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1
L’agilité pour gérer la complexité en TI
La complexité et évolution de l’agilité
L’agile à grande échelle, un exemple d’implémentation SAFe
Etienne Laverdière, PMP, SPC, CSP
Coach Agile, Digital Tango Ltée
Coach agile (2013 --)
– ING Banque (Paris)
– Banque Populaire (Nantes, Paris)
– Intact Assurance (Mtl, Tor)
Chef de projet agile (2009 - 2012)
– Banque Nationale (Montréal)
– SFR (Paris)
Team lead, développement,
architecture logicielle
(1998 - 2008)
– Société Générale (Paris)
– Valeurs Mobilières Desjardins
– Compuware
– BCE Emergis
– Bell Actimedia
2
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, SPC
CSM, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF
@elaverdi
Digital Tango ltée
www.digitaltango.ca
info@digitaltango.ca
2
Votre partenaire agile
La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité
en TI
Notre agenda:
• Un aperçu de la complexité en TI.
• Comment l’agilité « première génération »
répond au monde complexe?
• Quels sont les modèles d’agilité à grande
échelle? Un comparatif.
• Retour d’expérience sur la mise en place de
SAFe (Scaled Agile Framework) dans une
institution bancaire en France.
3
[We] identified a new primary challenge:
complexity. Today’s complexity is only
expected to rise, and more than half of CEOs
doubt their ability to manage it.
2010, IBM Capitalizing on Complexity
« L’agilité c’est pour les petits
projets, pas pour les gros. »
-- Un directeur
Les résultats
4
Katheen Hass, The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects, 2013
The Standish Group « Chaos Report 2015 », XP2002
Impact monétaire
• 1.22 billion $ par année au Etats-Unis
• 500 milliard $ par mois dans le monde
If we could solve the problem of IT failure, the US
could increase GDP by USD 1 trillion/yr.
Roger Sessions,
Simple Architectures for Complex Enterprises, 2008
Les raisons principales d’échec des projets TI
5
Les requis changent trop ou deviennent inutiles
• Les techniques pour gérer les requis semblent inefficaces
• Pénalités, demandes de changement, contrat, sign-off
• 64% du code dans un logiciel livré est rarement sinon
jamais utilisé
Incapacité à maîtriser la complexité des projets
• Les variables projets changent plus rapidement que notre
capacité d’adaptation.
“A lot of times, people don’t know what they
want until you show it to them.” – Steves Jobs
Robert N. Charette, « Why Software Fails », 2005
Katheen Hass, “The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects”, 2013
La
complexité
6
Importance stratégique,
nombre de parties prenantes
Variabilité et
rapidité des
changements
Risques, dépendances et
contraintes externes
Niveau de
complexité
technique
Urgence et manque de
flexibilité
Grosseur / Délais /
Coût
Clarté du problème
La complexité en entreprise
7
Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Importance stratégique,
nombre de parties prenantes
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8
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Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
Augmentation de la « complication » des
organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
Impacts de la complexité sur les projets
Un déficit de connaissance
• Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
que le client veut.
• Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle
condition?
Un déficit d’alignement
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personnes vers un but commun?
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9
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Alignement
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2010, Steven Bungay, The Art of Action
Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
Contrat à prix fixe
Pénalités
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Pmbok: Planning, Execution
Planification
Détails dans les plans
Complication
10
Pmbok: Monitoring&Control
Rapports
Indicateurs
Sign-off, statuts
Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning, Execution
Planification
Détails dans les plans
Complication
Verrouillage
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
Contrat à prix fixe
Pénalités
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
11
Pmbok: Monitoring&Control
Rapports
Indicateurs
Sign-off, statuts
Complexité & gestion agile
12
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Focus sur ce que l’on sait (empirisme)
Vision stratégique
Sprint review (Démo client)
Rétrospective équipe (inspection)
Discipline interne
Autonomie, Engagement
Collaboration
Création et innovation
Adaptation
Impact et but recherchés, Valeur
Cadence & Synchronisation, Simplification
Principes directeurs
Contextualisation de la vision stratégique
① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur
fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune
communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement
pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et
construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura
aucune exception.
