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Conduite de projets Web, pilotage & Outils  Formation Juin 2007 Catalogue formation SQLI Institut  2007 Stéphanie VINCENT www.rotative.net/blog O6/2007
Maîtriser les enjeux stratégiques liés à la gestion de projet Web S'approprier le périmètre fonctionnel et technique d'un projet Adopter les pratiques clés du pilotage projet Maîtriser les outils de conduite de projet Web Assurer la conduite du changement en interne   OBJECTIFS DU COURS
1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. 1.2 Identifier les risques. 1.3 Identifier les acteurs clés du projet (décisionnel et opérationnel). 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts 1.5 Le Chef de projet 1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?   1. ENJEUX ET PROBLÉMATIQUES DU PROJET WEB
Définition d’un Projet  AFNOR   « un projet se définit comme une  démarche spécifique   qui permet de structurer  méthodiquement  et progressivement une  réalité   à venir. Un projet est définit et  mis en œuvre pour élaborer la réponse au   besoin d’un utilisateur , un client ou une clientèle et définit un  objectif  et des  actions  à entreprendre avec des  ressources  données »  1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Caractéristiques d’un Projet  Action ponctuelle,  unique , non répétitive limité dans le temps démarche spécifique  : atteindre l’ objectif  en maîtrisant la  qualité  du produit livré, les  coûts  et  délais  grâce à des  étapes , des jalons qui sont autant de points de contrôle. Mobilise des compétences multiples et complémentaires (dimension  humaine  et  managériale )   1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Action UNIQUE : de la diversité de projets et d’objectifs… 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. Site corporate  et image de marque Portails   intranet Webservices  et Applications métier Marketing relationnel  et univers du Jeu E-marketing  Teasing rich média Newsletters Buzz  et vidéos virales E-commerce Blogs  et UCG
Compétences MULTIPLES :  Identification du développement macro-tâches 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. Chef de projet Consultants  Ergonomie, Editorial, E-Marketing Création et conception Recommandations stratégiques Accompagnement au changement Plan de communication / marketing Architecture de l’information Story-boarding et cinématique Equipe de création Design Création conception et réalisation Design Concepts créatifs Webdesign, Sound design Animation Richmédia, vidéo et 3D Equipe de développement Conception et développement Conception d’architecture technique Développement d’interfaces sur des standards (W3C, DHTML,, XHTML, CSS, XML, RSS…) et Accessibilité Solutions opensource, framework capitalisée, internet, intranet, e-commerce Solutions CMS et Outils légers (Wikis, Blogs….) ‏ Applications Wap / i-mode / 3G Equipe de Editoriale Conception et production de contenu Ligne éditoriale Rédaction, production de contenu Traduction Equipe juridique Conseil et rédaction juridique multimédia Veille Appels d’offres et Contrats Gestion des droits, de prestataires
Dimension humaine de la gestion de Projet Dimension humaine >  dimension affective et émotionnelle   Dimension managériale >  gestion de groupe  Construire l'équipe   et  mobiliser les acteurs   autour des objectifs Evaluer l’importance de la  dimension relationnelle   dans la conduite de projet Etablir des   relations positives   avec ses partenaires dans le projet Dénouer les situations conflictuelles   inhérentes au projet 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Dimension humaine de la gestion de Projet Construire l'équipe et mobiliser les acteurs autour des objectifs Prendre en compte l'équipe projet Communiquer les objectifs à l'ensemble de l'équipe Vérifier la compréhension des objectifs 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Dimension humaine de la gestion de Projet Evaluer l’importance de la dimension relationnelle dans la conduite de projet Repérer les points clés d’une communication efficace en situation de projet Préciser son langage et inviter ses interlocuteurs à être précis Porter son attention aux mots de ses interlocuteurs S’ajuster à ses interlocuteurs 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Dimension humaine de la gestion de Projet Etablir des relations positives avec ses partenaires dans le projet Clarifier la demande, délimiter son périmètre d’action Formaliser avec précision l’objectif du projet à réaliser pour mettre en œuvre une vision commune Structurer ses entretiens et ses réunions de projet Ouvrir son cadre de références et inviter ses partenaires à en faire de même Développer les attitudes qui facilitent l’avancement du projet 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Dimension humaine de la gestion de Projet Dénouer les situations conflictuelles inhérentes au projet Accepter qu’un projet est un processus d’ajustement à l’intérieur d’un cadre que l’on s’est fixé Identifier précisément et rapidement ce qui limite l’avancement du projet pour réagir avec efficacité Porter son attention à la fois au contenu des échanges avec ses partenaires et à la fois aux processus de communication de ses partenaires 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Présenter le projet  Développer l’idée initiale Domaine des enjeux et objectifs Pourquoi réaliser le projet ? Importance et priorité du projet  1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Présenter le projet   Domaine des enjeux et objectifs Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle >> Quels changements attendus ?  >> Ces c changements sont-ils acceptables par les intéressés ? Comment les rendre acceptables ?  >>  Quoi ?  plutôt que  Comment ? En quoi le projet présente un intérêt ? >> apports économiques  >> apport commercial/marketing  >> apport en compétences  >> retombées sociales ou politiques  1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Présenter le projet  (re)Définir les objectifs par rapport aux enjeux S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux   1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Présenter le projet  La fiche-projet = un support de communication projet. titre  (qu’est ce que c’est ?)‏ localisation  (d’où ça vient ?)‏ initiative  (qui commande cela ?)‏ justification  (pourquoi ce projet et pas un autre ?)‏ bénéficiaire  (à qui servira-t-il ?)‏ objectifs  (pour arriver à quoi ?)‏ moyens  (avec qui ? avec quoi ? et combien ?)‏ fonctionnement  (comment le projet s ‘organisera dans la réalité ?)‏ déroulement opérationnel  (comment le réaliser concrètement ?)‏ effets attendus  (et après ? a-t-on mesurer les conséquences éventuellement perverses ?)   1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
Faisabilité et risques  Afin de gérer au mieux les risques d’un projet le CP doit : Etudier la   faisabilité   du projet Prendre en compte deux  aspects de la gestion de projet :  Facteurs humains + Facteurs [ technique et outils  ] 1.2 Identifier les risques
Faisabilité et risques  Faisabilité  environnementale Faisabilité  humaine Faisabilité  technique De là découlent les risques… 1.2 Identifier les risques
Faisabilité environnementale Environnement et technique   (capacité à atteindre la performance)‏ Calendaire  (capacité à supporter la charge de travail)‏ Budgétaire  (capacité de financement)   Estimer la globalité du projet  : outils de gestion projet (Pert – Gantt)‏ Réalités du terrain   (budget – délais – compatibilités – formations)   1.2 Identifier les risques
Faisabilité humaine Culture de l’entreprise   (représentation mentale collective)  >> Intégration du projet dans l'entreprise, cohérence avec les objectifs de l'entreprise, poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie) ‏ Freins et moteurs internes  >> dans la hiérarchie : le décisionnel et l’opérationnel, ambitions personnelles, conflits internes Coordination – communication – pédagogie   Capacités du CP à manager les équipes >> convaincre et motiver les bonnes personnes   1.2 Identifier les risques
Faisabilité Technique Environnement  parc matériel Développements et architecture informatiques préconisés Compatibilités   1.2 Identifier les risques
MOA - MOE Maître d'ouvrage (client)‏ Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage  Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d‘œuvre (prestataire)‏ Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage  Il assure la conception et la réalisation de l'ouvrage 1.3 Identifier les acteurs clés du projet
MOA Maître d'ouvrage (client)‏ Commanditaire décisionnel  : le CP doit se saisir des besoins du commanditaire et doit faire preuve de pédagogie  >> recueil de besoins, accompagnement et pédagogie, information sur les faisabilités… Exécutants opérationnels  : sont appuis sur l’opérationnel et l’avancement quotidien du projet Utilisateurs finaux en interne  : doivent toujours être entendus  >> besoins, accompagnement et formation complémentaire (ex : administration, usages, connaissances…)‏ 1.3 Identifier les acteurs clés du projet
Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais) ‏ Le Triangle O-C-D  d’un projet est :  un système dynamique à maintenir en équilibre 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais) ‏ 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Ressources Définition : personnel, moyens et achats extérieurs Le personnel , avec ses qualifications, sa disponibilité Le temps Les moyens financiers Les locaux Les infrastructures techniques Une méthode   1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Ressources Affectation des ressources Elaboration du  tableau des ressources  ( humaines – matérielles)‏ Affectation des ressources  (Qui pilote quoi ? - Qui réalise quoi ?  matrice des responsabilités )‏ Estimation des ressources nécessaires  1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Coût Permet d’élaborer un devis Heures  (d’étude, de réalisation, de contrôle…)  en jours/homme = charge Approvisionnement  (sous-contrats, sous-traitances, achat de matériel, location de moyens…)‏ 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Délais Attention ! Ne pas confondre charge et délai  DELAI  = durée de la tâche permettant de passer de l’état « non débuté » à l’état « terminé ». CHARGE  = la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche.   1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Délais Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue  car il faut tenir compte :  >> des temps techniques d’attente >> de la disponibilité des ressources   1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
Les pressions sur le CP 1.5 Le Chef de Projet Ressources limitées Autres… Standards Aspects économiques Politique Environnement Technologie  Chef de projet
Le rôle du CP Obtenir l’appui de la hiérarchie Organiser les relations avec les partenaires… Planifier les objectifs de l’équipe Gérer la cohésion d’équipe Prendre du recul, Faire le point… Apprécier et marquer l’avancement 1.5 Le Chef de Projet Regarder vers le haut Regarder vers le bas Regarder vers l’extérieur Regarder en avant Autres… Regarder vers l’intérieur Regarder en arrière Chef de projet
Les qualités du CP Qualités personnelles  >> persévérant, volontaire, combatif, décideur, réaliste, pragmatique, créatif, compétent en management, suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes Qualités humaines >> juste, non laxiste, sachant dire non, disponible, clair et consistant (cohérent), attentif aux autres Qualités de manager >> animateur, sachant motiver, organisateur, sachant déléguer et faire confiance, ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse, sachant contrôler Qualités de communication >> apte au dialogue, à l’écoute, sachant s’exprimer clairement, négociateur 1.5 Le Chef de Projet
Externalisation : faut-il externaliser ?   Les raisons qui poussent à externaliser la réalisation d’une prestation Manque de compétence  en interne  Coût de formations  : trop long, trop cher… Manque de ressources disponibles Délais trop courts …. 1.6  Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?
