Management des délais

Objectifs
• Qu’est ce que le managent des délais
• Plan du management des délais
• Activités et diagramme réseau
• Estimations des délais (PERT)
• Echéancier et référence de base
• Calcul des marges
• Technique du chemin critique
• Décision à prendre pour un projet en retard
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Le management des délais comprend les processus
permettant d’achever le projet dans le temps voulu.
P • Planifier le management de l’échéancier
P • Définir les activités
P • Analyser le séquencement des activités
P • Estimer les ressources nécessaires aux activités.
P • Estimer la durée des activités
P • Elaborer l’échéancier
S • Maîtriser l’échéancier
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Management des délais du projet

Planifier le management de
l’échéancier
C’est le processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour
la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet.
Il fournit les directives et les orientations de management de l’échéancier du projet tout au long du
projet.
Le plan de management de l’échéancier est inclus dans le plan de management de projet, il peut être
formel ou informel
Entrées
• Plan de management de
projet
• Charte de projet
• Facteurs
environnementaux de
l’entreprise.
• Actifs organisationnels
Outils et Techniques
• Jugement de l’expert
• Techniques analytiques
• Réunions
Sorties
l'échéancier
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Planifier le management de l’échéancier
Entrées
Plan de management du projet: principalement la référence de base du contenu et les plans
concernant les coûts, les risques et la communication.
La charte du projet: définissant un échéancier sommaire par les jalons et les exigences
d’acceptation du projet qui influencent le management de l’échéancier.
Facteurs environnementaux de l’entreprise: parmi les facteurs on trouve la structure
organisationnelle, la disponibilités des ressources, le logiciel de gestion de projet, Le système
d’autorisation des travaux.
Actifs organisationnels: parmi lesquels les informations historiques et les leçons apprises des
projets antérieurs, les procédures et directives en matière de gestion des risques, de maîtrise
de l’échéancier …etc.
Le logiciel de gestion de projet fait parti des facteurs
environnementaux de l’entreprise.
Les outils de maîtrise et de surveillance font partis des actifs
organisationnels.
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Jugement d’expert:
Il peut apporter des informations provenant de projets similaires antérieurs. Il peut
également permettre de décider du choix des méthodes d’estimation des délais.
Techniques analytiques:
Le processus planifier le management de l’échéancier peut impliquer le choix
d’options stratégiques pour estimer et planifier le projet tels que la méthodologie
de planification, les outils et les techniques de planification, les approches
d’estimation, les formats et les logiciels de management de projet.
Les procédures et politiques organisationnelles peuvent exercer une influence sur
les techniques de planification à employer: planification par vagues, décalage avec
avance, décalage avec retard, méthodes de revue de performance des délais…
Réunions:
Les équipes de projet peuvent tenir des réunion de planification dans le but
d’élaborer le plan de management de l’échéancier.
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Sorties
Plan de management de l’échéancier:
C’est une composante du plan de management du projet qui établi les critères et les activités pour le
développement, la surveillance et la maîtrise de l’échéancier. Le plan de management de l’échéancier
peut être formel ou informel, détaillé ou formulé de manière générale.
Le plan de management de l’échéancier permet de définir les éléments suivants:
 Développement du modèle d’échéancier du projet: la méthodologie et l’outil de planification
 Niveau d’exactitude: La fourchette acceptable des estimations réalistes de durée des activités et
qui peut comprendre une provision pour aléas.
 Unités de mesure: doit être définit pour chaque type de ressource.
 Liens avec les procédures organisationnelles.
 Maintenance du modèle d’échéancier du projet: Définition du processus de mise à jour et
d’enregistrement de l’état d’avancement du projet dans le modèle d’échéancier.
 Seuils de maîtrise: Définition des seuils d’écarts pour la surveillance de la performance de
l’échéancier. Une fois ces seuils dépassés des actions doivent être entamées. Ces seuils prennent
forme de pourcentages d’écarts par rapport aux paramètres fixés dans le plan de référence de
base.
 Règles de mesure de performance: Etablissement des règles de mesure de performance, grâce au
management par la valeur acquise ou d’autres règles de mesure physique.
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Définir les activités
Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre
pour produire les livrables du projet. L’intérêt principal de ce processus est de découper
les lots de travail en activités qui servent de base à l’estimation, à la planification, à
l’exécution, à la surveillance et à la maîtrise du travail du projet.
