CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
La valeur ajoutée de la gestion des risques - Pour l'entreprise, le chargé de...PMI-Montréal
Que vaut la gestion des risques à vos yeux ? Aux yeux des autres ?
Les réponses à cette question sont multiples et essentielles à la mise en place d'une culture en gestion des risques. Nous vous invitons à nous rejoindre dans un atelier de travail afin de partager vos pensées et de repartir avec les arguments en mains pour promouvoir cette pratique.
Conférencière : Agnés Bédard
Gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
L'objectif est de présenter brièvement certains des développements les plus récents dans le domaine de la gestion des capacités en gestion de projet abordés durant cette journée.
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de ...PMI-Montréal
Voilà maintenant plus de 15 ans que l’ENPQ a mis en place son bureau de projets. M. Pierre St-Antoine viendra nous entretenir sur son expérience et les nombreux défis que représente la mise en place d’un bureau de projets et de la nécessité de le renouveler au fil des ans afin de s’adapter aux besoins de l’organisation.
Il traitera également de l’impact des changements et de l’adaptation nécessaire de l’équipe ayant permis d’assurer une adhésion aux nouvelles pratiques et culture organisationnelle engendrées par l’implantation de cette nouvelle structure. M. St-Antoine nous exposera finalement les avantages retirés depuis 15 ans et les perspectives d’avenir qu’il entrevoit pour le bureau de projets de l’ENPQ.
M. Pierre St-Antoine, directeur des communications et des affaires institutionnelles, École nationale de police du Québec
Pierre St-Antoine est nommé, en octobre 2005, à titre de directeur des affaires institutionnelles et des communications de l’École nationale de police du Québec.
À ce titre, il assure la direction des affaires institutionnelles, de la planification stratégique, du bureau de projets, des communications internes et externes, de l’organisation d’événements, des relations publiques, des relations nationales et internationales, et du protocole. Il veille à la gestion des affaires juridiques et au secrétariat des instances officielles de l’École.
Il assume également le rôle de trésorier et responsable du développement technologique du réseau international FRANCOPOL.
Depuis son arrivée à l’École, en 1990, Pierre St-Antoine a agi comme instructeur en maintien de l’ordre, conseiller en gestion des ressources humaines, conseiller en communications et responsable du Service des communications et des affaires institutionnelles.
Ses principales réalisations sont l’implantation efficace des fonctions communications, relations internationales et gestion de projet d’ordre institutionnel. Il a également organisé, avec succès, plusieurs colloques internationaux et événements protocolaires d’envergure. Il a su orienter positivement les relations nationales et internationales de l’École en organisant des missions et en accueillant des délégations visant l’échange d’expertise et l’établissement de partenariats durables en formation policière ainsi que la mise sur pied de réseaux bilatéraux et multilatéraux. Il a été au cœur de la création de FRANCOPOL, réseau international francophone de formation policière et a joué un rôle important au sein de l’équipe du projet de transformation de l’Institut en École nationale de police du Québec. Il a également piloté l’implantation de plusieurs processus de planification stratégique.
Monsieur St-Antoine détient un baccalauréat ès arts en relations industrielles de l’Université Laval, a suivi diverses formations dans le domaine des communications.
La valeur ajoutée de la gestion des risques - Pour l'entreprise, le chargé de...PMI-Montréal
Que vaut la gestion des risques à vos yeux ? Aux yeux des autres ?
Les réponses à cette question sont multiples et essentielles à la mise en place d'une culture en gestion des risques. Nous vous invitons à nous rejoindre dans un atelier de travail afin de partager vos pensées et de repartir avec les arguments en mains pour promouvoir cette pratique.
Conférencière : Agnés Bédard
Gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
L'objectif est de présenter brièvement certains des développements les plus récents dans le domaine de la gestion des capacités en gestion de projet abordés durant cette journée.
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de ...PMI-Montréal
Voilà maintenant plus de 15 ans que l’ENPQ a mis en place son bureau de projets. M. Pierre St-Antoine viendra nous entretenir sur son expérience et les nombreux défis que représente la mise en place d’un bureau de projets et de la nécessité de le renouveler au fil des ans afin de s’adapter aux besoins de l’organisation.