Externalisation : comment choisir le bon prestataire ?   Ils faut se poser les bonnes questions : Clarifier ses besoins   (assistance à maîtrise d’ouvrage si nécessaire) ‏  Rédiger un  cahier des charges   en vue d’un appel d’offre Critères de pondérations objectifs   lors des entretiens avec les postulants  >> adéquation entre les besoins prioritaires de la demande et de la bonne compréhension du prestataire des problématiques spécifiques de votre structure. Critère relationnel important  1.6  Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?
Objectif de cette phase d’appropriation L’EVALUATION Les  enjeux  du projet Les  résultats  attendues Les  conditions  du succès Les  risques  potentiels   1. CONCLUSION
LE LANCEMENT DU PROJET 2.01 Cycle de vie d’un projet. 2.02 Cadrage du projet. 2.03 La grille des exigences : une bonne pratique souvent oubliée. 2.04 Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet. 2.05 Planification et ordonnancement par phases. 2.06 Constitution de l'équipe et coordination. 2.07 Synchronisation des métiers.  2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET
LA CONDUITE DE REUNION 2.08 Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet. 2.09 L'ordre du jour. 2.10 Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement. 2.11 Savoir rédiger un compte-rendu de réunion.   2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET
Les grandes phases d’un projet   2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet conception planification réalisation terminaison Initialisation : Avant-vente Capitalisation Prévisionnel Ajustements
Objectifs de la phase de conception « Estimer et Définir » Déterminer le but du projet Estimer les ressources, coûts et délais Définir le type d’organisation Choisir le CP Estimer les risques Estimer la rentabilité  2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
Objectifs de la phase de planification « Mettre en place la structure du projet » engagement des hommes-clés définition des responsabilités détail des coûts et délais planification globale   2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
Objectifs de la phase de réalisation « Mettre en place la structure du projet » mise en place de l'organisation exécution du travail Ajustements et gestion des risques pilotage coûts – délais – spécifications résolution de problèmes   2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
Objectifs de la phase de terminaison « Capitaliser :  engranger du savoir, du savoir-faire et du savoir-être   » analyser les écarts entre planifié et réalisé mémoriser les opérations passées évaluer le projet réaffecter le personnel Responsabiliser les équipes et décharger le chef de projet   2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
En pratique… Phase de conception et planification  >> analyser les écarts entre planifié et réalisé « une augmentation du temps investi dans les phases de conception et planification diminue la durée totale du projet »   Etude MIT – Harvard >> coût de l’erreur en phase C/P << détectée en phase S/T  Phase de terminaison  >>  Capitaliser aussi sur les erreurs… « les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui archivent » >> les difficultés apparaissant : les délais et budget sont dépassées, les nouveaux projets repoussés … 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
Objectif : créer les conditions de satisfaction Processus itératif en 4 phases   Requête : une requête est effectuée par le client Clarification : le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête Réponse : le chef de projet propose ce qu’il peut fournir Accord : le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête   2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet Accord Réponse Clarification Requête
La note de cadrage But :  Ce document est en quelque sorte la “réponse” du mandataire au mandant. Il  détaille  les  buts  et les  objectifs  du projet et précise son  périmètre , ses  contraintes , ses  risques  et ses  livrables. 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
La note de cadrage Contenu générique : Mandant, client, utilisateur Rappel du contexte But et objectifs du projet (SMARTE), livrables Rappel des contraintes et leurs effets sur les objectifs Validation des critères de priorité, rentabilité, faisabilité, etc (réf. au portefeuille)  Analyse globale des risques (humains, technologiques, organisationnels, financiers, de délai) ‏ Proposition de démarche, actions prioritaires Structuration du projet (PBS) ‏ Planning global, jalons principaux Proposition d’organisation (OBS) ‏ Décisions prises après discussion avec le mandant   2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Définir les objectifs du projet : la méthode Définir les objectifs permet de  clarifier les détails sur le livrable final du projet  Qui devient une référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet Doit être compréhensible  (Langage courant vs jargon professionnel) ‏ Aussi concis que possible  (Plus vous en dites, plus vous prenez de risques)   Etablir le but en un set d’objectifs concrets  : Nécessaires et suffisants  Le but ne peut être atteint avec un sous-ensemble des objectifs, l'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires) ‏ Objectifs actuels  Peuvent changer au cours du projet Les yeux plus gros que le ventre ?  Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet, Question: modifier les limites ou supprimer l’activité? 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Définir les objectifs du projet : les méthodes Les quatre caractéristiques d’un objectif    Un résultat   (Définition de ce qui  doit être accompli) ‏ Un cadre temporel   (Date de terminaison prévue) ‏ Une mesure   (Métrique du succès (ou de l’échec…)) ‏ Une action   (Comment l’objectif va-t-il être atteint?)   Permet d’établir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable  sans que ceux-ci soient  subjectifs   2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Méthode 1 : La méthode SMART(E)   S  pécifique M  esurable  (Evaluation : critères définis) ‏ A  ccepté  (Information distribuée) ‏ R  éalisable T  emporel  (Délais fixés) ‏ ( E  thique)   2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Méthode 2 :  Les objectifs doivent être détaillés, hiérarchisés, priorisés et qualifiés   •  impératifs  / souhaitables  /  « nice to have » •  niveau minimum  /  maximum •  contraintes associées 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Méthode 3 :  La   Check list   •  Les buts sont  atteignables •  Les  objectifs  sont  définis  (positif et négatif) ‏ •  Les  malentendus  sont  éliminés •  Le  périmètre du projet  est  clair •  Les  buts  sont  validés par tous  les partenaires •  Les  buts sont définis par écrit   2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
Le plan-projet  But  Ce document constitue  une   base de référence   pour toutes les parties prenantes (chef de projet, mandant, équipe de projet, etc). Il contient au fil du temps les  données essentielles   des processus du MP comme le  déroulement ,  l’organisation,   les  solutions  choisies, les  ressources   nécessaires, les  livrables , le  suivi , les  modifications .   2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet
Le plan-projet  Contenu  Bases du projet   Organisation du projet   Démarche et déroulement du projet   Avant projet, études préliminaires Conception globale et détaillée Réalisation Mise en œuvre Clôture Financement et budget Processus techniques   Suivi de projet   Processus de soutien   2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet > Process CMMI Capability Maturity Model
La gille des exigences  Un document désormais  incontournable  2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences Liste des livrables Fonctionnalités Périmètre Hors Périmètre Brief et Contraintes HTML > Process CMMI
Elle sert à estimer La complétude du cahier des charges La complétude des spécifications L’implication des utilisateurs finaux La faisabilité La compréhension Les équipe de conception La stabilité prévisionnelle La stabilité en cours de projet Les interfaces 2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences
Lancement ou initialisation   Cette phase de lancement est l'occasion de définir :   l'organisation du projet, c'est-à-dire :  la composition de l'équipe projet à mobiliser; les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel; le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger; le comité de pilotage à constituer; le planning des tâches à réaliser  avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de Gantt, PERT); l'environnement technique éventuel à préparer; le budget du projet à engager; les moyens de contrôler les résultats.   2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
Lancement ou initialisation   Cette restitution des informations permet de surcroît : Comprendre les enjeux du client et son projet Comprendre et connaître le périmètre et être sensibilisé aux risques Préparer  la réunion de lancement  en vue d’être en phase avec le client 2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)   Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l'objectif du projet. (on rédige éventuellement un cahier des charges, les spécifications étant un document plus complet et détaillé). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre. On parle parfois d'  expression de besoins  ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont &quot;fonctionnels&quot; et exprimés par les &quot;utilisateurs&quot;, et on réserve alors le vocable de  spécifications  (ou spécifications détaillées) à des documents plus &quot;techniques&quot;, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement &quot;interne&quot; du logiciel attendu.   Spécifications fonctionnelles : expert CP Spécifications techniques : expert CPT 2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
Introduction   Le projet peut être décomposé en  lots  ou en  sous-projets  ou encore en  chantiers ,  afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable . Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.  Recommandations pratiques :  décomposer en sous-projet à partir de 100 j/h Découpage par lots afin de paralléliser les tâches et raccourcir les délais 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Le Jalonnement L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d'œuvre :  sa progression est calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien;   les  décisions actées lors de cette revue  de changement de phase  sont des   éléments stables  sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet.  Le jalonnement se préoccupe moins du  contenu  de chaque phase, que de l'appréciation de son  résultat , où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer.   2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Initialiser une phase : la démonstration 1/2 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Avant projet Conception Planification Réalisation Mise en oeuvre Clôture Pourquoi?  Comment?  Quand?  Travaux selon plan  Bilan Quoi?  Quels moyens? Les jalons contrôle d ’avancement, point de  décision Initialisation
Initialiser une phase : la démonstration 2/2 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Avant projet Conception Réalisation Mise en oeuvre Clôture Les phases sont séparées par des décisions du mandant (COPIL) ‏ Les délivrables par phase Mandant :  OK  OK  OK  OK Délivrables  :  Avant projet  Concept  Plan  Produit  Partage   connais. Initialisation Planification