Entrées
Plan de management de
l’échéancier
Base de référence du
contenu
Facteurs environnementaux
de l’entreprise
Actifs organisationnel
Outils et techniques
Décomposition
Planification par vagues
Jugement d’expert
Sorties
Liste des activités
Attributs des activités
Liste des jalons
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Entrées
Définissant le degré de détail nécessaire à la gestion du travail
Référence de base du contenu:
La SDP, les livrables, les contraintes et les hypothèses.
Facteurs environnementaux de l’entreprise:
A titre d’exemple: La structure organisationnelle et le système de gestion de
l’information du projet.
Actifs organisationnels:
A titre d’exemple: Les leçons apprises des projets antérieurs, les processus normalisés,
les modèles contenants des listes d’activités standards, les politiques et les procédures
existantes.
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Décomposition:
La technique de décomposition est utilisée pour subdiviser les lots de travail du projet en
composants plus petits et plus faciles à gérer, appelés activités. Les activités constituent
l’effort nécessaire à l’achèvement du lot de travail.
Chaque lot de travail de la SDP est décomposé en activités nécessaires à la production
des livrables du lot de travail. La participation des membres de l’équipe à cette
décomposition peut permettre d’obtenir de meilleurs résultats, plus précis.
Planification par vagues:
C’est une forme de planification par élaboration progressive dans laquelle le travail prévu
à court terme est planifié en détail, tandis que le travail à long terme est planifié à un
niveau plus élevé de la SDP. Par conséquent, le travail peut être présenté de manière plus
ou moins détaillée selon sa position dans le cycle de vie du projet.
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Sorties
Liste des activités:
C’est une liste exhaustive de toutes les activités du projet. Cette liste inclut les
identifiants des activités et, pour chaque activité, une description du contenu du travail
qui doit être accomplit.
Attribut des activités:
Les attributs des activités complètent la description des activités en identifiant de
multiples composants associés à chacune d’elles. Les activités à la différence des jalons
ont des durées non nulles.
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Analyser le séquencement des activités
Ce processus permet de séquencer et de documenter les relations entre les activités du
projet.
A l’exception des activités de démarrage et de clôture du projet, toutes activités doivent
avoir au moins un prédécesseurs et un successeur.
Entrées
l’échéancier
• Liste des activités
• Attributs des activités
• Liste des jalons
• Enoncé du contenu du
projet
• Facteurs
environnementaux de
l’entreprise.
• Méthode des
antécédents
• Détermination des
dépendances
Sorties
• Diagramme de réseau du
projet
• Mise à jour des
documents du projet
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Méthode des antécédents:
Diagramme où sont représentées les activités sur des nœuds reliés
avec des liaison représentant les relations entre les activités. Ces
relations être de type:
 Fin – début
 Début - Début
 Fin – Fin
 Début – Fin
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 Fin – début
 Début - Début
 Fin – Fin
 Début – Fin
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Détermination des dépendances:
Les dépendances peuvent être obligatoire ou optionnelle, interne ou externe.
 Les dépendances obligatoires sont exigées par le client, des contraintes du projet
..etc.
 Les dépendances optionnelles peuvent être le fruit des expériences précédentes ou
des bonnes pratiques du métier, ces dépendances sont revues lors d’une exécution
accélérée par chevauchement.
 Les dépendances externes sont des liens entre des activités du projets et d’autres
activités qui ne sont pas sous contrôle de l’équipe projet
 Les dépendances internes sont les relations entre des activités du projet sous le
contrôle de l’équipe projet.
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Décalage avec avance et décalage avec retard:
Exemple peinture d’une chambre
1ère couche de
peinture
2èmre couche de
peinture
Décalage avec retard
Lag time
On attend que la 1ère
couche de peinture
sèche: décalage avec
retard
On commence la
peinture de la 1ère
chambre avant de
terminer les travaux
d’électricité de toute la
maison
Travaux d’électricité
peinture
Décalage avec avance
Lead time
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Sorties
Diagramme de réseau du projet:
C’est une représentation graphique des liens logiques et des dépendances entre les
activités.