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée!
Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de
Amazon Jeff Bezos (2002) :
Un exemple d’alignement:
Les principes directeurs
13
Comparatif Projets TI : Cascade et Agile
The Standish Group « Chaos Report 2015 »
14
Impact de l’agilité sur les projets TI
• 3 X plus de projets réussis
• 3 X moins d’échec
Gestion traditionnelle vs agile
15
Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013
Méthodologies Traditionnelles Scrum
PM : Focus sur le Project Management;
Tâches, Exécution, Dépendances, Plan
Scrum Master : Focus sur la gestion de (la
complexité de) l’équipe; Engagement, Prédictibilité,
Mastery, Discipline et Autonomie.
BA : Focus sur les requis. Détail, Sign-
Off, Validation.
Product Owner : Focus sur la gestion (de la complexité)
du produit; Intention, Stratégie, Innovation et Valeur.
Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles
Se conformer au plan S’adapter au changement
Prise de décision experte au top Prise de décision au niveau de l’équipe et rapide
Mode prédictif, savoir explicite, rationnel Mode empirique, savoir tacite basé sur l’expérience
La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent
L’organisation est fixe, comme une
machine traitant de l’information
Organisation apprenante, sa structure aussi est
émergente
Exécution orientée tâche Exécution orientée « but et valeur »
Livraison lente et unique Livraison rapide et incrémentale
L’agilité d’entreprise
16
Agilité d’entreprise
17
Focus sur les produits
complexes
Focus sur les équipes
et produits complexes
Agilité d’entreprise,
architecture, gestion du
portfolio, multi-équipes
Défis de l’agilité d’entreprise
18
Comment ne pas perdre l’agilité des petites
équipes dans les grosses structures?
Quelle approche d’agilité d’entreprise
choisir?
Comment transformer l’entreprise en
accord avec sa culture ?
Scrum relies on self-commitment, self-organization, and
emergence rather than authoritarian measures.
—Ken Schwaber
Quelques raisons pour
considérer un modèle d’agilité
d’entreprise:
• Dépendances et nombre
d’équipes
• Architecture couplée
• Gestion du portfolio agile
• Interface traditionnel –
agile difficile à maintenir
• Gestion des parties
prenantes
• Sortir du WaterScrumFall
• Avoir une roadmap
d’agilité d’entreprise
19
Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html
SoS
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LeSS
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Nexus
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2014
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DAD
2012
SAFe
2012
Faible
Adoption
Haute
Moyenne
Offres d’agilité d’entreprise
Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in
Agile language. SCRUM as an approach was emasculated
in a small box to the bottom right of a hugely
overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a
betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive
retrograde step giving the managerial class an excuse to
avoid any significant change.
[A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive
approach.
Dave Snowden (Cynefin)
SAFe
20
I saw a Release Planning session with 20-some teams
and almost 200 people, and realized how SAFe is
Scrum, just expanded to the program level. I became
aware that Scrum itself scales beautifully.
Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams)
SAFe gives us some good ideas for how to deal with
[enterprise] complexities where few existed before. I
am using some elements of SAFe with a client right
now but not all since some of the techniques would
not work well, which is consistent with a “pragmatic
agile” approach.
Mark Lines (DAD)
The boys from RUP (Rational Unified Process) are back.
Building on the profound failure of RUP, they are now
pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one-
size fits all approach to the agile organization.