Initialiser une phase : l’utilité Vérifier l’achèvement de la phase précédente , par exemple phase de conception  Valider les délivrables de la phase précédente Identifier les éléments manquants et les obtenir Déterminer les paiements liés à l’achèvement de la phase  Conduire une revue de démarrage de la phase suivante: Estimer la quantité des ressources nécessaires et leur disponibilité  Vérifier le découpage de la phase Revoir et mettre à jour le planning Obtenir l’accord des parties prenantes pour démarrer   2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Réseau PERT C’est une méthode d’ordonnancement des tâches De quoi s’agit-il ? La réalisation d’un projet comporte des tâches nombreuses De durée plus ou moins longue Qui doivent être exécutées dans un certain ordre Certaines peuvent être exécutées en parallèle But :  trouver la meilleure organisation possible pour que le projet soit terminé à la date voulue Exemple : ouverture d’un magasin Une des méthodes utilisées pour atteindre ce but : Programm Evaluation and Review Technique = Technique d’évaluation et de contrôle des programmes. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Réseau PERT Réalisation Faire la liste des tâches   Attribuer un symbole à chaque tâche (par exemple : a, b, c …)  Déterminer la durée de chaque tâche  (le plus souvent en &quot;jours ouvrables&quot;)  Déterminer pour chaque tâche la ou les tâches immédiatement antérieures.  2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Réseau PERT Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape: la date au plus tôt  la date au plus tard  La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la  marge totale . Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du  chemin critique , c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet. La marge libre  est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise en route d'une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées.  Elle est égale à la différence entre : La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes La date au plus tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée.   2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Diagramme de Gantt Le  diagramme de Gantt  est un outil permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil répond à deux objectifs :  planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose.   2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
Diagramme de Gantt 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases > Process CMMI
« Check plannification » Planifier le contenu     énoncer le contenu du projet Définir le contenu  PBS     décomposer en livrables principaux et ceux-ci en éléments plus faciles à gérer Identifier les activités  WBS     identifier les activités spécifiques pour produire les livrables Séquencer les activités PERT, Gantt     relations d’ordre entre  activités Estimer les durées     charge de travail pour chaque activité Élaborer l’échéancier     enchaîner les activités, fixer leur durée et les ressources nécessaires Planifier les ressources  OBS     moyens à mettre en œuvre (personnes, équipements, matériaux) ‏ Estimer les coûts  CBS     déterminer une valeur approchée du coût du projet Budgéter    répartir le coût par nature, par lot de travail, par période Compléter le plan de projet     rassembler le tout dans un document cohérent 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
« Check plannification » 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Méthode PERT CONCEPTION  ET  TESTS  DES DEVELOPPEMENT  MODULES INITIALISATION  CAHIER  DES  OFFRES  CHOIX  DU  TESTS  TESTS CHARGES  MAT.  MATERIEL  D’ INTEGRATION  UTILISATEURS RECUE IL DES DONNEES 3 8 2 2 1 2 2 2 5 Durée des activités en semaines
Organiser une réunion de lancement interne !!!!   Réunir toute l’équipe projet   Présentation du client et de ses enjeux  Créer une dynamique !! Présentation du projet et synthèse de la réponse proposée en AVV Planning Organisation de l’équipe et coordination inter-métiers   Synchronisation des métiers Sensibilisation aux risques (cas particuliers, briefs spécifiques, délais très courts …) ‏ Identifier un Back-up  2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination
Organiser une réunion de lancement interne !!!!   !! une attention particulière aux projets à forte dimension technique (réalisation ou optimisation technique complexe) avec intervention d’un  CP technique   Objectifs  Favoriser la coordination et la synchronisation entre métiers Sensibiliser l’équipe aux enjeux client et au périmètre   2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination
Phase de conception   le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs !  2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
Phase de réalisation le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs !  2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
Principes généraux Toute modification du planning, provenant du client ou de contraintes internes, est signalée sans délai aux responsables de chacun des métiers La partie du diagramme consacrée à la conception de l’architecture doit être reprise comme modèle et obligatoirement dupliquée pour chaque autre métier qui pourrait intervenir  Les briefs HTML / story-board / architecture … ont lieu au moment où la conception correspondante est terminée (et non pas tous au démarrage du développement) ‏ En cas d’intervention d’autres métiers, l’expert en question doit intervenir régulièrement pour valider la réalisation de sa conception. Ceci doit être planifié lors du brief métier au lancement du développement  2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
Briefs et coordination Réunions de travail   : Brainstorm, cadrage des interventions De l’exigence de part et d’autre : CP: briefs précis, une remontée d’information mise à jour Equipe de production : respect des délais, sources régulièrement mise à jours Coordination entre les métiers et revue des livrables + actions correctives Validation en interne par les métiers concernés AVANT envoi au client   Itérations et interface client/équipe Reporting des retours client sur les livrables et suivi des itérations Le CP est en charge de la gestion de cette phase = aucun document ne doit être envoyé directement par le collaborateur  Suivi des charges et du planning Suivi des imputations des collaborateurs et alertes budgétaires  Envoi des PV pour déclenchement des facturations   2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
Leviers principaux du Chef de projet 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers DECOUPAGE Du contenu dans le temps JALONNEMENT Processus de décision VISION GLOBALE Anticipation GESTION Coût-délais-Qualités ANIMATION Transversal  équipe-projet COMMUNICATION Marketing
Préalables :  répartir les responsabilités et les fonctions assurées pour mener à bien les missions de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise œuvre  Comité de pilotage Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique Prend les décisions de fin de phases Représentatif des principaux intéressés Recommandations : Fixer la périodicité, les acteurs présents, l’organisation (en fonction de la volumétrie du projet)… 2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet
Comité de projet Direction de projet Tête du projet Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Chef de projet Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs (avec le client) ‏ Développe la planification du projet S’assure que le projet soit exécuté efficacement   2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet
Un exemple d’outil de gestion de projet : l’ordre du jour Valide le compte-rendu de la réunion précédente Point d’avancement   des orientations, actions et décisions établies lors de la précédente réunion. Situation de projet , macro tâches en cours / terminées / reportées, avancement…. Analyse des tableaux de bord   qualité et budgétaires Point sur les livraisons / recettes / non conformités / facturations   2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour
Ordre du jour-type type de réunion :   réunion de travail Lieu :   … Date :   Mardi 5 juin 2007 Heure :   14H30  Equipe SQLI présente :   STROGOFF Stéphanie, DUPONT Jean-françois Equipe cliente présente :   DUMONT Olivier, TRENET , Patricia RIU Alain   Ordre du jour prévu : Approfondissement du référentiel des exigences ergonomiques Présentation du brief HTML Présentation et validation de l'arborescence Présentation de la fiche satisfaction client Validation des réunions suivantes 2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour
Une seule méthode : la préparation Préparer son compte-rendu en vue de mener au mieux sa réunion de travail :  personnes présentes, ordre du jour… Objectifs :  points à aborder,   présentation de livrable, atelier d’itération… Préparer le planning client Identifier les livrables client (MOA) et les livrables MOE Identifier les risques Identifier les partenaires désignés sur le projet Identifier les participants à la réunion et leur nombre (SQLI/Client) ‏ Fixer la date et l'heure et connaître les conditions matérielles de la réunion Organiser la qualité et rédiger le Plan Qualité du projet  Rédiger la note de lancement du projet Revue des risques (pondération, actions associées, responsabilités à affecter…) ‏ 2.10 LA CONDUITE DE REUNION :  Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement
Animer la réunion Présenter les objectifs de la réunion Organiser un tour de table   des participants Mener l'animation Prendre des notes Valider le planning Valider les livrables Remplir ou laisser la fiche de satisfaction (pondérations) ‏ Définir les prochaines réunions 2.10 LA CONDUITE DE REUNION :  Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement
En Management, le  compte-rendu de réunion  (abrégé en CRR) est le résumé des échanges et discussions observés lors d’une assemblée ou d’une réunion, ainsi que des décisions prises et des actions lancées à cette occasion. Une réunion est considérée comme réussie quand elle est suivie rapidement d'un compte-rendu, rapidement diffusé et clair dans la répartition des rôles sur qui fera quoi pour quand ?  2.11 LA CONDUITE DE REUNION :  Savoir rédiger un compte-rendu de réunion
Contenu les participants à la réunion, les absents de la réunion, les autres personnes intéressées par les décisions de la réunion  le lieu de la réunion ou le mode de réunion ( conference call ,...) ‏ la date de la réunion l'objet de la réunion   (intitulé, thème, objectif, ...) ‏ le nom du rédacteur du compte-rendu pour chaque point abordé :  un résumé des échanges la conclusion les décisions prises les actions décidées lors de la réunion, affectées à l'un ou l'autre des participants, avec un objectif de date de réalisation la date et le lieu de la réunion suivante   2.11 LA CONDUITE DE REUNION :  Savoir rédiger un compte-rendu de réunion
CONDUIRE SON EQUIPE 3.1 Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents. 3.2 Mener à bien un atelier de travail. 3.3 Maîtriser les termes de chacun des métiers.   3.  PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
PILOTER LE PROJET 3.4 Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage. 3.5 Gérer les différents jalons/livrables. 3.6 Maîtriser les charges et les risques.   3.  PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
VALIDER EN INTERNE 3.7  Les bons supports de présentation des livrables. 3.8 Argumenter et soutenir auprès des décideurs.   MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET 3.9  Outils et interfaces de communication. 3.10  Tableaux de bord et outils de suivi et de planification. 3.11 Documents de travail, bilans et synthèses.  3.  PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
S’approprier le périmètre du projet Lire le CDC Prendre connaissance de la proposition commerciale Etablir le différentiel entre les deux documents, Prendre connaissance de l’historique de l’AVV du projet Etablir un référenciel des exigences du projet en regard des aspects précédents 3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents
S’appuyer sur les bons documents S’appuyer de l’expression de besoins du client Brief HTML Brief Créatif Scénarii d’usages… Identifier et gérer les configurations  Utiliser des documents référents Utiliser le même vocable 3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents
Savoir préparer et mener un atelier de travail Nommer les objectifs   de l’atelier et préparer le documents de travail Pendant l’atelier  recentrer   autour des objectifs,  reformuler   les itérations du client,  valider  les actions à mener Faire preuve de  pédagogie face au client  3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail
Exemple : le brainstorming = atelier en interne 1/2 3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail   But rechercher un maximum d’idées sur un sujet défini Règles de jeu - activité en groupe (max 12 pers) ‏ - tour de table, chacun émet une seule idée - durée limité (entre 30 à 60 minutes) ‏ - pas de discussion ni de critique des idées émises - rebondir sur des idées émises pour les enrichir ou les diversifier - un animateur veille au respect des règles du jeu
Exemple : le brainstorming = atelier en interne 2/2 3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail   Processus 1. Préparation créer une ambiance détendue  définir le thème avec précision établir les règles du jeu 2. Création émettre des idées par tour de table jusqu’à tarissement  noter au fur et à mesure tout ce qui se dit 3. Tri reprendre séquentiellement chaque idée éliminer celles qui sont irréalistes voter sur celles qui sont conservées et les classer par ordre de préférence
Avoir un vocable commun E-marketing  : étude de marché, benchmark, public-cible, message… Ergonomie et usages  : arborescence, story-board, cinématique, scénarii d’usage…  Brief HTML  : normes de codage, accessibilité, templates, compatibilité de navigateurs… Brief créatif  : charte graphique, message, logotype,  concept board, base-line, scenario d’animation flash, synopsis video, rough… Développement technique  : langages de développement :  Php, JAVA, Asp, Ajax, Flex…,  architecture technique et environnement, CMS…  3.3 CONDUIRE SON EQUIPE : Maîtriser les termes de chacun des métiers
Pendant la phase de réalisation l’art du chef de projet est de : Prendre des décisions et mesures => atteinte des objectifs (malgré imprévus) ‏ Gérer la nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)  3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
Le suivi de projet Suivi (monitoring) : « où en est le projet? » niveau d’aide à la décision collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du projet intéressant le chef de projet ou l'organisation Contrôle « comment corriger? » niveau de décision utiliser les données fournies par le suivi comparer la performance réalisée avec la performance planifiée ramener la performance réalisée vers la performance planifiée Evaluation – Audit jugement sur la qualité et l’efficacité recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet   3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
Les objectifs du suivi de projet Objectifs du suivi Donner au chef de projet l'information nécessaire permettant de prendre à temps les décisions qui garderont la réalisation aussi proche que possible de la planification Moyens système d'information   3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
Le rapport d’avancement Le  rapport d'avancement  consiste à présenter les différentes étapes dans un projet. Par exemple, la structure suivante peut être utilisée pour présenter un projet : Introduction Phases réalisés  (voir les différentes phases d'études d'un projet) ‏ Suivi d'avancement  (compte rendu de réunion, organisation du travail, ...) ‏ Planning prévisionnel Document réalisé  (CDC, MCD, ...)   3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
La démarche du suivi de projet Objectif :  Maîtriser le projet  pendant la réalisation 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage Suivi du projet Constat  de la situation Mise en oeuvre Information Communication  aux partenaires Décisions respect des engagements Re-planification   Mise à jour Projection Conséquences futures
Diagramme de Gantt avec « réalisés » 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Avancement > Process CMMI
Planning des jalons 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Mise en évidence de l’avancement prévus pour les différents jalons retard temps réel t1 t2 t3 t4 2 2 1 1 avance Délais t0
Planning des jalons 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Extension à l’ensemble des jalons Délais temps planifié temps réel t0 t1 t2 t3 t4 t0 Jalon 3 t1 t2 t3 avance retard Jalon 2 jalon franchi Jalon 1 jalon franchi
Durée Durée = intervalle de temps entre le début et la fin d’une action Durée estimée – durée réalisée Durée critique = durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources) ‏ Durée du projet = temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition) ‏ Durée critique ≤ durée du projet   3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
Suivi des modifications Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes les fonctionnalités du délivrable final 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Les modifications font partie de la vie du projet! => Mieux vaut s’y préparer…
Document de gestion des modifications La requête de modification Un principe: il n’y a pas de petites modifications Documenter chaque modification même simplement… Comprendre la demande => nouveau cycle de Conditions de satisfaction L’évaluation de l’impact dû à la modification Réponse à la requête de modification Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvénients) ‏ Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
Document de gestion des modifications Quelques règles Documenter toute modification Considérer chaque modification comme importante Jusqu’à preuve du contraire Adopter la même procédure pour chaque requête de modification 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
Document de gestion des modifications 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Requête de modification Etude  d’impact Analyse  et choix Modification  approuvée Modification  refusée
Charge Charge : nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action. Charge (aussi appelée Durée effort) ‏ Σ  (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i ) ‏ Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ‏ Part de temps (20%, 100%) ‏ Charge = Durée * Taux de mobilisation   3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
Grille d’estimation des charges 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Répartition des charges en fonction  - des tâches des profils  du nombre de jour/homme > Process CMMI
Gestion des risques Risque  :  Evénement incertain dont la réalisation aurait des conséquences négatives  Facteurs  : unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe… Deux concepts  : probabilité  de réalisation du risque  impact  si le risque se réalise Trois aspects de la gestion des risques  : Identification  Evaluation  Plan de réponse   3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
Gestion des risques A quels risques pouvons-nous être confronté ?   Deux méthodes : Chronologie du projet   recherches des risques associés aux différentes phases du projet  conception, définition des objectifs, négociation des contrats, etc… Classification   par fonctionnalités ou technologies méthodes de développement, base de données, tests, etc… 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
Gestion des risques Quels sont les risques à traiter prioritairement ? - Probabilité  ( numérique ou qualitatif) ‏ - Impact (objectif, coûts, délais, numérique ou qualitatif) ‏ - Classification de risques Plan de réponse Quels sont les risques à traiter prioritairement ? - Transférer le risque  ( assurance, garantie, pénalité) ‏ - Eviter le risque (redéfinition du projet, redondance et procédures de sécurité, etc…) ‏ - Réduire le risque - Plan d’action en cas de réalisation du risque - Rien faire   3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
Le contrôle comme gestion des risques et coûts 1/2 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Intensité du contrôle Coûts contrôle risque
Le contrôle comme gestion des risques et coûts 2/2 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Objectifs du contrôle Rediriger le projet réel vers le projet planifié Moyens Actions correctives sur la base des mesures du suivi Planification Réalisation Réalisé Feed-back - calendrier - budget - objectif (qualité - spéc.) ‏
Maitriser la qualité des livrables, quelle méthode ? Orienter livrables Définir des modèles standards de livrables Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)   Revue de pair  (par un expert métier) ‏ Revue de produit  (rapport de développement - recette interne) ‏ 3.7 VALIDER EN INTERNE : Les bons supports de présentation des livrables > Process CMMI
Préparation de présentation des livrables Argumenter un livrable c’est savoir le présenter : S’accompagner du bon support en terme de  format  : cahier créatif, présentation Powerpoint… S’accompagner des  experts métiers  qui sont vecteurs d’information et de pédagogie auprès du client 3.8 VALIDER EN INTERNE : Argumenter et soutenir auprès des décideurs
Mantis 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication Outil de suivi Evolutions Anomalies et demandes > Process CMMI
Mantis 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication visualisation Catégories Etats sévérité > Process CMMI
Basecamp, Linkuall…  ou tout autre type d’outils payants en ligne 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication Tableaux de bord + Suivi des tâches Possibilité de  : Dépôt de documents et versionning Attribution de tâches (to-do) ‏ Gestion d’annuaire Envoi de messages et alertes mails Linkuall Basecamp
Extranets de publication 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication
Mantis, Basecamp… MSProject 3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification Suivi  : Avancement des tâches Dépassement des charges > Process CMMI
Primavera 3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification
Toolkit 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses Création de  : Arborescence-type Documents de référence
Comptes-rendus 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses Création de  : Arborescence-type Documents de référence
Suivi des consommés 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses
LE BILAN DE FIN DE PROJET 4.1  La conduite du changement.   4.2  La réunion de fin de projet et le débriefing des équipes.   MAINTENANCE ET EVOLUTION 4.3  Quel avenir pour votre projet Web ?  Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering.   4.  FINALISATION DE SON PROJET
La conduite au changement un principe  :  « chaque structure a une culture et une nature d’activités  qui lui sont propres » « L’accompagnement au changement est d’abord de clarifier les concepts et les besoins. » [ Audit fonctionnel – entretiens croisés – recommandations ] 4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement
Les « armes » de la conduite au changement :  S’assurer que les bénéfices liés au projet sont en ligne avec la stratégie  Utiliser la même démarche que celle de gestion de projet  (re)Valider constamment la viabilité du projet d’un point de vue marketing, commercial, opérationnel et technique  Incorporer les clients et les utilisateurs dans le cycle du projet afin de comprendre les besoins actuels et futurs  Casser les barrières fonctionnelles  Utiliser des ressources dédiées plutôt que partagée  Consacrer beaucoup de temps aux étapes initiales réduit la durée de vie des projets. Les solutions créatives peuvent fortement diminuer les coûts et les délais 4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement
Le rapport de fin de projet  Mémoire du système de Management de projet Contenu : qu’est-ce qui a bien fonctionné ? qu’est-ce qui a mal fonctionné ? comment a été obtenu le résultat ? comment le projet a été géré ?   Permet la capitalisation…. 4.2 FINALISATION DE SON PROJET : La réunion de fin de projet et le débriefing des équipes Fiche de satisfaction-client
Penser le futur… Anticiper les technologies et leurs compatibilités : s’appuyer sur les experts et miser sur demain… Faire évoluer son projet à moyen et long terme par le lotissement de versionning… Les technologies évoluent constamment… 4.3 MAINTENANCE ET EVOLUTION : Quel avenir pour votre projet Web ? Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering.   > Process CMMI