Start End
A
B
C
D
E
F
DD +5
FD + 7
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Sorties
Mise à jour des documents du projet:
Les documents pouvant être mis à jour:
Liste des activités
Attributs des activités
Liste des jalons
Registre des risques
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Estimer les ressources nécessaires aux activités
C’est le processus qui consiste à estimer le profil et le nombre de ressources humaines,
le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à
l’accomplissement de chacune des activités.
Entrées
l’échéancier
• Liste d’activités
• Calendrier des
ressources
• Registre des risques
• Estimations du coût des
activités
• Facteurs
environnementaux de
l’entreprise.
• Analyse des possibilités
• Données d’estimation
publiées
• Estimation ascendante
• Logiciel de gestion de
projet
Sorties
• Besoins en ressources
nécessaires aux activités
• Structure de découpage
des ressources
• Mises à jour des
documents du projet
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Entrées
Plan de management de l’échéancier.
Liste des activités.
Attributs des activités.
Calendriers des ressources:
Précise le nombre de jours travaillés et les horaires durant lesquels chacune des
ressources spécifique est disponible.
Cette connaissance prend en compte les attributs tels que l’expérience et/ou le
niveau de compétence des ressources, ainsi que les diverses provenances
géographiques de ces ressources et les périodes pendant lesquelles elles peuvent
être disponibles.
Registre des risques:
Le choix des ressources peut affecter la sélection et la disponibilité des ressources.
Estimations du coût des activités:
Ce sont des évaluations quantitatives du coût probable requis pour la réalisation du
travail des activités. C’est une sortie du processus estimer les coûts.
Le coût des ressources peut affecter la sélection des ressources.
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Jugement d’expert.
Analyse des possibilités:
Nombre d’activités de l’échéancier peuvent être réalisées selon différentes méthodes. On
peut citer l’utilisation de divers niveaux de capacité ou de compétences des ressources,
des machines de taille ou de type divers, différents outils (manuels ou automatises) et
des décisions de produire ou acheter les ressources.
Données d’estimation publiées:
Plusieurs entreprises publient régulièrement les taux de production et les couts unitaires
mis a jour de ressources pour une large gamme de métiers, de matériels et
d’équipements dans différents pays et différents régions de ces pays.
Estimation ascendante:
C’est une méthode d’estimation de la durée ou du coût du projet en agrégeant les
estimations des niveaux inférieurs de la SDP. Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer une
activité avec un niveau de confiance suffisant, le travail de cette activité est décomposé
plus en détail. Les besoins en ressources sont estimés en fonction de ces détails, et ces
estimations sont ensuite totalisées.
Logiciel de gestion de projet.
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Sorties
Besoins en ressources nécessaires aux activités:
Ces besoins permettent d’identifier les types et les quantités de ressources nécessaires à chacune des
activités d’un lot de travail. Ces besoins sont ensuite consolidés de façon à estimer les ressources
nécessaires à chaque lot de travail et pour chaque période de travail.
Structure de découpage des ressources:
La structure de découpage des ressources est une structure hiérarchique des ressources
identifiées et classées par catégorie et par type.
Mise à jour des documents du projet:
Parmi les documents pouvant être mis à jour on peut citer:
La liste des activités
Les attributs des activités
Les calendriers des ressources
Niveau 2
Niveau 1
Niveau 0 RBS
Matériel Fourniture Personnel
PM
Contrôleur de
gestion
Responsable
qualité
Chef d’équipe
1
Chef d’équipe 2
Technicien121
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Estimer la durée des activités
Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour
accomplir chacune des activités avec les ressources estimées. C’est une entrée clé du
processus Elaborer l’échéancier du projet.
Entrées
l’échéancier
• Liste d’activités
• Besoins en ressources
• Calendrier des ressources
• Enoncé du contenu du
projet
• Registre des risques
• Structure de découpage
des ressources
• Facteurs
environnementaux de
l’entreprise.
• Jugement d’expert
• Estimation par analogie
• Estimation paramétrique
• Estimation à trois points
• Techniques de prise de
décision en groupe
• Analyse des réserves
Sorties
• Estimation de la durée des
activités
• Mises à jour des
documents du projet
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Entrées
Définit la méthode utilisée et le niveau d’exactitude et d’autres critères.
Liste des activités.
Attributs des activités.
Besoins en ressources nécessaires aux activités:
Le niveau d’allocation des ressources et leurs types influencent de manière significative la
durée des activités.
Calendriers des ressources:
La disponibilité des ressources spécifiques influence la durée des activités.
