Il nous arrive, maintes et maintes fois, de voir de grands projets qui éprouvent des problèmes. Bien souvent, ces problèmes ont trait à un leadership et une gouvernance dilués, du départ. Il est essential d’avoir un parrain de projet qui est activement engage si l’on veut que le projet réussisse, de même que du cadre responsable du domaine qui profite du projet. Voici ce que nous pensons être certains des principaux éléments du rôle d’un parrain de projet. Quelle est votre expérience?
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
CIO Mag : Les Best Practices Finatech pour la Gestion des Projets TIFinatech Group S.A.
Selon une étude récente menée par CIO.com, 62% des projets TI peinent à se réaliser dans les délais impartis. Pour quelle raison ?
Et existe-t-il des outils et techniques permettant d’améliorer l’aboutissement des Projets TI ?
Pour répondre simplement aux deux questions : OUI. Des réponses plus développées font l’objet de mon article. Quelles sont les meilleures pratiques garantissant la bonne gestion des Projets TI ?
Yassir JORIO, FINATECH
http://www.finatech.com/partenaire/pole-it-services-et-offshoring
Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management de projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
SYMPOSIUM 2016 : CONFÉRENCE D'OUVERTURE 600 - LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION...PMI-Montréal
Roger Tessier, vice-président et chef du Programme Évolution des projets chez Desjardins, a comme mandat la réalisation d’un vaste chantier visant à optimiser la gestion et la livraison des projets.
Lors de sa conférence, les participants pourront découvrir comment le Mouvement Desjardins a mis en place les fondations requises pour créer une gestion des projets plus performante, en s’appuyant sur des objectifs de simplification et d’efficacité.
Il y présentera une approche s’appuyant sur un déploiement de projets par types d’initiatives. En effet, les responsables de projets sont appelés à mettre en place les conditions gagnantes à tout démarrage de projet en plus d’instaurer un véritable dialogue de performance. Les initiatives de fondation font appel à la gouvernance et à la structure de projet. Viennent ensuite les initiatives de performance qui sont en lien avec le mode de livraison, le plan de projet et la reddition des comptes. La dernière étape consiste à assurer le suivi et l’amélioration continue des projets ayant mis en place ces initiatives. Une étape essentielle pour la pérennité des changements.
Évidemment, l’accompagnement des personnes est un enjeu de taille au sein d’une grande organisation. C’est un élément essentiel qui permet de concrétiser cette évolution et en assurer le succès. Chez Desjardins, on a misé sur une équipe de navigateurs qui a pour rôle d’accompagner les équipes clés de projets vers les nouvelles façons de travailler. Voyez aussi comment le programme d’évolution de projets chez Desjardins a mis en place différentes initiatives pour assurer le développement des compétences pour les postes identifiés en gestion de projet.
BIOGRAPHIE
Roger Tessier occupe la fonction de vice-président et chef du Programme Évolution des projets depuis 2014. Son mandat consiste à mettre en place des pratiques structurantes et harmonisées au sein du Mouvement Desjardins. Il assume aussi depuis peu, et sur une base intérimaire, les fonctions de vice-président et chef de l’exploitation du Centre de services partagés du réseau des caisses.
Excellent communicateur, Roger Tessier est un gestionnaire orienté vers l’action ainsi que sur l’atteinte de résultats. Très à l’écoute : il peut tirer le meilleur parti des commentaires des gens qui l’entourent. Il favorise la collaboration et l’innovation dans les façons de travailler facilitant l’atteinte des objectifs d’affaires de Desjardins. De plus, il sait faire preuve de vision stratégique et de leadership tant au sein de son équipe qu’auprès de ses pairs. Il détient un baccalauréat et est titulaire d'un MBA en gestion de l’Université de Sherbrooke.
GESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJETAronaCisse
La gestion de projet est une démarche visant à
organiser de bout en bout le bon déroulement d'un
projet, objet d'un contrat. Ce contrat peut être
interne à l'entreprise dans le cas d'un
développement lié à l'innovation, ou bien
commercial sur la base d'un cahier des charges.
Quelles que soient les raisons, vous pouvez être amené à changer d'équipe de prestataire de développement Drupal.
Retrouvez ici le support ayant servi lors de la conférence Drupagora (Reprise d'un projet Drupal).
Pour plus d'information retrouvez également la video de la conférence à cette adresse : http://www.youtube.com/watch?v=7qIZuBl7vcc#t=22
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
CIO Mag : Les Best Practices Finatech pour la Gestion des Projets TIFinatech Group S.A.
Selon une étude récente menée par CIO.com, 62% des projets TI peinent à se réaliser dans les délais impartis. Pour quelle raison ?