référentiels Grille qualité :  http://www.guideinformatique.com/fiche-bonnes_pratiques_les_referentiels-740.html Certification cmmi :  http://fr.wikipedia.org/wiki/CMMI BIBLIOGRAPHIE
Merci  Merci  Stéphanie VINCENT www.rotative.net/blog MERCI

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Conduite de projets Web, pilotage & Outils

  • 1. Conduite de projets Web, pilotage & Outils Formation Juin 2007 Catalogue formation SQLI Institut 2007 Stéphanie VINCENT www.rotative.net/blog O6/2007
  • 2. Maîtriser les enjeux stratégiques liés à la gestion de projet Web S'approprier le périmètre fonctionnel et technique d'un projet Adopter les pratiques clés du pilotage projet Maîtriser les outils de conduite de projet Web Assurer la conduite du changement en interne OBJECTIFS DU COURS
  • 3. 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. 1.2 Identifier les risques. 1.3 Identifier les acteurs clés du projet (décisionnel et opérationnel). 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts 1.5 Le Chef de projet 1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ? 1. ENJEUX ET PROBLÉMATIQUES DU PROJET WEB
  • 4. Définition d’un Projet AFNOR  « un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur , un client ou une clientèle et définit un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données » 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 5. Caractéristiques d’un Projet Action ponctuelle, unique , non répétitive limité dans le temps démarche spécifique  : atteindre l’ objectif en maîtrisant la qualité du produit livré, les coûts et délais grâce à des étapes , des jalons qui sont autant de points de contrôle. Mobilise des compétences multiples et complémentaires (dimension humaine et managériale ) 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 6. Action UNIQUE : de la diversité de projets et d’objectifs… 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. Site corporate et image de marque Portails intranet Webservices et Applications métier Marketing relationnel et univers du Jeu E-marketing Teasing rich média Newsletters Buzz et vidéos virales E-commerce Blogs et UCG
  • 7. Compétences MULTIPLES : Identification du développement macro-tâches 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet. Chef de projet Consultants Ergonomie, Editorial, E-Marketing Création et conception Recommandations stratégiques Accompagnement au changement Plan de communication / marketing Architecture de l’information Story-boarding et cinématique Equipe de création Design Création conception et réalisation Design Concepts créatifs Webdesign, Sound design Animation Richmédia, vidéo et 3D Equipe de développement Conception et développement Conception d’architecture technique Développement d’interfaces sur des standards (W3C, DHTML,, XHTML, CSS, XML, RSS…) et Accessibilité Solutions opensource, framework capitalisée, internet, intranet, e-commerce Solutions CMS et Outils légers (Wikis, Blogs….) ‏ Applications Wap / i-mode / 3G Equipe de Editoriale Conception et production de contenu Ligne éditoriale Rédaction, production de contenu Traduction Equipe juridique Conseil et rédaction juridique multimédia Veille Appels d’offres et Contrats Gestion des droits, de prestataires
  • 8. Dimension humaine de la gestion de Projet Dimension humaine > dimension affective et émotionnelle Dimension managériale > gestion de groupe Construire l'équipe et mobiliser les acteurs autour des objectifs Evaluer l’importance de la dimension relationnelle dans la conduite de projet Etablir des relations positives avec ses partenaires dans le projet Dénouer les situations conflictuelles inhérentes au projet 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 9. Dimension humaine de la gestion de Projet Construire l'équipe et mobiliser les acteurs autour des objectifs Prendre en compte l'équipe projet Communiquer les objectifs à l'ensemble de l'équipe Vérifier la compréhension des objectifs 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 10. Dimension humaine de la gestion de Projet Evaluer l’importance de la dimension relationnelle dans la conduite de projet Repérer les points clés d’une communication efficace en situation de projet Préciser son langage et inviter ses interlocuteurs à être précis Porter son attention aux mots de ses interlocuteurs S’ajuster à ses interlocuteurs 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 11. Dimension humaine de la gestion de Projet Etablir des relations positives avec ses partenaires dans le projet Clarifier la demande, délimiter son périmètre d’action Formaliser avec précision l’objectif du projet à réaliser pour mettre en œuvre une vision commune Structurer ses entretiens et ses réunions de projet Ouvrir son cadre de références et inviter ses partenaires à en faire de même Développer les attitudes qui facilitent l’avancement du projet 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 12. Dimension humaine de la gestion de Projet Dénouer les situations conflictuelles inhérentes au projet Accepter qu’un projet est un processus d’ajustement à l’intérieur d’un cadre que l’on s’est fixé Identifier précisément et rapidement ce qui limite l’avancement du projet pour réagir avec efficacité Porter son attention à la fois au contenu des échanges avec ses partenaires et à la fois aux processus de communication de ses partenaires 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 13. Présenter le projet Développer l’idée initiale Domaine des enjeux et objectifs Pourquoi réaliser le projet ? Importance et priorité du projet 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 14. Présenter le projet Domaine des enjeux et objectifs Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle >> Quels changements attendus ? >> Ces c changements sont-ils acceptables par les intéressés ? Comment les rendre acceptables ? >> Quoi ? plutôt que Comment ? En quoi le projet présente un intérêt ? >> apports économiques >> apport commercial/marketing >> apport en compétences >> retombées sociales ou politiques 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 15. Présenter le projet (re)Définir les objectifs par rapport aux enjeux S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 16. Présenter le projet La fiche-projet = un support de communication projet. titre (qu’est ce que c’est ?)‏ localisation (d’où ça vient ?)‏ initiative (qui commande cela ?)‏ justification (pourquoi ce projet et pas un autre ?)‏ bénéficiaire (à qui servira-t-il ?)‏ objectifs (pour arriver à quoi ?)‏ moyens (avec qui ? avec quoi ? et combien ?)‏ fonctionnement (comment le projet s ‘organisera dans la réalité ?)‏ déroulement opérationnel (comment le réaliser concrètement ?)‏ effets attendus (et après ? a-t-on mesurer les conséquences éventuellement perverses ?) 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.
  • 17. Faisabilité et risques Afin de gérer au mieux les risques d’un projet le CP doit : Etudier la faisabilité du projet Prendre en compte deux aspects de la gestion de projet : Facteurs humains + Facteurs [ technique et outils ] 1.2 Identifier les risques
  • 18. Faisabilité et risques Faisabilité environnementale Faisabilité humaine Faisabilité technique De là découlent les risques… 1.2 Identifier les risques
  • 19. Faisabilité environnementale Environnement et technique (capacité à atteindre la performance)‏ Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)‏ Budgétaire (capacité de financement) Estimer la globalité du projet  : outils de gestion projet (Pert – Gantt)‏ Réalités du terrain (budget – délais – compatibilités – formations) 1.2 Identifier les risques
  • 20. Faisabilité humaine Culture de l’entreprise (représentation mentale collective)  >> Intégration du projet dans l'entreprise, cohérence avec les objectifs de l'entreprise, poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie) ‏ Freins et moteurs internes >> dans la hiérarchie : le décisionnel et l’opérationnel, ambitions personnelles, conflits internes Coordination – communication – pédagogie Capacités du CP à manager les équipes >> convaincre et motiver les bonnes personnes 1.2 Identifier les risques
  • 21. Faisabilité Technique Environnement parc matériel Développements et architecture informatiques préconisés Compatibilités 1.2 Identifier les risques
  • 22. MOA - MOE Maître d'ouvrage (client)‏ Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d‘œuvre (prestataire)‏ Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage Il assure la conception et la réalisation de l'ouvrage 1.3 Identifier les acteurs clés du projet
  • 23. MOA Maître d'ouvrage (client)‏ Commanditaire décisionnel  : le CP doit se saisir des besoins du commanditaire et doit faire preuve de pédagogie >> recueil de besoins, accompagnement et pédagogie, information sur les faisabilités… Exécutants opérationnels : sont appuis sur l’opérationnel et l’avancement quotidien du projet Utilisateurs finaux en interne : doivent toujours être entendus >> besoins, accompagnement et formation complémentaire (ex : administration, usages, connaissances…)‏ 1.3 Identifier les acteurs clés du projet
  • 24. Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais) ‏ Le Triangle O-C-D d’un projet est : un système dynamique à maintenir en équilibre 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 25. Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais) ‏ 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 26. Ressources Définition : personnel, moyens et achats extérieurs Le personnel , avec ses qualifications, sa disponibilité Le temps Les moyens financiers Les locaux Les infrastructures techniques Une méthode 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 27. Ressources Affectation des ressources Elaboration du tableau des ressources ( humaines – matérielles)‏ Affectation des ressources (Qui pilote quoi ? - Qui réalise quoi ? matrice des responsabilités )‏ Estimation des ressources nécessaires 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 28. Coût Permet d’élaborer un devis Heures (d’étude, de réalisation, de contrôle…) en jours/homme = charge Approvisionnement (sous-contrats, sous-traitances, achat de matériel, location de moyens…)‏ 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 29. Délais Attention ! Ne pas confondre charge et délai DELAI = durée de la tâche permettant de passer de l’état « non débuté » à l’état « terminé ». CHARGE = la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche. 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 30. Délais Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte : >> des temps techniques d’attente >> de la disponibilité des ressources 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts
  • 31. Les pressions sur le CP 1.5 Le Chef de Projet Ressources limitées Autres… Standards Aspects économiques Politique Environnement Technologie Chef de projet
  • 32. Le rôle du CP Obtenir l’appui de la hiérarchie Organiser les relations avec les partenaires… Planifier les objectifs de l’équipe Gérer la cohésion d’équipe Prendre du recul, Faire le point… Apprécier et marquer l’avancement 1.5 Le Chef de Projet Regarder vers le haut Regarder vers le bas Regarder vers l’extérieur Regarder en avant Autres… Regarder vers l’intérieur Regarder en arrière Chef de projet
  • 33. Les qualités du CP Qualités personnelles >> persévérant, volontaire, combatif, décideur, réaliste, pragmatique, créatif, compétent en management, suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes Qualités humaines >> juste, non laxiste, sachant dire non, disponible, clair et consistant (cohérent), attentif aux autres Qualités de manager >> animateur, sachant motiver, organisateur, sachant déléguer et faire confiance, ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse, sachant contrôler Qualités de communication >> apte au dialogue, à l’écoute, sachant s’exprimer clairement, négociateur 1.5 Le Chef de Projet
  • 34. Externalisation : faut-il externaliser ? Les raisons qui poussent à externaliser la réalisation d’une prestation Manque de compétence en interne Coût de formations : trop long, trop cher… Manque de ressources disponibles Délais trop courts …. 1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?