Il traitera également de l’impact des changements et de l’adaptation nécessaire de l’équipe ayant permis d’assurer une adhésion aux nouvelles pratiques et culture organisationnelle engendrées par l’implantation de cette nouvelle structure. M. St-Antoine nous exposera finalement les avantages retirés depuis 15 ans et les perspectives d’avenir qu’il entrevoit pour le bureau de projets de l’ENPQ.
M. Pierre St-Antoine, directeur des communications et des affaires institutionnelles, École nationale de police du Québec
Pierre St-Antoine est nommé, en octobre 2005, à titre de directeur des affaires institutionnelles et des communications de l’École nationale de police du Québec.
À ce titre, il assure la direction des affaires institutionnelles, de la planification stratégique, du bureau de projets, des communications internes et externes, de l’organisation d’événements, des relations publiques, des relations nationales et internationales, et du protocole. Il veille à la gestion des affaires juridiques et au secrétariat des instances officielles de l’École.
Il assume également le rôle de trésorier et responsable du développement technologique du réseau international FRANCOPOL.
Depuis son arrivée à l’École, en 1990, Pierre St-Antoine a agi comme instructeur en maintien de l’ordre, conseiller en gestion des ressources humaines, conseiller en communications et responsable du Service des communications et des affaires institutionnelles.
Ses principales réalisations sont l’implantation efficace des fonctions communications, relations internationales et gestion de projet d’ordre institutionnel. Il a également organisé, avec succès, plusieurs colloques internationaux et événements protocolaires d’envergure. Il a su orienter positivement les relations nationales et internationales de l’École en organisant des missions et en accueillant des délégations visant l’échange d’expertise et l’établissement de partenariats durables en formation policière ainsi que la mise sur pied de réseaux bilatéraux et multilatéraux. Il a été au cœur de la création de FRANCOPOL, réseau international francophone de formation policière et a joué un rôle important au sein de l’équipe du projet de transformation de l’Institut en École nationale de police du Québec. Il a également piloté l’implantation de plusieurs processus de planification stratégique.
Monsieur St-Antoine détient un baccalauréat ès arts en relations industrielles de l’Université Laval, a suivi diverses formations dans le domaine des communications.
The reality for companies that are trying to figure out their blogging or content strategy is that there's a lot of content to write beyond just the "buy now" page.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Gouvernance d'un portefeuille global - Anticiper les dissonances stratégiquesXAVIER HERMAN
« Au travers cette synthèse, je partage en quoi la gouvernance d’un portefeuille diffère de la gestion de projets, bien qu’étant étroitement liées.
J’aborde quelques bonnes et moins bonnes pratiques, en particulier dans des contextes de transformation d’une chaîne de valeur en utilisant le numérique. »
Alain ROY
Consultant & Manager de transition
CIO Mag : Les Best Practices Finatech pour la Gestion des Projets TIFinatech Group S.A.
Selon une étude récente menée par CIO.com, 62% des projets TI peinent à se réaliser dans les délais impartis. Pour quelle raison ?
Et existe-t-il des outils et techniques permettant d’améliorer l’aboutissement des Projets TI ?
Pour répondre simplement aux deux questions : OUI. Des réponses plus développées font l’objet de mon article. Quelles sont les meilleures pratiques garantissant la bonne gestion des Projets TI ?
Yassir JORIO, FINATECH
http://www.finatech.com/partenaire/pole-it-services-et-offshoring
3 étapes pour réussir son projet Digital RHPeopleDoc-FR
La Loi Travail a pour objectif d’améliorer le dialogue social, permettre une plus grande souplesse aux entreprises tout en donnant plus de protection aux salariés. Surtout, elle crée un climat plus favorable que jamais à la digitalisation des documents RH pour les entreprises, avec la possibilité pour l'employeur de passer à une configuration de dématérialisation des bulletins de paie par défaut.
Bref, l'opt-out rebat les cartes du zéro papier… mais quelles sont les nouvelles règles du jeu ? La Loi Travail pose donc, parmi des considérations techniques légales et administratives, une question de méthode.
Comment mobiliser ses ressources internes ?
Comment communiquer et à quelle fréquence ?
Comment s'organiser pour maximiser l'impact de son projet ?
Dans cette présentation, nous vous listons les règles à suivre pour maximiser l'engagement de vos collaborateurs face à votre projet de digitalisation RH.