Enoncé du contenu du projet:
Les hypothèses et les contraintes provenant de l’énoncé du contenu du projet sont prises en
compte dans l’estimation de la durée des activités.
Registre des risques:
Ce registre fournit une liste de risques, ainsi que les résultats de l’analyse des risques et la
planification des réponses aux risques.
Structure de découpage des ressources.
Facteurs environnementaux de l’entreprise.
Actifs organisationnels.
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Jugement d’expert.
Estimation par analogie:
cette technique utilise les durées réelles de projets antérieurs similaires comme bases
d’estimation des durées du projet actuel. C’est une approche d’estimation de valeur
brute qui est parfois ajustée pour tenir compte des différences dans la complexité entre
projets.
Estimation paramétrique:
L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques
et les autres variables. L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les
données historiques et les autres variables.
Ex: activité de construction d’une chambre, si la construction d’un mur dure 1 journée,
alors la durée de l’activité est de 4 jours.
Estimation à trois points:
La précision des estimations de la durée des activités peut être améliorée en prenant en
compte l’estimation de l’incertitude et des risques. L’origine de ce concept se trouve
dans la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Plus probable (tPP)
Optimiste (tO)
Pessimiste (tP) 24
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Estimation à trois points (suite):
La durée attendue tA ou estimée se calcule selon deux méthodes:
 Distribution triangulaire: tA = (tO + tP + tPP )/3
 Distribution Bêta: tA = (tO + 4*tPP + tP )/6
Ex:
Durée optimale d’une activité :9j
Durée pessimiste : 18j
Durée la plus probable : 12j
Quelle estimation vous allez prendre en considération ?
Techniques de prise de décision collective.
Analyse de la réserve:
Afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier, des provisions pour aléas
(que l’on appelle parfois réserves de temps ou tampons) peuvent être introduites dans
l’échéancier global du projet. C’est une durée estimée incluse dans la référence de base
de l’échéancier et allouée aux risques identifiés et acceptés.
25
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Analyse de la réserve (suite):
Par ailleurs, une estimation peut également être faites pour les risques non identifiés;
Il s’agit d’une provision pour imprévus ou provision pour le management. Cette
provision n’est pas incluse dans la référence de base de l’échéancier.
Sorties
Estimation de la durée des activités:
Ces estimations ne comprennent aucun des décalages avec retard.
Les estimations de la durée des activités peuvent comprendre certaines indications sur
les divers résultats possibles. Par exemple : probabilité de dépasser les délais,
l’exactitude de l’estimation…etc.
Mise à jour des documents du projet.
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Entrées
•Plan de management de
l’échéancier
•Liste d’activités
•Attributs des activités
•Diagramme de réseau
•Besoins en ressources
•Calendrier des ressources
•Estimation de la durée des
activités
•Enoncé du contenu du projet
•Registre des risques
•Affectation du personnel du
projet
•Structure de découpage des
ressources
•Facteurs environnementaux de
l’entreprise.
•Actifs organisationnels
•Analyse du diagramme de
réseau
•Méthode du chemin critique
•Méthode de la chaîne critique
•Techniques d’optimisation des
ressources
•Techniques de modélisation
•Décalages avec avance et
décalage avec retard
•Compression de l’échéancier
•Outil de planification
Sorties
•Référence de base de
l’échéancier
•Echéancier du projet
•Données de l’échéancier
•Calendrier du projet
•Mise à jour du plan de
management du projet
•Mises à jour des documents du
projet
Elaborer l’échéancier
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Diagramme de GANTT
Diagramme de PERT
Diagramme des
antécédents (PDM)
Représentations de l’échéancier
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Le chemin critique est composé d’activités qui ont une marge totale égale à
zéro, voire négative. Par conséquent, le retard des
Activités du chemin critique impacte la date de fin du projet. Le chemin
critique est souvent le chemin le plus long du projet, c'est-à-dire le chemin qui
définit la durée globale du projet. Pourtant, plusieurs chemins critiques
peuvent exister dans un projet. De ce fait, il est prudent d’identifier les activités
du chemin critique au plus tôt.
Le calcul du chemin critique passe par trois étapes:
1- calculer la date de fin du projet.
2- calculer les marges possibles de décalage de chaque activité du projet sans
que cela ne décale la date de fin du projet lui-même.