  • 35. Externalisation : comment choisir le bon prestataire ? Ils faut se poser les bonnes questions : Clarifier ses besoins (assistance à maîtrise d’ouvrage si nécessaire) ‏ Rédiger un cahier des charges en vue d’un appel d’offre Critères de pondérations objectifs lors des entretiens avec les postulants  >> adéquation entre les besoins prioritaires de la demande et de la bonne compréhension du prestataire des problématiques spécifiques de votre structure. Critère relationnel important 1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?
  • 36. Objectif de cette phase d’appropriation L’EVALUATION Les enjeux du projet Les résultats attendues Les conditions du succès Les risques potentiels 1. CONCLUSION
  • 37. LE LANCEMENT DU PROJET 2.01 Cycle de vie d’un projet. 2.02 Cadrage du projet. 2.03 La grille des exigences : une bonne pratique souvent oubliée. 2.04 Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet. 2.05 Planification et ordonnancement par phases. 2.06 Constitution de l'équipe et coordination. 2.07 Synchronisation des métiers. 2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET
  • 38. LA CONDUITE DE REUNION 2.08 Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet. 2.09 L'ordre du jour. 2.10 Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement. 2.11 Savoir rédiger un compte-rendu de réunion. 2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET
  • 39. Les grandes phases d’un projet 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet conception planification réalisation terminaison Initialisation : Avant-vente Capitalisation Prévisionnel Ajustements
  • 40. Objectifs de la phase de conception « Estimer et Définir » Déterminer le but du projet Estimer les ressources, coûts et délais Définir le type d’organisation Choisir le CP Estimer les risques Estimer la rentabilité 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
  • 41. Objectifs de la phase de planification « Mettre en place la structure du projet » engagement des hommes-clés définition des responsabilités détail des coûts et délais planification globale 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
  • 42. Objectifs de la phase de réalisation « Mettre en place la structure du projet » mise en place de l'organisation exécution du travail Ajustements et gestion des risques pilotage coûts – délais – spécifications résolution de problèmes 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
  • 43. Objectifs de la phase de terminaison « Capitaliser : engranger du savoir, du savoir-faire et du savoir-être  » analyser les écarts entre planifié et réalisé mémoriser les opérations passées évaluer le projet réaffecter le personnel Responsabiliser les équipes et décharger le chef de projet 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
  • 44. En pratique… Phase de conception et planification >> analyser les écarts entre planifié et réalisé « une augmentation du temps investi dans les phases de conception et planification diminue la durée totale du projet » Etude MIT – Harvard >> coût de l’erreur en phase C/P << détectée en phase S/T Phase de terminaison >> Capitaliser aussi sur les erreurs… « les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui archivent » >> les difficultés apparaissant : les délais et budget sont dépassées, les nouveaux projets repoussés … 2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet
  • 45. Objectif : créer les conditions de satisfaction Processus itératif en 4 phases Requête : une requête est effectuée par le client Clarification : le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête Réponse : le chef de projet propose ce qu’il peut fournir Accord : le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet Accord Réponse Clarification Requête
  • 46. La note de cadrage But : Ce document est en quelque sorte la “réponse” du mandataire au mandant. Il détaille les buts et les objectifs du projet et précise son périmètre , ses contraintes , ses risques et ses livrables. 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 47. La note de cadrage Contenu générique : Mandant, client, utilisateur Rappel du contexte But et objectifs du projet (SMARTE), livrables Rappel des contraintes et leurs effets sur les objectifs Validation des critères de priorité, rentabilité, faisabilité, etc (réf. au portefeuille) Analyse globale des risques (humains, technologiques, organisationnels, financiers, de délai) ‏ Proposition de démarche, actions prioritaires Structuration du projet (PBS) ‏ Planning global, jalons principaux Proposition d’organisation (OBS) ‏ Décisions prises après discussion avec le mandant 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 48. Définir les objectifs du projet : la méthode Définir les objectifs permet de clarifier les détails sur le livrable final du projet Qui devient une référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet Doit être compréhensible (Langage courant vs jargon professionnel) ‏ Aussi concis que possible (Plus vous en dites, plus vous prenez de risques) Etablir le but en un set d’objectifs concrets : Nécessaires et suffisants Le but ne peut être atteint avec un sous-ensemble des objectifs, l'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires) ‏ Objectifs actuels Peuvent changer au cours du projet Les yeux plus gros que le ventre ? Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet, Question: modifier les limites ou supprimer l’activité? 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 49. Définir les objectifs du projet : les méthodes Les quatre caractéristiques d’un objectif  Un résultat (Définition de ce qui doit être accompli) ‏ Un cadre temporel (Date de terminaison prévue) ‏ Une mesure (Métrique du succès (ou de l’échec…)) ‏ Une action (Comment l’objectif va-t-il être atteint?) Permet d’établir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable sans que ceux-ci soient subjectifs 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 50. Méthode 1 : La méthode SMART(E) S pécifique M esurable (Evaluation : critères définis) ‏ A ccepté (Information distribuée) ‏ R éalisable T emporel (Délais fixés) ‏ ( E thique) 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 51. Méthode 2 : Les objectifs doivent être détaillés, hiérarchisés, priorisés et qualifiés • impératifs / souhaitables / « nice to have » • niveau minimum / maximum • contraintes associées 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 52. Méthode 3 : La Check list • Les buts sont atteignables • Les objectifs sont définis (positif et négatif) ‏ • Les malentendus sont éliminés • Le périmètre du projet est clair • Les buts sont validés par tous les partenaires • Les buts sont définis par écrit 2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet
  • 53. Le plan-projet But Ce document constitue une base de référence pour toutes les parties prenantes (chef de projet, mandant, équipe de projet, etc). Il contient au fil du temps les données essentielles des processus du MP comme le déroulement , l’organisation, les solutions choisies, les ressources nécessaires, les livrables , le suivi , les modifications . 2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet
  • 54. Le plan-projet Contenu Bases du projet Organisation du projet Démarche et déroulement du projet Avant projet, études préliminaires Conception globale et détaillée Réalisation Mise en œuvre Clôture Financement et budget Processus techniques Suivi de projet Processus de soutien 2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet > Process CMMI Capability Maturity Model
  • 55. La gille des exigences Un document désormais incontournable 2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences Liste des livrables Fonctionnalités Périmètre Hors Périmètre Brief et Contraintes HTML > Process CMMI
  • 56. Elle sert à estimer La complétude du cahier des charges La complétude des spécifications L’implication des utilisateurs finaux La faisabilité La compréhension Les équipe de conception La stabilité prévisionnelle La stabilité en cours de projet Les interfaces 2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences
  • 57. Lancement ou initialisation Cette phase de lancement est l'occasion de définir : l'organisation du projet, c'est-à-dire : la composition de l'équipe projet à mobiliser; les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel; le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger; le comité de pilotage à constituer; le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de Gantt, PERT); l'environnement technique éventuel à préparer; le budget du projet à engager; les moyens de contrôler les résultats. 2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
  • 58. Lancement ou initialisation Cette restitution des informations permet de surcroît : Comprendre les enjeux du client et son projet Comprendre et connaître le périmètre et être sensibilisé aux risques Préparer la réunion de lancement en vue d’être en phase avec le client 2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
  • 59. Étude générale et étude détaillée (ou spécifications) Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l'objectif du projet. (on rédige éventuellement un cahier des charges, les spécifications étant un document plus complet et détaillé). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre. On parle parfois d' expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont &quot;fonctionnels&quot; et exprimés par les &quot;utilisateurs&quot;, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus &quot;techniques&quot;, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement &quot;interne&quot; du logiciel attendu. Spécifications fonctionnelles : expert CP Spécifications techniques : expert CPT 2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet
  • 60. Introduction Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers , afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable . Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. Recommandations pratiques : décomposer en sous-projet à partir de 100 j/h Découpage par lots afin de paralléliser les tâches et raccourcir les délais 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 61. Le Jalonnement L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d'œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien; les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'appréciation de son résultat , où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 62. Initialiser une phase : la démonstration 1/2 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Avant projet Conception Planification Réalisation Mise en oeuvre Clôture Pourquoi? Comment? Quand? Travaux selon plan Bilan Quoi? Quels moyens? Les jalons contrôle d ’avancement, point de décision Initialisation
  • 63. Initialiser une phase : la démonstration 2/2 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Avant projet Conception Réalisation Mise en oeuvre Clôture Les phases sont séparées par des décisions du mandant (COPIL) ‏ Les délivrables par phase Mandant : OK OK OK OK Délivrables : Avant projet Concept Plan Produit Partage connais. Initialisation Planification