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Il nous arrive, maintes et maintes fois, de voir de grands projets qui éprouvent des problèmes. Bien souvent, ces problèmes ont trait à un leadership et une gouvernance dilués, du départ. Il est essential d’avoir un parrain de projet qui est activement engage si l’on veut que le projet réussisse, de même que du cadre responsable du domaine qui profite du projet. Voici ce que nous pensons être certains des principaux éléments du rôle d’un parrain de projet. Quelle est votre expérience?
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
1. Accélérez<br />& Fiabilisez<br />la Réussite de <br />vos Projets de<br /> Transformation IT<br />Une assurance pour garantir aux dirigeants la réalisation de leurs ambitions de transformation dans le respect des engagements initiaux.<br /> TOC quot;
1-3quot;
I.Synthèse de l’offre PAGEREF _Toc305947762 2<br />II.Spécificités PAGEREF _Toc305947763 4<br />III.Les objectifs des missions PAGEREF _Toc305947764 5<br />IV.Construire et structurer le projet PAGEREF _Toc305947765 6<br />A.Les grands axes d’intervention PAGEREF _Toc305947766 6<br />B.Les résultats obtenus PAGEREF _Toc305947767 7<br />V.Soutenir et faciliter les décisions pour un déroulement conforme à la feuille de route initiale PAGEREF _Toc305947768 8<br />A.Les grands axes d’intervention PAGEREF _Toc305947769 8<br />1.Pendant la phase de cadrage et de conception PAGEREF _Toc305947770 9<br />2.Pendant la phase de réalisation et de recette PAGEREF _Toc305947771 10<br />3.Pendant la phase de déploiement PAGEREF _Toc305947772 11<br />B.Les Résultats obtenus PAGEREF _Toc305947773 11<br />VI.Accélérer le redressement des projets en difficulté PAGEREF _Toc305947774 12<br />A.Les décisions à prendre court terme PAGEREF _Toc305947775 12<br />B.Les décisions à prendre à moyen terme PAGEREF _Toc305947776 13<br />VII.Pilotage d’opérations d’avant vente complexes PAGEREF _Toc305947777 14<br />Synthèse de l’offre <br />L’offre d’Excel Team s’appuie sur : <br />Une expertise acquise depuis plus de 20 ans dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client.<br />Des projets menés à bonne fin conformément à la feuille de route initiale. <br />Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution.<br />La capacité à développer un relationnel étroit avec le top management. <br />L’offre d’Excel Team se décline en quatre thèmes principaux autour du Conseil et de l’accompagnement dans le domaine des systèmes d’informations :<br />Accompagnement dans la construction des projets<br />Soutien au pilotage des projets<br />Redressement de projets en difficultés <br />Constitution et pilotage de consortium de réponse dans des opérations d’avant vente complexes. <br />L’objectif est de donner aux dirigeants l'assurance que la réalisation de leur projet de transformation respectera les engagements initiaux.<br />Excel Team propose une gamme de prestations pour Accélérer et Fiabiliser la Réussite des Projets de Transformation IT en intervenant dans une posture de « tiers de confiance » en tant qu'interlocuteur privilégié des directions générales, des directions métiers et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du projet, et à professionnaliser les équipes projet.<br />La période de construction du projet avant le lancement est particulièrement propice compte tenu des réponses aux multiples problématiques rencontrées pour se protéger de futurs accidents de parcours coûteux.<br />Pendant le projet Excel Team propose de soutenir la direction de projet sur les événements stratégiques dans les situations de crises et sur des points d'expertise plus particulièrement à la fin et au début de chaque grande étape.<br />L’intervention est complémentaire des autres prestataires puisqu’elle leur facilite le dialogue avec les décideurs et contribue à maintenir une coproduction harmonieuse entre eux.<br />Les résultats obtenus se traduisent par une maitrise des dérives sur les budgets, les délais et les charges, le respect des niveaux de service attendus et la sécurité contractuelle.<br />Un diagnostic court de 2 à 3 jours apporte des préconisations opérationnelles, des pistes de gains et l’évaluation des priorités d’accompagnement. <br />Les interventions les plus fréquentes répondent aux besoins suivants : <br />S’adjoindre un « tiers de confiance » indépendant pour les conseiller sur les options stratégiques de leur projet <br />Construire et coordonner un appel d’offre <br />Sécuriser un projet dans sa phase de lancement ou renforcer son pilotage en cours de réalisation <br />Diagnostiquer les conditions de redressement de projets en difficulté<br />Bénéficier d’un transfert aux meilleurs pratiques sur les démarches pour réussir un projet <br />Organiser l’alignement et la professionnalisation des équipes projet dans une logique d’efficacité de la gouvernance et de culture commune <br />Spécificités <br />Une posture légère et efficace de type « Trust Advisor » pour conseiller les sponsors et la direction de programme de manière particulière et privilégiée.