiciel
7ème bilan annuel sur l’état du développement agile VersionOne, 2013
Sondage en ligne de Forrester sur l’agilité dans les
entreprise, 2011

3. Suffit-il de mettre en œuvre des
pratiques agiles pour qu’une
entreprise soit agile ?
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4. Équipes
-
Projets
Produits
-
Services
Entreprise
-
Portefeuille
Ultimement, l’Agilité interpelle
l’entreprise dans son entièreté
Au-delà de l’adoption de pratiques, une transformation reflétée dans la
structure et la culture de l’entreprise
Beaucoup de savoir faire
Ces sujets sont d’actualité…
C’est un champs d’expertise en soi…

5. Comment mettre en œuvre cette
agilité pour les fins de l’entreprise ?
Retombées
Cohérence
Résilience
Avantage
concurrentiel
Le contexte complexe des entreprises nécessite une réponse
spécifique à chacune d’elle
Scrum
Kanban
Structure
Processus
Moyens
Culture
Produits
services
Scrum
Scrum

6. PARTICULARITÉS DU CONTEXTE DES
PRESTATAIRES DE SERVICES INFORMATIQUES
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7. Le contexte des prestataires de service
se prête-t-il à l’agilité ?
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8. Une culture du service qui pousse le
prestataire à répondre avant tout au
besoin immédiat du client
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Client
Prestataire
Je veux de
l’Agile…
Nous sommes
agiles !
Client
Prestataire
Voici toutes les
contraintes de
nos processus
internes…
Bien sûr!
Nous faisons de
l’Agilité…
appliquée…
Qualité du service
1. Précision
2. Disponibilité
3. Attitude
4. Conseil
Client
J’aime bien vos
façons de faire.
Pouvez-vous venir
nous aider ?
Prestataire
Bien sûr!
Nous pouvons
mettre notre
coach à votre
disposition.

9. Le développement agile avec
engagement sur les moyens
• Pas d’engagement sur le périmètre
• Coût fixe par itération
• Coût total et/ou date cible
• Arrêt prématuré avec pénalité
• Nombre d’itérations minimal pour la première « release »
• Release supplémentaire au besoin
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…
$ $ $ $

10. Le développement agile avec
engagement sur résultats (forfait, à
éviter)
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EstiméFixe
Développement
traditionnel
Périmètre
Délai Coûts
(ressources)
Périmètre
Délai
Coûts
(ressources)
Développement
agile
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Viser les objectifs d’affaire et les retombés
économiques

11. Le développement agile multi-phases pour un engagement sur
résultats moins risqué ( gagnant-gagnant)
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Cadrage Exécution Transition
… … …
• Coût fixe
• Durée fixe
• Engagement sur
moyen
• Engagement sur
résultat
• forfaitaire
• Coût fixe par
itération
• Engagement sur
moyen

12. Pour un engagement de moyens, le prestataire fournit un Scrum
Master pour veiller à l’efficacité du processus mise en place
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Métier
Technique
Analyste
d’affaire
Product
Owner
Prestataire
Client
Scrum Master
Coach AgilePrincipal
Responsable
Principal
Responsable
Principal
Responsable
Gère bien souvent un
Product Backlog, mais
n’a pas de pouvoir
décisionnel. Ce n’est
donc pas le Product
Owner!

13. Pour un engagement sur les résultats, ne faudrait-il pas que le
prestataire joue le rôle du Product Owner ?
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Principal
Responsable
Métier
Technique
Analyste
d’affaire
Scrum Master
Coach Agile
Product
Owner
Prestataire
Client
• Maximise les retombées pour le
prestataire avec le minimum de
production de l’équipe
• Veille à la satisfaction du client
• Maximise la communication entre
toutes les parties prenantes
Amène le
Directeur Projet
jouer son rôle de
PO

14. Et qu’arrive-t-il lorsque le prestataire a
plusieurs clients et engagements ?
Product Owner
Analyste
d’affaire
Analyste
d’affaire
Principal
Responsable
Principal
Responsable
(Uber) Product
Owner
Coach Agile
Product
Owner
• Gestion de
portefeuille agile
• Priorisation à haut
niveau de
backlogs
d’équipes
• Gère le WIP et
maintient les
équipes
« stables »
Scrum Master

15. QUELQUES CONSIDÉRATIONS POUR
DEVENIR AGILE
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16. L’accompagnement, un moyen de
support indispensable à la
transformation
Le coach agile, un agent de changement, utilise des compétences
adaptés au contexte dans lequel il intervient
Équipes /
Projets
Produit /
Programme
Portefeuille /
Entreprise
• Facilite le
rituel agile
• Protège
l’équipe
• Mentorat
• Coach les
gestionnaires
• Conseille le
management
• Coaching
• Formation
• Contribue à la
transformation
• Accompagne la
direction
• Coaching
« Coach » d’équipe Coach agile Coach organisationnel

17. Un cycle incrémental et itératif vers
l’agilité
Changement
Organisationnel
Adoption de
pratiques
Transformation
individuelle
Incrémenter progressivement différentes structures de l’organisation et
itérer pour améliorer l’agilité globale
Adoption
Transformation
Résultats
Pérennes
Façons de
faire
Manière
d’être

18. Mettre en place une équipe qui prend
en charge le cheminement vers l’agilité
• Établit et communique la vision
• Facilite les changements organisationnels
• Détermine les pratiques à adopter
• Évalue et publie les métriques
• Le PO de cette équipe est légitimé dans ses
efforts d’amélioration
Utilise Scrum pour « agiliser » l’entreprise
Coach organisationnel
Direction
Directeur de
Produit/ServiceGestionnaire du
développement
RH

19. Mesurer le retour sur investissement
• Domaine des pratiques
– Définition de Produit
– Planification et Coordination
– Pratiques de développement
– Amélioration continue
– Habilitation organisationnelle
L’adoption de pratiques ont des effets que l’on peut mesurer suivant les
domaines d’impact et l’objectif visé

20. EN CONCLUSION

21. Les entreprises agiles font de l’Agilité
un enjeu stratégique
• Plus qu’une méthode de développement logiciel, l’agilité
concerne l’entreprise dans son ensemble
• L’agilité n’est pas une fin, mais un moyen d’obtenir un
avantage concurrentiel
• L’agilité est contextuelle à chaque entreprise (pas de solution
miracle)
• Etre agile nécessite l’adoption de nouvelles pratiques mais
également la transformation de la structure et de la culture
de l’entreprise pour des résultats pérennes
• Le cheminement pour devenir agile est empirique, itératif et
incrémental

22. A propos de moi…
• Mes coordonnées
– perpigne@gmail.com
– e.perpignand@groupeonepoint.com
• Coaching organisationnel
– Accompagnement d’équipe de transition agile
– Élaboration de programmes d’adoption de méthodes et pratiques agiles (Scrum, XP, Kanban)
– Agility Path (scrum.org)
• Coaching agile
– Coaching individuel (méthode co-active)
– Accompagnement d’équipe et démarrage de projet agile
– Formation agile sur mesure
• Formations certifiantes Scrum
– Professional Scrum Foundations (programme menant à la certification PSM I)
– Professional Scrum Master (programme menant aux certifications PSM I et PSM II)
– Professional Scrum Developper .NET(programme certifiant PSD I .NET)