  • 64. Initialiser une phase : l’utilité Vérifier l’achèvement de la phase précédente , par exemple phase de conception Valider les délivrables de la phase précédente Identifier les éléments manquants et les obtenir Déterminer les paiements liés à l’achèvement de la phase Conduire une revue de démarrage de la phase suivante: Estimer la quantité des ressources nécessaires et leur disponibilité Vérifier le découpage de la phase Revoir et mettre à jour le planning Obtenir l’accord des parties prenantes pour démarrer 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 65. Réseau PERT C’est une méthode d’ordonnancement des tâches De quoi s’agit-il ? La réalisation d’un projet comporte des tâches nombreuses De durée plus ou moins longue Qui doivent être exécutées dans un certain ordre Certaines peuvent être exécutées en parallèle But : trouver la meilleure organisation possible pour que le projet soit terminé à la date voulue Exemple : ouverture d’un magasin Une des méthodes utilisées pour atteindre ce but : Programm Evaluation and Review Technique = Technique d’évaluation et de contrôle des programmes. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 66. Réseau PERT Réalisation Faire la liste des tâches Attribuer un symbole à chaque tâche (par exemple : a, b, c …) Déterminer la durée de chaque tâche (le plus souvent en &quot;jours ouvrables&quot;) Déterminer pour chaque tâche la ou les tâches immédiatement antérieures. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 67. Réseau PERT Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape: la date au plus tôt  la date au plus tard  La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la marge totale . Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du chemin critique , c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet. La marge libre est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise en route d'une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale à la différence entre : La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes La date au plus tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 68. Diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt est un outil permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 69. Diagramme de Gantt 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases > Process CMMI
  • 70. « Check plannification » Planifier le contenu  énoncer le contenu du projet Définir le contenu PBS  décomposer en livrables principaux et ceux-ci en éléments plus faciles à gérer Identifier les activités WBS  identifier les activités spécifiques pour produire les livrables Séquencer les activités PERT, Gantt  relations d’ordre entre activités Estimer les durées  charge de travail pour chaque activité Élaborer l’échéancier  enchaîner les activités, fixer leur durée et les ressources nécessaires Planifier les ressources OBS  moyens à mettre en œuvre (personnes, équipements, matériaux) ‏ Estimer les coûts CBS  déterminer une valeur approchée du coût du projet Budgéter  répartir le coût par nature, par lot de travail, par période Compléter le plan de projet  rassembler le tout dans un document cohérent 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases
  • 71. « Check plannification » 2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases Méthode PERT CONCEPTION ET TESTS DES DEVELOPPEMENT MODULES INITIALISATION CAHIER DES OFFRES CHOIX DU TESTS TESTS CHARGES MAT. MATERIEL D’ INTEGRATION UTILISATEURS RECUE IL DES DONNEES 3 8 2 2 1 2 2 2 5 Durée des activités en semaines
  • 72. Organiser une réunion de lancement interne !!!! Réunir toute l’équipe projet Présentation du client et de ses enjeux Créer une dynamique !! Présentation du projet et synthèse de la réponse proposée en AVV Planning Organisation de l’équipe et coordination inter-métiers Synchronisation des métiers Sensibilisation aux risques (cas particuliers, briefs spécifiques, délais très courts …) ‏ Identifier un Back-up 2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination
  • 73. Organiser une réunion de lancement interne !!!! !! une attention particulière aux projets à forte dimension technique (réalisation ou optimisation technique complexe) avec intervention d’un CP technique Objectifs  Favoriser la coordination et la synchronisation entre métiers Sensibiliser l’équipe aux enjeux client et au périmètre 2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination
  • 74. Phase de conception le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs ! 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
  • 75. Phase de réalisation le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs ! 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
  • 76. Principes généraux Toute modification du planning, provenant du client ou de contraintes internes, est signalée sans délai aux responsables de chacun des métiers La partie du diagramme consacrée à la conception de l’architecture doit être reprise comme modèle et obligatoirement dupliquée pour chaque autre métier qui pourrait intervenir Les briefs HTML / story-board / architecture … ont lieu au moment où la conception correspondante est terminée (et non pas tous au démarrage du développement) ‏ En cas d’intervention d’autres métiers, l’expert en question doit intervenir régulièrement pour valider la réalisation de sa conception. Ceci doit être planifié lors du brief métier au lancement du développement 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
  • 77. Briefs et coordination Réunions de travail : Brainstorm, cadrage des interventions De l’exigence de part et d’autre : CP: briefs précis, une remontée d’information mise à jour Equipe de production : respect des délais, sources régulièrement mise à jours Coordination entre les métiers et revue des livrables + actions correctives Validation en interne par les métiers concernés AVANT envoi au client Itérations et interface client/équipe Reporting des retours client sur les livrables et suivi des itérations Le CP est en charge de la gestion de cette phase = aucun document ne doit être envoyé directement par le collaborateur Suivi des charges et du planning Suivi des imputations des collaborateurs et alertes budgétaires Envoi des PV pour déclenchement des facturations 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers
  • 78. Leviers principaux du Chef de projet 2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers DECOUPAGE Du contenu dans le temps JALONNEMENT Processus de décision VISION GLOBALE Anticipation GESTION Coût-délais-Qualités ANIMATION Transversal équipe-projet COMMUNICATION Marketing
  • 79. Préalables : répartir les responsabilités et les fonctions assurées pour mener à bien les missions de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise œuvre Comité de pilotage Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique Prend les décisions de fin de phases Représentatif des principaux intéressés Recommandations : Fixer la périodicité, les acteurs présents, l’organisation (en fonction de la volumétrie du projet)… 2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet
  • 80. Comité de projet Direction de projet Tête du projet Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Chef de projet Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs (avec le client) ‏ Développe la planification du projet S’assure que le projet soit exécuté efficacement 2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet
  • 81. Un exemple d’outil de gestion de projet : l’ordre du jour Valide le compte-rendu de la réunion précédente Point d’avancement des orientations, actions et décisions établies lors de la précédente réunion. Situation de projet , macro tâches en cours / terminées / reportées, avancement…. Analyse des tableaux de bord qualité et budgétaires Point sur les livraisons / recettes / non conformités / facturations 2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour
  • 82. Ordre du jour-type type de réunion : réunion de travail Lieu : … Date : Mardi 5 juin 2007 Heure : 14H30  Equipe SQLI présente : STROGOFF Stéphanie, DUPONT Jean-françois Equipe cliente présente : DUMONT Olivier, TRENET , Patricia RIU Alain   Ordre du jour prévu : Approfondissement du référentiel des exigences ergonomiques Présentation du brief HTML Présentation et validation de l'arborescence Présentation de la fiche satisfaction client Validation des réunions suivantes 2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour
  • 83. Une seule méthode : la préparation Préparer son compte-rendu en vue de mener au mieux sa réunion de travail : personnes présentes, ordre du jour… Objectifs : points à aborder, présentation de livrable, atelier d’itération… Préparer le planning client Identifier les livrables client (MOA) et les livrables MOE Identifier les risques Identifier les partenaires désignés sur le projet Identifier les participants à la réunion et leur nombre (SQLI/Client) ‏ Fixer la date et l'heure et connaître les conditions matérielles de la réunion Organiser la qualité et rédiger le Plan Qualité du projet Rédiger la note de lancement du projet Revue des risques (pondération, actions associées, responsabilités à affecter…) ‏ 2.10 LA CONDUITE DE REUNION : Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement
  • 84. Animer la réunion Présenter les objectifs de la réunion Organiser un tour de table des participants Mener l'animation Prendre des notes Valider le planning Valider les livrables Remplir ou laisser la fiche de satisfaction (pondérations) ‏ Définir les prochaines réunions 2.10 LA CONDUITE DE REUNION : Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement
  • 85. En Management, le compte-rendu de réunion (abrégé en CRR) est le résumé des échanges et discussions observés lors d’une assemblée ou d’une réunion, ainsi que des décisions prises et des actions lancées à cette occasion. Une réunion est considérée comme réussie quand elle est suivie rapidement d'un compte-rendu, rapidement diffusé et clair dans la répartition des rôles sur qui fera quoi pour quand ? 2.11 LA CONDUITE DE REUNION : Savoir rédiger un compte-rendu de réunion
  • 86. Contenu les participants à la réunion, les absents de la réunion, les autres personnes intéressées par les décisions de la réunion le lieu de la réunion ou le mode de réunion ( conference call ,...) ‏ la date de la réunion l'objet de la réunion (intitulé, thème, objectif, ...) ‏ le nom du rédacteur du compte-rendu pour chaque point abordé : un résumé des échanges la conclusion les décisions prises les actions décidées lors de la réunion, affectées à l'un ou l'autre des participants, avec un objectif de date de réalisation la date et le lieu de la réunion suivante 2.11 LA CONDUITE DE REUNION : Savoir rédiger un compte-rendu de réunion
  • 87. CONDUIRE SON EQUIPE 3.1 Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents. 3.2 Mener à bien un atelier de travail. 3.3 Maîtriser les termes de chacun des métiers. 3. PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
  • 88. PILOTER LE PROJET 3.4 Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage. 3.5 Gérer les différents jalons/livrables. 3.6 Maîtriser les charges et les risques. 3. PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
  • 89. VALIDER EN INTERNE 3.7 Les bons supports de présentation des livrables. 3.8 Argumenter et soutenir auprès des décideurs. MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET 3.9 Outils et interfaces de communication. 3.10 Tableaux de bord et outils de suivi et de planification. 3.11 Documents de travail, bilans et synthèses. 3. PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES
  • 90. S’approprier le périmètre du projet Lire le CDC Prendre connaissance de la proposition commerciale Etablir le différentiel entre les deux documents, Prendre connaissance de l’historique de l’AVV du projet Etablir un référenciel des exigences du projet en regard des aspects précédents 3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents
  • 91. S’appuyer sur les bons documents S’appuyer de l’expression de besoins du client Brief HTML Brief Créatif Scénarii d’usages… Identifier et gérer les configurations Utiliser des documents référents Utiliser le même vocable 3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents
  • 92. Savoir préparer et mener un atelier de travail Nommer les objectifs de l’atelier et préparer le documents de travail Pendant l’atelier recentrer autour des objectifs, reformuler les itérations du client, valider les actions à mener Faire preuve de pédagogie face au client 3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail
  • 93. Exemple : le brainstorming = atelier en interne 1/2 3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail But rechercher un maximum d’idées sur un sujet défini Règles de jeu - activité en groupe (max 12 pers) ‏ - tour de table, chacun émet une seule idée - durée limité (entre 30 à 60 minutes) ‏ - pas de discussion ni de critique des idées émises - rebondir sur des idées émises pour les enrichir ou les diversifier - un animateur veille au respect des règles du jeu