Ken Schwaber (Scrum)
Quoting Martin Fowler
Respect de la culture, rôles et
responsabilités traditionnels
• « Start where you are; go where you want »
• Moins radical que le « Fractal Agile »
• Permet de débuter une transformation
d’entreprise
Introduit les meilleures pratiques
• Lean / Agile / Scrum / XP
• Devops / Test et qualité agile
• Agile Budgeting
• Cost of Delay
• Principles of Product Development Flow
Supports à la transformation
• Formations PO, SM, PPM
• Certifications SP, SA, SPC, SPCT
• Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft)
• Business Cases concrets de transformation
SAFe réussies
Raisons de la popularité de SAFe
21
Retour d’expérience sur une
Implantation SAFe
22
2323
Équipes - Exécution
24
 Équipes Agile:
– 8 feature teams
– 2 components teams
 Scrum et « Kanban »
 Coaching traditionnel
Scrum
Ce dont nous sommes satisfaits:
 Sélection et accompagnement des PO Scrum
 La mise en place des 10 équipes
 Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines
 Product Increment de 11 semaines
 JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et
équipes
Ce que nous aurions aimé faire autrement:
 Constitution des équipes en phase avec SAFe
 Formation de l’ensemble des personnes. « Train
everyone! »
 Plus de SM, plus de coachs (1 SPC)
 Meilleur alignement des coachs
Programme – Synchronisation et alignement
25
 2 PI Planning accomplis (6 mois)
 Agile Release Train aux 11 sem.
 JIRA, Métriques de gouvernance
Nos challenges:
 DevOps, architecture d’entreprise, équipe
System Team (Test E2E) à refaire
 Espaces de réunion
- Plusieurs réunions impliquent tous les
membres de toutes les équipes!
« Change The Bank »
- Stratégique, Groupe
- Règlementaire
- Grandes Initiatives
« Run The Bank »
- Maintenance
- Bugs
- Maintenance évolutive
- Petites initiatives
- À la discrétion du PO
 Product Management
- Feature management, PO
- Risque, Opération, architecture
Portfolio – Stratégie et gouvernance
26
Ce dont nous sommes satisfaits:
 Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ».
Managers et SM internes
 Mise en place des premières réunions de priorisation
avec succès
- Stakeholders principaux
- PO
- Feature Management
 Kanban Portfolio couvrant
- WIP
- Priorisation versus engagement
 Bonne participation globale
Nos challenges:
 Il faut avoir un plan de
communication
 Il faut avoir un PMO actif
 L’alignement et la maturité
de l’équipe coachs doivent
être aligné à l’approche
SAFe
Gestion de la complexité avec SAFe
27
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
2semaines10semaines
Connaissance
28
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Fréquences et rapidité
DevOps
Portfolio et ART Metrics
System Demo
Program Increment
« Released Increment »
Indicateurs lean-ux
Inspect & Adapt
System Team
2semaines10semaines
Alignement
29
Connaissance
Alignement
Scrum of Scrums
Scrum of Pos
Release Planning
Strategic Themes
Vision
PI Objectives
Architecture Runway
Contrôle
sur les
résultats
10semaines2semaines
Contrôle sur les résultats
30
Connaissance
Alignement
Autonomie
Discipline interne
Collaboration
Création
Innovation
Mastery
Engagement
Contrôle
sur les
résultats
Quelques métriques
31
Fréquence de livraison
Architecture
• Architecture
• Infrastructure
• Databases
Tools
• Branch model
• Testing
• Releases
Métriques « Deployment G-Force »
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015
32
Connaissance
Alignement
Contrôle
sur les
résultats
Métriques Agilité d’entreprise
33
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve
Enterprise
Agility
Agile
Methodology
Agile
Architecture Agile Tools
Scrum, Lean, SAFe,
XP, Mindset, Values
PaaS, CI, DevTools,
Deployment
pipeline, Mature
SDLC
SOA, Microservice,
WebApi,
Distributed
architecture
Incremental
Architecture,
Bimodal,
Paced layer
Agile testing,
A/B tests, TDD, BDD,
ATDD, Devops,
Embedded testing
Decoupling,
Refactoring, Scalable,
Testable, Adaptable
L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer
un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
Métriques équipes
34
Identification des axes
d’amélioration
• Mise en place
• Mindset
• Communication
• Livraison de valeur
Devops &
Automation
PMO Agile
Architecture,
Tools &
Alignement
Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Le mode plus prescriptif et la couverture
plus exhaustive de SAFe est un avantage
en grande entreprise.
