Le document présente une introduction à la gestion de projet, détaillant les étapes clés telles que le cadrage, la conception, la production, et les tests, tout en abordant le rôle essentiel du chef de projet. Il met également en lumière la nécessité de documents de reporting, tels que des comptes-rendus et des flash reports, pour assurer une communication efficace entre les parties prenantes. Enfin, il souligne l'importance du suivi opérationnel et de la gestion des ressources pour garantir le succès du projet.

1. INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET (2/5)

2. Séances planifiées : - Mercredi 16/12 - Vendredi 22/01 - Vendredi 05/02 - Lundi 15/03 - Mercredi 31/03

3. SYNTHESE du cours précédent

4. contraintes ressources organisation livrables risques crises planning budget périmètre modèle en cascade SYNTHESE : Un projet… tâches MOA / MOE

5. Cadrage & Définition Conception Production Tests & Déploiement SYNTHESE : Les grandes étapes…

6. Coût Délai Qualité Le triangle « QCD » Produire de la Qualité Maitriser les Coûts Respecter les Délais Quel est le driver du projet ? VOTRE PROJET SYNTHESE : Les objectifs…

7. Operational Committee Meetings internes Techniques Steering Committee Meetings internes Design / UX HEBDO. MENSUEL Exceptional Committee SUR DE MANDE SYNTHESE : Le suivi opérationnel… avec le client en interne

8. « En quoi puis-je t’aider ? » « De quoi as-tu besoin pour avancer efficacement ? » Constamment tourné vers les autres SYNTHESE : Le Chef de Projet…

9. SYNTHESE : CP Junior vs. CP Senior…

10. SYNTHESE : Rôles & Responsabilités…  faire l’interface entre le client et l’équipe projet  piloter & maitriser le projet « on time » « on budget » « get things done »

11. Flash Report  reporting high level Follow up  suivi des heures SYNTHESE : Présentation rapide de 2 outils…

12. Quels sont les sujet(s) spécifique(s) que vous souhaiteriez aborder et/ou sur lesquels vous avez besoin d’aide ? (pour vos projets individuels) SYNTHESE : Et une question…

13. Les interventions du CP Communiquer sur le projet : les documents de reporting Compte-Rendu de Réunion Flash Report Mail Dimensionner le projet : Plan de charge Estimation budgétaire ET AUJOURD’HUI…

14. LES INTERVENTIONS du CP

15. En phase de : Cadrage Conception Production Recettage / Livraison / Clôture Maintenance et de façon transverse Ses différentes interventions Listez les différentes tâches & responsabilités du Chef de Projet dans ces différentes phases du projet.

16. PHASE DE DEFINITION & CADRAGE Stratégie Réunion de Kick Off Brief complet Planning * MOP / PAQ * Définition Setup Audit technique de l’existant Analyse quali et/ou quanti Analyse des stats Analyse de l’existant Benchmark Personas * Recommandation Stratégique * * livrable Recueil des besoins Q/A document Workshops / Rencontres Cahier des Charges * Ses différentes interventions

17. En phase de cadrage Préparer et animer la réunion de Kick-Off (lancement "officiel" du projet) Rédaction du MOP (« Manuel d’Organisation de Projet ») et définition de l’organisation projet (Comités de Pilotage, Comités Opérationnels...) Mise en place du planning Ses différentes interventions

18. PHASE DE CONCEPTION Planning de conception * Workshops Arborescence Liste des fonctionalités Zonings Wireframes * Specs fonctionnelles FO * Cahiers de recette Maquette de démo * ou Pages clés statiques * Définition Set up Conception Fonctionnelle Concept graphique * livrable Modèle de données Modèle d’entités Architecture logicielle ESR * Conception Technique Mapping des contenus * Templates éditoriaux * Charte éditoriale * Conception Editoriale Ses différentes interventions