Et existe-t-il des outils et techniques permettant d’améliorer l’aboutissement des Projets TI ?
Pour répondre simplement aux deux questions : OUI. Des réponses plus développées font l’objet de mon article. Quelles sont les meilleures pratiques garantissant la bonne gestion des Projets TI ?
Yassir JORIO, FINATECH
http://www.finatech.com/partenaire/pole-it-services-et-offshoring
Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management de projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
SYMPOSIUM 2016 : CONFÉRENCE D'OUVERTURE 600 - LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION...PMI-Montréal
Roger Tessier, vice-président et chef du Programme Évolution des projets chez Desjardins, a comme mandat la réalisation d’un vaste chantier visant à optimiser la gestion et la livraison des projets.
Lors de sa conférence, les participants pourront découvrir comment le Mouvement Desjardins a mis en place les fondations requises pour créer une gestion des projets plus performante, en s’appuyant sur des objectifs de simplification et d’efficacité.
Il y présentera une approche s’appuyant sur un déploiement de projets par types d’initiatives. En effet, les responsables de projets sont appelés à mettre en place les conditions gagnantes à tout démarrage de projet en plus d’instaurer un véritable dialogue de performance. Les initiatives de fondation font appel à la gouvernance et à la structure de projet. Viennent ensuite les initiatives de performance qui sont en lien avec le mode de livraison, le plan de projet et la reddition des comptes. La dernière étape consiste à assurer le suivi et l’amélioration continue des projets ayant mis en place ces initiatives. Une étape essentielle pour la pérennité des changements.
Évidemment, l’accompagnement des personnes est un enjeu de taille au sein d’une grande organisation. C’est un élément essentiel qui permet de concrétiser cette évolution et en assurer le succès. Chez Desjardins, on a misé sur une équipe de navigateurs qui a pour rôle d’accompagner les équipes clés de projets vers les nouvelles façons de travailler. Voyez aussi comment le programme d’évolution de projets chez Desjardins a mis en place différentes initiatives pour assurer le développement des compétences pour les postes identifiés en gestion de projet.
BIOGRAPHIE
Roger Tessier occupe la fonction de vice-président et chef du Programme Évolution des projets depuis 2014. Son mandat consiste à mettre en place des pratiques structurantes et harmonisées au sein du Mouvement Desjardins. Il assume aussi depuis peu, et sur une base intérimaire, les fonctions de vice-président et chef de l’exploitation du Centre de services partagés du réseau des caisses.
Excellent communicateur, Roger Tessier est un gestionnaire orienté vers l’action ainsi que sur l’atteinte de résultats. Très à l’écoute : il peut tirer le meilleur parti des commentaires des gens qui l’entourent. Il favorise la collaboration et l’innovation dans les façons de travailler facilitant l’atteinte des objectifs d’affaires de Desjardins. De plus, il sait faire preuve de vision stratégique et de leadership tant au sein de son équipe qu’auprès de ses pairs. Il détient un baccalauréat et est titulaire d'un MBA en gestion de l’Université de Sherbrooke.
GESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJETAronaCisse
La gestion de projet est une démarche visant à
organiser de bout en bout le bon déroulement d'un
projet, objet d'un contrat. Ce contrat peut être
interne à l'entreprise dans le cas d'un
développement lié à l'innovation, ou bien
commercial sur la base d'un cahier des charges.
Quelles que soient les raisons, vous pouvez être amené à changer d'équipe de prestataire de développement Drupal.
Retrouvez ici le support ayant servi lors de la conférence Drupagora (Reprise d'un projet Drupal).
Pour plus d'information retrouvez également la video de la conférence à cette adresse : http://www.youtube.com/watch?v=7qIZuBl7vcc#t=22
Similaire à Guide à l’intention des chefs opérationnels (20)
1. Chef opérationnel dans le rôle de promoteur du projet
Pratiques exemplaires en vue d’assurer la réussite des projets
LEADERSHIP
LIVRAISON DE RÉSULTATS
RÉSULTATS OPÉRATIONNELS CLAIREMENT DÉFINIS ET HARMONISÉS AVEC LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
PRISE DE DÉCISIONS OPPORTUNE ET ÉCLAIRÉE
GESTION ET APPROVISIONNEMENT EFFICACES
PLANIFICATION ET GESTION DYNAMIQUES DES RISQUES
Le chef opérationnel est le haut dirigeant responsable d’un secteur d’activités ou d’un programme pour lequel un
projet a été mis en place. Le chef opérationnel est ultimement responsable de l’atteinte des résultats
opérationnels anticipés à la suite de la mise en œuvre du projet. Il est donc important que le chef opérationnel joue
le rôle de promoteur du projet, et que la réussite ou l’échec du projet en général repose sur ses épaules. Il est crucial
pour la réussite du projet que le promoteur du projet soit activement engagé.*
VOICI EN QUOI CONSISTE LE RÔLE DE PROMOTEUR DU PROJET :
• Agir en tant que champion du projet et assumer l’ultime direction et la responsabilité personnelle de sa réalisation.