<br />Une expertise acquise dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client:<br />Maître d’ouvrage chez les clients <br />Assistants à maîtrise d’ouvrage dans le conseil, <br />Maîtrise d’œuvre dans les grandes sociétés de service internationales <br />La capacité des réponses aux multiples problématiques rencontrées au cours de la conception du projet et pendant son déroulement.<br />Une posture « de tiers de confiance » interlocuteur privilégié des sponsors et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du cycle de vie des projets, et à professionnaliser les équipes projet.<br />Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution, garantissant ainsi une vision à 360° des acteurs sur le marché des projets IT et des choix optimisés.<br />La vision globale des projets de transformation, depuis leur genèse jusqu’à la phase de mise en exploitation et d'appropriation par les utilisateurs<br />Les objectifs des missions <br />Proposer à la direction de projet et aux sponsors les meilleures orientations pour concevoir le projet et soutenir les décisions stratégiques pour garantir la réussite du projet dans le respect de son cadre initial.<br />Intégrer dans la conception du projet les composants de sa performance et de sa réussite<br />Protéger les projets contre les accidents de parcours qui trouvent souvent leur origine dans la combinaison de plusieurs dysfonctionnements :<br />La Structuration insuffisante des cahiers des charges <br />Les règles d’arbitrage des conflits de ressources et de temps <br />Des acteurs externes et internes intervenant sur les projets avec des contributions et des interactions mal définies au démarrage du projet.<br />La mise en œuvre d’une gouvernance complexe perturbant la visibilité.<br />La faible performance des outils de gestion de programme impliquant des difficultés de collecte et d’interprétation des informations de pilotage.<br />Un défaut d’alignement des pratiques de gestion de projet entre les acteurs,<br />La multiplicité des problématiques à maîtriser,<br />Garantir aux dirigeants l’accès aux meilleures pratiques et aux benchmarks les plus adaptés dans l’ensemble des domaines pour mieux calibrer les décisions<br />Offrir une vision 360° des sujets sensibles - en particulier « IT » et «Humains » - aux sponsors, aux directeurs de programme et à leurs équipes <br />Garantir le respect des engagements initiaux en renforçant la professionnalisation des équipes projet et en harmonisant leurs pratiques<br />Assurer la meilleure compatibilité entre la Culture de l’Entreprise, les contraintes du Client et les prestataires<br />Construire une gouvernance réactive donnant une vision globale tout au long du projet une vision globale et des décisions éclairées sur des dossiers instruits <br />Proposer des principes de Gestion contractuelle et opérationnelle des prestataires favorisant une coproduction harmonieuse et un réel transfert de compétence entre les acteurs externes et internes<br />Prévenir les risques de « Client captif » des prestataires avec le dilemme permanent dépassement budgétaire ou respect du périmètre initial<br />Définir clairement avant le démarrage les contributions et les interactions des acteurs externes et internes intervenant sur les projets <br />Construire et structurer le projet <br />Les grands axes d’intervention <br />Rechercher dès la réflexion initiale les solutions les plus pertinentes en termes de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction des coûts, de délais et d’alignement des équipes <br />Après la décision stratégique de lancement du projet de transformation, la réussite repose sur le soin apporté à la phase de préparation pour anticiper les risques et les pièges les moins visibles.<br />L’équipe en charge de lancer le projet est confronté à des problématiques multiples et complexes et doit cependant prendre des décisions structurantes pour la vie du projet.<br />Les profils des chefs de projet IT sont souvent hétérogènes, certains viennent du métier, d’autres de la technique, certaines compétences peuvent leur manquer.<br />Les membres de l’équipe projet devront rapidement construire les modes de communication, de reporting et d’organisation entre eux.<br />.La réussite du projet tient beaucoup au démarrage, dans la capacité des responsables de projet et des équipes à s’organiser de manière alignée sur la finalité du projet, les process de gouvernance et les règles de fonctionnement. Chacun des membres de l’équipe doit aussi avoir une vision claire de ses responsabilités.