19. En phase de conception Mise en place du planning détaillé de conception, Animer les réunions de travail avec le Client, Dans certaines agences, c’est lui qui est chargé de faire les wireframes / storyboards, Noter les questions en suspens et faire le point de façon hebdomadaire des points ouverts (avec une issue list) Dans certaines agences, rédiger les spécifications fonctionnelles, s’il ne rédige pas les spécifications, il doit les relire avant de les envoyer au client pour validation et s’assurer que tout ce qui a été prévu en workshop a bien été intégré, Faire des benchmarks et recommandations si nécessaire. Ses différentes interventions

20. PHASE DE PROD - DEVELOPPEMENT Organisation Planning de production * Définition Set up Production Graphique & Editoriale Intégration Production des templates * Storyboarding des contenus * Production des contenus * Rédaction des contenus * Architecture Flash / HTML Intégration Flash / HTML Intégration des contenus * livrable Développement Développement FO * Développement BO * Ses différentes interventions

21. En phase de production (1/2) Mise en place du planning détaillé de production, Organiser son équipe (ex : mettre en place une « war room »…), Préparer et assister aux réunions de suivi projet : Copil et/ou Comités Opérationnels, réunions de validation Créa… Coordonner les différents intervenants / prestataires entre eux pour que chacun sache ce qu’il a à faire, comment il doit le faire, et pour quelle date, Briefer les ressources (Créa, Flasheurs...) sur leurs tâches respectives (templates à créer, contenus à rédiger, pages à intégrer et à animer...) Ses différentes interventions

22. En phase de production (2/2) Assurer le suivi des tâches : avec des points internes, S’assurer que ce qui est produit correspond bien à ce qui a été spécifié, Gérer les retours du client, notamment concernant les créations graphiques ou sonores, Prendre en compte et qualifier les demandes de changement souhaitées par le client (les fameuses Change Requests »), Suivre de très près le temps passé par les différentes ressources, S’assurer de la bonne qualité des livrables, Ses différentes interventions

23. Tests Recette interne Tests de montée en charge Test de sécurité User Acceptance Tests * PHASE DE TEST & DEPLOIEMENT Deploiement Deploiement en Prod / Go Live Post mortem * livrable PV de recette définitif Ses différentes interventions

24. En phase de recettage / livraison / clôture Mettre en place et leader la phase d’UAT (User Acceptance Tests) : qui teste ? sur quelle partie du site ? selon quels scenarii ? avec quel outil remonte-t-on les anomalies ? etc... Assigner les bugs aux bonnes personnes, les requalifier si besoin et suivre leur correction, Suivre le déploiement du projet, S’assurer que le client dispose bien de tous les livrables prévus, Envoyer au client tous les documents permettant de clôturer le projet (PV de recette...) Mettre en place un Post-Mortem en interne puis avec le client . Ses différentes interventions

25. Dans le cadre d’un projet de maintenance Suivi et qualification des bugs, Qualification des demandes d’évolutions, Envoi au client des timesheet et autres outils spécifiques au suivi, Suivi des livraisons et des déploiements, Coordination avec les autres prestataires (ou le debug, les nouvelles demandes etc…) Ses différentes interventions

26. Et dans tous les cas de manière transverse Suivre l’avancement du projet dans ses différents modes (sous-traitance, offshoring, co-traitance…) Rédaction et/ou Mise à jour des documents de suivi de projet : planning, compte rendu de réunion, Flash Report… Rédiger des devis pour les nouvelles demandes du client (et expliquer les charges très souvent...) Répondre aux différents mails du Client (et ça prend beaucoup plus de temps qu’on ne le pense...) Sans oublier les réunions internes et/ou imprévues qu’il faut organiser et dont le client n’est pas forcément informé (problèmes de ressources, conflits...) Organiser, classer, archiver... tous les documents et fichiers relatifs au projet sur le réseau interne de l’agence. s’assurer de la bonne validation des livrables par le client (en recueillant les PV de validation…) Ses différentes interventions