• Fournir un leadership, une vision et une orientation stratégique clairs toute la durée du projet.
• Agir en tant que dirigeant visible, engagé et dynamique qui crée une culture d’honnêteté et d’ouverture.
• Définir la relation et les exigences que l’on doit entretenir avec les fournisseurs, y compris Services Partagés Canada.
• Promouvoir le projet afin de permettre l’atteinte des résultats et des avantages opérationnels énoncés,
conformément aux priorités du gouvernement du Canada et des ministères.
• Énoncer clairement les résultats opérationnels sous forme d’analyse de rentabilisation approuvée,
puis faire le point, au besoin, en fonction des réalités actuelles.
• Continuer de miser sur la réalisation des résultats et des avantages qui répondent aux besoins des
utilisateurs internes et externes des extrants du projet.
• Harmoniser les résultats opérationnels avec les objectifs stratégiques et les besoins de ceux et celles qui sont
touchés par le projet, le programme ou le service.
• Assurer la transition des produits livrables aux responsables opérationnels de façon réfléchie et faire en sorte que le
personnel du secteur est formé et renseigné sur la nouvelle solution bien avant sa mise en œuvre.
• Maintenir un point de mire sur la réalisation des résultats à l’aide de plans, et surveiller afin d’être à même de
constater la réalisation d’avantages tout au long du cycle de vie du projet, et à long terme.
• Établir une gouvernance convenable, solide et efficace afin de régir le projet de façon responsable.
• Veiller à ce que la structure et les processus de gouvernance soient adaptés aux risques et à la complexité du projet.
• Promouvoir une culture favorisant la reddition de compte et les discussions ouvertes et honnêtes sur le rendement,
les enjeux et les risques du projet.
• Veiller à ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor soit engagé quant à la direction et à l’orientation dès le début,
et tout au long du cycle de vie du projet, de la conception à la réalisation des avantages.
• Forger des relations efficaces avec les intervenants stratégiques en obtenant leur engagement à l’égard
des objectifs, des résultats et des avantages du projet.
• Appuyer le projet grâce à un engagement régulier et actif auprès des intervenants.
• Influencer et gérer l’environnement d’exploitation afin de veiller à la livraison réussie du projet, et à l’adoption
de la solution, une fois qu’elle est mise en œuvre.
• Surveiller les paramètres de projets clés (coût, échéancier, portée, risques et enjeux) et les passer en revue
de façon régulière avec les principaux intervenants.
• Habiliter les équipes responsables de la prestation afin qu’elles puissent prendre des décisions de tous les jours
dans leurs propres domaines.
• Prendre des décisions en temps opportun afin de réduire au minimum les contraintes liées à l’échéancier
du projet, et éliminer les obstacles au progrès.
• Établir une série d’éléments d’examen périodique (c.-à-d. des jalons de projet) pour faire le point sur l’avancement
et avoir l’occasion de prendre un temps d’arrêt ou de rajuster le tir.
• Veiller à ce que des examens indépendants soient menés à des moments charnières du projet afin d’obtenir
des points de vue et des conseils d’expert indépendants.
• Définir la portée, le coût et l’échéancier du projet, puis obtenir les fonds nécessaires.
• Veiller à ce que le projet soit doté des ressources nécessaires, notamment d’une équipe dévouée,
compétente et aguerrie.
• Examiner et approuver tous les changements majeurs concernant la portée, le coût, l’échéancier
et la qualité respectant les données de base approuvées du projet.
• Maîtriser les risques de projets grâce à une stratégie de gestion mise à jour et communiquée
périodiquement aux intervenants.
• Examiner les risques organisationnels et la capacité du ministère concerné à gérer des projets
après avoir relevé leurs risques inhérents.
• Surveiller et passer en revue l’état des risques résiduels de façon régulière.
GESTION DE INTERVENANTS
GOUVERNANCE
Pour bien mener un projet, le promoteur du projet doit
occuper un poste de direction approprié,
bénéficier d’un temps suffisant à consacrer au projet,
posséder l’expérience et les compétences nécessaires.
bénéficier d’un temps suffisant à consacrer au projet,
posséder l’expérience et les compétences nécessaires.
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ÉBAUCHE
DESPTI / DDPI / SCT