Ce document est une introduction à la gestion de projet, présentant des concepts clés, des méthodologies et les rôles d'un chef de projet. Il aborde les différentes étapes d'un projet, les défis rencontrés et les outils pour une gestion efficace, tout en soulignant l'importance d'équilibrer coûts, délais et qualité. Enfin, il propose des conseils pratiques basés sur l'expérience de l'auteur.

1. INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET

2. Eric DI POL

3. 31 ans Ex-CRMA 2003 / 2005

4. Licence « Information & Communication », Nice DNAP Beaux Arts, Marseille CRMA Gobelins, Paris

5. superfiction.net blog & portfolio

6. Account Manager (Directeur de Clientèle depuis 2009) Chef de Projet (de 2003 à 2009)

8. Nurun est une agence conseil en stratégies digitales http://www.nurun.com 170 employés sur Paris / 800 employés dans le monde au travers de 12 bureaux : en Amérique du Nord (Montreal, Toronto, Quebec, Atlanta, New York) en Europe (Paris, Nancy, Milan, Turin, Barcelone, Madrid) en Chine (Shanghaï)

10. MON OBJECTIF Echanger avec vous pour : vous présenter quelques notions de base en gestion et en organisation de projet ; vous proposer des outils adaptés à vos problématiques ; vous donner quelques conseils basés sur mon expérience. POUR EVITER QUE LA CONDUITE DE PROJET NE RESSEMBLE A CA :

12. Séances planifiées : - Mercredi 16/12 (après-midi) - Vendredi 22/01 - Vendredi 5/02 - Lundi 15/03 - Mercredi 31/03

13. ET VOUS ? - Votre prénom - Votre background / votre profil - Le suivi de projet dans votre entreprise ? Votre projet Intéressé(e) par la gest° de projet ? A m’envoyer par mail d’ici les fêtes de Noël : Qu’est-ce que vous attendez de ces cours de gest° de projet ? Sujet(s) spécifique(s) que vous voulez aborder ?

14. UN PROJET, c’est…

16. Des différences de compréhension et d’interprétation qu’il faut réduire au minimum

17. Et en plus : Des contraintes de temps (planning) et de moyens (budget / ressources) Des ressources à gérer Une organisation adaptée à définir Des tâches à lister / organiser / prioriser Des livrables à produire Des risques à anticiper Des crises à gérer (eh oui ;-) Un client à cadrer Une équipe à motiver sur la durée Des challenges techniques , graphiques, éditoriaux… à relever

18. Les différentes méthodes Je ne vous parlerai pas de Scrum, XP…  du cycle en V… … mais plutôt de méthodologie « en cascade » 

19. Le modèle en cascade repose sur les hypothèses suivantes : on ne peut pas construire la toiture (production) avant les fondations (conception); les conséquences d'une modification en amont du cycle ont (très souvent) un impact sur les coûts en aval les phases du projet sont effectuées les unes après les autres.

20. Spécificités : les livrables sont définis au préalable ; le projet se termine à une date précise ; il ne se termine que lorsque les livrables sont jugés satisfaisants lors d'une étape de validation; les changements de périmètre sont possibles mais doivent être qualifiés et validés par le client

21. Avantages : le client sait ce qu’il a acheté (rassuré); le périmètre est fixé (rassuré); le client a de la visibilité sur le planning et l’avancement théorique du projet le nombre de ressources mobilisées est anticipé méthodo qui peut être adaptée à beaucoup de clients

22. Inconvénients : tout parait « figé » alors qu’un projet évolue (très souvent); les demandes de changement sont possibles mais ont un impact sur le projet (scope / coût / planning); l’anticipation de phase n’est pas toujours possible; l’application n’est testée qu’à la fin du projet.

23. LES GRANDES ÉTAPES d’un projet

24. Cadrage & Définition Conception Production Tests & Déploiement

25. PHASE DE DEFINITION & CADRAGE Stratégie Cette phase répond à la question QUOI ? Réunion de Kick Off Brief complet Planning * MOP / PAQ * Définition Setup Audit technique de l’existant Analyse quali et/ou quanti Analyse des stats Analyse de l’existant Benchmark Personas * Recommandation Stratégique * Focus sur… * livrable Recueil des besoins Q/A document Workshops / Rencontres Cahier des Charges *

26. PHASE DE CONCEPTION Planning de conception * Workshops Arborescence Liste des fonctionalités Zonings Wireframes * Specs fonctionnelles FO * Cahiers de recette Maquette de démo * ou Pages clés statiques * Définition Set up Conception Fonctionnelle Concept graphique Cette phase répond à la question COMMENT ? Focus sur… * livrable Modèle de données Modèle d’entités Architecture logicielle ESR * Conception Technique Mapping des contenus * Templates éditoriaux * Charte éditoriale * Conception Editoriale

27. PHASE DE PROD - DEVELOPPEMENT Organisation Planning de production * Définition Set up Production Graphique & Editoriale Intégration Production des templates * Storyboarding des contenus * Production des contenus * Rédaction des contenus * Architecture Flash / HTML Intégration Flash / HTML Intégration des contenus Plus de question. DE L’ACTION ! Focus sur… * livrable Développement Développement FO * Développement BO *

28. Tests Recette interne Tests de montée en charge Test de sécurité User Acceptance Tests * PHASE DE TEST & DEPLOIEMENT Enfin, VERIFICATION & CLOTURE Focus sur… Deploiement Deploiement en Prod / Go Live Post mortem * livrable PV de recette définitif