27. - Un rôle souvent perçu comme ingrat (c’est lui annonce les mauvaises nouvelles : retard, avenant etc…) - Des responsabilités méconnues - Une charge de travail souvent sous-estimée MAIS… - Un rôle essentiel et nécessaire à la réussite d’un projet  « Chef d’orchestre » « Commandant du navire » - Une ressource qui doit fédérer toute une équipe pour la faire avancer ensemble  « facilitateur » « full back » Son rôle et ses responsabilités

28. COMMUNIQUER sur le projet

29. LES DOCUMENTS de reporting

30. Le reporting A quoi sert le reporting ? à donner à tous les participants (équipe projet, client, prestataires…) LA même vision et le même statut du projet à communiquer auprès des équipes sur l’avancement du projet à lever des alertes si nécessaire notamment via des indicateurs de manière générale : à donner de la visibilité aux équipes

31. Le reporting Différents niveaux de reporting car Différents destinataires pour le reporting Reporting « low level » (micro / très détaillé) Forme : le Compte-Rendu de Réunion Fréquence : après une réunion (24 à 72h après) Longueur : autant que nécessaire (mais essayer de limiter à 4/5 pages max.) Destinataires : les participants + le CP côté client

32. Le reporting Différents niveaux de reporting car Différents destinataires pour le reporting Reporting « high level » (macro / peu détaillé) Forme : le Flash Report Fréquence : hebdomadaire Longueur : 2/3 pages max. Destinataires : le CP côté client mais aussi son responsable hiérarchique (le Directeur de Projet)

33. Le reporting Différents niveaux de reporting car Différents destinataires pour le reporting Reporting interne Forme : mail synthétique avec les « Pour Action » Fréquence : après chaque réunion Longueur : quelques lignes (sans fioritures) Destinataires : l’équipe projet

34. Le reporting en pratique : le CRR* Qui dit « Réunion » dit : - « Ordre Du Jour » (ODJ) - « Compte-Rendu de Réunion » (CRR) * Compte Rendu de Réunion L’article sur mon blog : http://www.superfiction.net/blog/index.php?2008/05/25/254-les-outils-indispensables-de-la-gestion-de-projet-2-5-le-compte-rendu-de-reunion

35. Le reporting en pratique : le CRR* Un Ordre Du Jour doit toujours être envoyé avant une réunion (le plus tôt possible, et au plus tard 24h avant la réunion) aux personnes qui participeront à la réunion. Cela peut prendre la forme d’un simple mail qui : Précise les sujets qui seront abordés Fixe un timing (début / fin) et un lieu / n° de tél pour la réunion Liste les participants (et leurs rôles) contient les documents qui serviront de support de travail à la réunion Et si possible qui précise ce que l’on souhaite obtenir à l’issue de cette réunion * Compte Rendu de Réunion

36. Le reporting en pratique : le CRR* Pourquoi envoyer un ODJ ? Pour éviter les incompréhensions Pour que les bonnes personnes soient mobilisées lors de la réunion Pour que les intervenants puissent préparer la réunion Pour que le temps prévu soit respecté et que les sujets soient priorisés * Compte Rendu de Réunion

37. Le reporting en pratique : le CRR* Après la réunion, il faut envoyer le CRR (max 48 / 72h après) Pourquoi rédiger un CRR ? Car cela permet : de reformuler les discussions / les décisions et éviter ainsi les incompréhensions, de fournir à tous les participants le même niveau d’information, de valider de façon formelle un certain nombre de points, de conserver un historique des discussions, des décisions et des actions qui ont été mises en place, d’attribuer à chacun des actions à mettre en œuvre avec des deadlines associées, et en cas de changement d’interlocuteur, c’est un document très utile pour aider le nouvel interlocuteur à " prendre le train en marche " * Compte Rendu de Réunion