  • 94. Exemple : le brainstorming = atelier en interne 2/2 3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail Processus 1. Préparation créer une ambiance détendue définir le thème avec précision établir les règles du jeu 2. Création émettre des idées par tour de table jusqu’à tarissement noter au fur et à mesure tout ce qui se dit 3. Tri reprendre séquentiellement chaque idée éliminer celles qui sont irréalistes voter sur celles qui sont conservées et les classer par ordre de préférence
  • 95. Avoir un vocable commun E-marketing : étude de marché, benchmark, public-cible, message… Ergonomie et usages : arborescence, story-board, cinématique, scénarii d’usage… Brief HTML : normes de codage, accessibilité, templates, compatibilité de navigateurs… Brief créatif : charte graphique, message, logotype, concept board, base-line, scenario d’animation flash, synopsis video, rough… Développement technique : langages de développement : Php, JAVA, Asp, Ajax, Flex…, architecture technique et environnement, CMS… 3.3 CONDUIRE SON EQUIPE : Maîtriser les termes de chacun des métiers
  • 96. Pendant la phase de réalisation l’art du chef de projet est de : Prendre des décisions et mesures => atteinte des objectifs (malgré imprévus) ‏ Gérer la nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges) 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
  • 97. Le suivi de projet Suivi (monitoring) : « où en est le projet? » niveau d’aide à la décision collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du projet intéressant le chef de projet ou l'organisation Contrôle « comment corriger? » niveau de décision utiliser les données fournies par le suivi comparer la performance réalisée avec la performance planifiée ramener la performance réalisée vers la performance planifiée Evaluation – Audit jugement sur la qualité et l’efficacité recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
  • 98. Les objectifs du suivi de projet Objectifs du suivi Donner au chef de projet l'information nécessaire permettant de prendre à temps les décisions qui garderont la réalisation aussi proche que possible de la planification Moyens système d'information 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
  • 99. Le rapport d’avancement Le rapport d'avancement consiste à présenter les différentes étapes dans un projet. Par exemple, la structure suivante peut être utilisée pour présenter un projet : Introduction Phases réalisés (voir les différentes phases d'études d'un projet) ‏ Suivi d'avancement (compte rendu de réunion, organisation du travail, ...) ‏ Planning prévisionnel Document réalisé (CDC, MCD, ...) 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage
  • 100. La démarche du suivi de projet Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation 3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Information Communication aux partenaires Décisions respect des engagements Re-planification Mise à jour Projection Conséquences futures
  • 101. Diagramme de Gantt avec « réalisés » 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Avancement > Process CMMI
  • 102. Planning des jalons 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Mise en évidence de l’avancement prévus pour les différents jalons retard temps réel t1 t2 t3 t4 2 2 1 1 avance Délais t0
  • 103. Planning des jalons 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Extension à l’ensemble des jalons Délais temps planifié temps réel t0 t1 t2 t3 t4 t0 Jalon 3 t1 t2 t3 avance retard Jalon 2 jalon franchi Jalon 1 jalon franchi
  • 104. Durée Durée = intervalle de temps entre le début et la fin d’une action Durée estimée – durée réalisée Durée critique = durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources) ‏ Durée du projet = temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition) ‏ Durée critique ≤ durée du projet 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
  • 105. Suivi des modifications Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes les fonctionnalités du délivrable final 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Les modifications font partie de la vie du projet! => Mieux vaut s’y préparer…
  • 106. Document de gestion des modifications La requête de modification Un principe: il n’y a pas de petites modifications Documenter chaque modification même simplement… Comprendre la demande => nouveau cycle de Conditions de satisfaction L’évaluation de l’impact dû à la modification Réponse à la requête de modification Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvénients) ‏ Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
  • 107. Document de gestion des modifications Quelques règles Documenter toute modification Considérer chaque modification comme importante Jusqu’à preuve du contraire Adopter la même procédure pour chaque requête de modification 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables
  • 108. Document de gestion des modifications 3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables Requête de modification Etude d’impact Analyse et choix Modification approuvée Modification refusée
  • 109. Charge Charge : nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action. Charge (aussi appelée Durée effort) ‏ Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i ) ‏ Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ‏ Part de temps (20%, 100%) ‏ Charge = Durée * Taux de mobilisation 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
  • 110. Grille d’estimation des charges 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Répartition des charges en fonction - des tâches des profils du nombre de jour/homme > Process CMMI
  • 111. Gestion des risques Risque : Evénement incertain dont la réalisation aurait des conséquences négatives Facteurs : unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe… Deux concepts : probabilité de réalisation du risque impact si le risque se réalise Trois aspects de la gestion des risques : Identification Evaluation Plan de réponse 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
  • 112. Gestion des risques A quels risques pouvons-nous être confronté ? Deux méthodes : Chronologie du projet recherches des risques associés aux différentes phases du projet conception, définition des objectifs, négociation des contrats, etc… Classification par fonctionnalités ou technologies méthodes de développement, base de données, tests, etc… 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
  • 113. Gestion des risques Quels sont les risques à traiter prioritairement ? - Probabilité ( numérique ou qualitatif) ‏ - Impact (objectif, coûts, délais, numérique ou qualitatif) ‏ - Classification de risques Plan de réponse Quels sont les risques à traiter prioritairement ? - Transférer le risque ( assurance, garantie, pénalité) ‏ - Eviter le risque (redéfinition du projet, redondance et procédures de sécurité, etc…) ‏ - Réduire le risque - Plan d’action en cas de réalisation du risque - Rien faire 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques
  • 114. Le contrôle comme gestion des risques et coûts 1/2 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Intensité du contrôle Coûts contrôle risque
  • 115. Le contrôle comme gestion des risques et coûts 2/2 3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques Objectifs du contrôle Rediriger le projet réel vers le projet planifié Moyens Actions correctives sur la base des mesures du suivi Planification Réalisation Réalisé Feed-back - calendrier - budget - objectif (qualité - spéc.) ‏
  • 116. Maitriser la qualité des livrables, quelle méthode ? Orienter livrables Définir des modèles standards de livrables Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge) Revue de pair (par un expert métier) ‏ Revue de produit (rapport de développement - recette interne) ‏ 3.7 VALIDER EN INTERNE : Les bons supports de présentation des livrables > Process CMMI
  • 117. Préparation de présentation des livrables Argumenter un livrable c’est savoir le présenter : S’accompagner du bon support en terme de format : cahier créatif, présentation Powerpoint… S’accompagner des experts métiers qui sont vecteurs d’information et de pédagogie auprès du client 3.8 VALIDER EN INTERNE : Argumenter et soutenir auprès des décideurs
  • 118. Mantis 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication Outil de suivi Evolutions Anomalies et demandes > Process CMMI
  • 119. Mantis 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication visualisation Catégories Etats sévérité > Process CMMI
  • 120. Basecamp, Linkuall… ou tout autre type d’outils payants en ligne 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication Tableaux de bord + Suivi des tâches Possibilité de : Dépôt de documents et versionning Attribution de tâches (to-do) ‏ Gestion d’annuaire Envoi de messages et alertes mails Linkuall Basecamp
  • 121. Extranets de publication 3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication
  • 122. Mantis, Basecamp… MSProject 3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification Suivi : Avancement des tâches Dépassement des charges > Process CMMI
  • 123. Primavera 3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification
  • 124. Toolkit 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses Création de : Arborescence-type Documents de référence
  • 125. Comptes-rendus 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses Création de : Arborescence-type Documents de référence
  • 126. Suivi des consommés 3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses
  • 127. LE BILAN DE FIN DE PROJET 4.1 La conduite du changement. 4.2 La réunion de fin de projet et le débriefing des équipes. MAINTENANCE ET EVOLUTION 4.3 Quel avenir pour votre projet Web ? Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering. 4. FINALISATION DE SON PROJET
  • 128. La conduite au changement un principe : « chaque structure a une culture et une nature d’activités qui lui sont propres » « L’accompagnement au changement est d’abord de clarifier les concepts et les besoins. » [ Audit fonctionnel – entretiens croisés – recommandations ] 4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement
  • 129. Les « armes » de la conduite au changement : S’assurer que les bénéfices liés au projet sont en ligne avec la stratégie  Utiliser la même démarche que celle de gestion de projet (re)Valider constamment la viabilité du projet d’un point de vue marketing, commercial, opérationnel et technique Incorporer les clients et les utilisateurs dans le cycle du projet afin de comprendre les besoins actuels et futurs Casser les barrières fonctionnelles Utiliser des ressources dédiées plutôt que partagée Consacrer beaucoup de temps aux étapes initiales réduit la durée de vie des projets. Les solutions créatives peuvent fortement diminuer les coûts et les délais 4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement
  • 130. Le rapport de fin de projet Mémoire du système de Management de projet Contenu : qu’est-ce qui a bien fonctionné ? qu’est-ce qui a mal fonctionné ? comment a été obtenu le résultat ? comment le projet a été géré ? Permet la capitalisation…. 4.2 FINALISATION DE SON PROJET : La réunion de fin de projet et le débriefing des équipes Fiche de satisfaction-client
  • 131. Penser le futur… Anticiper les technologies et leurs compatibilités : s’appuyer sur les experts et miser sur demain… Faire évoluer son projet à moyen et long terme par le lotissement de versionning… Les technologies évoluent constamment… 4.3 MAINTENANCE ET EVOLUTION : Quel avenir pour votre projet Web ? Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering. > Process CMMI
  • 132. référentiels Grille qualité : http://www.guideinformatique.com/fiche-bonnes_pratiques_les_referentiels-740.html Certification cmmi : http://fr.wikipedia.org/wiki/CMMI BIBLIOGRAPHIE
  • 133. Merci Merci Stéphanie VINCENT www.rotative.net/blog MERCI