3- identifier les activités critiques, c’est-à-dire les activités pour lesquelles un
décalage entraîne un décalage de l’ensemble du projet.
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Méthode du chemin critique (CPM)
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B1A2 E4
D5 C6 F2
Start End
Trouver le chemin critique:
Chemin critique
30
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1èr calcul vers l’avant (de gauche à droite): calcul des dates de début et de fin au plus
tôt
B1
5 6
A2
0 2
E4
11 15
D5
0 5
C6
5 11
F2
11 13
Start End
150
Chemin critique
31
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2ème calcul vers l’arrière (retroplanning): calcul des dates de début et de fin au plus tard
Chemin critique
B1
5 6
10 11
A2
0 2
8 10
E4
11 15
11 15
D5
0 5
0 5
C6
5 11
5 11
F2
11 13
13 15
Start End
150
0 15
32
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Chemin critique
Calcul des marges:
Le but du calcul de droite à gauche est de trouver la marge. On appelle marge la
durée pendant laquelle un activité peut être retardée ou sur laquelle elle peut être
allongée.
Il existe deux notions de marges :
La marge totale (TF pour Total Float) : durée pendant laquelle une activité peut être
retardée ou sur laquelle elle peut être allongée sans que cela n’ait aucun impact sur
la date de fin globale du projet. Elle se calcule de la façon suivant :
TF = LF – ES – D
TF = LF – (ES + D) = LF – EF
TF = (LF – D) – ES = LS – ES
ES: Early start
EF: Early finish
LS: Last start
LF: Last finish
D: Durée
A2
0 2
8 10
ES EF
LS LF
Marge totale TF
La marge libre (FF pour Free Float) : durée pendant
laquelle une activité peut être retardée ou sur laquelle elle
peut être allongée sans que cela n’ait aucun impact sur la
date de début au plus tôt de ses successeurs.
B1
5 6
10 11
Marge libre FF
33
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B1
5 6
10 11
A2
0 2
8 10
E4
11 15
11 15
D5
0 5
0 5
C6
5 11
5 11
F2
11 13
13 15
Start End
150
0 15
Chemin critique
Calcul des marges:
34
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Des réserves de contingence de temps (tampons de projet et tampons intermédiaire) à
la fin du chemin critique permettent d’ajouter une marge de sécurité, de sorte que la
date butoir du projet soit préservée. Des réserves de contingence peuvent également
être placées à la fin d’une séquence de tâches non-critiques, qui croise le chemin
critique.
Cette pratique permet d’amortir les impacts d’éventuels retards sur le chemin critique.
Le chemin critique contraint par les ressources est appelé chaîne critique.
Méthode de la chaîne critique:
35
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36
Nivellement des ressources:
Lors du développement du planning, dès que les activités et leur séquence sont définies,
l’estimation des ressources nécessaires permet de définir leur durée. Ainsi, le planning
développé prend en considération la charge de travail. Dans le cas où des ressources
sont sur-affectées sur les tâches du chemin critique, la mobilisation de ressources
supplémentaires est indispensable, afin d’obtenir un planning réaliste et de respecter les
dates-objectifs.
Cette technique est connue comme un lissage ou nivellement des ressources. Le
nivellement des ressources peut souvent entrainer la modification du chemin critique
initial.
Lissage des ressources:
Ajuster l’échéancier de sorte à ne dépasser une certaine limite d’utilisation des
ressources et ce sans impacter la date de fin de projet ou le chemin critique.
Exemple: Réduire le nombre des ressources de certaines activités sans dépasser leurs
marges libres.
Techniques d’optimisation des
ressources
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37
Techniques de modélisation
Analyse des éventualités:
Cette analyse étudie la question ≪ Que se produirait-il si la situation représentée par le
scenario X survenait ? ≫ Une analyse du diagramme de réseau est effectuée en utilisant
l’échéancier pour calculer les différents scenarios et leurs impacts.
Simulation:
La simulation la plus courantes est Monte Carlo. Une distribution des durées des activités
permet de simuler la distribution des résultats possibles sur l’ensemble du projet. Ces
distributions sont probabilistes calculées à partir de la méthode des trois points.
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Comment reconnaître un projet en retard ?