38. Le reporting en pratique : le CRR* C’est le Chef de Projet qui est chargé de rédiger le document et de l’envoyer aux différents intervenants. Ces derniers doivent informer le CP s’il y a des modifications à apporter (précisions, incompréhensions etc…) pour que le CRR soit amendé . Sinon, le document est considéré comme « validé ». La retranscription de la réunion via le CRR n’est pas forcément chronologique : il faut trouver la forme la plus claire et la plus synthétique qui donne une vision exacte de la réunion. Si vous avez 2 réunions dans la même journée avec des interlocuteurs différents, faites 2 CRR . * Compte Rendu de Réunion

39. Le reporting en pratique : le CRR* Les éléments essentiels d’un CRR En plus des éléments basiques (date, heure, liste des participants...), tout compte-rendu doit contenir les éléments suivants : des constatations : l’exposition des faits, d’une situation, etc… par l’une ou les l’autre des parties, ou les 2. des informations : cela correspond soit à la retranscription synthétique des discussions qui se déroulent pendant la réunion, soit à une information fournie par l’une des parties. des recommandations / des propositions : c’est un conseil (une « reco ») que donne généralement l’agence. * Compte Rendu de Réunion

40. Le reporting en pratique : le CRR* Les éléments essentiels d’un CRR En plus des éléments basiques (date, heure, liste des participants...), tout compte-rendu doit contenir les éléments suivants : des décisions : elles sont prises de façon unilatérale bien souvent après une recommandation ou une constatation importante, des demandes du client : dont le Chef de projet doit tenir compte, des tâches / des actions à mettre en œuvre: qui doivent être assignées à une ou plusieurs personnes et accompagnées d’une date butoir (deadline) * Compte Rendu de Réunion

41. Le reporting en pratique : le CRR* * Compte Rendu de Réunion Cf. CRR en 2 versions : Client_Projet_CRR_v1.0_aaaammjj.doc Client_Projet_CRR_v2.0_aaaammjj.doc Prenez un des 2 docs et rédigez le CRR de votre dernière réunion

42. Le reporting en pratique : le Flash Report L’article sur mon blog : http://www.superfiction.net/blog/index.php?2008/05/18/251-les-outils-indispensables-de-la-gestion-de-projet-1-5-le-flash-report Objectif de ce document : Fournir une vision macro et synthétique du projet à date Qui le rédige ? Le CP en accord avec le DP pour les alertes et les points bloquants A quelle fréquence ? Généralement hebdo, il est envoyé en début de semaine et concerne la semaine passée

43. Le reporting en pratique : le Flash Report A qui est-il destiné ? au CP côté client, au top manager côté client qui veut avoir un statut court et synthétique sur le projet. A quoi il sert ? Donne un statut clair et à date sur le projet, Communique avec le client sur les informations importantes, Lève des alertes et anticiper les éventuels dérapages , Permet au client de prendre les décisions qui s’imposent une fois qu'elles ont été levées en alerte.  il est la mémoire du projet

44. Le reporting en pratique : le Flash Report De quoi il est constitué ? - un aperçu général du projet au travers d’indicateurs clés les tâches réalisées les décisions importantes (de la semaine passée) les points à discuter les risques liés au projet les prochaines réunions (pour la ou les semaines à venir) - les actions importantes en attente

45. * Compte Rendu de Réunion Cf. Flash Report : Client_Projet_FlashReport_v1.0_aaaammjj.doc Le reporting en pratique : le Flash Report Rédigez le Flash Report de cette semaine

46. Le reporting en pratique : le mail Usage ? A éviter avec le client (en interne plutôt…) Quand ? Après chaque réunion entre vous Exemple de mail Objet : CLIENT :: projet :: suite à meeting 20/01/2010

47. Le reporting en pratique : le mail Exemple de mail Message : Voici ce qu’on s’est dit aujourd’hui avec en rouge les Pour Action. Appelez moi si quelque chose n’est pas clair ou pose problème. Design: Quelle typo pour la lecture ?  Ellen - 22/01 Quels contenus pour la rubrique #4 ?  Problème car aucun contenu dispo à date. Il faut alerter le client  Eric (22/01) Edito : trouver le rédacteur  Manu (01/02) Prochain meeting : 22/01/2010 Merci à vous! On avance comme il faut. @ demain