<br />La gouvernance et les liens avec les décisionnaires devront être rapidement clarifiée.<br />Le leadership et l’autorité des différents membres de l’équipe projet devront être ajustées afin de garantir une véritable légitimité du projet en interne<br />Les axes d’intervention proposés visent à :<br />Aligner l’équipe projet et les dirigeants autour d’une vision commune<br />Structurer le portefeuille de projets connexes (découpage par domaine, niveau d’interdépendance des projets, choix des outillages PMO…)<br />Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers instruits <br />Optimiser la construction budgétaire, organiser les plans de charges, les niveaux contribution externes et internes selon des estimations fiables <br />Fournir les éléments pour construire des cahiers des charges précis et complets <br />Déterminer les meilleures postures contractuelles pour préparer les appels d’offre et proposer des benchmarks<br />Qualifier les partenaires externes éligibles <br />Proposer les axes de professionnalisation et d’alignement de l’équipe projet <br />Construire le portefeuille de projets connexes, ses interdépendances et le chemin critique <br />Faire le choix d’outillages de gestion de programme facilitant la collecte d’information pour une vision consolidée à partir d’informations pertinentes <br />Construire les bases de la communication autour du projet, et valider les étapes clés de cette communication<br />Les résultats obtenus <br />Budget, calendrier et charges réalistes <br />Harmonisation de la diversité culturelle des équipes internes et professionnalisation de leur fonctionnement <br />Clarification des contributions, des rôles et des responsabilités<br />Constitution d’un portefeuille de projets cohérents avec des interdépendances maîtrisées <br />Mise en ligne de « la meilleure équipe » pour le projet, <br />Démarche, objectifs et feuille de route partagés<br />Mobilisation acquise <br />Acculturation vis-à-vis des prestataires <br />Mise en place une gouvernance simple pour aller à l’essentiel, donner de la visibilité sur le pilotage et dégager du temps productif<br />Faire une place suffisante à l’accompagnement du changement pour un soutien efficace des populations impactées par le projet<br />Mise à disposition d’ outils de gestion de programme performants facilitant la collecte des informations clés pour la prise de décision et un fonctionnement en communauté collaborative des chefs de projets<br />Construction d’un engagement contractuel des prestataires pour :<br />se protéger des avenants non justifiés<br />éviter les livrables sans valeur ajoutée <br />pouvoir remanier les livrables inadaptés ou ajouter de nouveaux livrables<br />gérer des transferts de charges entre les livrables <br />Organiser et sécuriser l’intervention des prestataires pour une coproduction harmonieuse entre eux et l’équipe projet <br />Soutenir et faciliter les décisions pour un déroulement conforme à la feuille de route initiale <br />Les grands axes d’intervention <br />Accompagner la direction de projet sur les événements stratégiques, dans les situations de crise et sur des points d’expertise équipes <br />Chaque problématique sera abordée dans une perspective de recherche de gains de charges, de budget et de qualité. <br />Une fois le projet lancé, de nombreux écueils l’attendent. Il est impératif que le management, à tous les niveaux, ait une visibilité claire sur la progression réelle du projet et des types et niveaux de risques identifiés. Parmi les risques les plus fréquemment rencontrés, on peut citer :<br />Leadership du projet: décisions qui ne se prennent pas dans les temps, dissensions internes à l’équipe projet, guerres de territoires, résistances au changement chez les sponsors, utilisateurs ou DI.<br />Insuffisance des ressources projet – en quantité ou qualité<br />Relations avec les prestataire, notamment la gestion des avenants. S’il n’est pas anormal qu’il s’en produise en cours de projet, il convient d’en examiner très soigneusement les causes et l’incidence sur les coûts proposée par les prestataires.<br />Gestion du changement : projet trop concentré sur les fonctionnalités et pas assez sur les processus, utilisateurs non préparés par l’alignement de leurs objectifs professionnels avec la nouvelle application. <br />Gestion des risques : apparition de difficultés non prévues induisant des retards et coûts disproportionnés. Le tableau de bord de suivi de risques n’est pas suffisamment précis et proactif.