29. Operational Committee Obj : follow up opérationnel (day to day…) Meetings internes Techniques Obj : réu avec le Dir. Technique / Team leader technique pour validation interne du développement avant envoi au client pour validation Steering Committee Obj : discussions et décisions sur des sujets liés au planning / coût / ressources / périmètre Meetings internes Design / UX Obj : réu interne avec le DA / DC pour validation interne du design avant envoi au client pour validation HEBDO. MENSUEL Exceptional Committee Obj : discussions et décisions sur des sujets de type « crise » SUR DE MANDE Et tout au long du projet avec le client en interne

30. LES 3 OBJECTIFS de la gest° de projet

31. Coût Délai Qualité Le triangle « QCD » Produire de la Qualité Maitriser les Coûts Respecter les Délais Ces 3 drivers étant interdépendants, réduire ou augmenter l’importance de l’un a un impact direct sur les autres. Il est primordial de savoir quel est le driver du projet. VOTRE PROJET

32. En fonction du driver… Le Chef de projet va définir l’organisation la plus adaptée à mettre en place.  « Rapide et pas cher » = perte en qualité On travaille en mode « design to cost » : les décisions qui sont prises (en design, développement…) sont « orientées délai » et limitation du budget. Le produit fini fonctionnera mais ne sera pas d’une qualité optimum (risque de déception du client vs. ses attentes initiales)

33. En fonction du driver…  « Rapide et de bonne qualité » = plus cher Le client a des contraintes de budget (deadline : dans 1 mois) avec des attentes élevées en terme de design. On doit affecter plus de ressources en parallèle sur le projet pour tenir les délais, et faire intervenir des profils plus Senior.  « Bonne qualité et pas cher » = élongation importante Le client n’a pas de contrainte de timing (assez rare) mais a un budget limité. On affecte des ressources au profil Senior mais uniquement à des moments de faible activité en terme de projet. Le projet n’étant pas prioritaire, il sortira mais on ne sait pas trop quand…

34. Distinction MOA / MOE La MOA ou « Maîtrise d’OuvrAge » est initiatrice du projet, elle représente donc les utilisateurs finaux à qui l’ouvrage est destiné (le client). Le maître d’ouvrage est celui qui commande et qui paie le projet. La MOE ou « Maîtrise d’Œuvre » est l’entité retenue pour réaliser l’ouvrage, dans les conditions QCD (de Qualité , de Coûts et de Délais) fixées) par la MOA.

35. LE CHEF DE PROJET

36. C’est quoi un Chef de Projet pour vous ?

37. chef d’orchestre planification suivi des heures brief coordination livrables qualité délai charges retard scope plan de charge budget compte-rendu communication arborescence gestion de crise anticipation risques problèmes ressources recettage change request post mortem reporter kick off comité de pilotage organisation conception rigueur alertes prestataires pression réactivité jalon écoute cahier des charges recommandation affectation outils de communication flash report issue list personas wireframes point de contact manuel d’organisation projet réestimation statut impact pilotage manager day to day facilitateur

38. « Au football américain, tout grand running back cache un héros méconnu qui a écarté les obstacles autour de lui. Ce héros méconnu s'appelle le fullback. Le fullback est une sorte de garde du corps (très baraqué) du running back : il court devant lui et écarte tout adversaire qui voudrait le plaquer. Si vous examinez attentivement une phase de jeu où le running back fait un sprint sur 70 yards, vous verrez certainement un autre joueur étendu à plat, par terre, écrasé sous une pile d'autres joueurs : c'est le fullback, et c'est bien grâce à lui que le running back a pu faire un sprint sur 70 yards. Un chef de projet est une sorte de fullback : il rend le projet possible en identifiant et en écartant les obstacles et les problèmes qui pourraient ralentir le travail de l'équipe. » SCOTT BERKUN « L’Art du Management de Projet »

39. « En quoi puis-je t’aider ? » « De quoi as-tu besoin pour pouvoir avancer efficacement »? Constamment tourné vers les autres

40. ne vient jamais vous voir pour discuter, il fait tout par email oublie l’essentiel dans le brief (quand il le fait) ne fait pas face aux problèmes quand ils sont là, il laisse la situation empirer ne fait pas le tampon entre le client et son équipe : il renvoie directement de la mauvaise pression (du stress) à son équipe rejette la responsabilité sur les autres quand il y a un problème n’anticipe rien et vient vous voir à la dernière minute pour « faire juste une petite modif » et vous envoie 2 pages de retours à traiter n’est pas précis sur les deadlines qu’il impose et les livrables à produire Un Chef de Projet trop Junior…

41. est dans l’échange et l’écoute  il a compris qu’un projet, c’est de la gestion de personnes et pas uniquement une liste de tâches à terminer ordonne les tâches et les priorise adopte une attitude « problem solving » facilite le travail de tous les interlocuteurs sait motiver ses équipes quand il le faut sait être ferme à ces moments clés sait mettre en confiance ses équipes Un Chef de Projet Senior…

42. Sa mission est de faire l’interface entre le client et l’équipe projet, et de piloter et maitriser le projet au niveau : - du planning, - du suivi budgétaire, - de la gestion des ressources, - de la qualité des livrables.  Il doit s’assurer que le projet est délivré " on time ", " on budget " et que les tâches sont réalisées (" get things done ") Rôles & Responsabilités

43. Outils présentés en fin de cours : Flash Report Follow up

44. Merci ! J’attends vos besoins en méthodo / outils / organisation sur : [email_address]