Comment reconfigurer techniquement et humainement un site chimique ancien confronté à des changements majeurs, et assurer sa pérennité ? L'entreprise Bostik était confrontée à de gros défis en termes de qualité, de taux de service, de visibilité des performances et de partage des informations. Jacqueline Ferradini qui dirige le site Bostik de Ribécourt a expliqué comment elle relève tous ces défis lors du Lean Summit France 2016. Découvrez d'autres retours d'expérience Lean sur notre site www.institut-lean-france.fr

1. Comment grâce au Lean
reconfigurer techniquement et
humainement un site chimique
ancien confronté à des changements
majeurs et assurer sa pérennité
J Ferradini
BOSTIK Usine de Ribécourt
Copyright Institut Lean France 2016 Page 1

2. Bostik, en quelques Chiffres
4.900 Employés
Représentatifs de la diversité dans
le monde entier
R&D
- 3 Centres mondiaux R&D
- 11 Centres d’application
125 ans
- Maison mère fondée en 1889
- Solutions de collage intelligentes
depuis 125 ans
40 Pays
Présent en INDUSTRIE,
CONSTRUCTION ET GRAND PUBLIC
1.5 Milliard €
Chiffre d’Affaires 2014
2014
- 4 nouvelles unités de production
au Brésil, en Chine, en France et en
Malaysie
- 3ème Centre mondial de R&D en
France
Depuis janvier 2015, filiale 100% d’ARKEMA (CA 7,6M €)

3. INDUSTRIE
Marchés Clés
GRAND PUBLIC
CONSTRUCTION
Hygiène jetable
Transports
Rubans adhésifs et étiquettes
Laminage flexible
Parquets et sols souples
Carrelage
Mastics et étanchéité
Assemblage
Isolation
Loisirs créatifs
Réparation
Assemblage
Décoration

4. Bostik Ribecourt
D’une fabrique de colle à partir d’os en fin du 19ième
siècle...
…à une plateforme multi technologies: Résine
thermofusibles, adhésifs collant à la pression, collages
élastiques (Polyesters, polyuréthanes,
époxypolyuréthanes)
Le plus gros site Européen : Production, Distribution et
unité Pilote
Une quarantaine d’hectares
Seveso Seuil Haut, certification Iso 14000, 9000
165 personnes
Production annuelle: 45 000 tonnes
600 Matières premières, 800 formules, 1300 produits
finis
Ribecourt en 1891
Aujourd’hui

5. Grande diversité de produits et
applicationsProduit
Solutions

6. 2013: Pourquoi une démarche
Lean à Ribécourt ?
Performances très médiocres en particulier qualité (Bons du premier coup:
84,9% in 2012) , service client (OTIF: 93,8%),flux compliqués, mauvaise
image de l’usine
•Manque de management au jour le jour
•Peu de communication à l’intérieur du site, fonctionnement en silo,
peu de standard et de lisibilité des résultats en interne ou externe
•Manque de focalisation et gaspillage d’ énergie
En outre le site devait faire face à des bouleversements majeurs,
anxiogènes pour le personnel: déménagement du centre de R&D présent
sur le site depuis 1983 , arrêt de l’activité d’un partenaire de plateforme , et
démarrage d’une nouvelle unité de fabrication de Polyesters
L’objectif était donc de remettre le site sur les rails au travers
d’un plan directeur à 3 ans, et en utilisant une démarche Lean

7. Comment?
• Rapport d’étonnement et VOC
•Brain storming avec équipe d’encadrement: + et -, opportunités
d’amélioration globale du site en juillet 2013
•Etablissement et déploiement d’une « Road Map » , mise en cohérence
des actions regroupées en 5 thèmes et échelonnés sur 12 trimestres:
ARTEMIS
Améliorer Ribécourt Tous EnseMble en Intégrant la Stratégie du groupe
•« Embarquement » de l’ensemble du personnel , en phase avec le
déploiement de la démarche 6 BOX rules pour Bostik Operationnal
Excellence sur le groupe
Avant tout une aventure humaine!

8. Comment?
• Impliquer, faire « grandir » l’ensemble des opérateurs et chefs d’équipe
(Gembas walks, pareto, Dash board, 5 P…)
•Accroitre l’agilité du site : une polyvalence accrue, évolution rythme de
travail, lissage conséquences pics d’activité
•Attaquer de façon méthodique la génération de produits non conformes
(analyse de causes, équipes pluridisciplinaires se faisant confiance…)
Des outils et méthodes utilisés de
façon pragmatique pour

9. Comment?
•Donner de la visibilité au site, et une image positive rangement, ordre de
propreté (démolitions, peintures, désamiantage, 5S…)
•Optimiser l’utilisation des stockages, avec une reconfiguration complète
des circulations dans le site (analyse flux, stock, temps de déplacement..)
•Démarrer un investissement majeur en prenant en compte dés le départ
les contraintes qualité l (rosace de production, SMED, VSM..)
SUIVI AVANCEMENT ROAD MAP AVEC LE PERSONNEL
Des outils et méthodes utilisés de
façon pragmatique pour