<br />Pendant la phase de cadrage et de conception <br />Partir sur de bonnes bases …pour pouvoir affronter les périodes de risque plus sereinement et maitriser la montée en charge <br />Construire le sponsoring du projet interne en élaborant une stratégie de vente interne et en participant à l’élaboration des supports interne de promotion du projet <br />Développer une communication et un plan stratégique de conduite de changement efficace pour répartir au mieux les actions de mobilisation, de communication et de soutien entre les équipes projets, les managers et les utilisateurs finaux <br />Structurer le portefeuille de projets <br />Identifier le périmètre des sous projets constituant le programme <br />Définir le contenu et les activités des sous projets à partir de matrice de plan de charge <br />Préciser les niveaux d’interdépendance entre les projets pour appréhender le chemin critique <br />Fournir les benchmarks associés (profils, taux du marché charges externes et internes) <br />Recommander des solutions d’outillage de la gestion du programme pour simplifier la collecte d’information, maîtriser les risques et favoriser le fonctionnement en communauté collaborative <br />Calibrage et organisation de la gouvernance <br />Contribuer à définir des supports et des modes de reporting sur les comités réduisant la préparation et facilitant la décision <br />Aider le directeur de projet à mettre en place une véritable culture « d’instruction » des dossiers soumis à l’arbitrage du comité de pilotage <br />Construire des processus d’escalades claires et sélectives <br />Gérer les relations avec les consultants et prestataires externes<br />Aider le directeur de projet à optimiser la composition du staffing proposé par les prestataires <br />Fournir les moyens et les outils pour mesurer la qualité et l’efficience du transfert de compétences vers les différentes populations techniques et métiers <br />Organiser une gestion systématique des transferts de charge entre livrables <br />Prendre la Mesure de la qualité et de l’efficience du transfert de compétences et coproduction avec les équipes internes<br />Proposer des ajustements sur les livrables pour favoriser les livrables « utiles » au détriment des livrables « décoratifs »<br />Bâtir une feuille de route précise sur les rôles, les responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet <br />Proposer les arguments pour prendre les arbitrages sur le périmètre fonctionnel en fin de conception générale<br />Contribuer à l’efficacité des équipes projets internes <br />Organiser une expression de besoins métiers réaliste par rapport aux possibilités fonctionnelles des solutions retenues<br />Bâtir une feuille de route précise sur la disponibilité, les rôles, les responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet <br />Veiller à déceler et à traiter toutes les polémiques entre le métier et la maîtrise d’œuvre <br />Pendant la phase de réalisation et de recette <br />Éviter l’effet tunnel, contenir les charges, mobiliser les équipes <br />Proposer les règles de fonctionnement du centre de compétence en mode production <br />Proposer les indicateurs, les tableaux de bord et le niveau de reporting pour éviter de « saturer » les comités de pilotage en faisant prévaloir une logique de gestion des écarts <br />Proposer des ajustements pour optimiser l’affectation des compétences internes et externes <br />Vérifier que l’avancement des projets connexes reste nominal pendant la période (reprise, interfaces, gestion des applications remplacées …) <br />Mettre sous surveillance les risques « d’effet tunnel » pour éviter toute dégradation de la cible métier en phase de recette <br />Valoriser et maintenir la mobilisation des acteurs sur leur participation dans le projet <br />Proposer des stratégies de déploiement (pilote, big bang ….)<br />Pendant la phase de déploiement <br />Assurer la convergence de tous les projets et l’opérationnalité du centre de compétences <br />Faire fonctionner le centre de compétence en mode production <br />Définir les conditions de mise en place de la maintenance <br />Clôturer le projet : REX, bonnes pratiques pour diffusion, etc.