• Rassure les sponsors
• N’empêche pas la mise en place de
l’agilité et la gestion de la complexité.
• L’alignement est essentiel pour
établir une réelle autonomie des
équipes
• Apporte une approche Lean/Agile
La formation certifiante SAFe des
participants est essentielle pour créer
l’alignement.
Développez dès que possible les outils,
l’automatisation des tests et
l’architecture agile.
35
Gestions des requis en ligne au format
SAFe (ex. JIRA, Rally).
• Ne remplace pas les Taskboards
physiques des équipes.
La culture organisationnelle doit aussi
être transformée!
• SAFe donne l’impression que c’est le
nouveau « RUP ». C’est une fausse
impression: SAFe implique un
changement culturel.
• Exemples de points d’action: Décliner
un plan de communication qui
touche l’ensemble de l’entreprise,
ajouter des formations
« Management 3.0 ».
Faites-vous accompagner par des coachs
d’expérience alignés qui comprennent
votre domaine.
En conclusion
Question?
36
Annexe 1 – Principes Agiles
Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile
37
(6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de
développement soutenable
(9) Attention continue à l'excellence technique
et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la
quantité de travail inutile
(11) Les meilleures architectures, spécifications et

conceptions émergent d'équipes auto-organisées
(12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, et règle son
comportement
(2) Accueillez positivement les changements
de besoins
(4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement
(5) Réalisez les projets avec des personnes
motivées. Fournissez-leur l’environnement et
le soutien dont ils ont besoin et faites-leur
confiance
(1) Satisfaire le client en livrant rapidement
AlignementConnaissance
(3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles
de quelques semaines à quelques mois
Contrôle sur les
Résultats
38
Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are
copies of the communication structures of these organizations. »
PRODUIT
EQUIPE
Annexe 2 – Manifeste Agile
Le manifeste agile
39
AlignementConnaissance
Contrôle sur les
Résultats
L’adaptation au changement plus
que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus
qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients
plus que la négociation
contractuelle
40
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
A
R
C
A
A
Annexe 3 – Accompagnement SAFe
41
FORMATIONS SAFe
SAFe Foundations, 2 heures.
Comité de direction.
Leading SAFe, 2 jours.
Pour les managers et leaders de la
transformation agile.
Certification SAFe Agiliste.
SAFe ScrumXP, 2 jours.
Pour tous les membres d’un « Agile
Release Train ».
Certification SAFe Practitioner.
SAFe Product Manager / PO Workshop,
2 jours.
Certification SAFe PM/PO.
SAFe Program Portfolio Management
Workshop, 2 jour.
Gestion du portfolio Agile, Agile PMO.
SAFe PO Orientation
SAFe Scrum Master Orientation,
1/2 jour par module.
FORMATION IC Agile
Agile Fundamentals, 2 jours.
Introduction à l’agilité.
Certification ICP.