Méthode de la valeur acquise "Earned Value Management« EVM
- VP : Valeur planifiée
- VA : Valeur acquise
- CA : Coût actuel
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Valeur Planifiée :
La valeur du travail prévu s’appelle "Valeur Planifiée", ou "CBTP" (Coût Budgété du
Travail Planifié), en anglais "Planned Value" ou BCWS : acronyme pour "Budget Cost Work
Scheduled".
Coût Réel :
La valeur des dépenses réelles "Coût Réel" ou "CRTE" (Coût Réel du Travail Effectué),
en anglais "Actual Cost", ou ACWP, acronyme pour "Actual Cost Work Performed".
Valeur Acquise :
la valorisation des travaux réellement effectués et physiquement constatés s’appelle
"Valeur Acquise" ou "CBTE" (Coût Budgété du Travail Effectué), en anglais "Earned Value"
ou "BCWP", acronyme pour "Budget Cost Work Performed".
Ecart Coût EC = VA – CR
Ecart Délai ED = VA – VP
Indice de Performance Coût (CPI pour « Cost Performance Index ») : IPC = VA / CR
Indice de Performance Délai (SPI pour « Schedule Performance Index ») : IPD = VA / VP
Méthode de la valeur acquise "Earned Value Management« EVM
39
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Méthode de la valeur acquise: coûts et délais
40
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Il existe principalement deux technique selon le PMBOK:
Compression des délais [technique] / Crashing :
Technique de compression de l’échéancier du projet par laquelle des actions sont
entreprises pour réduire la durée totale de l’échéancier, après analyse de diverses
alternatives afin de déterminer laquelle donne une compression maximum pour le
supplément de coût le moins élevé. Les approches classiques dans ce but consistent à
réduire la durée d’activités de l’échéancier et a augmenter les ressources affectées a ces
activités
Exécution accélérée par chevauchement [technique] / Fast Tracking :
Technique spécifique de compression de l’échéancier du projet qui consiste à modifier la
logique du réseau en faisant se chevaucher des phases normalement prévues en
séquence (exemple : conception puis construction) ou en réalisant des activités de
l’échéancier en parallèle. Voir aussi Compression de l’échéancier.
Compression de l’échéancier
41
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42
Elaborer l’échéancier
Sorties
Référence de base de l’échéancier:
C’est la version approuvée du modèle d’échéancier.
Echéancier du projet:
C’est une représentation extraite à partir du modèle d’échéancier. Cette représentation illustre les
activités liées avec des dates , des durées, des jalons et des ressources.
L’échéancier peut être sous une forme sommaire appelé échéancier directeur ou échéancier à
jalons ou bien sous une forme détaillé.
L’échéancier détaillé peut n’être figée qu’après avoir achevé le plan de management de projet.
L’échéancier peut être présenté sous l’une des formes suivantes:
 Diagrammes à barres
 Diagrammes à jalons
 Diagrammes de réseau
Données de l’échéancier:
L’ensemble des informations utilisées pour décrire et maîtriser l’échéancier. Ces données contient
au moins les jalons, les activités et leurs attributs et la documentation de toutes les hypothèses et
les contraintes, histogramme des exigences en ressources par intervalle de temps, le meilleur
scénario de l’échéancier et le pire, la planification des provisions pour aléas.
Calendrier du projet:
Identifie les jours et périodes ouvrables et les horaires disponibles.ELHAIBA Younes -

43
Maitriser l’échéancier
le processus qui consiste a surveiller l’état du projet dans le but de mettre a jour les
progrès effectues et a gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier.
La maitrise de l’échéancier porte sur la détermination de l’état actuel de l’échéancier, l’influence des
facteurs qui provoquent des modifications de l’échéancier et la gestion des modifications effectives
au fur et a mesure qu’elles se réalisent.
Entrées
•Plan de management du projet
•Echéancier du projet
•Données des performances du
travail
•Calendrier du projet
•Données de l’échéancier
•Actifs organisationnels
•Revues de performance
•Logiciel de gestion de projet
•Techniques d’optimisation des
ressources
•Techniques de modélisation
•Décalages avec avance et
décalages avec retard
•Compression de l’échéancier
•Outil de planification
Sorties
•Information sur la performance
du travail
•Prévisions de l’échéancier
•Demandes de modification
•Mise à jour du plan de
management du projet
•Mise à jour des documents du
projet
•Mise à jour des actifs
organisationnels
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44
Revues de performance:
Les revues de performance permettent de mesurer, comparer et analyser la performance
de l’échéancier dont, en particulier, les dates de début et de fin réelles, le pourcentage
d’avancement et la durée restante pour les travaux en cours.