<br />Analyser et exploiter les perceptions post formation pour ajuster les formations<br />Transférer les compétences et la gestion de l’étape post projet aux acteurs internes<br />Apporter aux utilisateurs une vision claire de leur rôle dans le nouvel outil (avant les formations)<br />Accompagner les changements métiers / organisationnels et en expliquer les bénéfices aux utilisateurs<br />Mobiliser les leaders d’opinion et s’appuyer sur la ligne managériale pour défendre la solution<br />Accompagner l’équipe projet pour l’aider à se préparer à l’après projet <br />Les Résultats obtenus <br />Limitation des dérives sur les budgets et les délais<br />Mise sous contrôle des projets connexes en maîtrisant leurs interdépendances <br />Fonctionnement harmonieux et « sans couture » de la relation entre équipes et externes et internes<br />Maîtrise des délais et des risques de surconsommations de charges avec mesure permanente des gains (Benchmark sur le rapport coût /qualité/ efficacité des prestations <br />Mise en place de mesures équilibrées et utiles d’accompagnement du changement aux bénéfices des populations impactées (équipe projet, managers, utilisateurs finaux) <br />Accroissement de la visibilité des instances de pilotage s’appuyant sur la collecte d’informations consolidées fiables et exploitable pour les prises de décisions <br />Décisions d’ajustements des chantiers, des taches et des livrables pour s’adapter aux inévitables évolutions entre la vision originelles du projet et ses évolutions <br />Aider les sponsors et la direction de programme à prendre du recul sur les propositions des grands prestataires pour bien mesurer ce qui est nécessaire par rapport a ce qui est commercialement souhaité <br />Accroissement de la productivité grâce à l’ajustement des contributions, les rôles et les responsabilités des équipes internes en fonction de chaque grande phase permettant <br />Accélérer le redressement des projets en difficulté <br />Définir et mettre en œuvre les actions immédiates garantissant la remise sur les rails du projet en donnant au management de la visibilité sur les risques et reprendre le contrôle des chantiers <br />En cas de difficulté, les projets émettent des signaux multiples qui doivent alerter une Direction Générale :<br />Projet avec une image négative<br />Projet dépassant le budget estimé et plus en ligne avec le planning<br />Problèmes réguliers survenant sans anticipation<br />Résultats pas en phase avec les attentes des utilisateurs <br /> Tensions interpersonnelles apparaissant à tous les niveaux et aucune information remontée en CODIR<br />Par opposition, demandes d’arbitrages fréquentes et répétées traitées par le CODIR en lieu et place du COPROJ<br />Remises en cause répétées du «contrat » (délai, budget, bénéfices) <br />Manque de communication entre les différentes équipes <br />Pas de visibilité sur les impacts inter-projets<br />Démotivation des équipes projets et/ou turnover élevé ou en augmentation<br /> Le Client n’a plus confiance en sa MOE<br />Les décisions à prendre court terme <br />Lancer un diagnostic indépendant basé sur une analyse du couple valeur / accessibilité <br />Prononcer un go / no go du projet Recovery sur tout ou partie du projet<br />Dans un premier temps, geler la communication autour du projet puis renommer le projet<br />Réaligner le projet sur les enjeux de l’Entreprise et élaborer une nouvelle feuille de route (plan d’action concret et pragmatique en fonction des différents axes à redresser) <br />Subordonner l’engagement de moyens complémentaires à la validation en CODIR d’une note d’engagement remotivant tout en réinstallant le projet<br />Serrer les boulons, raccourcir la chaîne de commandement et aligner la gouvernance (instances, reporting) sur le juste besoin <br />Identifier des opportunités de succès rapides (« quick win ») permettant d’infléchir la tendance et de redonner confiance<br />Mettre en place un bureau de projet indépendant, chargé d’instruire les décisions, de suivre les actions en résultant et de mettre sous contrôle les interdépendances entre les projets <br />Identifier les acteurs clés pour la réussite du projet et leur donner des perspectives pour l’après-projet. <br />Aider à gérer la crise (« mode pompier » qui ne doit pas être le mode de fonctionnement courant)<br /> Arrêter, si nécessaire, tout ou partie du projet, dans les règles de l’art<br /> Reconcevoir le projet (promesse, trajectoire, gouvernance) <br /> Prendre en charge le poste de pilotage (mais pas la direction du projet<br />Les décisions à prendre à moyen terme <br />Piloter la remise à l’état de l’art de la gouvernance du projet<br /> Jouer le rôle de « mentor » informel pour les acteurs clés du projet<br /> Apporter des méthodes pour accélérer la production (ADC, RSW, …)<br /> Aider à ajuster la trajectoire lorsque nécessaire<br /> Aider l’Entreprise à se professionnaliser sur la dimension « gestion de projet »<br /> Tirer les enseignements du projet<br />Pilotage d’opérations d’avant-vente complexes<br />Prendre en charge la constitution et le pilotage des consortiums de réponses <br />Recrutement des partenaires <br />Construction des protocoles <br />Management des équipes de réponses <br />Pilotage de la proposition, <br />Préparation des soutenances client <br />Négociation financière et contractuelle <br />Les négociations avec les entreprises potentiellement partenaires, pour la constitution du consortium.<br />