48. DIMENSIONNER le projet

49. LE PLAN de charge

50. Plan de charge ? C’est un document qui liste les tâches du projet et qui détaille le temps de travail nécessaire aux intervenants du projet pour accomplir ces tâches. Chaque intervenant dans le projet se voit ainsi affecté à une ou plusieurs tâches, et pour chacune de ces tâches un certain temps de travail est estimé. Ces charges sont exprimées en heures ou en jour et permettent d’avoir une idée +/- précise de : la taille du projet au final (ex : projet de 2000 h) du volume de travail par profil (ex : 300 h pour le Suivi de projet) du volume de travail par département (ex : 500 h de Créa)

51. Notions de dimensionnement de projet (très variable d’une entreprise à l’autre…) - petit projet : 1 mois et inférieur projet moyen : entre 3 et 4 mois projet important : 6 mois environ projet très important : de 6 mois à 1 ou 2 ans Quand le plan de charge est associé au coût de vente des différents profils, il permet de définir la valeur du projet. Le plan de charge servira de base à la rédaction du devis. Car c’est le devis qui sera envoyé au client (pas le plan de charge) Egalement, il servira de base pour la mise en place du planning. Plan de charge ?

52. Le plan de charge est un doc de travail interne car il peut contenir des informations confidentielles : rentabilité souhaitée, coût de revient des profils, marge prise sur les prestataires etc… Plan de charge ? PLAN DE CHARGE liste de tâches doc Excel de travail données confidentielles ne précise pas le contexte, ce qui ne fait pas partie du scope etc… vocabulaire technique DEVIS plus macro doc Word commercial modalités de paiement précise le contexte, le scope et le hors scope, les livrables etc… vocabulaire non technique

53. Exemples de coûts /jour * * Source : Laure Poulain - Gobelins 2009 Poste Prix jour facturé au client Directeur artistique 700 à 900 € / jr Directeur de création 1000 à 1500 €/jr Développeur 400 € à 650 / jr Webdesigner - graphiste 400 à 650 € jr Création 3D 400 à 600 € / jrs Développement informatique 500 à 600 € / jr Intégration 400 à 650 € / jr Chef de projet junior/senior 500 à 900 € / jr Directeur de projet 800 à 1000 € / jr Chef de projet technique ou fonctionnel 600 à 900 € /jr Consultant 900 € / jr Ergononome, architecte d'information 900 à 1200 €/jr Recherche documentaire 400 € / jr Scénariste 600 € / jr Rédacteur € / jrs (au mot)

54. Estimer un plan de charge Qui l’estime ? Cela dépend du contexte et de l’organisation : Responsable du newbiz CP + Dir. de Clientèle / Dir. de Projet Chacun des experts (DA, Dev, IA etc…) Quand ? Au moment où l’on dimensionne le projet Appel d’offre Après la réception du Cahier des Charges Après la phase de conception Souvent trop tôt ;-) Avant de contractualiser (si possible)

55. Estimer un plan de charge Quel type de prestation ? En régie = mise à disposition de ressources chez le client Au forfait = budget estimé sur la base d’un périmètre défini Au temps passé = au jour le jour en fonction du temps travaillé et des ressources mobilisées

56. Estimer un plan de charge Comment ? Différentes méthodes d’estimation de charge : méthode analytique des experts comparaison avec des projets similaires quel prix le client est-il prêt à payer ? quelle est notre stratégie vis-à-vis du client ?

57. Estimer un plan de charge 1. Méthode analytique des experts Prendre les documents existants (brief, CDC, Specs…), lister les tâches et les fonctionnalités et estimer le temps nécessaire pour chacun d’elles. Avantages Très précis dans l’estimation Les experts sont impliqués Inconvénients le total est parfois surdimensionné n’est pas possible si le scope n’est pas clairement défini

58. Estimer un plan de charge On peut aussi rajouter un indice de confiance en fonction des ressources : l’expert A est souvent trop optimiste : je rajoute 40% de charge en plus par rapport à son estimation. l’expert B est trop pessimiste : je réduis de 20% son estimation de charge. l’expert C est le plus fiable : je ne modifie pas son estimation de charge, elle est réaliste.