COACHING et
TRANSFORMATION Agile
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Coaching Agile Equipes
Coaching SAFe Entreprise
Votre partenaire agile
43

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Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TI

  • 1. 1 L’agilité pour gérer la complexité en TI La complexité et évolution de l’agilité L’agile à grande échelle, un exemple d’implémentation SAFe Etienne Laverdière, PMP, SPC, CSP Coach Agile, Digital Tango Ltée
  • 2. Coach agile (2013 --) – ING Banque (Paris) – Banque Populaire (Nantes, Paris) – Intact Assurance (Mtl, Tor) Chef de projet agile (2009 - 2012) – Banque Nationale (Montréal) – SFR (Paris) Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) – Société Générale (Paris) – Valeurs Mobilières Desjardins – Compuware – BCE Emergis – Bell Actimedia 2 ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, SPC CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca info@digitaltango.ca 2 Votre partenaire agile
  • 3. La complexité en TI Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI Notre agenda: • Un aperçu de la complexité en TI. • Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe? • Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif. • Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France. 3 [We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it. 2010, IBM Capitalizing on Complexity « L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. » -- Un directeur
  • 4. Les résultats 4 Katheen Hass, The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects, 2013 The Standish Group « Chaos Report 2015 », XP2002 Impact monétaire • 1.22 billion $ par année au Etats-Unis • 500 milliard $ par mois dans le monde If we could solve the problem of IT failure, the US could increase GDP by USD 1 trillion/yr. Roger Sessions, Simple Architectures for Complex Enterprises, 2008
  • 5. Les raisons principales d’échec des projets TI 5 Les requis changent trop ou deviennent inutiles • Les techniques pour gérer les requis semblent inefficaces • Pénalités, demandes de changement, contrat, sign-off • 64% du code dans un logiciel livré est rarement sinon jamais utilisé Incapacité à maîtriser la complexité des projets • Les variables projets changent plus rapidement que notre capacité d’adaptation. “A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.” – Steves Jobs Robert N. Charette, « Why Software Fails », 2005 Katheen Hass, “The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects”, 2013
  • 7. Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 7 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
  • 8. Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 8 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011 Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
  • 9. Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle condition? Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de personnes vers un but commun? Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif? • Équivalent de « Monitor&Control » 9 Connaissance Alignement Contrôle sur le résultat 2010, Steven Bungay, The Art of Action
  • 10. Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication 10 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  • 11. Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication Verrouillage Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 11 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  • 12. Complexité & gestion agile 12 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection) Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation Adaptation Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualisation de la vision stratégique
  • 13. ① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception. ④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée! Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos (2002) : Un exemple d’alignement: Les principes directeurs 13
  • 14. Comparatif Projets TI : Cascade et Agile The Standish Group « Chaos Report 2015 » 14 Impact de l’agilité sur les projets TI • 3 X plus de projets réussis • 3 X moins d’échec
  • 15. Gestion traditionnelle vs agile 15 Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013 Méthodologies Traditionnelles Scrum PM : Focus sur le Project Management; Tâches, Exécution, Dépendances, Plan Scrum Master : Focus sur la gestion de (la complexité de) l’équipe; Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie. BA : Focus sur les requis. Détail, Sign- Off, Validation. Product Owner : Focus sur la gestion (de la complexité) du produit; Intention, Stratégie, Innovation et Valeur. Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles Se conformer au plan S’adapter au changement Prise de décision experte au top Prise de décision au niveau de l’équipe et rapide Mode prédictif, savoir explicite, rationnel Mode empirique, savoir tacite basé sur l’expérience La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information Organisation apprenante, sa structure aussi est émergente Exécution orientée tâche Exécution orientée « but et valeur » Livraison lente et unique Livraison rapide et incrémentale
  • 17. Agilité d’entreprise 17 Focus sur les produits complexes Focus sur les équipes et produits complexes Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
  • 18. Défis de l’agilité d’entreprise 18 Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ? Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures. —Ken Schwaber
  • 19. Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel – agile difficile à maintenir • Gestion des parties prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap d’agilité d’entreprise 19 Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html SoS 2001 LeSS 2013 Spotify 2012 Nexus 2015 Scrum At Scale 2014 Basse, prescriptif Haute, émergeant Flexibilité Couverture ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise DAD 2012 SAFe 2012 Faible Adoption Haute Moyenne Offres d’agilité d’entreprise