Plusieurs techniques peuvent être utilisées, parmi lesquelles:
 Analyse de la tendance
 Méthode du chemin critique
 Méthode de la chaîne critique
 Management par la valeur acquise: les écarts de délais (ED) et les indices de
performance des délais (IPD).
Techniques d’optimisation des ressources.
Compression de l’échéancier.
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45
Sorties
Informations sur la performance du travail
Les valeurs calculées de l’écart de délais (ED) et de l’indice de performance des délais
(IPD) pour les composants de la SDP, notamment les lots de travail et les comptes de
contrôle, sont documentes et communiques aux parties prenantes.
Prévisions de l’échéancier
Des estimations et pronostics sur la base de la tendance.
Demandes de modification
Selon l’écart par rapport aux valeurs planifiées et si les seuils de tolérance sont dépassés,
on pourrait émettre des demande de modification qui seront traitées par le processus
Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modification.
Mise à jour du plan de management du projet
La mise à jour peut porter sur la référence de base en cas d’implémentation des
modification validées.
Mise à jour des actifs organisationnels
Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises a jour ; ce sont, en
particulier les causes des écarts, les actions correctives choisies et les raisons des choix,
et d’autres types de leçons apprises. ELHAIBA Younes -

Questions de révision
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1. La définition des activités est généralement réalisée par:
A- Chef de projet qui a créé la SDP
B- Membres de l'équipe du projet
D- Commanditaire du projet
C- Parties prenantes du projet
2. Qu’est ce qui n’est pas un attribut des activités :
A- Responsable de l’activité
B- Lieu de réalisation de l’activité
C- Date de démarrage de l’activité
D- Décalage avec avance et avec retard
3. Lequel parmi les processus suivant peut générer une liste des jalons :
A- Définir les activités
B- Analyser le séquencement des activités
C- Estimer les besoins en ressources des activités
D- Estimer la durée des activités
4. Dans un diagramme réseau laquelle des relations suivantes est rarement utilisée :
A- Début – Début
B- Début – Fin
C- Fin – Début
D- Fin – Fin ELHAIBA Younes -

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5. L’analyse de scénario « en cas où ? » (what if scenario?) est un outil utilisé
principalement dans le processus :
A- Définir les activités
B- Analyser le séquencement des activités
C- Maîtriser l’échéancier
D- Estimer la durée des activités
6. Le nivellement des ressources c’est un technique pour :
A- définir les activités
B- Estimer les besoins en ressources des activités
C- Planifier le management de l’échéancier
D- Elaborer l’échéancier du projet
7. Un chef de projet est en train de revoir le diagramme de réseau du projet. Elle
retire une dépendance entre deux tâches qui ont été définies dans une phase
initiale. Après avoir terminé elle met à jour les attributs des deux activités. Ceci peut
être le mieux décrit comme un exemple de:
A- Mise à jour des documents du projet
B- analyse des alternatives
C- exécution accélérée des activités
D- Manque de maitrise des modifications
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9. Laquelle des propositions suivante est juste à propos du chemin critique?
A- Toute activité du chemin critique a une marge libre nulle
B- Il permet seul de contrôler la date de fin du projet
C- Il permet seul de contrôler la date de début du projet
D- C’est le plus court chemin du diagramme réseau du projet
10. dans un projet de recherche de satisfaction des touristes, vous devez
recueillir les avis des touristes avant la fin de la saison touristique parce que
vous devez les interroger, l’activité de collecte des avis a une dépendance de
type :
A- Obligatoire interne
B- Obligatoire externe
C- Optionnelle interne
D- Optionnelle externe
8. Lequel de ces diagrammes est le plus utilisé:
A- Méthode du chemin critique
B- Méthode de la chaîne critique
C- Méthode du diagramme des antécédents
D- Diagramme fléché
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11. on considère le diagramme suivant, quel est le chemin critique ?
A. Début-C-D-E-Fin
B. Début -I-G-E-Fin
C. Début -I-G-H-Fin
D. Début -I-J-H-Fin
12. quelle est la marge de l’activité G?
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