59. Estimer un plan de charge La méthode PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) (estim. la plus favorable + (4x estim. la plus probable) + estim. la moins favorable) 6 Exemple : (8 + (4x12) + 20) 6 = 12,6 heures

60. Estimer un plan de charge 2. Comparaison avec des projets similaires Estimer que le projet B est le même type de projet que le projet A, donc les charges devraient être similaires. Avantages permet d’avoir une estimation rapidement basé sur l’expérience : ne nécessite pas la mobilisation de tous les experts Inconvénients s’il y a des spécificités non identifiées, l’estim. est fausse pas de détail (l’enveloppe budgétaire reste globale)

61. Estimer un plan de charge 3. Quel prix le client est-il prêt à payer ? Après avoir échangé avec le client, on a une idée de son budget max et on part de cette hypothèse pour définir le scope. Avantages permet de rester dans le prix attendu par le client Inconvénients le budget est peut-être sous estimé par rapport aux ambitions du client c’est du feeling / ça passe où ça casse…

62. Estimer un plan de charge 4. Quelle est notre stratégie vis-à-vis du client ? Doit-on faire un prix d’appel intéressant pour le capter face à des agences moins chères ? Doit-on se rattraper un peu sur ce projet (car les autres ne sont pas rentables…) ?

63. Estimer un plan de charge Eléments nécessaires en entrée : le cahier des charges, le brief client ou les spécifications fonctionnelles. Actions : lister tous les livrables à produire lister toutes les tâches à accomplir définir quel profil sera affecté à chacune de ces tâches estimer la charge nécessaire pour chacun des profils Eléments à produire en sortie : un plan de charge global qui sera divisé en grandes parties (conception, production, développement…) et idéalement en type d’expertise (CP, AI, Créas, Développeurs…)

64. Estimer un plan de charge Mes conseils (1/2) essayez d’obtenir le maximum de documents précis (brief, specs…) précisez un maximum le périmètre (nombre de templates, liste des fonctionnalités etc..) impliquez les experts dans l’estimation, cela les responsabilise et les engage mettez un indice de confiance pour chacun d’eux

65. Estimer un plan de charge Mes conseils (2/2) plus il y a d’intervenants et de prestataires, plus il y a de coordination… prévoyez de la charge pour planifier des points de coordination chaque semaine et ce, sur toute la durée du projet prévoyez + de temps si des livrables doivent être produits en anglais n’oubliez pas de prendre une marge sur les prestataires ;-)

66. Cf. Pricing : Client_projet_pricing_v1.0_yyyymmdd.xls Estimez la charge de votre projet Le plan de charge en pratique

67. Comment réduire le budget ? Que faire quand le budget est trop élevé ? réduire le scope prévoir des lotissements jouer sur la qualité (cf. « triangle QCD ») baisser les coûts jour / homme (prendre des profils Junior) faire une remise commerciale faire des propositions « à tiroir » proposer des prestations en option sous-traiter et/ou délocaliser certaines prestations ? rogner un peu sur sa marge proposer au client de prendre en charge certaines tâches faire du « design to cost » réduire la charge (mauvaise idée  )

68. Prochaine(s) session(s) DIMENSIONNER LE PROJET Rédiger du devis Staffer les ressources PILOTER LE PROJET - Suivre l’avancement : des tâches (« TIDE ») des points en suspens (« Issue List ») des heures (« Follow Up ») des templates / contenus (« Prod. Tracking ») Suivre les livrables Gérer les risques PLANIFIER LE PROJET Macro planning / planning détaillé - La vérité sur les plannings ORGANISER LE PROJET Nomenclature des fichiers Organisation des répertoires DEMARRER & CLOTURER UN PROJET kick off meeting post mortem

69. Merci ! [email_address]