10. Instauration sur
tout le site de
Gemba Walk, avec
une forte
implication des
managers du site

11. Objectifs :animation au quotidien, suivi des indicateurs
locaux et actions correctives garantissant un service de
qualité
Qui : Opérateurs et chefs d’équipe, planificateur, responsable
atelier, maintenance, + responsables Qualité, HSE et Directeur,
minimum 2 fois par semaine
Comment : Le chef d’équipe explique la situation des 3 derniers
postes, suivi des indicateurs et difficultés. Plan d’action
lancé immédiatement , les interlocuteurs appropriés étant
présents. Pareto sur les difficultés rencontrés de façon
répétitives
Directeur de site très fortement impliqué, surtout dans la
phase de démarrage, légitimant la démarche
Quand : Quotidien / 15mn par unit ( 6 unités+ logistique+ lab et
Pilote)suivi par une réunion de synthèse au niveau site (30mn)
Indicateurs :
Cohérents avec les indicateurs site mais spécifiques à l’unité,
choisies avec l’équipe, modifiés si nécessaire ou lorsque plus
pertinents

12. Benefices:
• Encourage la communication et l’information, partage,
confiance
• Promotion du travail en équipes pluridisciplinaires et permet à
l’équipe de comprendre très vite les priorités au jour le jour, et
s’assurer que les processus sont sous contrôle
• Opportunité pour responsables du site de communiquer sur
enjeux du site avec une bonne appropriation par le personnel
• Chefs d’équipe ont pris de l’importance, en expliquant à leurs
collègues, leurs responsables, la situation de leur unité,
comprenant et agissant sur les paramètres influant sur leurs
indicateurs locaux
• Situation claire de l’usine à 10 h du matin, problèmes
prioritaires identifiés avec les plans d’actions décidés
• Une communication journalière de l’usine vers ses
interlocuteurs externes (directeur industriel, business, R&D..)
2 heures chaque matin, mais d’une grande efficacité

13. Exemple d’un indicateur local
Suivi du recyclage des produits
- Suivi par atelier,
démarrage en juin
2014
.
Resultats - 400 K€ en 6 mois.
Stock à 500K€ fin 2015!

14. Exemple d’un indicateur local
Suivi du nombre de “bons à refaire” aux expédition,
avec analyse pareto des causes
Resultats – 50% reduction en 3 mois,

15. Réorganisation des flux, stockages et
relocalisation des équipes pour plus de
synergies
Remise en état de l’aspect général du
site (démolitions, peintures,
désamiantage)

16. WarehousesFP
& RM
Warehouse for
flammable products
Polyurethan and
Epoxypolyurethan adhesives
Polyester unit
Hotmelt Adhesives
Maintenance
QC Lab
Pilot
Water Based
adhesives
Administrative
building
Warehouse

17. Nouveaux flux usine
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19. Revamping WB lab

20. Définition de familles de produits compatibles
Analyse de la demande annuelle
Séquence
d’enchainement
mensuelle
mixée (produits),
lissée (volume),
optimisée
(nettoyages)
Définition des règles d’enchainement
1
2
3
4
FLEXIBILITE et CHANGEMENTS
(SMED et Rosaces) dans la nouvelle unité
Polyester
Test à stock initial = 0
LT : 6 sem. à 4 sem.
0,5 mois Stock (300t)

21. APRES
(1 nettoyage / 2,5 lots,
enchainements
standards)
Enchainements et Nettoyages Réacteur Bas Poids / Solvateur / Réacteur Vittel
AVANT (1 nettoyage / lot, enchainements complexes)
FLEXIBILITE et CHANGEMENTS(SMED et Rosaces) nouvelle unité Polyester
- 560 k€ MP
+ 150t de
Capacité

22. A3
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23. FORTE AMELIORATION DES INDICATEURS SITE, DE
FACON DURABLE CAR COMPRIS DE TOUS
• RFT: 84,9 % 98,1% YTD 2016
• OTIF:93,8% 97,9%(YTD 2016)
Personnel fier de son usine et confiant en son
avenir, changement complet de l’image du site,
• Unité polyester démarrée, de nouveaux
investissements de croissance prévus en 2016-
2017
• Déménagement de la R&D et arrêt du partenaire
SIG utilisés comme autant d’opportunités de
progresser
Les Résultats

24. 0
1000
2000
3000
4000
2013 2014 2015
Generation produits non vendables Bostik €K
France -48%
Ribecourt -50%
UK -20%
La vision de l’extérieur
Evolution des stocks (amélioration OTIF, passage de 3
semaines à 10 jours pour arrêt d’été)
Réduction de la génération de produits non vendables (qualité ou stocks expirés)
Ribécourt cité en exemple, pilote des démarches en Europe
Succès du Projet d’expédition en direct client sur
Europe à partir de Ribécourt
UK -20%