  • 20. Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach. Dave Snowden (Cynefin) SAFe 20 I saw a Release Planning session with 20-some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully. Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach. Mark Lines (DAD) The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one- size fits all approach to the agile organization. Ken Schwaber (Scrum) Quoting Martin Fowler
  • 21. Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation d’entreprise Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation SAFe réussies Raisons de la popularité de SAFe 21
  • 22. Retour d’expérience sur une Implantation SAFe 22
  • 23. 2323
  • 24. Équipes - Exécution 24  Équipes Agile: – 8 feature teams – 2 components teams  Scrum et « Kanban »  Coaching traditionnel Scrum Ce dont nous sommes satisfaits:  Sélection et accompagnement des PO Scrum  La mise en place des 10 équipes  Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines  Product Increment de 11 semaines  JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes Ce que nous aurions aimé faire autrement:  Constitution des équipes en phase avec SAFe  Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »  Plus de SM, plus de coachs (1 SPC)  Meilleur alignement des coachs
  • 25. Programme – Synchronisation et alignement 25  2 PI Planning accomplis (6 mois)  Agile Release Train aux 11 sem.  JIRA, Métriques de gouvernance Nos challenges:  DevOps, architecture d’entreprise, équipe System Team (Test E2E) à refaire  Espaces de réunion - Plusieurs réunions impliquent tous les membres de toutes les équipes! « Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives « Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives - À la discrétion du PO  Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
  • 26. Portfolio – Stratégie et gouvernance 26 Ce dont nous sommes satisfaits:  Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes  Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès - Stakeholders principaux - PO - Feature Management  Kanban Portfolio couvrant - WIP - Priorisation versus engagement  Bonne participation globale Nos challenges:  Il faut avoir un plan de communication  Il faut avoir un PMO actif  L’alignement et la maturité de l’équipe coachs doivent être aligné à l’approche SAFe
  • 27. Gestion de la complexité avec SAFe 27 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 2semaines10semaines
  • 28. Connaissance 28 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Fréquences et rapidité DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Indicateurs lean-ux Inspect & Adapt System Team 2semaines10semaines
  • 29. Alignement 29 Connaissance Alignement Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Strategic Themes Vision PI Objectives Architecture Runway Contrôle sur les résultats 10semaines2semaines
  • 30. Contrôle sur les résultats 30 Connaissance Alignement Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement Contrôle sur les résultats
  • 32. Fréquence de livraison Architecture • Architecture • Infrastructure • Databases Tools • Branch model • Testing • Releases Métriques « Deployment G-Force » Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015 32 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats
  • 33. Métriques Agilité d’entreprise 33 Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve Enterprise Agility Agile Methodology Agile Architecture Agile Tools Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
  • 34. Métriques équipes 34 Identification des axes d’amélioration • Mise en place • Mindset • Communication • Livraison de valeur Devops & Automation PMO Agile Architecture, Tools & Alignement Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
  • 35. Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise. • Rassure les sponsors • N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité. • L’alignement est essentiel pour établir une réelle autonomie des équipes • Apporte une approche Lean/Agile La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement. Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile. 35 Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally). • Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes. La culture organisationnelle doit aussi être transformée! • SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel. • Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ». Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience alignés qui comprennent votre domaine. En conclusion
  • 37. Annexe 1 – Principes Agiles Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile 37
  • 38. (6) Dialogue en face à face (7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement (8) Encourager un rythme de développement soutenable (9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la quantité de travail inutile (11) Les meilleures architectures, spécifications et 
conceptions émergent d'équipes auto-organisées (12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement (2) Accueillez positivement les changements de besoins (4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement (5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance (1) Satisfaire le client en livrant rapidement AlignementConnaissance (3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois Contrôle sur les Résultats 38 Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. » PRODUIT EQUIPE
  • 39. Annexe 2 – Manifeste Agile Le manifeste agile 39
  • 40. AlignementConnaissance Contrôle sur les Résultats L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle 40 Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. A R C A A
  • 41. Annexe 3 – Accompagnement SAFe 41
  • 42.
  • 43. FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module. FORMATION IC Agile Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise Votre partenaire agile 43